Notat Dato: 11.11.2014 Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Fra: Fellesadministrasjonen (FA) UTKAST HØRINGSSVAR FRA FELLESADMINISTRASJONEN (FA) UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Ja, i tråd med forslaget om enhetlig ledelse: - HiOAs samfunnsrelevans i utdanningene må værende førende i veien frem til å bli et profesjonsuniversitet 1. Til forskjell fra et tradisjonelt disiplinrettet universitet der grunnforskningens kår må veie tungt, bør den arbeidslivsrettede forskningen ta en større plass hos HiOA. Ideen om å se utdanning, forskning og arbeidslivsrelevans i tydelig sammenheng er derfor et godt grep for å bygge opp under HiOAs målsetning om å bli et «profesjonsuniversitet». Dette fordrer samtidig at det etablereres formaliserte mekanismer som bygger opp under denne ideen. - HiOA når i dag ikke de målene vi har satt oss. En ny organisasjonsdesign må tydeliggjøre ansvaret for oppfølging og realisering av vedtatte ambisjoner på alle områder. Dette gjelder både behovet for ledelse: en tydeliggjøring av myndighet og ansvar, og for medarbeiderskap: tydeliggjøring av roller og felles ansvar for kommunikasjon og samhandling vertikalt og horisontalt. Enkelte forhold trekkes fram som underkommunisert i rapporten: 1 Det har kommet en bemerkning om bruken av «arbeidslivstilknytning» vs. profesjon/profesjonsuniversitet og at det er viktig å være konsekvent i begrepsbruken for å unngå uenighet. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no
Forståelsen av administrasjonen fremstår noe forenklet. NIFU gir ikke en tilstrekkelig tydelig beskrivelse av administrasjonens rolle, selvforståelse eller hvilken betydning administrasjonen har, ei eller bør ha, i HiOAs organisasjon. I vurderingen av organisasjonsdesign er det også nødvendig å vurdere muligheten for bedre samhandling mellom ulike administrative enheter, både internt i FA og mellom FA og fakulteter. Dette inkluderer rolleavklaring både i FA og på fakultet og mellom FA og fakulteter. Endrede styringsprosesser påvirker i første rekke ledere og administrasjon, og i mindre grad den enkelte UF-tilsatte. Det er derfor viktig å ha en grundig refleksjon over effektene på ledere og administrasjon, og om dette bidrar til bedre gjennomføring av Strategi2020. Mange av enhetene i FA peker på det er en utfordring ved HiOA at det ikke god nok sammenheng mellom vedtak i styret til tiltak og resultater ned på instituttnivå. En ny organisasjonsdesign må tydeliggjøre ansvaret for oppfølging og realisering av vedtatte ambisjoner på alle områder. Se også svar på spm. 3. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Det er ingen større innvendinger til prinsippene, bortsett fra at ledelsesperspektivet er svakt ivaretatt i rapporten. Dette er viktig for gjennomføringsevne- og kraft i organisasjonen, og legges derfor inn som et eget premiss. Det er bred støtte til at arbeidslivsorientering skal være førende. Samtidig pekes det på at det er viktig at institusjonen avklarer om utdanning av kandidatene skal ha en tydeligere forskningsbasert basis, praktisk profesjonsopplæring eller begge deler. Det har imidlertid kommet enkelte kommentarer til prinsippene: Prinsipp 1: Krever at HiOA sikrer at vi integrerer forskning og undervisning med arbeidsliv/profesjonsaspektet og har et tett samspill med samfunns- og næringsliv. Dersom HiOA skal bidra til å være i forkant av fremtidens arbeidsliv krever det profesjonalisering og kvalitet i alle ledd (kompetanseutvikling og rekruttering) Prinsipp 2: Prinsippet bør være eksplisitt på at styringslinjer og beslutningsprosesser må både forenkles så vel som tydeliggjøres og vektlegge mulighet for ledelse. Forenklingen må oppnås ved en tydeliggjøring av ansvar og myndighet, roller og mandater, mellom ledere og mellom ledelse og råd og utvalg. Strategisk høgskoleutvalg ser ut til å stå i strid med dette prinsippet. En forenkling er viktig for å sikre gjennomføringsevne- og kraft. Når man vektlegger behovet for å avklare myndighet og ansvar er det med et formål: som organisasjon ha evne til å gjennomføre de tiltak og planer som er blitt vedtatt. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
