På vei mot morgendagens løsninger

Transkript

1 På vei mot morgendagens løsninger Innovasjonsstrategi for Bærum kommune BÆRUM KOMMUNE

2 Innhold Hvorfor innovasjon i Bærum kommune?... 3 Strategisk hovedmål... 4 Hva er innovasjon?... 5 Hvordan skal vi jobbe med innovasjon i Bærum kommune?... 6 Arenaer for kunnskapsdeling... 6 Politisk bidrag... 6 Krav til ledelse og medarbeidere... 7 Andre samarbeidspartnere... 7 Bruker- og innbyggermedvirkning... 8 Metoder og verktøy... 9 Verdi/merverdi av innovasjon Forankring av innovasjon i organisasjonen Gjennomføring

3 Hvorfor innovasjon i Bærum kommune? Kommunene i Norge står ovenfor en rekke utfordringer i fremtiden. Samfunnet er i stadig endring. Prognoser for Bærum kommune viser at befolkningen vil øke og at befolkningssammensetningen forandres. Nye behov oppstår hos innbyggerne og krav til kvalitet og omfang på velferdstjenestene øker. På samme tid endres kommuneøkonomien. I fremtiden skal vi yte tjenester til flere innbyggere med knappere ressurser sammenlignet med dagens situasjon. Dette viser at kommunen må tenke nytt innenfor alle tjenesteområder. Innovasjon i offentlig sektor er satt på dagsorden i Bærum kommune. Staten og KS jobber aktivt for å bistå kommunene i dette arbeidet. Per i dag har ikke Bærum kommune en samlet strategi for hvordan det kan jobbes med innovasjons- og utviklingsarbeid. Bærum har likevel blitt trukket frem som en kommune som er langt fremme på flere områder. Kommunens ressurssituasjon har utvilsomt gitt muligheter til å prøve og feile, og ikke minst lykkes på flere områder. Å tenke nytt eller å innovere krever svar på noen viktige spørsmål. Innovasjonsstrategien skal svare på følgende: Hvordan skal kommunen jobbe med innovasjon, hvilke verktøy og metoder er hensiktsmessige? Hvilke arenaer trenger vi for å dele og lære? Hvilke sentrale ressurser trengs for å støtte innovasjonsarbeidet ute på tjenesteområdene? Hva kreves av ledere, medarbeidere, brukere og andre samarbeidspartnere for å jobbe mer systematisk og målrettet med innovasjon? Hva trengs av politisk bidrag for å lykkes med innovasjon? Hvordan kan innovasjon forankres i hele organisasjonen? Hvordan kan vi måle innovasjon? Hovedelementet i strategien er hvordan vi skal jobbe med beskrevne behov og utfordringer på nye måter. Strategien operasjonaliseres gjennom tiltak i Kommuneplan, HP, meldinger og andre strategiske styringsdokumenter. Tiltakene i styringsdokumentene forteller oss med andre ord hva vi skal jobbe med. Innovasjonsstrategien har et langsiktig mål fram mot Offentlig styring på kommunenivå har utviklet seg over tid. Illustrasjonen under viser dette: Kommune 1.0 I etterkrigstiden var offentlig styring preget av lovgivende, byråkratisk og regelbasert styre. Innbyggeren ble sett på som klient uten direkte innflytelse på tjenestene. Kommune 2.0 På begynnelsen av 80- tallet skjedde det et paradigmeskifte i offentlig styring. Offentlig sektor skulle effektiviseres ved å imitere privat sektor. Innbyggeren ble sett på som kunde. Kommune 3.0 I dag beveger offentlig sektor seg mot et nytt paradigmeskifte preget av offentlig styring gjennom nettverk og partnerskap. Innbyggeren blir sett på som en samprodusent av offentlige tjenester. 3

