Prosjektlederen. B.Engebretsen. Oslo 2012. B.Engebretsen. Side 1

Prosjektlederen B.Engebretsen Oslo 2012 Side 1

Prosjektlederen En casebasert lærebok i disiplinen prosjektledelse for høyere teknisk utdannelse. Casene er hentet fra instrumenterings og automatiserings disiplinen, men teoridelen er forsøkt utformet allmengyldig. Side 2

Innledning Prosjektlederen er en lærebok i prosjektledelse med en litt annerledes vinkling. Gjennom boken følger vi hovedpersonen Jonathan Skaft der han beveger seg gjennom en rekke forskjellige prosjekter eller cases. I starten møter vi Jonathan der han gjennomfører sitt første prosjekt i et lite firma. De typiske problemstillingene i en slik setting oppleves sammen med Jonathan og hans kunder. Etter hvert lærer vi Jonathan bedre å kjenne, opplever hvordan utfordringer og problemstillinger løses og hvordan omgivelsene griper inn i prosjektene. Jonathan skifter arbeidsgivere opp gjennom tiden og blir introdusert til mer komplekse prosjekter, forskjellige typer prosjekter og til slutt et svært stort prosjekt. Boken ser prosjektene gjennom Jonathan og de sentrale problemstillingene i faget prosjektledelse drøftes og beskrives etter hvert kapittel, ettersom Jonathan opplever problemene og løsningene på kroppen. Roman eller case formatet kan være vanskelig, men er valgt i akkurat denne boken fordi prosjektledelsesdisiplinen omfatter betydelig mer enn akkurat kunnskapen om hvordan et Ganttdiagram settes opp. Prosjektledelse er, for å bruke et svært forslitt uttrykk, mer en livsstil. Dette fordi prosjekter er midlertidige organisasjoner, der man stadig arbeider i nye miljøer, med nye kollegaer og med en eller annen form for ny problemstilling. Prosjektet som arbeidsform er etablert som en kynisk og effektiv måte å gjennomføre et arbeid, med størst mulig fortjeneste, enten via bedre priser eller via reduserte kostnader ved selve gjennomføringen. Dette krever egenskaper utover det faglige, utover det mekaniske i prosjektlederdisiplinen, det krever en viss menneskelig innsikt og pågangsmot. Det er også sagt at en prosjektleder bør kunne være en god hestehandler. Dette fordi ethvert prosjekt vil komme ut for problemer som medfører at andre løsninger enn de beskrevne og forventede vil måtte velges. Dette er situasjoner ethvert prosjekt opplever og må kunne håndteres. For å belyse varierende situasjonene er det valgt ut en rekke spesifikke prosjekter, eller cases, som alle på en eller annen måte er typiske og som alle viser hvordan spesielle situasjoner eller problemstillinger oppstod og ble håndtert. Alle prosjektene i boken er reelle og faktiske prosjekter som er gjennomført. Enkeltprosjektene, eller de enkelte casene, vil ikke belyse alle aspekter ved prosjektledelse, men er valgt ut for å vise interessante elementer som til sammen vil kunne utgjøre et prosjekt. Det er med andre ord nødvendig å lese hele boken for å danne seg en mening om helheten i prosjektgjennomføring. Side 3

Det er også viktig å være klar over at selve definisjonen av arbeidsformen betyr at ingen prosjekter er identiske. Følgelig er det en rekke problemstillinger som ikke vil kunne adresseres i en lærebok. Det vil alltid oppstå situasjoner som ikke kan forutses eller beskrives. Det vil absolutt ikke kunne beskrives en relevant løsning eller fasitsvar på alle problemstillinger. Det er imidlertid et håp om at boken vil kunne hjelpe til å løse eller helst unngå uforutsette problemer. Boken spenner over en betydelig tidsepoke. Det første caset er basert på erfaringer fra et prosjekt som ble ferdigstilt i 1983. Det siste prosjektet ble ferdigstilt nesten tyve år senere. Likevel er dette relativ lenge siden. Boken er derfor også basert på en rekke intervjuer og erfaringsgrunnlag som er samlet inn helt opp mot utgivelsesdato. Ikke for å pynte på de enkelte casene, men for å verifisere at arbeidsmåten, de underliggende premissene, rapportering og de situasjonene som brukes i boken stadig er relevante. Dette arbeidet gav en rekke svært interessante resultater. Løsninger og metodene er generelt akkurat like relevant i 2013. Feilene som gjøres er mer eller mindre de samme. Arbeidet som utføres og prinsippene som benyttes for å lede, estimere fremdrift, beregne resultater og lignende er de samme. Årsaken kan være at prosjektledelse og prosjektgjennomføring på mange måter er en people business og at folk stadig motiveres og ledes basert på den samme typen insentiver og framferd som for tyve år siden. Det eneste som til en viss grad har endret seg er verktøyene som benyttes. Eventuelle fordeler mer avanserte verktøy gir er imidlertid spist opp av økte krav til presisjon. Der en prosjektleder for tyve år siden beregnet alle vesentlige tall og resultater for å produsere en rapport med en kalkulator, hentes nå alt ut av SA systemet og aggregeres automatisk. Der en prosjektleder før kunne vurdere situasjonen arbeider nå SAP automatisk. Vurderinger rundt elementer som for eksempel periodisering av en utgift, utsettelse av en ferdigstillelse, flytting av en kostnad til en annen periode og så videre er overlatt til SAP. SAP henter frem absolutt alle tall, periode for periode. Selvfølgelig mer presist og kynisk, men uten mulighet til personlige inngrep. Kanskje er det korrekt? Eller bør vurderinger gjøres av den ansvarlige prosjektleder før den endelige perioderapporten skrives, og ikke havne i et kommentarfelt? Boken kan fungere som en komplett lærebok i prosjektledelse, ettersom alle grepene i disiplinen prosjektledelse beskrives og omhandles, eller den kan leses som tilleggslitteratur, som en ren roman. (*) SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung, et tysk svært stort firma/programsystem for økonomiløsninger for større eller mellomstore selskaper. Side 4

Side 5

Innholdsfortegnelse Innledning... 3 Starten... 9 Den første arbeidsplassen... 10 Case 1: Stor internasjonal kunde svært liten leverandør... 12 Det første prosjektet.... 13 Leveranseprosjekt... 13 Oppsummering, første prosjekt... 26 Fastpriskontrakten... 26 Timelister... 26 Betalingsbetingelser... 27 Kontrakten... 27 Testkriterier... 28 Tidsplaner... 28 Arkivsystem... 28 Konklusjon første prosjekt... 29 Neste prosjekt... 30 Hva Jonathan lærte av dette prosjektet?... 31 Headhunting... 32 Karrierefremmende valg.... 33 Prosjektet de egentlig ikke skulle fått.... 34 Case 2: To jevnstore norske selskaper... 37 Prosjektet... 42 Det lange møtet... 43 Tidsplaner... 44 Arbeidet... 46 Byggemøter... 47 Senere utvidelser... 51 Pilot Plant... 52 Hva Jonathan lærte av tilbudsarbeidet... 53 Strategi... 53 Side 6

