Konflikthandtering - ei handbok Innhald 1. Kva kjenneteiknar ein konflikt? side 2 2. Konfliktførebyggjande tiltak side 2 3. Konflikthandtering som metode side 2 Konfliktnivå Konfliktberedskap/førebygging Å ta ansvar for ein konflikt Konfliktfasar/metodar/strategiar 4. Forslag til prosedyrar ved konfliktar side 6 5. Forslag til prosedyre ved klager side 7 6. Forslag til prosedyrar for løysing av konfliktar side 7 Overgrep/skuldingar om overgrep på born Klager på pedagogiske opplegg i skule og barnehage Problematisk vaksenåtferd i skule og barnehage Åtferd som arbeidsmiljøproblem i skole og barnehage 7. Prosedyrar for løysing av konfliktar i kollegiet/leiinga side 10 Personleg åtferd Praktisk utøving av jobben Prosedyre for løysing av konflikt mellom leiinga og det tilsette 1
1. Kva kjenneteiknar ein konflikt? Ein konflikt er ikkje det same som usemje. Døme på typisk konfliktåtferd: feiloppfatningar selektiv høyrsel ingen forsøk på å forstå motstandaren bruk av hersketeknikkar manglande kommunikasjon oppretthalde feilinformasjon evna til objektivitet blir svekka 2. Konfliktførebyggjande tiltak Ein føresetnad for å redusere faren for konflikt/storleiken på konflikten, er at den einskilde verksemd har plan og rutinar for førebyggande tiltak. Det kan mellom anna vere: å skape tryggleik og tillit både i vaksen- og elevmiljøet å ha klare roller og gode medråderettsrutinar å ha respekt for kvarandre sine arbeidsoppgåver, roller og fagområde å akseptere at usemje ikkje nødvendigvis er konflikt å ha rutinar for godt informasjonsarbeid å ha opparbeidd ein utviklingsplan, inkludert ein prioritert personalopplæringsplan, samt å gjennomføre ei vurdering av planen ved årets slutt å ha introduksjonssamtalar med nye medarbeidarar å ha medarbeidarsamtalar med skriftleg referat/avtale og tilbakemeldingsrutinar at rektor/styrar deltek/er til stades i arbeidet og elles er synleg i arbeidssituasjonen å ha jamlege personalmøte med ein open dialog alle har ansvar at alle partar om mogeleg tek opp klager/motsetnader med ein gong med den det gjeld å ha rutinar for bruk av arbeidsmiljøundersøkingar å ha gjennomdrøfta ulike former for konfliktberedskap å ha respekt for kvar einskild medarbeidar si oppleving av arbeidsmiljøet sitt å bruke humor i arbeidssituasjonen. 3. Konflikthandtering som metode 3.1 Konfliktnivå Vi skil mellom 3 ulike nivå: Potensiell konflikt Følt konflikt Stadfesta konflikt. Det er viktig at arbeidsplassane har gjennomdiskutert ein konfliktberedskap for alle tre nivå og at det finst rutinar for konflikthandtering. 2
3.2 Konfliktberedskap/førebygging Konfliktar kan førebyggast ved at det vert utarbeidd gode rutinar for behandling av konfliktar. Desse bør sjølvsagt utarbeidast i gode tider, slik at dei beste intensjonane kan råde grunnen. Drøft gjerne dette med personalet. Vurdering av konfliktar Korleis har eg/vi det? Kva er problemet? Korleis reagerer eg/vi på problemet? Korleis forstyrrar det? Korleis føler vi at dette gjer noko med oss? Kva kan eg/vi gjere noko med? Korleis vil vi ha det? Kva kan vi få hjelp med (meklar, konsulent, rettleiar, økonomisk støtte m.m.)