Pensumkjelder for forelesinga Kapasitetsbyggande IPA301, Samling 2, dag 4 Roar Amdam, HVO Amdam, R. 2005: Planlegging som handling, kapittel 5, 6 og 7 Amdam, R. 2011: Kommuneas institusjonelle legitimitet i Higdem, U. m.fl. Plan region politikk. Oslo: Forlag 1 1 2 Samfunnsa som verktøy Vi meiner at fordi skal utøvast innafor politiske prosessar og strukturar, og med politiske menneske som aktørar, bør den kommunikative rasjonaliteten gjerast til ein overordna rasjonalitet. Den instrumentelle rasjonaliteten bør reserverast til gjennomføringa av handlingar etter at den kommunikative rasjonaliteten har førebudd handlingane og redusert uvissa ved å klargjere mål og middel, og ved å mobilisere sosial og politisk makt. Vidare meiner vi at a må vere basert på ein prosess for den logiske politiske viljesdanninga som er samansett av fleire diskursar for å skape semje og politisk legitimitet til a og plandokumenta. Dette inneber at vi bør ha eit pragmatiske forhold til steoriane slik at vi greier å utnytte dei kvar for seg og i kombinasjonar som reiskapar for å stimulere den regionale utviklinga. Elles meiner vi at ssystemet med institusjonell, strategisk, taktisk og operativ samt evaluering, er godt eigna til å operasjonalisere a i dynamiske regionar som til felles med andre sosiale system kan delast i integrerande, organiserande, produserande og mønsteroppretthaldande delsystem. 3 Sosiale system er samansett av fire undersystem Parsons 1951:The social system 1. det integrerande undersystem 2. det politiske undersystem 3. det økonomiske undersystem 4. det mønsteroppretthaldande undersystem 4 Fire paradigme i a sine metodar Alexander 2000: Rationality revisited 1. Communivative practice 2. Coordinative planning 3. Rational planning 4. Planning as frame setting ( Alexander, 2000:247). Han argumenterer for at dei ulike metodane kan og bør blir brukt i forskjellige situasjonar, men også saman. Kjelder til legitimitet i kapasitetsbyggande plan- og utviklingsarbeid Basert på Habermas (1995) Moralske diskursar Prosedyreregulate forhandlingar Politiske/ etiske diskursar Juridiske diskursar Pragmatiske diskursar 5 6 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 1
Planlegging (og politikk) handlar om makt i den politiske prosessen til å: Oppnå aksept og legitimitet for arbeidet Sette noko på den politiske dagsorden Organisere produksjonen Gjennomføre tiltak Evaluere og lære Ein modell for kapasitetsbyggande Amdam, R. 2005: Planlegging som handling, kapittel 5 Sektor- og nivåovergripande utviklingsarbeid må i stor grad legitimere sin eigen eksistens Utviklingsarbeid er eigentleg politikkutforming og ein kapasitetsbyggande prosess som kan understøttast av som reiskap. Planlegginga må påverke fem kjente variablar i kontinuerlege utviklingsprosessar dersom det skal fungere kapasitetsbyggande 7 8 Juridiske diskursar, institusjonell og legitimitet 9 Formål: Å oppnå aksept og legitimitet for arbeidt Gjeld utvikling og synleggjering av dei grunnleggande verdiane som gjennomsyrer og rettferdiggjer den planleggande eininga sin eksistens. Kjem mellom anna til syne i aksept utanfrå, i eigen misjon (eksistensgrunn) m.m. Plan for eiga (prosjektplan med eigar, styring, aktivitetar m.m.) Kommunale planar: Planstrategi og planprogram, formell behandling av planar m.m. for kommunen som samfunn og verksemd. 10 e partnerskap e partnerskap har kjenneteikn som stor grad av formalisering, ein etablert legitimitet og aksept, eit avgrensa tal medlemar, eit uttrykt formål, og han er i praksis overordna dei andre partnerskapa. Slike partnerskap må oppfattast som rammer for relativt varige samarbeid mellom fleire organisasjonar som ser verdien i å samarbeide om meir enn einskildsaker. Kjem til syne i plan for og eller rett og slett i sjølve programmet eller prosjektet. Målet med empowerment er individuell og kollektiv kapasitetsbygging Tilrettelegging utanfrå (eksogent) Individuell og kollektiv kapasitetsbygging Ressursmobilisering innanfrå (endogent) 11 12 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 2