Presentasjoner... 53 Leveransegrenser... 53 Hva Jonathan lærte av prosjektet... 54 «Work Breakdown Structure»... 54 Risikovurderinger... 54 «Second Source»... 54 Ressurser... 55 Ledertyper... 58 Konflikter... 59 Case 3: Unikt konsept, noe manglende erfaring... 60 Har kunden alltid rett?... 61 Korea... 61 Japan... 62 Hva Jonathan lærte av dette prosjektet... 70 Med ryggen mot veggen... 71 Case 4: Massiv WBS prosess... 73 Åtte vannrenseanlegg i P.R. Kina... 74 Hva lærte Jonathan av Kinaprosjektene?... 84 Case 5: Utviklingsprosjekter... 87 Norvegian Fieldbus Consortium... 88 Pengeinnsamling... 90 Design... 91 Utvikling... 94 Markedsføring... 94 Hva lærte Jonathan av å lede et utviklingsprosjekt?... 95 Case 5: Stort prosjekt med alle krav!... 96 Det store prosjektet... 97 Prosjektplanlegging... 100 WBS... 101 FDS... 102 Aktiviteter... 103 Side 7

Prosjektmodell... 110 Ganttdiagram... 114 Rapportering / S-kurven... 116 Time Now kurven..... 117 Økonomi... 119 Hva lærte Jonathan?... 122 Bli prosjektleder!... 124 Appendiks... 125 Møtekultur... 125 Fremdriftsrapport, detaljert... 127 Ressurser... 133 Presentasjonsteknikk... 134 Salg... 147 Side 8

Starten Jonathan var endelig ferdig med skolen, syv år på barneskolen, to år på ungdomsskolen, tre år på gymnaset, to år på Oslo Tekniske Skole og tre og et halvt år på Norges Tekniske Høyskole. Han var ferdig, stinn av kunnskap, kunne alt og skulle ut og automatisere verden. Fagretningen var automatisering eller kybernetikk. Riktignok måtte han i militæret, som var utsatt til etter endt utdannelse og en liten tur innom Sintef avdeling 48 som forsker, men endelig, ferdig! Side 9

Den første arbeidsplassen Jonathan hadde fått seg jobb! En bekjent hadde anbefalt et lite ingeniørfirma, El-In-Ex, kun to mann ansatt. Med andre ord Jonathan og sjefen som het Bjørn. Firmaet hadde eksistert en stund og hadde utført en rekke mindre elektriske installasjonsjobber innenfor en spesiell bransje, automatisering av tankanlegg og bensinstasjoner. Et ganske så smalt felt, men med en del svært interessante utfordringer. Blant annet er bensinstasjoner og tankanlegg definert som eksplosjonsfarlige områder. Bjørn var mangeårig ekspert innenfor dette området og hadde blant annet gitt ut en flott lærebok om akkurat elektriske installasjoner i eksplosjonsfarlige områder. Det staselige inngangspartiet til den første arbeidsplassen, El-In-Ex, ikke fullt så flott innvendig, de leide tre rom i annen etasje. Jonathan gledet seg, så frem til å lære, og få lønn! Side 10

Jonathan ble ansatt som leder for automatiseringsavdelingen. Smigrende tittel for en nyutdannet, fin jobb, han var den eneste ansatte i avdelingen. Automatiseringsavdelingen stod for Bjørns, og eierens, satsning innenfor området PLS styringer. En PLS styring er en spesialdatamaskin laget for prosesstyring. Med andre ord er det omtrent som en konvensjonell PC, optimalisert for høy tilgjengelighet og effektiv tilknytning til feltinstrumenter. Dette var utstyr Jonathan overhodet ikke hadde lært noe om på NTH, men var den løsningen som industrien etter alle solemerker ville komme til å gå for. Utfordringene med å arbeide i et lite firma var store. Ingen linjeorganisasjon, ingen sekretærer eller andre normale servicefunksjoner. Som nyutdannet reflekterte ikke Jonathan noe særlig over dette, han var vant til en skolesituasjon og vant til å greie seg selv. Snarere så han det som en fordel, firmaets fremdrift var hans egen, gjorde han det godt for El-In-Ex, ville han også gjøre det godt for seg selv. Enkelt, svært direkte og veldig entydig. Side 11

Case 1: Stor internasjonal kunde svært liten leverandør I Norge er gjennomsnittsbedriften en liten bedrift med seks til åtte ansatte. Følgelig er det en rekke prosjekter som utføres i ren David mot Goliat stil. Dette gir store utfordringer på begge sider. Kunden kan lett komme til å utøve makt, kanskje ubevisst, i form av sin tallmessige, ressursmessige og økonomiske styrke. Dette kan gi seg mange utslag, som alle kan være uheldige. I den perioden Jonathan nesten daglig var passasjer på melkeruta mellom Stavanger og Oslo var det ikke sjelden han kunne sitte på Sola en sen ettermiddag og lytte til samtaler mellom to slukørede personer, som opplagt tilhørte de aller minste innenfor leverandørbransjen uttrykke setninger som: Jæxxx hovne blei, det går da fxxx ikke an å oppføre seg slik, jeg følte med som en drxxx og lignende etter ubehagelige møter med store oljeselskap. Hvorfor da arbeide i et lite firma? Grunnene er mange: Selvstendighet. Drømmen om eget firma, med muligheter til å trekke fra på skatten? Stor jobbtilfredsstillelse, samme person former prosjektet, selger prosjektet, gjennomfører prosjektet og til sist avslutter prosjektet! Mange spennende utfordringer. Mange spennende muligheter. Du er din egen lykkes smed! Ulempene er legio: Økonomisk usikkerhet. Lange dager. Ingen støtte. Nordavind fra alle retninger. Kundens krav kan være knallharde, de har også sine budsjetter og tidsfrister. Små bedrifter får dårlige priser hos underleverandører, kunder og banker. Ingen, eller svært begrensede, investeringsmuligheter. El-In-Ex var et slikt lite firma! Side 12