4 Strategisk hovedmål Innovasjonsstrategien for Bærum kommune skal synliggjøre handlingsrommet for hvordan organisasjonen kan bli mer kompetent i å utvikle nye løsninger som imøtekommer framtidens behov for kommunale tjenester. Strategiens overordnete mål er: Bærum kommune har etablert en synlig innovasjonskultur innen 2017 Om innovasjonskultur: En åpen og anerkjennende organisasjonskultur er viktig for å fremme refleksjon, nytenking og innovasjon. Det å utvikle en innovativ organisasjonskultur er et langsiktig og kontinuerlig arbeid. Det sterkeste virkemiddelet er å framelske og premiere den atferden som ønskes. Dette gjelder både gode forbedringsaktiviteter og nytenkning, samt rapportering om feil og mangler ved tjenestene. Virksomheter som lykkes i å endre tjenesten kjennetegnes ved stor grad av åpenhet. De deler med andre og lærer av andres erfaringer. De er tydelige på mål og visjoner, stimulerer til kreativ tenkning og involverer medarbeidere og brukere aktivt i innovasjonsarbeidet. Skal ledere oppnå forbedring og endring av virksomheten, må de i tillegg til fokus på strukturer og prosesser, arbeide systematisk for å skape en kultur som bidrar til nytenkning og innovasjon. Å arbeide med endring av kulturelle mønstre krever kompetanse og vilje til å kartlegge og endre handlingsmønstre og verdier i organisasjonen. Kommunikasjons- og relasjonskompetanse er viktig for å lede kulturendringsarbeid. En kultur preget av regelstyring og profesjons-/eksperttenkning kan hindre utvikling av en innovasjonskultur. Innovasjon har en driftig, dristig og eksperimenterende form, og kan lett oppfattes som et lite egnet virkemiddel i en kommune som først og fremst fokuserer på forvaltning og myndighetsutøvelse. For å iverksette og lykkes med innovasjonsarbeid er det helt sentralt at kommunen har en politisk og administrativ ledelse som vet at kreativitet og innovasjon ikke kan detaljstyres, og som tør å bruke tid på å omsette nye idéer til praksis. 1 Som Henry Ford sa: «Kunsten er ikke å få folk til å tro på nye ideer, kunsten er å få dem til å glemme de gamle». Arbeidet med å bygge en innovasjonskultur starter NÅ! 1 Innovasjonsstrategien har hentet flere innspill her og i det videre fra St.Meld. 29 ( ), Morgendagens omsorg, 4

5 Hva er innovasjon? Det finnes mange definisjoner på innovasjon, og det er ikke alle som er like godt tilpasset offentlig sektor. Her defineres innovasjon som noe som både er nytt, nyttig og nyttiggjort. Det som skapes skal ikke bare være nyttig, men også tas i bruk. Det finnes flere måter å beskrive hva innovasjon er: ideer omsatt til en bedre praksis som skaper merverdi driftig, dristig og eksperimenterende i formen en måte å forholde seg til oppgaver på en kultur en prosess der resultatet ikke er kjent på forhånd en ny idé som iverksettes og skaper økonomisk, kulturell og/eller sosial verdi en ny og bedre løsning som skaper mer verdi enn i dag KS om innovasjon: Gode innovasjoner kan gjøre systemer mer effektive, redusere kostnader, øke livskvalitet og mye mer. Det er ikke bare produkter eller teknologiske løsninger som regnes som innovasjoner. Bedre prosesser, tjenester, løsninger, ja en forbedring av hvordan man for eksempel tar i bruk ny teknologi kan i seg selv være en innovasjon. Innovasjon er altså et nytt produkt, en ny tjeneste, en ny arbeidsmåte eller ny organisasjonsform som er tatt i bruk og skaper verdier. Innovasjon er ikke å lete etter beste praksis, men hele tiden lete etter det som kan bli en bedre neste praksis. Det er et begrep for forandring, men bare forandring som skaper merverdi ut fra det virksomheten har som formål. Innovasjon er ikke et mål i seg selv, men et virkemiddel for å øke kvaliteten i tjenestene, og en systematisk tilnærming for å være med på å skape morgendagens løsninger. Innovasjonsprosesser er alltid forbundet med usikkerhet og forutsetter derfor risikovillighet. Innovasjon kan være å kopiere løsninger fra andre kommuner eller andre land, men at de tilpasses lokale forhold. Løsningen trenger ikke være ny, men den må være ny for kommunen. Det finnes forskjellige typer innovasjoner: Produktinnovasjon utvikling av et nytt produkt. Tjenesteinnovasjon utvikling av en ny tjeneste. Prosessinnovasjon utvikling og forenkling av arbeidsprosesser eller en ny måte å lede på. Disse kan være: Inkrementelle mindre innovasjon, hvor ressursene anvendes på nye måter. Radikale det overraskende nye, som for eksempel internettet var det i sin tid. Det er forskjell på innovasjon og utvikling: Ved utvikling er målet og løsningen ofte kjent samt at milepælene er satt. Formålet er som regel å gjøre det man allerede gjør på en bedre måte. Ved innovasjon er behovet beskrevet, mens målet og løsningen er ukjent. Den innovative prosessen er ofte sirkulær ved at man tester og justerer underveis. Det er med andre ord ingen klart definerte stadier eller en fast rekkefølge i prosessen. Formålet med innovasjonen er å gjøre noe nytt. Innovasjon i Bærum kommune vil ofte være drevet fram av behov der brukere og ledere/medarbeidere er viktige aktører i innovasjonsprosessen. Strategien presenterer noen utvalgte verktøy og metoder som kan øke tjenestenes evne til å utføre gode behovsanalyser som skal resultere i testbare løsningsforslag. 5