Mobilisering Kunnskap Visjon Strategi Læring Mobilisering Kunnskap Visjon Strategi Læring Legitimering Gjennomføring Organisering Legitimering Gjennomføring Organisering Relasjonar mellom regionen og konteksten Nasjonal og global integrering av regionen slik at den mottar ytre stimuli Stort lokalt initiativ og sterk lokal forankring av plan- og utviklingsarbeidet Regionale demokratiske politiske institusjonar med representantar frå offentleg, privat og frivillig sektor som overvaker og analyserer den regionale utviklinga, og som har legitimitet og makt til å sette i verk nødvendige tiltak Delegering av makt og ansvar frå den vertikale styringsstrukturen til dei regionale politiske institusjonane Offentlege verkemiddel for stimulering av etablering, nyskaping, omstilling og produktutvikling i tillegg til midlar for tilrettelegging av ein god infrastruktur. 13 Verktøy i plan- og utviklingsarbeid og i leiing / leiing / leiing /leiing Årsmelding/evaluering Planlegging/ leiing 14 Variablar i plan- og utviklingsarbeid Legitimering Mobilisering Kunnskap Strategi Ulike partnerskap i samfunnsa e partnerskap Visjon Gjennomføring Organisering e partnerskap e partnerskap e partnerskap Læring på ulike nivå Årsmelding/evaluering 15 16 Instrumentell og kommunikativ er kjeda saman Kriterium for institusjonell og prosjektarbeid Årsmelding/evaluering Årsmelding/evaluering Plandokument som inneheld: Den formelle statusen til plandokumenta i høve til andre plandokument, lov- og regelverk og andre styringsnormer og retningslinjer Årsmelding/evaluering 17 18 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 3
Eit plan- og utviklingsarbeid med kjenneteikn som: Planlegging som rammesetting basert på juridiske diskursar med styringsdialogar mellom lokal, kommunale, regionale og nasjonale styringsnivå og mellom privat, offentleg og frivillig sektor. Forhandlingar mellom partane og styrking av svakt organiserte grupper slik at dei betre kan ivareta sine verdiar, interesse og behov i forhandlingane der dei juridiske diskursane ikkje gir konsensus. Planprosessen bør bere preg av å vere eit prosjekt dersom plan- og utviklingsarbeidet blir gjennomført som eit prosjekt. 19 Plan- og utviklingsarbeid som m.a. bidrar til: Å auke legitimeringa og aksepteringa av dei lokale, kommunale og regionale plandokumenta gjennom juridiske diskursar slik at dei oppnår status i forhold til rettskjelder og andre plandokument. Å auke legitimering og akseptering av permanente og demokratiske lokale, kommunale og regionale politiske institusjonar som har med representantar frå offentleg, privat og frivillig sektor, som overvaker og analyserer den regionale utviklinga, og som har legitimitet og makt til å sette inn nødvendige tiltak for å fremme den ønskte utviklinga. Å auke delegeringa av makt og ansvar frå den vertikale styringsstrukturen til lokale, kommunale og regionale politiske institusjonar, og til å avklare arbeidsdelinga mellom lokale og sentrale styringsmakter. Å auka det lokale initiativet og til å styrke den lokale forankringa av plan - og utviklingsarbeidet. 