? Kva må eg/vi kunne leve med? 3.3 Å ta ansvar for ein konflikt Alle tariffområde har i sine formålsparagrafar intensjonar om at partane har ansvaret for utvikling av eit godt arbeidsmiljø. Her kjem døme frå dei største tariffområda: Hovudavtalen i KS Del B, 1: skape trygge arbeidsplasser med meningsfylt arbeid og et godt arbeidsmiljø. Partene er enige om at et godt samarbeid mellom arbeidsgiver og de tilsatte og deres organisasjoner er en forutsetning for å få dette til. Evnen til åpen dialog og vilje fra begge parter vil i stor grad være avgjørende for om man lykkes. Hovudavtalen i staten 1 Formål og intensjoner: Hovedavtalen for arbeidstakere i staten skal i tillegg ha som formål å: Være et redskap for å utvikle ledelse, medbestemmelse og arbeidsmiljø Utvikle samarbeidet slik at dette kan bidra til fleksibel og brukervennlig tjenesteyting med et godt arbeidsmiljø, god ledelse, bedre resultatoppnåelse og et godt forhold til innbyggerne. Hovudavtalen i Oslo kommune Kap. 2, 6, Formål Formålet med denne avtale er gjennom samarbeid å utvikle et godt arbeidsmiljø, økt effektivitet til beste for byens innbyggere, de ansatte og for Oslo Kommune. Hovudavtalen PBL-A Avtalens målsetting og virkeområde, 1.1 Innledning: Formålet med denne avtale er at partene gjennom samarbeid, medbestemmelse og medansvar skal utvikle et godt arbeidsmiljø mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Hovudavtalen i NAVO: Del II, Kap VII Informasjon, samarbeid og medbestemmelse 28, Mål Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetninger for virksomhetens utvikling, og for trygge og gode arbeidsforhold til beste for så vel virksomhet som ansatte. 3
Arbeidsgjevar... har eit særs stort ansvar og også formelle forpliktingar (forpliktast av både arbeidsmiljølova og hovudavtalene) har stor makt og innverknad har ansvaret for å sette i verk praktiske tiltak. Tillitsvalde... har eit stort ansvar for å samarbeide med arbeidsgivar for å bidra til å løyse konfliktar (forpliktast av hovudavtalene) skal ivareta medlemmene sine rettar når det gjeld lov- og avtaleverk alle medlemmer har krav på hjelp, ikkje nødvendigvis medhald tar omsyn til involverte sin integritet, sjølvkjensle og respekt er varsam med fordeling av skuld, ansvar og feil tek ikkje stilling til ei sak på eit tidleg tidspunkt er tilbakehalden med lovnader aktiv lytting eg-bodskap ein konflikt vert best løyst på det nivået der konflikten oppstår hugs fullmakter. Personalkonfliktar bør ikkje vere tema for behandling i driftsstyre eller klubbmøte. Unntaka kan vere informasjon eller orientering. 3.4 Konflikt: fasar, metodar, strategiar I) Kartleggingsfase Kva slags konflikt er det? Skaff deg kjennskap til alle dokument i saka. Viktig å belyse saka frå alle sider. Kven eig problemet? Kven er involvert og kven skal involverast? Samtale med dei involverte partar saman eller kvar for seg. II) Utvikle løysingsmodell-fase a) Neglisjere konflikten Konfliktredsle er ganske vanleg åtferd. I første omgang kan det verke enklare å feie ting under teppet. Metoden kan vere klok i nokre tilfelle, men som oftast er den uheldig. Å vente for lenge kan føre til at konflikten blir ein uløyseleg floke. Slike konfliktar får gjerne uoverstigelege dimensjonar, og frykta for tapt prestisje kan bli ein hindringsfaktor for å løyse konflikten. 4