Det første prosjektet. Det første prosjektet Jonathan skulle få ansvar for var automatisering av et asfaltblandeanlegg på Høvringen Tankanlegg like utenfor Trondheim. Kunden var Esso, et datterselskap til det internasjonale oljeselskapet Exxon som drev tankanlegg, kaianlegg og bensinstasjoner i hele Norge. El-In-Ex var en godt innarbeidet leverandør og hadde flere referanser for denne kunden. Faktisk var relasjonene så gode at kunden hadde sagt klart i fra at de ønsket at El-In- Ex skulle ansette en automatiseringsmann som nettopp kunne programmere PLS systemer. De så dette som fremtiden for dem, og for bransjen for øvrig, når de gjaldt automatisering av alle deler av anleggene. På den tiden fantes en rekke installasjoner av dedikerte løsninger og enheter som utførte en spesifikk oppgave. Som regel gikk dette bra, men de var helt avhengig av akkurat denne ene leverandøren for service, drift og vedlikehold. PLS systemene derimot, var generelle, de kunne programmeres til å løse forskjellige oppgaver og hadde en betydelig lengre levetid med hensyn på reservedeler og vedlikehold. I tillegg var det etter hvert i ferd med å bli svært mange som kunne ta på seg programmeringsoppgaver. Leveranseprosjekt Prosjektet var et blandeanlegg for å fremstille oljekomponenten i asfalt. Innenfor oljebransjen var det dette som ble omtalt som asfalt. Korrekt betegnelse var selvfølgelig Oljekomponenten i asfalt, fordi den asfalten som legges på veier også inneholder grus av forskjellige kvaliteter. På Høvringen tankanlegg ville tankbiler hente oljekomponenten av asfalten, kjøre til et asfaltanlegg der oljekomponenten ville blandes med grus og transporteres med lastebiler ut til veien som skulle asfalteres i nærområdet til Trondheim. En kompliserende faktor var at asfalten fra Høvringen var en blanding av tre komponenter, bitumen, flussmiddel og herder. Disse ble lagret i store separate tanker, og blandet til det endelige produktet under leveransen. Dette fordi den ferdige blandingen ikke kunne lagres på tanker, da ville den herde. Videre var det forskjellige blandinger, eller resepter, avhengig av krav til veibanen. Anlegget skulle med andre ord blande de tre komponentene etter forskjellige resepter som angav hvor stor prosentandel levert masse de enkelte komponentene skulle ha. Blandingen måtte være svært nøyaktig. Feil i blandingen kunne enten føre til at leveransen herdet i tankbilen eller at blandingen ikke ville herde på veien. Den første feilen ville være en ødelagt tank på en tankbil, den andre ville medføre at asfalten bygget seg opp på hjulene til bilene som kjørte på veien og ødelegge disse. Side 13

Anlegget måtte gjøre denne blandingen kontinuerlig, såkalt In-Line-Blending. Grunnen til In-Line-Blending løsningen var at tankbilsjåføren, som stod for tankingen, aldri kunne si på forhånd hvor mye han skulle ha. Plutselig kunne tanken være full og da måtte det leverte volumet ha korrekt blanding. Ellers ville det bli vurdert som vrak og deponeres eller destrueres på en eller annen måte. Dette var helt nye problemstillinger for Jonathan. Langt i fra det som hadde blitt undervist på NTH. Det var også stilt en rekke krav som det var litt vanskelig å vurdere med hensyn på vanskelighetsgrad eller gjennomførbarhet. Hvordan blander man tre væskestrømmer kontinuerlig med så stor nøyaktighet? I tillegg ville kunden ha en fastpris for prosjektet. Jonathan måtte nå, før prosjektet startet, gå inn i en kontrakt der prisen var fiksert. De hadde imidlertid svært gode relasjoner til Esso og fikk en liten sum penger for å gjøre et forprosjekt. Kunden ville betale en befaring på anlegget. Deretter skulle Jonathan skissere en løsning og angi hvordan prosjektet var tenkt gjennomført, hvordan PLS programmet skulle være utført for å ivareta nøyaktighetskravet og legge dette frem for kunden i et møte. Deretter skulle de gå videre dersom kunden trodde på opplegget. Kunden var i dette tilfellet i praksis ikke oljeselskapet, men en representant for oljeselskapet. Det var en litt eldre herre som het Henrik Weihe og som var tankanlegg og Blandemannen. Henrik hadde lang erfaring, hadde i sin tid kjøpt inn det eksisterende anlegget og kunne alt om hvordan ting foregikk. Jonathan hadde flere samtaler med Henrik og fikk en lang innføring i hvordan anlegget fungerte, hvordan det ble betjent og hvor viktig dette var. Asfaltblandeanlegget gikk kun i sommerhalvåret fordi det var asfalt sesongen. Men da gikk det døgnet rundt, som Henrik stadig gjentok, i et litt truende ordlag. Jonathan begynte å forstå alvoret i situasjonen og fikk en litt ubehagelig følelse i magen. Det var svært tydelig at han skulle inn i et ganske så ukjent terreng med nesten ublu krav til både anleggets kvaliteter, funksjoner og tilgjengelighet. Avreise for befaring var satt til en onsdag to uker frem i tid med antatt varighet to dager. Opp til Trondheim onsdag morgen og ned igjen torsdag kveld. Flybilletter og overnatting på hotell Phønix ble kjøpt inn og bestilt. Jonathan brukte tiden frem til møtet godt. Han pløyde først igjennom alle lærebøker om reguleringsteknikk og instrumentering, til ingen nytte. Ingenting konkret og absolutt ingenting om In-Line-Blending som tydeligvis var et nøkkelbegrep for denne typen leveranser. Det var heller ingenting å finne om In-Line-Blending fra andre kilder. Henrik var tydeligvis den eneste han kunne snakke med. Han ringte Henrik igjen og spurt hva de skulle erstatte, hva enheten het og hvem hadde produsert den i sin tid. Henrik var svært hyggelig og la ut om anleggets fortreffeligheter. Produktet het Maihak og var i sin tid levert av et firma som het akkurat det, Maihak. Grunnen til at det skulle byttes ut var at denne delen av Maihak firmaet var gått inn, reservedeler og service var umulig å skaffe. Side 14

Han la videre ut om hvor flott anlegget var, aldri feilet, nøyaktig som bare det og så videre. Samtalen var ikke egnet til å roe Jonathans nerver. Han skulle hoppe etter Wirkol, helt klart. Anlegget som stod der var tydeligvis perfekt, kunne bare ikke vedlikeholdes. Flyturen til Trondheim gikk greit. Bjørn, Henrik og Jonathan reiste sammen. Bjørn snakket i vei om gamle dager, andre vellykkede jobber, muligheter for flere jobber og så videre, og så videre. Selger, tenkte Jonathan og jobbet med alle demonene som romsterte i kroppen. Denne typen oppførsel skulle Jonathan erfare og kjenne igjen flere ganger opp gjennom karrieren. Enkeltstående konsulenter har en lei tendens til alltid å tenke på neste prosjekt. Mye av tiden vil derfor ofte gå med til å fortelle oppdragsgiveren om egen fortreffelighet og erfaringer for å sikre sin posisjon i neste prosjekt. En ubehagelig og slitsom fremgangsmåte å være vitne til, kan de ikke bare gjøre en god jobb og la resultatene snakke for seg? Drosje fra Værnes, ut til Høvringen tankanlegg på Byneset. De ble tatt i mot av en trivelig trønder som hadde driftsansvaret for anlegget. Når han fikk høre at Jonathan hadde bodd i Trondheim i flere år, og at de faktisk hadde felles kjente, ble han i god stemning og vennligheten selv. Jonathan og Arne, som han het, traff tonen godt. Dette var aller første gang Jonathan besøkte et virkelig fungerende anlegg og nedturen var kolossal. (*) Kjent norsk stilhopper som en periode vant alle hopprenn. Uttrykket henspeiler på at Wirkola var en ubestridt ener. Å hoppe etter Wirkola var ensbetydende med tap, du visste at du ikke kunne vinne. Side 15