6 Hvordan skal vi jobbe med innovasjon i Bærum kommune? Strategiske delmål Bygge og delta i interne og eksterne delingsarenaer som øker innovativ kompetanse (kunnskap og erfaringer) Styrke innovasjonsledelsen i politiske organer og i linjeorganisasjonen Øke bruker- og innbyggermedvirkningen i kommunens innovasjonsarbeid En innovasjonsstrategi utdyper hvordan kommunen skal jobbe med innovasjon. Det er derfor relevant å fremheve de strategiske virkemidlene som beskriver hvordan dette arbeidet skal gjennomføres og utvikles. Arenaer for kunnskapsdeling Innovasjon handler om å dele kunnskap i små og store sammenhenger. For å oppnå dette er det nødvendig å opprette og vedlikeholde virksomme nettverk, delings- og læringsarenaer. Kunnskapsdeling skjer selvsagt også i dag på ulike nivåer og på tvers av virksomhetsområder. Noen delingsarenaer bør opphøre hvis de ikke virker etter hensikten og nye bør oppstå når behovet er til stede. For å utvikle innovasjonskulturen i kommunen kan følgende virkemidler være aktuelle: Etablere innovasjonslaboratorier/nettverk innenfor tjenesteområdene. Løfte fram ildsjelene ved tjenestestedene 2. Dokumentere gode innovasjoner, f.eks. i en innovasjonsportal (nettside på ansattportalen). Etablere et støtteteam for innovasjon. Vurdere lederskolen som kunnskaps- og delingsarena for undervisning og refleksjon om metoder og verktøy i innovasjonsarbeidet. Delta i eksterne nettverk/arenaer for kunnskapsdeling. Samarbeide med eksterne leverandør(er) innen tjenestedesign. Innovasjonsledelse og benyttelse av metoder og verktøy i innovativt arbeid krever relevant kompetanse. Uformelle og formelle læringsprosesser/læringsarenaer vil bidra til å styrke denne kompetansen. Politisk bidrag Bærum kommune er en kompleks organisasjon som krever kompetansedelingsarenaer med forskjellig form og innhold. Arenaene antas å variere mellom tjenesteområdene. Breddekompetansen i kommunen er stor. Utfordringen er å aktivisere nødvendig og egnet kompetanse til rett tid og sted. Lokaldemokratiet har spilt en viktig rolle for innovasjon i kommunene. Et historisk tilbakeblikk viser at kommunene etablerte sparebanker, forsikringsselskaper og energiselskaper, bygde veier, drev fergetrafikk, sikret vannforsyning og tok ansvaret for den lokale samfunnsutviklingen. Kommunene har en lang historie på å drive lokal næringsutvikling ved hjelp av innovative prosesser. Innovationsrådet i Danmark har utarbeidet kjennetegn for god politisk innovasjonsledelse og sier at godt politisk lederskap: skaper dialog og er lydhør overfor synspunkter fra innbyggere og andre interessenter avklarer samspillet og rollefordelingen mellom politikere og administrasjon utviser risikovillighet og sikrer at innovasjon i det offentlige sees som en lærende prosess 2 For definisjon av en ildsjel, se vedlegg 1. 6