Prinsipp 3: Samme som prinsipp 2. I tillegg er det fra flere av enhetene meldt inn at organisasjonsdesignet også må legge til rette for bedre samhandling mellom administrative enheter og administrative nivåer, i tillegg mellom fag og administrasjon og fag og fag. Det uttrykkes en viss frustrasjon over at det virker som det er en svak forbindelse mellom det som besluttes sentralt og hva som settes i verk på fakultets- og instituttnivå. Gjennomgående pekes det på at dette kan knyttes til utydelighet i rolle- og myndighetsfordeling og mangel på tydelig ansvar for gjennomføring og implementering. Felles ledermøte for rektorat, dekaner og administrative direktører trekkes fram som et viktig virkemiddel. Prinsipp 4: Fordrer en økning i presisjon av skriftlighet, samt økt kvalitet i prosessene for informasjonsdeling. Felles ledermøte med prorektorer, dekaner og direktører trekkes fram som viktig for forbedret koordinering. Prinsipp 5: Ledelse. Gjennomføringsevne- og kraft i organisasjonen er betinget av god ledelse og medarbeiderskap. Det er dessuten viktig å ha en tydelighet rundt ansvar og myndighet mellom ledere, og mellom ledelse og råd- og utvalg. I tillegg ønsker man å spille inn behovet for innovative miljøer som et viktig prinsipp. Det innebærer mer matriseorganisering, prosjektjobbing og nettverk, samt god tverrfaglig kompetanse og endringskompetanse.i tillegg må man sikre muligheter for hospitering internt og eksternt, rotasjon i stillinger og permisjon. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: - FA vil understreke at beslutningen om organisasjonsstruktur for HiOA må styret vurdere hvilken struktur som best ivaretar HiOAs samfunnsoppdrag og posisjon i universitets- og høgskolesektoren. I tråd med konklusjonene i NIFUs evalueringsrapport er derfor noe av det viktigste i valget av organisasjonsmodell å få på plass en struktur som fremmer tydelig ansvar hos beslutningstakere. Det innebærer en tydeliggjøring styrets rolle som godkjenner av strategisk retning og kontroll av at strategien gjennomføres som planlagt samt ledelsens ansvar for å initiere strategiske prosesser og implementere strategien. I tillegg krever det en klar beskrivelse av de ulike enhetenes operative rolle, ansvar og myndighet, f.eks. når det kommer til rektors ledermøte eller utvalgenes mandat. - Enhetene i FA er overveiende kritiske til forslaget om et Strategisk utvalg, selv om det merkes at et felles fora kan være positivt for kommunikasjon og koordinering og at utvalget kan ha en rådgivende rolle. Argumentene mot et slikt utvalg inkluderer: Høgskolen i Oslo og Akershus side 3
- Sammenblanding av to ønskede prinsipper: demokratisk representasjon og strategisk gjennomføringsevne - Demokratisk representasjon ivaretas bedre gjennom andre fora, og er regulert gjennom Hovedavtalen A. Strategisk gjennomføringsevne ivaretas av høgskolestyret og rektors ledergruppe, inklusive dekaner B. Utvalget vil kunne fragmentere lederes ansvar og myndighet, styringslinjer og beslutningsprosesser A. Utvalgets sammensetning og størrelse gjør møtegjennomføringen svært krevende, og vil kunne føre til lav kvalitet på møtets tiltenkte gevinster A. Medlemmenes rolle er uklar: velges eller utpekes? Hvem representerer de? A. Legger til rette for økt politisering av organisasjonen A. Utredningstillatelsen er en dårlig ide. Idéen gammeldags i sin tilnærming til utredninger, saksforberedelse og hvordan beslutninger fattes for å få økt strategisk kapasitet og gjennomføringsevne. Utvalgets rolle vil bære preg av å være et rødpennsutvalg. Det bør heller etableres systemer og kompetanse på riktig nivå slik at vurderingene skjer på riktig nivå og enhet. De overordnede strategiske beslutningene bør fattes på et opplyst grunnlag av rektor etter diskusjoner i rektors ledermøte eller i høgskolestyret. Som prinsipp bør beslutninger tas på nærmest( lavest ) mulig effektive nivå. Enhetene i FA er også overveiende for enhetlig ledelse og det pekes på at enhetlig ledelse vil kunne styrke fokuset på HiOAs kjerneoppgaver og vil gjøre beslutningsprosess og myndighet klarere og mer effektiv. Det er også stor støtte for at prorektorene kan ha en samlet ansvar for fag og