Bildet viser skapet med kontaktorer for styring av varmekabler på de forskjellige løpene, relativt ok, men releer henger i ledningene, skapet til høyre, bokser uten lokk og lignende ga et svært shabby look. Anlegget som han til nå kun hadde hørt omtalt og sett som tekniske tegninger og prinsippskisser var i realiteten et falleferdig stativ, racket, som man klatret opp til via en sliten trapp. Oppe på racket var man på høyde med toppen av tankbilen. Leveranseracket hadde noen instrumenter og et forferdelig rørarrangement med en håndoperert stoppekran som tydeligvis var selve slangen sjåføren stakk ned i tanken. I tillegg var det en brakke som huset Maihaken. Brakka var gammel, rotete, gulvet var skittent og alt bar alle preg av å være nettopp det det var, et asfalt blandeanlegg. Ingen hvite hansker, ingen små elegante brytere, ingen flotte detaljerte betjeningspaneler, alt skulle betjenes med store hansker asfalt var skittent, varmt og det luktet. Side 16

Jonathan kom seg over sjokket og tok brakka i nærmere øyensyn. Maihaken så elendig ut. Det var en stor kontrollpult, med en rekke trykknapper og visere som var forferdelig tilgriset med asfalt, et slags reseptvalgpanel, som Arne innrømmet at ikke hadde virket de siste årene, de hadde kjørt på en enkelt standard resept. I det hele tatt hadde Arne en del informasjon som Jonathan ikke hadde fått. Anlegget var i realiteten helt råttent, nedkjørt og fungerte faktisk ganske dårlig. Jonathan prøvde å finne ut hvilke signaler og hvilke instrumenter han skulle koble seg til med PLS systemet. Dette var stort sett ganske få instrumenter, fire målere som viste hvor mye av den enkelte komponent som hadde blitt tappet og tre reguleringsventiler, en for hver strøm. Noen lamper og indikatorer og det var alt. Jonathan fotograferte alt, noterte kabler og tilkoblingspunkter og Bjørn tok resten av det elektriske. Henrik bestemte også at oljeselskapet skulle fikse opp brakka, legge nytt gulv og male et par strøk før anlegget skulle installeres. Det ble vel egentlig også ganske tydelig at Henrik heller ikke hadde vært på anlegget på en stund, anlegget lignet ikke veldig på det glansbildet Jonathan hadde fått skissert. Jonathan oppdaget også at strømningsmålerne som var i drift på anlegget måtte bygges om for å fungere sammen med en moderne PLS. Reguleringsventilene fungerte overraskende bra selv om de så ut som om de var laget før siste verdenskrig. Henrik la ut om at slike ventiler kunne vare evig, når de arbeidet med oljerelaterte produkter. Neste dag var de igjen på anlegget og Jonathan oppdaget at reguleringsventilene måtte ha nye signalomformere for å fungere med et moderne PLS system. Alt dette syntes Henrik var helt utrolig. Han fant det helt utrolig at et var nødvendig og helt utrolig at de ikke hadde visst dette før nå. Bjørn hadde jo vært på slike anlegg før, hadde han ikke sett det? Det var tydelig at Henrik også hadde et budsjett og at de nå nærmet seg dette litt vel fort. Hjemturen ble litt preget av en rekke uforutsette kostnader for oljeselskapet og Henrik var ikke i spesielt godt humør. Vel hjemme og neste dag gikk Jonathan i gang med å beregne pris. Det var egentlig ganske enkelt, PLS systemet med prosessor, inn og utgangskort for å koble seg til instrumenter og ventiler, signalomformere til reguleringsventilene og strømningsmålerne samt en strømforsyning var det hele. Bjørn tok seg av skapet der PLS systemet skulle monteres og installasjonsjobben med kabler og koblingsbokser som måtte kjøpes inn og monteres. Normal prisnøkkel på den tiden var at PLS systemet skulle koste ca. en tredjedel, programmeringen en tredjedel og installasjon en tredjedel. I tillegg kom frakt og montasje av skapet. De la sammen summene de hadde kommet frem til og fant at den generelle nøkkelen stemte bra ut i fra prisen på PLS systemet og installasjonen. For Jonathan gav det antallet timer til programmering. Side 17

Bjørn og Jonathan stilte i et stort møte hos kunden der også Henriks sjef var tilstede. De la ut om hvordan anlegget skulle virke, et reseptpanel, en startknapp og det var hele betjeningen. Jonathan fortalte at programmet ville være sentrert rundt reseptpanelet og startknappen. Tre konvensjonelle regulatorer skulle styre produktstrømningen i hvert sitt løp og PLS programmet ville sørge for riktige settpunkter ut i fra valgt resept. Henrik var litt i tvil, han visste at de tre komponentene var viskositetsmessig veldig forskjellige og forutså et de lette komponentene ville komme opp til sine definerte strømningshastigheter svært fort, mens bitumenforløpet ville være tilsvarende tregt. Dette ble notert og det kom senere frem i møtereferatet at Esso hadde hatt disse innvendingene. Jonathan la ut om hvordan regulatorer fungerte og insisterte på at anlegget ville oppnå ønsket nøyaktighet, i det minste ville det være nøyaktig nok etter en kubikkmeter. Han hadde imidlertid fått sine tvil etter å ha sett anlegget. Var dette virkelig riktig løsning? De dro møtet i havn og fikk beskjed om at oljeselskapet ville bestemme seg fort, men at det var sannsynlig at de ville få jobben. Vel hjemme ringte imidlertid Jonathan til Arne og spurte om han kunne få tilsendt manualen for Maihak anlegget, hvordan hadde de løst det? De forfattet nå et spesifisert tilbud og la frem det hele for oljeselskapet. Oljeselskapet prutet! De visste selvfølgelig at El-In-Ex måtte ha prosjektet, at det var det første prosjektet, og Henrik gav seg ikke før de hadde fått redusert prisen med tolv prosent. Kontrakten skulle signeres og arbeidet skulle snart starte. Tre dager senere skjedde to ting på en gang, Maihak manualen kom i fra Trondheim og kontrakten kom i fra Esso i Vika. Den ble raskt signert og returnert. Kontrakt! Når var det alvor! De skyndte seg å bestille PLS systemet, kontakte skapbyggeren og lagde nødvendig underlag for å få skapet bygget. Jonathan på sin side gransket Maihak manualen inngående for å finne ut hvordan det gamle anlegget fungerte. Han greide ikke å lese det ut fra manualen, men fikk allikevel en ide om en alternativ løsning. Hva om ventilåpningene blir beregnet på en helt annen måte? En løsning som tok hensyn til hva som virkelig ble tappet i bitumenstrømmen og beregnet en økning eller reduksjon av strømningen, eller ventilåpningen, i herder og flussmiddel som følge av dette? Han bestemte seg for å lage to programmer. Et basert på «skoleløsningen», som ble lagt inn i PLS systemet når det endelig kom fra skapbyggeren og et alternativt program han bare hadde på papir. Side 18