20 Legitimitet og institusjonell Utfordringar basert på våre erfaringar Kontinuerlege prosessar versus prosjekt Prosjekt som arbeidsform Ofte tilfeldig utgangspunkt Uklare mandat og forventingar For bindande framdriftsplanar Ulike arbeidsvilkår for deltakarane Dårleg forankring (i toppleiinga) Prosjektleiar, -sekretær, eller -koordinator Arbeidet fører ikkje fram til vedtak om avtalefesta samarbeid eller forpliktande planar Konfliktfylt møtet mellom politikk ovanfrå og nedanfrå 21 Verktøy i institusjonell leiing Oppretting, nedlegging, deling og samanslåing Endra tilknytingsform, sentralisering, desentralisering Reengineering fokus å verdiskapingskjedene, back to basic Utvikling av kjernekompetanse Organisasjonstrimming Konkurranseutsetting Bestillar-utførar-modell Læringskultur, læringsorientert plan- og rapporteringssystem (MBO) Rapportering og profilering/ ekstern informasjon Marknadsføring av tenester/produkt (offentlege monopol verksemder) Lobbyverksemd Etikk og verdistyring, etisk rekneskap Utskifting av leiar/leiarar, leiartrening,, oppretting og utvikling av leiarteam Leiarmobilitet (både internt og eksternt) Utskifting av styre/styremedlemmar Leiardoktrinar og organisasjonsoppskrifter Organisasjonsutviklingsprosjekt 22 m.m. Moralske diskursar, strategisk og mobilisering 23 Formål: Å sette noko på den politiske dagsorden Gjeld tilpassing av den planleggande eininga sine aktivitetar til omgivnaden og/eller påverking av denne. Kjem til syne i synet i tolkinga av utviklingstrekk og utfordringar, og i val av innsatsområde, målgruppa, utbyggingsmønster, mål- og retningslinjer for samfunnsutviklinga, for eiga verksemd, organisasjonsutvikling m.m. Kommunale plandokument: Kommuneplanens samfunnsdel/arealvisjon og virksomheitsplan(ar) 24 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 4
e partnerskap e partnerskap har kjenneteikn som liten grad av formalisering og eit relativt flatt hierarki. Vidare er aktiviteten ujamn og talet på medlemar usikkert og skiftande. Ofte fungerer slike partnerskap ved at ein kjerne av medlemar mobiliserer andre når behovet er der, og då er det ønskeleg med mest muleg medlemar for å sette makt bak ønska til partnerskapen (sette/påverke dagsorden). 25 Styrke og svakheiter i fortida Mulegheiter i framtida. Dit vi vil. Utopi Mål, visjon Truslar i framtid. Dit vi ikkje vil. Dystopi 26 Kriterium for strategisk og mobiliserande Plandokument som inneheld: Avklaringa av sterke og svake sider i nosituasjonen, ei vurdering av mulegheiter og truslar i framtida, og formulering av ein visjon om den ønskte framtidssituasjonen Fokusering av viktige innsatsområde og strategiar for å bringe området frå nosituasjonen til den ønskte framtidssituasjonen Konkretisering av strategiar for å oppnå den situasjonen som visjonen beskriv. 27 Ein planprosess med kjenneteikn som: Kommunikativ med sikte på integrasjon og personleg vekst Moralske diskursar som siktar mot individuell og kollektiv sjølvforståing, bearbeiding av verdikonfliktar og konsensus om verdival Tredimensjonalt syn på makt (dagsordensetting) og søkelys på politikkproduksjonen si inntaksside, det vil seie aktivisering og definering av problem, løysingar, deltakarar og avgjerdshøve på den politiske dagsordenen Bruk av transaktiv der formålet er å oppdage eller skape orden i ein kaos liknande situasjon med usemje om mål og ukjente middel Planleggarane som karismatiske leiarar for å mobilisere og motivere for deltaking, finne fram 28 problem m.m. Ei som mellom anna bidreg til: Å redusere omfanget og intensiteten av verdikonfliktar gjennom moralske diskursar som fremmar erkjenninga av utviklingstrekk og utfordringar i nosituasjonen og oppslutninga om ein visjon som uttrykker den ønskte framtidssituasjonen Å identifisere nøkkelaktørar, og til å styrke svakt organiserte grupper slik at dei betre kan ivareta sine verdiar i forhandlingar der moralske diskursar ikkje gir konsensus Å styrke alliansen mellom frivillig sektor og folkevalde for å transformere den lokale sosiale makta til politisk makt Å styrke det sivile samfunnet som eit moraldannande fellesskap ved å stimulere