7 kan vurdere på hvilke områder det er hensiktsmessig å prøve ut nye metoder påtar seg ansvaret for å utvikle sterke visjoner og visjonære politiske mål sikrer optimale rammer for innovasjon politisk og administrativt utviser innovativt og personlig lederskap; har mot og evne til å tenke annerledes, innovativt og ut av boksen. Krav til ledelse og medarbeidere Innovasjon krever et godt medarbeiderskap. Medarbeiderskap krever god ledelse. Ledere som bidrar til å utvikle medarbeidernes kompetanse, delegerer oppgaver og oppmuntrer til medvirkning, bidrar til å gjøre virksomheten mer innovativ. I innovasjonsmeldingen (St. meld. nr. 7 ( )) vektlegges det at det er et lederansvar å legge til rette for en innovasjonskultur i offentlig sektor. God innovasjonsledelse og innovasjonskompetanse vil ikke bare kunne redusere motstand mot nye løsninger og endrede arbeidsrutiner, men bidra til at de ansatte er med på å utforme nye løsninger. Fokus på ledelse er avgjørende for å skape innovasjonskultur i offentlig sektor. Ledere må være bevisst sin rolle i organisasjonen, både som fanebærer for nye ideer og utvikling av dem, og som den som gir mandat for at organisasjonen jobber systematisk med innovasjon. Det kan være behov for nye typer ledere, og følgende framstilling kan være nyttig for å få fram dette: Byråkratisk ledelse Fokus på program Mål: Sikker drift Instrument: Regel-basert detaljstyring Skape klar arbeidsdeling og løse grensekonflikter Fastholde stabile medarbeidere Sikre koordinasjon Eliminere det ufokuserte Selv skape fornyelse Innovasjonsledelse Fokus på resultater Mål: Skape utvikling Instrument: Regulert selvregulering Tilskynde prosjekt- og nettverkssamarbeid Utvikle de kreative talentene Fremme læring Mobilisere det ufokuserte Skape innovative prosesser Det er ikke et mål å rendyrke forskjellige ledelsesformer, men stimulere former for ledelse som fremmer innovative utviklingsprosesser. Innovasjon handler om nysgjerrighet på ny kunnskap og alternative måter å tenke på. Ny kunnskap oppstår ofte i møter med nye mennesker/fagmiljøer. Medarbeidere og ledere må i større grad prioritere partnerskap og nettverkssamarbeid. Andre samarbeidspartnere Delingsarenaer for kunnskap og refleksjon er ikke kun et internt anliggende, men omfatter også andre offentlige institusjoner, ideelle organisasjoner, høyskoler og forskningsmiljøer, næringsliv, internasjonale aktører mv. Deltakelse på arenaer og i nettverk utover kommunen er viktig for læring. For å utnytte et slikt læringspotensial er det en forutsetning at kommunens medarbeidere og ledere setter av tilstrekkelig tid til å initiere og vedlikeholde ekstern samarbeid. Arenaer med stort læringsutbytte prioriteres. 7

8 Bruker- og innbyggermedvirkning Framlagte verktøy og metoder uttrykker viktigheten av brukerinvolvering i behovsanalysene. Uten brukermedvirkning øker risikoen for at løsningene som utvikles ikke tilfredsstiller behovene. Dette kan føre til manglende måloppnåelse. På dette punktet er innovasjonsstrategien komplementær med kommuneplanens samfunnsdel der et sentralt mål er «å ta i bruk nye metoder for medvirkning slik at vi drar nytte av kompetanse og erfaringer fra innbyggere, næringsliv, brukere og medarbeidere i utviklingen av kommunen og kommunens tjenester. Tidlig medvirkning gir større mulighet for gode, konstruktive løsninger» 3. Rammene for medvirkning er i endring. Det er behov for å ta i bruk andre former for medvirkning der målsettingen er en mer reell medvirkning og involvering for å finne løsninger på framtidige utfordringer. Mulige veivalg for bruk av medvirkning som del av en innovasjonskultur er: 1. Fra forståelse av nåtid til utvikling i fremtiden Legges det til rette for å involvere brukere/innbyggere som en part i en kommunal utviklingskultur, krever dette innføring av nye former og rammer for medvirkning. Hensikten kan være å flytte fokus fra å konstatere hva som allerede er gjort, til involvering for å løse framtidige utfordringer. 2. Fra enveis kommunikasjon til dialog For å utvikle gode og effektive løsninger, er dialog med brukere/innbyggere en viktig ressurs som kan bidra med mer konstruktive innspill og kunnskap. Dialog med brukere/innbyggere bør i større grad inngå som en del av kommunens innovasjonsarbeid. 3. Fra deltagelse til reell medvirkning Deltagelse fra brukere/innbyggere i et effektiviserings- og økonomiperspektiv, forutsetter at rammene for deltagelse og innflytelse endres. Dette vil påvirke de tradisjonelle rammene for beslutningsprosesser og medvirkning. Rammer og former for medvirkning: I et medvirkningsperspektiv benytter Bærum kommune i hovedsak kvantitative undersøkelser. 3 Kommuneplanen, , Samfunnsdelen med arealstrategi 8