Jonathan var blitt en dreven programmerer fra sin tid på Sintef avdeling 48, og utformet programmet på en slik måte at det skulle være mulig å omprogrammere sentrale deler i løpet av et par dager. Prosjektet gikk sin gang, Maihaken ble revet, skapet ankom, programmet ble lagt inn og hele stasen kjørt til Trondheim. Installasjonsjobben var liten, heldigvis. Jonathan kunne reise opp og begynne testingen en uke etter at skapet var sendt. Den nye tid har ankommet Høvringen, skapet med Allen - Bradley PLS under montasje og testing i brakka. Merk lunsjen nederst til venstre, en halv kilo potetsalat! Anlegg er anlegg! Side 19

Programmeringsverktøyet, notorisk omtalt i reklamen som Lightweight, easy to carry, yet robust. Det var ikke helt sant. Den var tung og uhåndterlig og forferdelig å drasse rundt på anlegg, men robust var den!. Side 20

Panel for innstilling og justering av de forskjellige reseptene, samt manuell innstilling for kjøring av det enkelte løp. Side 21

Operatørpanelet fikk under prosjektet et tillegg, et enklere og betydelig mer robust panel under igangkjøring. Dette panelet kan ikke betjenes med hansker, store hansker. Jonathan begynte med å teste selve PLS systemet. Dette fungerte tilsynelatende ok, målingene kom inn til systemet som de skulle, ventilene beveget seg som de skulle. Arne fikk lagt om anlegget med fleksible slanger slik at de ikke blandet det ferdige produktet, men sendte enkeltkomponentene tilbake til de respektive tankene. Dette fungerte perfekt og de kunne nå kjøre anlegget slik som det ville opptre under en virkelig leveranse. Jonathans løsning fungerte absolutt ikke! Det gikk som Henrik hadde sagt, de to lette komponentene kom opp på ønsket verdi omtrent umiddelbart, men den tunge komponenten, bitumen, brukte altfor lang tid. Jonathan kjente det knøt seg i magen, hovedløsningen var definitivt «out». Dette ville ikke bli nøyaktig nok før etter 100 kubikkmeter. En vanlig tankbil hentet mellom fem og ti kubikkmeter. Heldigvis hadde det blitt fredag, anlegget ble pakket sammen, nytt forsøk på mandag. Jonathan fikk en svært travel helg. Det alternative programmet ble gjennomgått, finpusset, gjennomgått igjen og finpusset. Han reiste oppover til Trondheim med første mulige fly på mandagen, drosje til anlegget, rett inn i bua og frem med programmeringsverktøyet. Det Side 22

gamle programmet ble redigert til å ta i mot den nye algoritmen som deretter ble lagt inn. Dette tok seks timer med kontinuerlig arbeid. Folk fra anlegget hadde ruslet forbi brakka flere ganger og sett Jonathan sitte med krum rygg foran programmeringsverktøyet. Praten gikk, får ikke Oslogutten det til? Den endelige rapporten som dokumenterer programmet Side 23

Dokumentasjon av en av de tre kjernefunksjonene i den nye algoritmen. På denne tiden var det ikke mulig å skrive kommentarer inn i selve PLS programmet. Disse ble følgelig skrevet på utskriften for hånd. Ny utskrift medførte overføring av tekst, for hånd. Når han endelig kom ut ved totiden ble det igjen rigget for test, dette tok en time, og Jonathan startet testingen, forsøk to, sterkt ombygget program. Den nye løsningen fungerte perfekt! Side 24

Jonathan innrømmet for seg selv at han også ble svært overrasket over nøyaktigheten. Han testet leveransevolumer fra en kubikkmeter og oppover til tyve kubikkmeter for hver eneste resept. Feilen kunne ikke måles i prosent, det var snakk om en enkelt liter feil, maksimum. Av og til var det helt riktig, null promille feil. Algoritmen ble senere legendarisk og ble benyttet flere ganger. Der og da la Jonathan grunnlaget for sin karriere som In-Line-Blender! Side 25

Oppsummering, første prosjekt Fastpriskontrakten Det var helt opplagt at El-In-Ex ikke hadde hatt forutsetninger for å gå på en fastpriskontrakt. Fastpriskontrakter er flotte når man kjenner markedet, har de rette løsningene og de rette folkene. Fastpriskontrakter er standard i bransjen og gir normalt gode muligheter til å tjene penger på et anlegg man kjenner, eller anlegg nummer to og tre. Fastpriskontrakt forutsetter imidlertid at en stor del av prosjektet er basert på sikre løsninger. Hva som er sikre løsninger kan variere fra prosjekt til prosjekt. Det kan være kostbare utstyrsenheter man kjenner svært godt eller det kan være installasjonsarbeid som kan kalkuleres svært presist. I et prosjekt som omfatter en betydelig del programmering bør store deler av programmet som skal utvikles, være basert på verifiserte og gjennomtestede programdeler. På denne måten vil kanskje opp mot 80 prosent av prosjektet være sikret og gi en garantert fortjeneste. El-In-Ex hadde kun god kunnskap om installasjonen. Både PLS delen og programmeringsdelen var totalt upløyd mark. De hadde følgelig ingen kapital i form av velprøvde løsninger eller egne produkter som skulle inn i prosjektet. En kapital de imidlertid opparbeidet i dette prosjektet ble Jonathans algoritme for å blande stoffer. Den fungerte så godt at El-In-Ex, eller i det minste Jonathan, etter dette ble svært kjent i bransjen og de gjorde faktisk en ganske god fortjeneste på to andre anlegg bygget etter samme prinsipp, nok et asfaltblandeanlegg og et kaianlegg. Dersom man ser på Høvringen anlegget som en investering var den god, problemet var bare at et lite firma som El-In-Ex egentlig ikke hadde økonomisk styrke til å gjøre en slik investering, i det minste ikke frivillig. Timelister El-In-Ex hadde ikke tjent penger på dette prosjektet. De hadde tapt litt. Jonathan hadde arbeidet svært mye gratis for å komme i land med programmeringen. Det hadde ikke vært åtte timers dager og fem dagers uker. Hvor mange timer som hadde gått med visste ikke Jonathan, det var ikke blitt ført timelister. Men seks uker, syv dager pr. uke og ti timer pr. dag var et godt estimat i ettertid. El-In-Ex hadde ikke råd til å betale alle disse timene så Jonathan hadde også tapt. Årsakene var mange, men dobbeltprogrammeringen, først konvensjonelle regulatorer og senere Jonathans algoritme, hadde tatt lang tid, eller blitt kostbart. Siden det ikke var ført timelister hadde de egentlig ingen forutsetning for å kalkulere neste prosjekt bedre. Side 26