b) Den autoritære metoden Der vert det brukt makt for å vinne : I kraft av stillinga si (formell) I kraft av personlegdom Kombinasjonar av dette. Karakteristiske trekk: Skaper forbitring, hat, hemnkjensle og fiendtleg haldning hjå taparen Skaper ettergivnad og underkasting grunna frykt, nyttar hersketeknikkar Fører til laber arbeidsinnsats og arbeidsglede Gir vinnaren kjensle av skuld, vinnarar og støttespelarar får det vanskeleg i framtida Ofte effektiv og verkar raskt c) Den unnvikande metoden Den har følgjande framstilling: Éin vel å gi seg, tape eller la seg overkjøre Éin av partane går trøytt i forsvarskampen eller i kampen for å vinne Éin av partane er nøydd til å gi seg før motstandaren får påført ein det endelege nederlaget. Karakteristiske trekk: Etterlèt seg hat, forbitring, hemnkjensle osb. Nokon misser status og respekt Nokon likar seg i offerrolla Vinnaren får stadfesting på sin suksess, og dette kan i sin tur føre til at vedkommande nyttar makt for å vinne ved eit seinare høve Når vinnaren forfølgjer sin siger, kan det føre til at tidlegare støttespelarar og nøytrale vender ryggen til Skjuler konfliktar i staden for å løyse dei, organisasjonen kan bli prega av frustrasjon og mistillit. NB! Både autoritær og unnvikande metode skapar vinnarar og taparar! d) Forsoning Er karakterisert av at begge partar vinn over konflikten dei negative kjenslene og tankane. Forsoning føreset erkjenning og tilgiving. Grunnlaget er humanitet: Innlevingsevne Ansvarskjensle Kjærleik NB! Forsoninga kan vere kortvarig om kjelda til konflikten ikkje er fjerna! e) Kompromiss Dette er ei blanding av autoritær og unnvikande metode begge partar vinn og taper litt, finn gjensidig akseptable løysingar: Kan vere resultat av partane sine ynskje (stor sjanse for løysing) Er ofte diktert av andre våpenstillstand. Både kompromiss og forsoning er viktige metodar, men kompromiss kan ikkje nyttast i verdikonfliktar. 5
f) Problemløysande ingen taper - metoden (vert tilrådd) Her er ein ikkje oppteken av å fordele skuld: Diskutere og definere likskapar/ulikskapar Finne løysingar er eit felles ansvar Lære av kvarandre Sjå kva mogelegheiter som finst for nye løysingar Lage ein avtale som alle partar kan leve med. Mål Å få til felles avgjerder som blir sette i verk Og som blir følgde opp Og vurderte for å kartlegge behovet for støtte Delmål Å utvikle felles haldning/strategi Å utvikle lojalitet og bygge opp tillit til kvarandre Å ta avgjerder som vert sette i verk Å vurdere både kortsiktige og langsiktige tiltak Ein føresetnad for å lukkast, er at ein nyttar metodar som begge/alle partar kan leve med i etterkant, utan for mykje forbitring og martyrroller som kan bli kjelder til nye konfliktar. Av og til kan det å flytte menneske reint fysisk løyse eit problem. Det bygger på ei erkjenning av at alle ikkje jobbar like godt i lag med alle. III) Evalueringsfase Sette opp klar avtale med tidspunkt for evaluering som forpliktar alle partar til oppfølging. Følgje opp avtalen om evaluering! 4. Forslag til prosedyrar ved konfliktar I punkta nedanfor har vi skissert nokre forslag til måtar å gå fram på i ulike typar konfliktar. Alle saker er ulike, difor må framgangsmåtar vurderast frå sak til sak. I konflikthandtering - når det gjeld personalsaker - er det viktig at det ikkje blir lagt opp til eit vinnar/ taparforhold i løysinga. Dette er likevel vanskeleg dersom det klart viser seg at årsaka til konflikten i all hovudsak ligg hjå den eine parten til dømes som rein tenesteforsømming. Dette må nøye vurderast frå sak til sak. Om konfliktar ikkje vert løyste, kan følgjande vurderast: Endring av åtferd/handlemåte ut frå skriftleg avtale Omplassering Intern omorganisering Omskulering Åtvaring Sjølv sei opp stillinga si Suspensjon/avskil. Dersom ei sak blir løfta til overordna arbeidsgivar, er det viktig at det ligg føre god skriftleg dokumentasjon på kva som er gjort lokalt. Generelt bør ein søke å løyse saker på det nivået der dei har oppstått. Når ei sak formelt vert heva til overordna nivå, kan det lett gå mykje prestisje i saka. I einskilde tilfelle vil det vere heilt rett å gå til overordna nivå. Dette må vurderast frå sak til sak. 6