ein aktiv frivillig sektor med idrettslag, sangkor og andre lag og organisasjonar Å fremme ei sosial atmosfære som kan verke stimulerande på individuelle og kollektive aktørar Å stimulere den lokale og regionale sosiale makta ved å fremme sosiale livsformer, personleg vekst, fellesskapskjensle, sosial fleksibilitet, sosiale nettverk og ein sterk lokal identitet og sjølvtillit kombinert med eit akseptert ansvar for eigen situasjon. Mobilisering og strategisk Utfordringar basert på våre erfaringar Deltaking skaper erkjenning av situasjonen og aukar handlingskompetansen kombinert med folkemøte med gruppearbeid (stormøte) skaper kollektiv vilje Stormøta kan bli oppfatta som konkurrent til det representative demokratiet Deltakarane har ulike tidshorisontar Kan arrangere mange små stormøte for å treffe bestemte målgrupper Bruke munn til munn metoden for å få med folk Kritisk overgang frå mobilisering til organisering 29 30 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 5
Verktøy i strategisk leiing med brei medverknad Strategiutvikling overfor konkurrentar Strategiutvikling overfor borgarar/kundar Forandringskultur i tydinga mobilisering Forslagskasse Innsamling av kvantitative data Spørresundersøkingar med skjema og/eller intervju Scenarioskriving Framtidsverkstad Søkekonferansar SOFT-analyse GAP-analyse Arbeidsbokmetoden Stormøte få heile systemet i eit rom (brei medverknad og deltaking) Konfrontasjonsmøte m.m. Etisk/politiske diskursar, taktisk og organisering 31 32, også kalla administrativ Formål: Å organisere produksjonen Gjeld den formelle organiseringa og styringa av ressursar i organisasjonar, partnarskapar og samfunn. Kjem til syne i koordinering, handlingsprogram, prioriteringar av nye prosjekt og aktivitetar, design av hierarki og stillingar m.m. Kommunale plandokument: Kommuneplanens arealdel, kommunale/regionale handlingsprogram for samfunnet, og økonomiplan, budsjett m.m. for verksemda 33 e partnerskap e partnerskap har kjenneteikn som stor grad av formalisering, avgrensa tal medlemar, sterkt behov for tillit mellom medlemane og behov for aksept og legitimitet av felles handlingsprogram. Inneber forhandlingar, prioriteringar, ansvarsdeling, ressursfordeling m.m. Samt forplikting frå partnerane om å følgje opp sin del av dei felles handlingsprogramma i eigne organisasjonar og budsjett. 34 Opplæring, ressurstilføring, samarbeid m.m. Vi VIL Vi MÅ eller BØR OK Vi KAN Motivering og haldningsendring ein viktig arena for ulike logikkar Visjonsmakt Draumen Arena Handlingsmakt Realismen Lov- og regelendring og målsettingsdebatt 35 36 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 6
Kriterium for taktisk og organiserande Plandokument som inneheld: Ei definering av aktuelle prosjekt, tiltak, aktivitetar og endringar Ei konkretisering av desse med omtale av bakgrunn, formål, målsetting, innhald, organisering, ansvarsdeling, kostnadsoverslag, finansieringsmåte og gjennomføringstidspunkt Ei prioritering av kva for prosjekt, tiltak, aktivitetar og endringar som skal gjennomførast Eit klart skille mellom kva ein kan gjere sjølv, saman med andre og det berre andre kan gjere. 37 Ein planprosess med kjenneteikn som: Planlegging som koordinering og avgjerdstaking Etisk-politiske diskursar som er orienterte mot bearbeiding av interessekonfliktar Todimensjonalt syn på makt og søkelys på den politiske prosessen sin avgjerdsproduksjon, det vil seie makta over koplinga av problem, løysingar, deltakarar og avgjerdshøve. Bruk av inkrementell når formålet er eksperimenterande handlingar i ein situasjon med openheit for innovasjon. Planleggarane som pragmatikarar for å justere, utforske, eksperimentere, innovere m.m. 38 Ei som mellom anna bidreg til: Å redusere omfanget og intensiteten