Betalingsbetingelser Bjørn hadde bannet kraftig da han i ettertid så hva de hadde skrevet under på da han endelig satt og leste kontrakten noen uker senere. De hadde signert en kontrakt som sa at betalingen ville være Cash-On-Delivery. De ville få alle pengene som en sum, men ikke før jobben var gjort og godkjent. Dette ville koste El-In-Ex dyrt. De måtte finansiere alle kostnadene ved prosjektet fra kontrakten ble signert til anlegget endelig var godkjent av egen lomme. Inklusive innkjøp av PLS systemet. Prosjektet varte omtrent tre måneder. På toppen av dette hadde oljeselskapet sine standardbetingelser, fri fakturamåned pluss en måned. Med andre ord ville ikke pengene være på konto før tidligst tretti dager etter godkjent test. El-In-Ex måtte låne disse pengene i banken. Bjørn var vel enda mer forbannet etter sitt møte med banken. På tross av at han kunne vise til signert kontrakt med et av verdens største oljeselskap, så banken at de var et lite firma med små eller ingen verdier. De fikk pengene men til en ublu rente. Senere skulle Jonathan lære at kontraktsgranskning var en egen øvelse som man ikke kan gjøre grundig nok. I dette tilfellet hadde de gått i en klassisk felle, i flere trinn: 1. De skulle inn i et nytt marked, eller inn i et kjent marked med nye løsninger. 2. De hadde i realiteten ingen egenkapital. 3. De måtte ha kontrakten. 4. De stolte på kunden selv om kunden prutet. 5. Kunden var svært profesjonell. Esso opererte i dette tilfellet helt etter boken. De fikk et godt anlegg, de fikk en god kontrakt og de fikk en god pris. El-In-Ex var urutinerte på kontraktsgransking og viste antagelig altfor tydelig at de måtte ha kontrakten. Hverken Bjørn eller Jonathan reflekterte over at de antagelig var den eneste tilbyder og følgelig antagelig kunne krevet høyere pris og deling av risiko. Tross alt, et PLS basert system var en stor fordel for Esso og det var aldri før levert. Totalt sett burde dette kunne bane vei for et prosjekt med en nøytral kostnad/inntekt balanse, ikke en Cash on Delivery løsning. Kontrakten Når de skulle stille opp den endelige fakturaen fikk de ikke betalt separat for igangkjøringen. Testforholdene og opplegget med fleksible slanger hadde fungert utmerket, tilgangen til anlegget hadde vært grei, men litt vanskelig til tider. På toppen av det hele fikk de en faktura fra anlegget for rigging av testforhold. Side 27

Tilbake til kontraktsgranskingen viser dette at de var uprofesjonelle også her, siden dette ikke var inkludert som en egen estimert kost utenfor fastpris delen. Dersom anlegget ikke hadde vært tilgjengelig ville dette medført ekstra kostnader, ikke bare i form av en faktura fra anlegget, men også i form av ventetid. Testkriterier Når anlegget endelig skulle testes, riggingen for å kjøre produkter i sløyfe var ferdig, viste det seg at de uten videre hadde sagt ja til oljeselskapets krav med hensyn til hvordan anlegget skulle virke. Dette kunne vært kritisk, fordi det var senvinter og bitumendelen av blandingen fløt alvorlig tregt på grunn av den lave temperaturen. Heldigvis tok Jonathans nye algoritme høyde for dette og alt gikk greit. Testkriterier skal inkluderes i kontrakten, men må alltid vurderes nøye opp mot hva som er vanlig og hva som er mulig. Arne, den lokale Esso mannen, visste godt at de prosentvise kravene Henrik hadde ført inn i kontrakten var vesentlig strengere enn hva det gamle anlegget leverte. Tidsplaner Prosjektet var gjennomført uten noen annen form for tidsplanlegging enn at det måtte være ferdig 30. april, for da startet asfaltsesongen. Heldigvis var PLS systemet mot alle odds lagervare og Jonathan fikk bygget skapet med PLS systemet svært raskt. De to ekstra modulene for å håndtere reseptpanelet som Jonathan greide å selge inn, var også lagervare. Dette gikk bra denne gangen, men alt dette utstyret ville normalt ha lang, kanskje fire uker, leveringstid. Ingenting av dette var planlagt eller tatt høyde for i prosjektet. El-In-Ex hadde heller ingen rutiner eller verktøy for å planlegge et prosjekt. Alle prosjektene El-In-Ex hadde utført var basert på at man visste hva som skulle gjøres og at alle gjorde sine ting, til riktig tid. Arkivsystem El-In-Ex hadde ikke noe internt arkivsystem, alle møtereferat, dokumenter og lignende ble arkivert kronologisk i Jonathans perm. Det kunne vært kritisk dersom et møtereferat hadde forsvunnet eller andre dokumenter hadde blitt borte i løpet av prosjektet. Jonathan merket seg dette på en lapp og arkiverte den i den permen som het Høvringen asfaltblandeanlegg. Side 28

Konklusjon første prosjekt Jonathans første prosjekt feilet på en rekke helt klassiske punkter, kontraktuelt, økonomisk og faktisk teknisk. Det hadde heldigvis vært et lite prosjekt, egeninnsats og ikke så rent lite flaks hadde reddet det hele, men et antall tabber reduserte fortjenesten til null og forbi. Det var imidlertid åpning for å tjene penger på neste prosjekt, de hadde nå mer kunnskap om denne typen kontrakter, Jonathans algoritme var noe alle ville ha og den var ganske enkel å programmere for den som forstod hvordan den virket. Det gjorde foreløpig ingen andre enn Jonathan. Dessverre er dette en ganske kjent problemstilling for mindre firmaer, ikke alle problemene på en gang, som her, men en eller flere av disse problemstillingene dukker svært ofte opp. Dersom prosjektet er lite, som her, kan man komme i land ved egeninnsats, men det er lett å tenke seg at det i realiteten er umulig, uten større økonomiske konsekvenser. Side 29