5. Prosedyre ved klager a) Arbeidsgivar mottek ei klage, og samtalar med den som har komme med klaga. b) Arbeidsgivar informerer med ein gong den tilsette om klaga når den er motteken. c) Dersom arbeidsgivar meiner at klaga er grunnlaus, gir arbeidsgivar foreldra melding om dette. Viss foreldra ønskjer å forfølgje saka, ber arbeidsgivar om at klagemålet vert utforma skriftleg. Kravet om at klaga skal utformast skriftleg, skal verne den einskilde mot usaklege skuldingar og dekke behovet for dokumentasjon. d) Arbeidsgivar kallar den tilsette inn til samtale når skriftleg klage ligg føre. Den tilsette får høve til å legge fram sin versjon av saka. Det vert rådd til at vedkommande har med sin tillitsvalde. e) Arbeidsgivar kallar den tilsette inn til eit møte der målet er å finne ei løysing som er akseptabel. Døme.: Endring av praktiseringa av arbeidet eller forslag om rettleiing/oppfølging som ei alternativ løysing. f) Det ein kjem fram til, vert skrive ned og underteikna av alle som er til stades. g) Viss partane ikkje blir samde, må arbeidsgivar vurdere kva andre tiltak som må settast i verk. I denne fasen er det viktig at rektor støttar læraren ved legge vekt på positive sider. Dersom det er nødvendig med fleire møte, skal tillitsvald vere til stades. h) Det kan til dømes settast inn rettleiar for å sjå kva endringar det kan vere nødvendig å gjere. Det vert understreka at rettleiing kan vere nødvendig for å forsvare den tilsette mot ikkje grunngjevne skuldingar. Når rettleiinga er avslutta, skal det ein har blitt samd om, skrivast ned og underteiknast. Etter ei bestemt tid er det nødvendig med ei evaluering for å forsikre seg om at ønskt resultat er oppnådd. i) Dersom den tilsette avviser klaga og/eller bruk av rettleiing, skal arbeidsgivar kalle inn vedkommande. Den tillitsvalde bør vere til stades. Om ein kjem fram til semje, skriv ein møtebok som vert underteikna av partane (sjå pkt. h). Ved usemje skal det og førast møtebok som seier når møtet har vore halde, kven som var til stades og partane sine ulike syn på saka. Sjå elles punkt 4. 6. Forslag til prosedyrar for løysing av konfliktar 6.1 Overgrep/skuldingar om overgrep på born Dette er heilt klart det mest alvorlege konfliktområdet. I denne type saker vil det ofte vere naturleg å trekke inn instansar utanfor skulen. I tilfelle der det kan vere snakk om strafferettslege forhold, må det vurderast om politiet skal koplast inn. I særleg alvorlege saker kan suspensjon og eventuelt avskil bli aktuelt. NB! Det er nødvendig å hugse at det er domstolane som dømmer. Til skuld er prova, er ein person uskuldig. Diverre er det ofte slik at rykte og folkesnakk utan grunn har dømt lærarar. Rykte på dette området i skuleverket oppstår m.a. i samband med kroppsøvingstimane og dusjing. Forslag til prosedyre: a) Arbeidsgivar mottek klage og samtalar med den som har komme med klaga. Klaga bør utformast skriftleg. Hugs møtebok! b) Arbeidsgivar informerer med ein gong den tilsette om klaga når den er motteken. c) Skriftleg uttale frå den tilsette om korleis vedkommande oppfattar situasjonen. d) Det vert skriftleg kalla inn til eit møte