9 Metoder og verktøy Strategisk delmål Organisasjonen (tjenestesteder og enheter) styrker innovasjonskompetansen gjennom bruk av innovasjonsverktøy i utviklingen av tjenestene I de tilfeller der det kan tenkes at behov/mål krever helt nye måter å jobbe på, bruk av ny teknologi, produkt- eller organisasjonsutvikling, bør utvalgte innovasjonsverktøy og metoder vurderes. I forarbeidene med innovasjonsstrategien er de «fem fundamenter» blitt trukket fram som en «suksessformel» i innovativt arbeid. Innsamling av innovasjonsinnspillene våren 2014 var basert BLT- metoden (behov-løsning-test) som er en forenklet versjon av «suksessformelen». Danmark har utviklet en sammenlignbar modell som kan illustreres på følgende måte: Kommunal modell for bruker- og medarbeiderdrevet innovasjon (kommunernes landsforening (KL) - Danmark) 9

10 Linker til modeller/verktøy: De fem fundamentene (N 3 modellen) og BLT (behov-løsning-test) Kommunal modell for bruker- og medarbeiderdrevet innovasjon i Danmark (kommunernes landsforening (KL)) Behovsdrevet innovasjon (i helsesektoren) - veileder Designdrevet innovasjon Medarbeiderdrevet innovasjon LEAN i Bærum Et fellestrekk er at alle modellene tar utgangspunkt i et behov og en grundig behovsanalyse før valgt løsning blir testet ut i praksis. Å jobbe etter disse modellene krever innsikt i modelltenkningen og praktiske øvelser. Verdi/merverdi av innovasjon Strategisk delmål Måle verdi/merverdi av gjennomførte innovasjoner. Innovasjoner i Bærum kommune dokumenteres (evalueres) eller måles. Indikatorer utvikles og forankres i styringssystemets målekart. Grunnlaget for målingen er verdien eller merverdien innovasjonen tilfører sluttproduktet (for eksempel tjenesten). Eksempler på verdier er: Kvalitet og redusert feilprosent Effektivitet og produktivitet Økonomi og kost-/nytte (hvilke verdier skaper løsningen opp mot hva det koster å implementere og drive den?) Livskvalitet og tilfredshet Omdømme og kundevennlighet Brukervennlighet og enklere brukergrensesnitt Forankring av innovasjon i organisasjonen Strategisk delmål Innovasjonsstrategien omsettes til tiltak som konkretiseres i handlingsprogrammet og linjeledelsens resultatavtaler Innovasjon skal forankres i hele organisasjonen. Dette gjøres ved å ta i bruk nye verktøy og metoder og videreutvikle eksisterende verktøy (f.eks. LEAN-metodikk). Arenaer for kunnskapsdeling som styrker innovativt arbeid i eller på tvers av tjenesteområdene vedlikeholdes og/eller etableres. Innovasjonsstrategien forankres politisk og administrativt, jamfør delmål om å styrke innovasjonsledelsen i politiske fora og i linjeorganisasjonen. Strategien omsettes i tiltak beskrevet i handlingsprogrammet under hver sektor. Utfordringer som skal løses ved hjelp av innovative verktøy og metoder forankres i linjen, og utgjør et fokusområde i linjeledelsens resultatavtaler. 10