Neste prosjekt Jonathan var ferdig med prosjektet på Høvringen tankanlegg. Det hadde vært strevsomt, men givende. Han hadde absolutt brukt mange av sine talenter og evner og det hadde endt, ganske, godt. Algoritmen for blanding av forskjellige væsker In-Line-Blending hadde vist seg å fungere og ingen ville greie å kopiere den på en lang stund. Men hva nå? Oljeselskapet tok igjen kontakt. De hadde blitt kommandert, av eierne i Amerika, Exxon, til å utarbeide et stort dokument, A Guidline to the Automation of Norwegian Assets. Dokumentet skulle danne grunnlag for enhetlig og systematisk automatisering og utvikling av alle selskapets anlegg i Norge. Det skulle inneholde retningslinjer, beskrive metoder og løsninger og standarder alt arbeid skulle utføres etter. Dokumentet skulle brukes av selskapet i Norge og alle underleverandører. Senere skulle Jonathan komme til å kjenne igjen denne typen dokumenter som et sentralt og styrende dokument for større og mindre prosjekter, da i betydelig mer konkret form, og med navnet Functional Design Specification eller bare FDS. Arbeidet Esso ønsket at Jonathan skulle utføre var å utforme dette dokumentet, basert på et stort og svært omfattende overordnet dokument de hadde mottatt fra moderselskapet. Dette dokumentet inneholdt beskrivelser for alle typer anlegg og aktiviteter selskapet hadde i hele verden. Dette skulle nå redigeres og om nødvendig omskrives for å dekke de norske forholdene og aktivitetene i Norge. El-In-Ex ble forespeilet et tre måneders arbeid etter en fast timepris. De tok selvfølgelig oppdraget og Jonathan satte øyeblikkelig i gang med å lese hoveddokumentet. Deler av det var ikke aktuelt ettersom selskapet ikke hadde denne type anlegg eller aktiviteter i Norge, andre deler beskrev relativt gammel teknologi, mens igjen andre deler var svært detaljert og egentlig ikke mulig å forholde seg til. Arbeidet gav imidlertid et unikt innblikk i hvordan et stort, verdensomspennende selskap organiserer og forsøker å standardisere virksomheten. I utgangspunktet var Bjørn og Jonathan skeptiske til å gå for dypt inn i materien, ville de avsløre El-In-Ex sine hemmeligheter og slippe konkurrentene inn på livet? Veldig fort gikk det egentlig opp for Jonathan at det omvendte var tilfellet. Han satt nå og skrev et dokument som ville være med i oljeselskapets anbudsinnbydelser og Jonathan kunne egentlig ganske lett ekskludere sine konkurrenter ved å beskrive spesielle løsninger de vanskelig kunne levere. Han innså imidlertid at det ikke ville være særlig smart. El-In-Ex sitt problem var selvfølgelig ressursene. Eller mangelen på sådanne. De ville for all tid være låst til mindre prosjekter. Jonathan gjorde ferdig dokumentet og satt etter hvert på en betydelig kunnskap om hvordan alle aspekter av automatisering av et oljeselskaps landbaserte aktiviteter kunne utføres. Det skulle også vise seg å være svært viktig kunnskap i årene som kom. Side 30

Hva Jonathan lærte av dette prosjektet? Prosjektet gav Jonathan et godt innblikk i hvordan man utformer denne typen dokumenter. Det amerikanske dokumentet som var utgangspunktet for arbeidet, var i noen aspekter litt komisk, men i andre aspekter svært interessant. Videre var oppbygningen av dokumentet interessant. Hele ideen med at det faktisk er mulig å spesifisere opp hvordan noe skal gjøres før prosjektet overhodet startes var interessant og viktig. El-In-Ex sine prosjekter var mer eller mindre bygget på prinsippet om at de som gjorde jobben burde vite hvordan det skulle gjøres, og når det skulle gjøres. Det er selvfølgelig ikke en mulig arbeidsmetode med flere prosjektdeltagere og mer komplekse prosjekter. Dette forstod Jonathan svært godt etter å ha studert A Guidline to the Automation of Norwegian Assets nøye. Side 31

Headhunting! El-In-Ex leverte etter hvert flere PLS prosjekter. Produsenten og den norske leverandøren var hele tiden den samme, henholdsvis Allen - Bradley i Amerika og Sønnico, på Bryn i Oslo. Sønnico var på den tiden et ganske stort norsk selskap, eiet av August Cappelen. Det hadde ca. 1000 ansatte og en omsetning på over en milliard kroner. Selskapet bestod av flere deler, Sønnico Teknisk Avdeling som håndterte produkter, blant annet trafikklys, samt Sønnico Process Control som stod for prosjekter og prosjektgjennomføring. Løsningen var tenkt å fungere slik at Teknisk Avdeling skulle levere enkeltstående produkter til sine kunder, men kunne også levere begrensede tjenester og support som var direkte relatert til produktene. Sønnico Process Control, SPC, skulle levere prosjekter, gjerne med Teknisk Avdeling sine produkter. SPC var en svært stor aktør offshore. De leverte instrumentmontasje og det som kaltes field engineering til en rekke små og store feltutbygninger. Field engineering var det arbeidet som måtte utføres for å rette opp eller komplettere anlegg som var levert, eller under leveranse. Det kunne være en stor aktivitet ettersom utbyggingen av Nordsjøen på den tiden var i en enorm utvikling. Det var stort sett tre selskaper som konkurrerte om dette markedet. Sønnico var en av de tre og hadde omtrent en tredjedel av prosjektene. Det var imidlertid knapt om ressursen så en normalfordelig ville være at den som vant kontrakten ville stå for omtrent 50 % av ressursene mens de andre to fikk 25 % hver. Prosjektene kunne være store. På Statfjord A hadde SPC fakturert 600.000 mannetimer, mer enn halvparten offshore. Statfjord A ble tauet ut altfor tidlig. Dette gikk videre til Statfjord B, Statfjord C, Gullfaks, Mongstad og så videre. Sønnico Process Control ønsket å utvide sitt marked til også å inkludere automatiseringsprosjekter til norsk landbasert industri og var, på normal SPC maner, i ferd med å selge prosjekter med ressurser de ikke hadde. Nå hadde de landet en kontrakt og var på leting etter ressurser. Jonathans navn hadde kommet opp, han ble kontaktet og et møte ble avtalt. Jonathan var spent! Vel var det utfordrende å arbeide i et lite firma, men det kunne fort bli for lite. Prosjekter måtte følge prosjekter, ganske umiddelbart. Dersom kunden var forsinket med å betale fakturaer kunne det bli vanskelig med lønninger. Han hadde vært i El-In-Ex i to år, litt kort, men var klar for et bytte. Sønnico virket å være et stort, seriøst selskap med mange muligheter. Møtet gikk greit, han ble intervjuet av sin kommende kollega og senere gode venn, Aage og direktøren for avdelingen Asbjørn. Han ble forespeilet en lederstilling og greie betingelser. De fant definitivt tonen og Jonathan følte seg hjemme etter de fem første minuttene. Jonathan slo til og aksepterte tilbudet under møtet! Side 32

Karrierefremmende valg. Under arbeidet i El-In-Ex hadde Jonathan arbeidet med PLS programmering og elektriske installasjoner i eksplosjonsfarlige områder. Dette var spesielle og til dels smale felter. Jonathan hadde satt mye inn på å bli svært god innenfor disse feltene. Derfor var han allerede kjent for disse kunnskapene og ble anerkjent som en autoritet. Fremfor å bli en Jack of all trades innså Jonathan at det hadde vært vel anvendt tid å sette seg godt inn i disse to relativt smale feltene. Generelt vil det alltid være viktig å være kjent for noe spesielt, fremfor å være generelt brukbar til mye. En annen ting Jonathan bestemte seg for tidlig var å kunne holde en god presentasjon. Allerede i sitt første prosjekt opplever han å måtte presentere en løsning for folk med liten detaljteknisk kompetanse. Jonathan stilte seg derfor spørsmålet, hva hjelper det å være god på et felt dersom man ikke får frem budskapet? Han innså at kunsten ikke kun var å være teknisk kompetent, budskapet måtte også kunne legges frem på en slik måte at legmenn forstod! Side 33