mellom partane. Den tilsette kan ev. vere representert med sin tillitsvalde eller annan partsrepresentant. Dette er eit informasjonsmøte der situasjonen vert klargjort. Dersom elev(ar)/foreldre trekker skuldingane tilbake, kan saka avsluttast. e) Om klaga ikkje vert trekt tilbake, må arbeidsgivar belyse saka m.a. ved å trekke inn sakkunnig hjelp utanfrå, til dømes ein barne-/ungdomspsykolog. Vedkommande skal gjennom samtalar med eleven(ane) finne sanningsgehalten i og årsaka til skuldingane - Den tilsette må og få tilbod om profesjonell hjelp, då dette er ein kjenslemessig belastning for vedkommande. - I samråd med den tilsette må det vurderast kor mange og kven som skal informerast om saka. NB! Viktig med så lite publisitet som mogeleg! Arbeidsgivar bør på førehand ha heilt klare avtalar med ressurspersonar som barnepsykolog, psykolog m.m. som kan gå inn i slikt arbeid på kort varsel. 7
f) Dersom det viser seg at gransking avdekker at klagene er grunnlause, må det vurderast kva tiltak som skal settast inn for eleven/heimen: - PPT - sosialkontoret - barnevernet. Når klagene syner seg å vere grunnlause, er det viktig at arbeidsgivar skriftleg gir uttrykk for dette overfor arbeidstakar. g) Dersom klaga vert trekt tilbake, men arbeidsgivar likevel finn den grunngjeva, vert det vist til pkt. 4. 6.2 Klager på pedagogiske opplegg i skule og barnehage At foreldre i barnehagen eller elevar/foreldre i skulen klagar på førskulelæraren/læraren og/eller det pedagogiske opplegget, er ikkje uvanleg. Ofte kan dette løysast gjennom samtalar mellom partane og ei orientering om kva pedagogiske vurderingar som er gjorde. Forslag til prosedyre: a) I dei tilfelle der partane kan einast om ei løysing, vert det kalla inn til ein samtale mellom foreldre/førskulelærar eller elev/foreldre og lærar. Kartlegg problema: Set ord på kva det er som ikkje fungerer, m.a.: Gå gjennom årsplanane saman korleis er dei oppfølgde? Kva pedagogiske metodar vert brukte? Er det disiplinproblem? Er det førskulelæraren/læraren som person det vert klaga på? b) I neste omgang kan det vere aktuelt å utvikle løysingsmodellar: Trekke inn rettleiar utanfrå for å bekrefte eller avkrefte god og dårleg praksis Auke pedagogtettleiken Organisatoriske endringar Endring av metodar Det ein blir samd om, vert nedteikna i ein skriftleg avtale med tidsfristar! c) For å oppnå ønskt målsetting, må ein ofte gjennom ein tiltaksfase: Endring av timeplan/dagsplan Endre organisering av undervisning eller bemanningsplanar/samansetjingar Gi læraren/førskulelæraren hjelp: - fagleg og metodisk påfyll (rettleiar) - team/kollegalæring - omplassering Setje rettleiar på klassen/barnegruppa: - kartlegging av klassemiljøet - finne ut kva det er som ikkje fungerer. d) Dernest kjem ein oppfølgingsfase: Tiltaka vert evaluerte, var dei tilstrekkelege? Må det vurderast andre økonomiske, miljømessige eller sosiale tiltak? 8
6.3 Problematisk vaksenåtferd i skule og barnehage Med dette meinast at ein lærar eller førskulelærar ved si åtferd gjer situasjonen i gruppa utrygg og forstyrrar læringsmiljøet eller at ein eller fleire elevar oppfattar situasjonen slik. Det kan til dømes vere ironisering, favorisering, ugrei språkbruk, truslar og fysiske overgrep. Forslag til prosedyre: a) Leiar mottek ei klage og ber om å få den skriftleg. b) Leiar tilrår foreldra å ta direkte kontakt med den tilsette det gjeld. Der avsluttast gjerne slike saker. c) Viss foreldra ikkje