administrasjon, da må disse også tilsettes. Flere peker dette også kan bidra til klarere beslutningslinjer da det tydeliggjør hvem som har det overordnede ansvaret. Om man allikevel beholder valgt ledelse er det viktig å sikre bedre faglig-administrativ samhandling og nødvendige organisatoriske endringer også med denne formen. Ekstern styreleder a. I tråd med prinsippet om arbeidslivsorientering b. Øker strategisk gjennomføringsevne: viktig sparringspartner for rektor, tydeligere rolle for rektor (daglig ledelse). Gir også styret en mer uavhengig posisjon i og med at man unngår rektors dobbeltrolle. Høgskolen i Oslo og Akershus side 4
c. HiOA bør ha styreleder med god kjennskap til både akademias verdier og virksomhet, så vel som HiOAs profesjoner - Rektor o Tilsatt, som følge av argument om ekstern styreleder (UH-loven) ikke eksplisitt mål i seg selv. Om rektor tilsettes bør også prorektorene tilsettes, ikke utpekes. o Rekrutteringsgrunnlaget bør være førende for hvilken ordning man skal ha. Å lede en kunnskapsorganisasjon med 2000 ansatte, 17 000 studenter og omsetning på om lag 2 milliarder kroner krever erfaring med ledelse innen store og komplekse kunnskapsorganisasjoner, særlig når rektor ved en overgang til enhetlig ledelse vil overta høgskoledirektørens ansvars- og myndighetsområde og også ha som hovedoppgave å ivareta høgskolens interesser ovenfor samarbeidspartnere og Kunnskapsdepartementet. Vedkommende bør ha førstestillingkompetanse for å sikre den faglige legitimiteten. o Om rektor fortsatt velges kan det være mest hensiktsmessig med kun én prorektor/viserektor som kan fungere som rektors stedfortreder. o Rektor bør selv få ta stilling til hvorvidt det skal opprettes en strategisk stab for rektor, uavhengig av modell. - Enhetlig ledelse må fullføres o Høgskoledirektøren bortfaller. Prorektorene gis formelt lederansvar for fagnær administrasjon og strategiske prosesser: studie, FoU og innovasjon. Dette innebærer at studiedirektøren rapporterer til prorektor for utdanning, mens stillingen som forskningsdirektør faller bort. I tillegg må det tas stilling til organisatorisk plassering av bibliotek- læringssenter. Det er støtte til å fortsatt ha to administrative direktører med hvert sitt ansvarsområde og at disse sitter som en del av toppledergruppen (eks: IT, eiendom og økonomi og HR, organisasjonskultur samt samfunnskontakt og kommunikasjon ). For å styrke den eksterne virksomheten som politisk lobbyarbeid og profilering av høgskolen bør kommunikasjonsdirektøren møte i rektors ledemøte selv om avdelingen plasseres under en av de to administrative enhetene. o Et viktig premiss er at man følger samme styringsprinsipp på fakultetsnivå som på institusjonsnivå, blant annet for å styrke arbeidslivstilknytningen. På fakultetene bør også Høgskolen i Oslo og Akershus side 5
stillingene som prodekaner derfor lyses ut eksternt og slik komme på linje med dekaner, instituttledere og studieledere. o FA mener generelt at en ved overgang til enhetlig ledelse må jobbe videre med oppgavefordelingen vertikalt og horisontalt i organsasjonen. Dette er et arbeid som har pågått siden fusjonen og som enda ikke er i havn. o I tillegget til høringsbrevet vises 2 forslag til plassering av økonomifunksjonen, knyttet opp mot henholdsvis infrastruktur og organisasjon (SK og HR). Økonomiavdelingen mener at avdelingen bør være knyttet opp mot infrastruktur, særlig fordi det i fremtiden vil være store økonomiske utfordringer knyttet til infrastruktur, og det vil være viktig med det tett samarbeid mellom økonomi og infrastruktur. Det vil imidlertid også være økonomiske utfordringer knyttet lønnsandelen av budsjettet, blant annet i forbindelse med målsetningen om en økt førstestillingsandel og med det økte lønnskostnader. o Avdeling SK mener at de bør fortsette med kommunikasjonsdirektør i rektors ledermøte. Strategisk kommunikasjonsarbeid og særskilt samfunnskontakt er et toppledelsesansvar. Utfordringen i dag er nettopp at denne type spørsmål diskuteres i den ledergruppen hvor de som skal arbeide med det ikke deltar. SK har funksjoner som server hele organisasjonen generelt og ledelsen særskilt, både strategisk og