av interessekonfliktar gjennom etisk-politiske diskursar om ressursbruken i offentleg, privat og frivillig sektor Å identifisere nøkkelaktørane i utviklinga, og å styrke svakt organiserte grupper slik at dei betre kan ivareta sine interesser i forhandlingar der etisk-politiske diskursar ikkje gir konsensus Å fremme ei fleksibel organisering og optimal ressursbruk basert på addisjonalitet, nettverk og partnerskap mellom offentleg, privat og frivillig verksemd, og eventuelt til oppretting av nye organisasjonar (prosjekt) som kan stå for gjennomføringa av handlingar Å stimulere karrierebundne livsformer og profesjonelle fellesskap i privat og offentleg verksemd. Organisering og taktisk Utfordringar basert på våre erfaringar Vanskeleg å få folk og organisasjonar til å forplikte seg Nødvendige ressursar er ikkje tilgjengelege før seinare Viktig å bruke eksisterande organisasjonar, men avtalefesta samarbeid er nødvendig Kan oppstå behov for nye organisasjonar som stiftelsar, aksjeselskap, prosjekt m.m. Samorganisering er som regel nødvendig Konfliktfylt møteplass for kommunikativ visjonskraft og instrumentell nyttemaksimering 39 40 Verktøy i taktisk leiing Bytte spesialiseringsprinsipp, funksjonell eller territoriell Divisjonalisering Utflating av hierarkia Prosjekt/matriseorganisering Opprette resultateiningar Utforming av bygningar og lokale Formelle informasjonssystem/edb Arbeids- og produksjonsmetodar Regel- og prosedyreforenkling Fullført sakshandsaming Skille mellom strategiske og operative oppgåver Kartlegging av interavhengigheit Kartlegging av ansvar og som må gi løyve, som kan gi støtte og som må informerast. Kartlegging av fremmande og hemmande krefter Sjølvstyrte og delvis sjølvstyrte grupper Bygging av arbeidslag/team Analyse av eigen og andres rolle i grupper Bygging av gode relasjonar mellom arbeidslaga Organisasjonsspeil som tilbakemelding frå andre grupper Intervenering i konflikt mellom to grupper (konfliktbearbeiding) Fredsmekling m.m. Pragmatiske diskursar, operativ og gjennomføring 41 42 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 7
Formål: Gjennomføre tiltak Gjeld den daglege verksemda i organisasjonar og prosjekt Kjem til syne i alle gjennomføringsplanar (prosjekt) og den dagleg drifta m.m. Kommunale plandokument: Reguleringsplanar, utbyggingsplanar, utbyggingskontraktar for samfunnet, og årsbudsjett, prosjektplanar, turnusplanar, vaktplanar m.m. for verksemda 43 e partnerskap e partnerskap har kjenneteikn som stor grad av formalisering, eksternt gitt legitimitet, avgrensa tal medlemar, klar arbeidsdeling, klart og tydeleg hierarki, og har eit klart fokus på produksjon e partnerskap gjeld konkrete og bindande avtalar mellom partar om korleis gjennomføre endringar, tiltak og prosjekt Eit operativ partnerskap er også ofte eit institusjonelt partnerskap jf. Partnerskapskjeda 44 Prosjektkontrollbasis Grunnstenen i all prosjektstyring Består av 3 sentrale dokumenter Arbeidsomfang Tidsramme Kostnadsramme 45 Kriterium for operativ og gjennomførande Plandokument som inneheld: Konkretisering av dei operative handlingane med omsyn til bakgrunn, formål, målsetting, avgrensing, styring, kostnader og finansiering, gjennomføring, drift, kvalitetssikring, rapportering m.m. Handlingskontraktar for dei operative handlingane som føreset samarbeid og fordeling av arbeidsoppgåver mellom fleire autonome aktørar. 