vil snakke med vedkommande, må det kallast inn til møte. Den tilsette har krav på å ha med seg sin tillitsvalde. d) Leiar må finne ut sanningsinnhaldet i påstandane. Er dette ting som gjentek seg? Kvifor vert vedkommande oppfatta slik? e) Viss den tilsette avviser all kritikk, kan leiar ta del i den aktuelle arbeidssituasjonen. Rektor kan og ha eit møte med heile klassen eller ei gruppe av elevar. Styraren kan ha møte med impliserte foreldre eller ta del i arbeidet i barnegruppa. f) Dersom det vert avdekka kritikkverdige forhold, kan til dømes følgjande tiltak settast i verk: leiar går inn som rettleiar rettleiar vert henta inn utanfrå kollerettleiing organisatoriske endringar g) Dernest følgjer ein oppfølgingsfase: Tiltaka vert evaluerte, var dei tilstrekkelege? Det vert vurdert ev. andre økonomiske, miljømessige eller sosiale tiltak. NB! I mange tilfelle vil problem som har oppstått løyse seg, men det er viktig å ta tak i situasjonen så tidleg som mogeleg, slik at det kan dokumenterast korleis saka er følgd opp. 6.4 Åtferd som arbeidsmiljøproblem i skule og barnehage Arbeidsgivar pliktar ifølgje arbeidsmiljølova å syte for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarleg for fysisk og psykisk helse. I dette ligg løpande kontroll av helse, organisering av arbeidet ut frå den einskilde sine føresetnader og redusering av uforsvarlege belastningar. Arbeidstakarane pliktar på si side å varsle om tilhøve som ikkje er tilfredsstillande. Verneombodet er ein sentral person og har ifølge arbeidsmiljølova heimel for å stanse ei verksemd, dersom det er fare for dei tilsette sitt liv eller helse. Det er den einskilde arbeidstakar sjølv som er den kompetente til å avgjere om vedkommande er utsett for belastning eller ikkje. Følgjande åtferdsproblem kan finnast i barnehage og/eller skule: Bråk og uro Aggressiv og truande oppførsel Direkte fysisk vald Hærverk, anonyme brev Elever som bevisst prøver å bryte ned ein lærar gjennom å ironisere, sette ut rykte eller skape alliansar mot læraren Trakassering og sjikane ved bruk av nye kommunikasjonsmidlar. Eit viktig førebyggande tiltak er at både born og vaksne er trygge i miljøet, at ein har laga ein konfliktberedskap og at alle utviklar openheit og dialog på arbeidsplassen. Dersom det oppstår problem i barnehagen, må dette løysast i nært samarbeid med foreldre. Eventuelt kan det vurderast å trekke inn eksternt hjelpeapparat som PPT, BUPA, NAV eller barnevernet 9
Forslag til prosedyre i skuleverket: a) Lærar og rektor tek opp problema med elevane enkeltvis. Elevane kan ha med seg foreldra om dei ønskjer det. b) Leiinga må gjennomføre ei oppfølging over lengre tid. c) Det kan vere aktuelt å skilje elevgrupper eller ev. å omdisponere teamet, dersom ein har det. d) Bruke klassemøte eller foreldremøte aktivt til å betre klassemiljøet: konfliktløysing, aktivt verdival. Eventuelt trekke inn rettleiar. e) Ofte vil det vere aktuelt å trekke inn skulen sitt sosialpedagogiske hjelpeapparat. f) Viss dette er utilstrekkeleg, må det eksterne hjelpeapparatet koplast inn: PPT BUPA NAV barnevern vurdere spesialskule eller dagskule minidagskuleløysingar. Dersom ein lærar er utsett for vald frå ein elev, er det eigne prosedyrar for dette. Slike prosedyrar bør utarbeidast på kvar enkelt skule. 