operativt. Hvis forslaget som legges frem kun inneholder to bokser bør prinsippet «sammenheng mellom områder» være førende, og ikke størrelse. Avdelingen ser klare fordeler med tettere kobling til HR blant annet internkommunikasjon, identitets- og kulturbygging. Avdelingen frykter samtidig at for mange avdelinger i en boks vil gjøre at kommunikasjon drukner representert i en ledergruppe hvor øverste SK leder vil ha for mange øvrige ansvarsområder o Avd. STU svarer at de ser at det kan være fordeler ved å sortere under den faglige linjen og under prorektor for utdanning. Det er imidlertid et ønske om en sterkere kobling mellom FoU og Utdanning noe som taler for at disse grupperingene bør jobbe tettere sammen. For å kunne oppnå god effekt av organisering av STU under prorektor for utdanning bør organiseringen av det studieadministrative personalet speiles i fakultetenes organisering, slik at linjen går uavbrutt og sikrer en bedre gjennomføringskraft enn det man har i dag. Det innebærer at seksjonssjefene for studieadministrasjon på fakultet rapporterer til prodekan for utdanning. Høgskolen i Oslo og Akershus side 6
- Rektors ledermøte o Bør bestå av: rektor, prorektorer, dekaner, direktører. En vellykket endring i prorektors roller fordrer en annen sammensetning av FA enn i dag, jf. pkt. C,c over. o Dekanene vil få råd fra instituttledere og fakultetsadministrasjonen, som viderebringes i rektors ledermøte. - Sentrale utvalg o Studie- og FoU-utvalgenes funksjonsområder bør videreføres, men internasjonalt utvalg bør legges ned og virksomheten integreres i FoU og studier. Det opprettes ikke et strategisk høgskoleutvalg. o Beholdes utvalgene i nåværende form, bør uansett mandat og arbeidsmåte endres i tråd med prinsippene om økt samhandling og arbeidslivsorientering slik at utvalgene fungerer som strategisk støtte til ledelsen, i tråd med NIFUs anbefalinger. Eksempelvis kan man legge inn et krav om ett fellesmøte per semester og økt ekstern deltakelse. Det bør også vurderes om flere forberedte saker kan spilles inn fra fakultetene til de sentrale utvalgene. De mest strategiske funksjonene bør legges til rektors ledermøte, mens administrasjonen i større grad overtar mer saksbehandlingsorienterte prosesser. Dette for å hindre at utvalgene bruker tid på å korrigere dokumenter (rødpennsutvalg), og heller fokuserer på helhetlig utvikling. o Ph.d.-utvalget behandler per i dag langt mer begrenset antall saker, og det kan derfor være hensiktsmessig at høgskolen beholder et slikt utvalg på et sentralt nivå. NIFUs forslag om å flytte mer saksbehandling fra utvalgene til administrasjonen støttes, og studieutvalget (dersom videreført) skal være rådgivende for høgskoleledelsen. - Fakultets- og instituttnivået o Fakultetenes ansvar for studieprogrammene må veies opp mot behovet for helhetlig utvikling av studieporteføljen på institusjonsnivå. FA mener at man må skille mellom etablering av nye studier og godkjenning av studienes planer (program- og emneplaner). Det strategiske ansvaret for utviklingen av studieporteføljen og styringen av denne må ligge til styret. Dette innebærer at vedtak om etablering og nedlegging av hele studier Høgskolen i Oslo og Akershus side 7
fortsatt må ligge til styret. Studieadministrasjonens rolle i FA bør fortsatt være, i samarbeid med fakultetene, å fremskaffe og utarbeide nødvendig kunnskapsgrunnlag og analyser for at styret skal kunne fatte vedtak om porteføljens videre utvikling. Godkjenning av program- og emneplaner på master bør delegeres til fakultetsnivået innenfor de områder der det er et doktorgradsstudium. Dagens prosess med kontroll av programplaner for master har gjennom arbeidet med Fornyelse av studieadministrasjonen vist seg å være en tungvint prosess som bærer preg av unødvendig kontroll og rapportering. Ved å delegere myndigheten for program- og emneplaner på master til fakultetene, høyner man tillitsnivået mellom UF-personale og studieadministrativt tilsatte på fakultet, og FA man reduserer graden av «vi» og «dem (i FA)» - identiteter i organisasjonen. Det er i tillegg vanskelig å se for seg hvordan institusjonsnivået skal kunne ha kvalitet i prosessene rundt å vurdere et