11 Sektorovergripende innovasjonstiltak er felles mål for hele organisasjonen. Et eksempel på et slikt tiltak kan være å avsette midler til et fond for innovasjonsformål. Et sentralt plassert støtteteam opprettes for å «smøre» innovasjonsarbeidet. HR involveres med å forankre innovasjonsarbeidet i linjeorganisasjonen. Lederskolen kan være en konkret bidragsyter i utviklingen av en kommunal innovasjonskultur. Innovasjonsarbeidet skal forankres i hele organisasjonen og løftes inn i partssammensatte drøftingsmøter når det er aktuelt. Gjennomføring Innovasjonsstrategien svarer på hva innovasjon er og hvordan Bærum kommune skal jobbe med innovasjon. I perioden skal strategien omsettes til konkrete handlinger som hver for seg er bidrag til en helhetlig og synlig innovasjonskultur i Innovasjonsstrategien revideres høsten Plan for overordnet gjennomføringsstrategi i perioden utarbeides gjennom revisjonen Innovasjon ble satt på dagsorden i HP På grunnlag av innovasjonsstrategien skal kommunen ha et økt utviklingsfokus ved å prioritere utviklings- og innovasjonsarbeid. Følgende tiltak er vedtatt: Hvert år løfte frem ett større, langsiktig innovasjons- eller utviklingsprosjekt. Etablere en løpende innovasjonsportefølje. Gi rom for å prøve ut nye modeller eller konsepter for å nå fastsatte mål. Ta i bruk nye metoder for medvirkning. Rådmannen iverksatte innsamling av innovasjonsinnspill i hele organisasjonen i desember Innkommende innspillene i løpet av våren 2014 indikerer status for hvor kommunen per i dag er i sitt innovative arbeid. En løpende innovasjonsportefølje dokumenteres og deles med hele organisasjonen i en intern innovasjonsportal. Alle tjenestesteder skal være representert med minimum ett innspill i denne porteføljen innen utgangen av Et sentralt team som skal bistå organisasjonen i det løpende innovasjonsarbeidet etableres høsten I 2015 fortsetter arbeidet med å tilrettelegge for innovasjonsarbeidet i kommunen. Interne og eksterne arenaer for innovativ kunnskapsdeling er etablert innenfor alle programområder. Ildsjelene ved hvert tjenestested er kartlagt og synliggjort for samarbeidspartnere innenfor og på tvers av tjenesteområdene. Ildsjelene får avsatt tid til å jobbe systematisk med innovasjon. Opplæring i bruk av relevante innovasjonsverktøy er gjennomført innenfor alle programområder. Et konsept for å måle/evaluere verdien av innovative tiltak er tatt bruk. Bruker- og innbyggerdialogen er videreutviklet og tilpasset tjenestenes behov. Bruker- og innbyggerdialogen skal inngå i arbeidet med å skape framtidige bærekraftige tjenester i kommunen. Ta i bruk inspirerende virkemidler som får organisasjonen til å jobbe innovativt. Etablere en refleksjonsarena for ledere i regi av lederskolen der innovasjonsledelse er tema. 11

12 Konkrete mål/tiltak integreres i de programvise målekartene. Evaluering av arbeidet dokumenteres i årsrapporten. 12

13 Vedlegg 1 Hvem er de innovative medarbeiderne/lederne i Bærum kommune (ildsjelene)? Kriterier for å være innovativ 4 : Prestasjon utover det vanlige: Har vært i stand til å levere solide resultater over en lengre periode - resultater som er betydelig høyere enn det som er forventet sett i forhold til gjeldene kriterier, normer, resultatavtale, arbeidsbeskrivelse osv. Progressiv tenkning: Tilhører den typen som ser muligheter og ikke begrensninger. Villig til å ta risiko. Nettverksorientert: Er villig til å dele kunnskap og tar ansvar som rollemodell. Utfordrende: Har evne, mot og vilje til å utfordre eksisterende holdninger og praksis og ikke bøye seg for Janteloven. Sult: Hviler ikke ved gode resultater, men har appetitt til å gå videre, bryte ny mark og utvide. Risiko: Er ikke redd for å mislykkes, men oppfatter det som en del av en lærings- og utviklingsprosess. Bærekraftig: Forstår verdiene som skaper et bærekraftig, helhetlig samfunn og en bærekraftig virksomhet, og lar det bli reflektert i praksis, for eksempel i form av et sosialt ansvar. Pasjon: Er i stand til å skape entusiasme og engasjement om sine ideer og forslag til tiltak. Nyskapende: Har energi og lidenskap for å skape noe nytt, er i front og vil «ut av boksen». Kommunikasjon: Bruker pasjonen til å kommunisere holdninger og resultater utover eget tjeneste- sted/område. 4 Kriteriene er utarbeidet med utgangspunkt i Mandagmorgen s (skandinavisk tenketank) jakt på den innovative klasse, 13