7. Prosedyrar for løysing av konfliktar i kollegiet/leiinga 7.1 Prosedyrar for konfliktområde a) Personleg åtferd Døme: Tilsette som klagar på kollega som gjennom si åtferd er ei psykisk belastning for miljøet. a) Viss det er mogeleg, vert konflikten teken opp mellom dei samarbeidande kollegaene for å vurdere arbeidsrutinar/arbeidsoppgåver. Klargjer kven som har kva ansvarsområde/arbeidsoppgåver. b) Dersom ikkje situasjonen betrar seg med dette, koplast leiinga inn. Dei samarbeidande kollegaene er saman ansvarlege for å gå gjennom/klargjere arbeidsrutinar og arbeidsoppgåver og eventuell usemje. c) Leiar kallar skriftleg inn til møte med dei impliserte. Tillitsvald skal vere til stades om nokon av partane ønskjer det. Det kan vurderast om det er nødvendig med endring i personsamansetjing eller organisering av arbeidet. 7.2 Prosedyrar for konfliktområde b) Praktisk utøving av jobben Døme: Arbeidstakarar med negative haldningar. (Surskap er makt. Kos med misnøye ) a) Den tilsette som opplever noko som eit problem, konsulterer ev. tillitsvald før ho går til leiinga. Dersom det er eit generelt arbeidsmiljøproblem, vert verneombodet kopla inn, viss det finst verneombod. b) Den tilsette og tillitsvalde har samtalar med leiinga (ev. verneombod). Dersom klagaren ikkje står fram, er klaga ikkje mottatt. c) Den som er blitt klaga på, vert informert av leiaren. d) Leiar kallar skriftleg begge partar inn til møte. Plasstillitsvald er til stades viss ein av partane ønskjer det. Partane gjer greie for sine oppfatningar av saka. Arbeidsgivar stiller med referent, om det let seg gjere. e) Arbeidsgivar kallar inn til nytt møte der tillitsvald skal vere til stades. Arbeidsgivar legg fram forslag til løysing. Er det semje, vert forslaget underskrive av alle partar. f) Etter fastsett tid vert resultatet evaluert for å sjå om ønskt mål er oppnådd. Er klagene i 7.1 og 7.2 å sjå på som formelle klager på kollega, må det førast møtebok. 10
7.3 Prosedyrar for løysing av konflikt mellom leiinga og dei tilsette Det kan vere mange konfliktområde: Manglande oppfølging av tilsette, dårleg organisering av arbeidsplassen, manglande/dårleg kommunikasjon, dårleg arbeidsmiljø, personlege problem. Konfliktar av denne typen kan vere svært ulike, og framgangsmåtar difor og ulike. Det er viktig å bruke tillitsvalde i saker der leiaren vert opplevd som kjelda til konflikt. Dokumentasjon på hendingar kan vere vesentleg i slike saker. a) Plasstillitsvald får saker frå tilsett(e) om problem med leiinga. b) Plasstillitsvald kan ta dette opp med vedkommande leiar og ev. verneombod. c) Dersom lokale løysingar som til dømes kartlegging av arbeidsmiljøet med oppfølging av tiltak ikkje betrar situasjonen, vert saka meld til hovudtillitsvald.. d) Hovudtillitsvald informerer overordna arbeidsgivarrepresentant om saka. e) Arbeidsgivar kallar inn til møte der lokale partar kjem med sine synspunkt. Plasstillitsvald og hovudtillitsvald er med på desse møta. f) Arbeidsgivar kjem i samråd med hovudtillitsvald med forslag til tiltak. Slike tiltak kan vere: Rettleiing på arbeidsplassen, omplassering, omskulering. g) Oppfølging er tidsavgrensa, og evaluering finn stad. h) Dersom ikkje tiltaka fører fram, kan det i yttarste konsekvens vurderast avskilssak. Dersom begge involverte partar er i konflikt, må ein vurdere nøye korleis Utdanningsforbundet føl opp sine medlemmer. Ein leiar som er kjelde til konflikt, har og rett til hjelp frå sin organisasjon. Dersom dette er ein rektor, kan ein til dømes trekke inn representantar frå seksjon skuleleiarar for å hjelpe til i konflikten. *** 11