Prosjektet de egentlig ikke skulle fått. Jonathan hadde gjort flere små og noen litt større prosjekter i Sønnico, kommet godt inn i systemet og hadde arbeidet sammen med Aage i lang tid. De hadde funnet tonen, de utfylte hverandre faglig og dannet et godt team. Blant annet hadde et automatiseringsprosjekt på Glassvatt i Askim kommet veldig bra ut. Glassvatt skulle gå over fra oljefyrt smelting av glass til å benytte strøm. Glasset skulle smeltes i et ganske stort basseng, førti kvadratmeter i areal og to meter dypt, og menge skulle tilføres kontinuerlig av en mengemater. Menge er ordet som betyr råvarer i denne bransjen. Helt i starten skulle en batch glass smeltes til en flytende masse på 1100 grader Celsius med gassbrennere. Bildet viser mengematerens arbeid, frem og tilbake, ut og inn. Deretter skulle store elektroder stikkes inn i bassenget og smeltingen skulle fortsette med strøm. Mengematerens oppgave var å legge et jevnt teppe med menge over smelten. Dette Side 34

teppet smeltet ned fra undersiden på grunn av varmen fra det flytende glasset under. Mengemateren sørger for kontinuerlig etterfylling av menge fra oversiden. Det geniale med løsningen var at laget med menge under smelting også isolerte mot varmen fra det flytende glasset under. Mengemateren er en vogn med en mengesilo som går frem og tilbake på skinner bak ovnen og en finurlig arm med et transportbånd går samtidig inn og ut. Resultatet er et fyrstekakemønster som langsomt glir utover og gir til et helt jevnt, tett teppe. En teknisk og miljømessig utrolig bra løsning. Mengemateren arbeider i en akseptabel temperatur for transportbåndet og konstruksjonen, mengeteppet isolerer for varmen og reduserer energiforbruket betydelig og utslippet fra oljefyringen forsvinner. Under perioden med bruk av olje hadde Glasvatt rutinemessig skiftet tak og malt opp husene i område med jevne mellomrom. Røyken fra pipa var sur, veldig sur. Stemningsbilde fra fabrikken før de gamle skapene ble revet, men en del nytt utstyr er installert. Prosjektet inkluderte automatisering og instrumentering av ovnen og alle systemer rundt ovnen samt mengemateren. Prosjektet var basert på time for time betaling. Sønnico vant også anbudene på bygging av skap. Så vel elektriske skap som instrument og koblingsbokser. Side 35

Prosjektet ble utført av Jonathan og Bjørn, en nyansatt ingeniør, i felleskap. Det kunne vel kanskje ikke kalles et prosjekt. Arbeidet ble betalt time for time og oppdragsgiveren stod for alle planer og oppfølging. Men det var en utfordrende og lærerik jobb. Mange interessante måletekniske problemer og en omfattende igangkjøring. Det mest lærerike ved prosjektet var kanskje en oppdragsgivers avskjed med en innleid ressurs eller to. Bjørn og Jonathan hadde arbeidet med Glassvatt i nesten et år, følte seg som Glassvattere, spiste lunsj sammen med Glassvattere og stod last og brast sammen med Glassvatt sine egne ressurser for å lykkes med prosjektet. Prosjektet var svært vellykket. Alt fungerte som det skulle og alle var fornøyd med kvalitet, produksjonssikkerhet og så videre. Glassvatt tok farvel med Bjørn og Jonathan den siste dagen, shake hands og det var et! I ettertid oppdaget Bjørn og Jonathan at de fast ansatte hadde fått utbetalt bonuser, julegaver, ferier, avspaseringer og dets like. Bjørn og Jonathan fikk et skjerf og en topplue, merket Glava. Lenge etterpå, klok av erfaring, visste imidlertid Jonathan at sånn var det, alltid! Side 36

Case 2: To jevnstore norske selskaper Caset handler om et prosjekt mellom to jevnstore norske selskaper. Kunden, Nyco, arbeider innenfor legemiddelproduksjon og er i ferd med å gå fra å være stort til å bli veldig stort og senere bli oppkjøpt og integrert i en svært stor internasjonal legemiddelprodusent. Leverandøren, Sønnico, er også et helnorsk selskap som gjør det stort innenfor offshore installasjonsarbeid. Med andre ord begge selskapene står på dette tidspunktet solid på egne ben. For Sønnico er kontrakten stor og spennende, men den er ikke viktigere enn at de kan ta sine egne strategiske valg. Som Aage sa, heller tape med et høykvalitets tilbud enn å vinne med noe de ikke kunne stå inne for i ettertid. På mange måter en idealsituasjon. Begge selskaper har store ressurser, begge selskaper står for betydelig egenproduksjon eller egeninnsats i prosjektet. Side 37

En dag banket fremtiden på døren! En kollega, Alf, hadde vært i København på forretningsreise og på Kastrup hadde han tilfeldigvis truffet en gammel kjenning, Arne. Arne arbeidet nå i Nyco og kunne fortelle om en stor utbygning på Nyco sitt produksjonsanlegg på Lindesnes. SPC mannen ble interessert, fantes slike ting der nede, på Lindesnes? Arne fortalte og la ut om anlegget og at han blant annet nettopp nå var i ferd med så sende ut en stor forespørsel på instrumentering, automatisering og montasje. Alf husket Jonathan og Aage sin avdeling og greide å overtale Arne til å lage enda en kopi av forespørselen og sende denne til Jonathan. Arne var i utgangspunktet litt motvillig, de hadde allerede laget en short list over tilbydere, som de hadde kvalifisert nøye, og følte at dette var litt på kanten. Alf greide imidlertid å kvalifisere Sønnico helt på tampen og innen de landet i Oslo var avtalen i boks, de ville få en forespørsel på et stort anlegg! Det sier ikke så rent lite om Sønnico Process Control sitt renomme og de ansattes evner. Forespørselen kommer noen dager senere. Det var en underlig forespørsel. Det var listet opp et antall målinger og det var et antall Piping & Instrument Diagrams, enkle strektegninger som viste alle enheter, tanker, rør og instrumenter i systemet. Det var ingen funksjonsbeskrivelser og vanlige beskrivelser av hvordan anlegget var tenkt brukt eller hva som skulle produseres. Det gikk imidlertid frem at den første delen bestod av totalt åtte reaktorer og to av noe som kaltes trykknutcher. Jonathan og Aage gransket hele pakken nøye og stakk hodene samme. Hva er egentlig dette? De så noen skisser av lokale paneler, men hva som skulle betjenes, hva som var automatikk, hva og hvordan det som skulle produseres ble laget gikk ikke klart frem. Tross alt var dette produksjonsutstyr for medisin, fastslo Aage. Altså er det helt opplagt laget i svært høy kvalitet. Videre ble de enige om at prosessen antagelig hadde stor redundans siden det i alt var åtte reaktorer i to rekker som tydeligvis var ganske like. Side 38