detaljert faglig innhold i emne- og programplaner. I tillegg er det ikke innlysende hvorfor fakultetene skal kunne godkjenne for bachelornivået men ikke for master. For de områder der det ikke er doktorgradsstudium, må nye mastergradsstudier godkjennes av NOKUT. For disse foreslås det at kvalitetssikringen ivaretas på institusjonsnivå. o Styrevedtaket om administrativ organisering fra mars 2011, legger ansvaret for å finne gode modeller for administrativ støtte til instituttene til fakultetene. Dette må videreføres, noe som også NIFU anbefaler. Tilbakemeldingene viser imildertid at her er det fortsatt en del ugjort, så dette arbeidet må intensiveres for å finne gode løsninger. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: En klargjøring av fordelingen av ansvar og roller vil kunne gi grunnlag for bedre koordinering og kommunikasjon. Følgende tiltak vil styrke samspill: - Om rektors ledergruppe inkluderer dekanene (både horisontalt og vertikalt helhetlig ansvar for HiOA) og at det er felles ledermøte hvor også direktørene deltar. Høgskolen i Oslo og Akershus side 8
- Dersom prorektorer får ansvar for å lede de fagnære administrative avdelingene i FA (styrker samspillet vertikalt i FA, vil kunne ha positiv effekt på FAs forhold til fakultetene ved at legitimiteten og kvalitet i FA heves) - En bedre rolleavklaring på fakultetsnivå og mellom hva som bestemmes av den sentrale ledelsen og hva som bestemmes fakultetsnivå. En tydeliggjøring av styringslinjer og beslutningsprosesser. Tilsvarende mellom fakultets- og instituttnivå. - Dersom prinsippet om arbeidslivsorientering tas på alvor, har støtte og forankres i hele organisasjonen, blant annet gjennom større ekstern representasjon. Vil ikke styrke samspill: - Strategisk høyskoleutvalg 1. Fortsatt delt ledelse 1. Skille rektors ledergruppe fra dekanmøtet 1. Utydelige roller for prorektorene Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Arbeidslivsorientering spisser profil og kan bidra til profilering og økt rekruttering av både studenter og ansatte. Gitt NIFUs dokumentasjon fordrer dette at man følger opp konkrete grep i organisasjonen: 1. Forskningsgruppene må innrettes mot utdanningsområdene. 1. Økt grad av ekstern representasjon fra HiOAs utdanningsområder i styrer og utvalg. 1. Prioritere HiOAs alumnisatsing. 1. Sammenhengen blir tydeligere dersom studie- og forskningsledere er inkludert i beslutningsstrukturen. Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten: Deler av grepene som foreslås kan bidra til helhetlig utvikling, men det er sannsynligvis ikke enkle årsaksforhold her. Det er vanskelig å se hvordan institusjonens mål skal oppnås uten institusjonell styring og Høgskolen i Oslo og Akershus side 9
ledelse. Forslaget om å profilere seg som et arbeidslivsuniversitet synes å være godt mottatt og bør ha noen konsekvenser for hvordan eksterne trekkes i strategiske utvalg mm. Dekaner og direktører må være inkludert i rektors ledergruppe for å oppnå helhetlig koordinering, styring og ledelse. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: 1. En ny organisasjonsstruktur må tydeliggjøre ansvaret for oppfølging og realisering av vedtatte ambisjoner på alle områder. Dette ivaretas gjennom god ledelse og medarbeiderskap, en tydeliggjøring av myndighet og ansvar, tydeliggjøring av roller og felles ansvar for kommunikasjon og samhandling vertikalt og horisontalt. Enhetlig ledelse er et viktig virkemiddel i denne sammenhengen. 1. Bedre faglig og administrative styringslinjer og beslutningsprosesser og koordinering mellom disse, i tråd med våre forslag om enhetlig ledelse, vesentlige endringer i pro-rektorenes rolle, Fellesadministrasjonens sammensetning og rolle og felles ledermøte. 1. Tydeliggjøre ansvar og myndighet, og forbedre kommunikasjonen av dette for å sikre økt gjennomføringskraft i organisasjonen. Samsvar mellom makt og myndighet må tydeliggjøres og man må få på plass tydelige og enhetlige strukturer. 1. Følge opp prinsippet om arbeidslivsorientering, og styrke den eksterne tilknytningen. Dette er også en god oppfølging av Horisont 2020 og Langtidsplan for forskning og høyere utdanning. Høgskolen i Oslo og Akershus side 10