46 Ein planprosess med kjenneteikn som: Instrumentell med sikte på gjennomføring Pragmatiske diskursar som er knytte til faktavurdering, nyttekalkuleringar og kollektive prioriteringar Eindimensjonalt syn på makt og søkelys på politikkproduksjonen si uttaksside, det vil seie makt til å kontrollere at gjennomføringa blir mest muleg i samsvar med det intenderte Bruk av synoptisk når formålet er programmering av handling for å oppnå rettferd, ansvarlegheit, effektivitet m.m. Planleggarane som programmerarar for å standardisere, regulere, optimere, analysere, administrere m.m. Ei som mellom anna bidreg til: Å redusere omfanget og intensiteten av faktakonfliktar gjennom pragmatiske diskursar Å styrke svakt organiserte grupper slik at dei betre kan ivareta fakta om seg i forhandlingar der pragmatiske diskursar ikkje gir konsensus Å bygge mellombelse implementeringsstrukturar som mellom anna regulerer ansvaret mellom aktørar frå offentleg, privat og frivillig sektor (handlingskontraktar), og som gir mange individuelle og kollektive synlege aktivitetar Å fremme lokal kontroll over ressursane og makt til å betre eigen situasjon 47 48 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 8
Gjennomføring og operativ Utfordringar basert på våre erfaringar Viktig med klar og konkrete avtalar mellom partnerane om handlingar (prosjekt) Avgrensa kontroll over partnerane si gjennomføring av sine delar av avtalen Problem med sanksjonar når partnerane ikkje gjennomfører sin del av avtalen Pengar i prosjektet gir både kontroll og servilitet Veldig viktig med raske, synlege og markerte handlingar (symboleffekt) 49 Verktøy i operativ leiing Personaladministrative system, personalpolitikk og personaladministrasjon Rekruttering/headhunting Nedbemanning Løn og lønsordningar Likestilling (kjønn) Opplæring av tilsette Rettleiing Fadderordningar Kompetansekartlegging Kompetanseutvikling Redesign av stillingar Jobbrotasjon Medansvarleggjering/sjølvlei ing (empowerment) Motivasjonstiltak Tidsstudiar/tids Kommunikasjon- og konfliktførebygging Samtalekonsept (medarbeidarsamtalar) Karriereplanar Konsept for personleg utvikling Åtferdsmodellering Konflikthandtering 50 m.m. Planlegging og læring på ulike nivå: og metalæring og djuplæring og erfaringslæring og rutinelæring 51 Planlegging og rapportering Formål: Evaluering og læring Gjeld alle formar for dokumentering, rapportering, evaluering og revisjon med sikte på læring og korrigering Kjem til syne i rapportar, rekneskap, evalueringsprosessar, styringsdialogar m.m. Kommunale plandokument: Prosjektrapportar, årsrapportar, årsmeldingar, KOSTRA-tal m.m. for samfunnet og verksemda. Noko kan teljast, men noko må forteljast 52 (Bateson 1979/1985) Læring på ulike nivå 1/4 Rutinelæring (læring på 0-nivå) Har vi når den same informasjonen som førte til ei viss handling på eitt tidspunkt, fører til den nøyaktige same handlinga på eit seinare tidspunkt Inneber eigentleg inga læring Døme: Termostatar, manualar, regelverk og andre faste handlingsmodellar Læring på ulike nivå 1/4 Erfaringslæring (læring på I-nivå) Har vi når ein utifrå erfaring er i stand til å endre handlingane frå eit tidspunkt til eit anna. Ein er i stand til å velje eit høveleg handlingsalternativ ut frå eit verdibasert sett av handlingsalternativ Døme: Forbetringar av eksisterande prosessar og teknologiar, betre organisering, betre til å lage eit produkt mm 53 54 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 9
Læring på ulike nivå 3/4 Djuplæring (læring på II-nivå) Har vi når den handlinga vi vel, er tatt frå andre sett av handlingsalternativ enn dei vi valde frå på nivå-i Ein er i stand til å velje mellom (skifte ut) verdibaserte sett av handlingsalternativ ein vel handlingar frå Levande vesen kan lære på I-nivå, medan læring på II-nivå føreset sjølvrefleksjon (menneske) Læring på ulike nivå 4/4 Matalæring (læring på III-nivå) Har vi når system for rapportering, evaluering, læring i organisasjonar er oppretta for å fremme læring på alle dei tre læringsnivåa. Vi har det vi kan kalle matalæring i form av læring om læring, dvs vi har lært korleis vi kan lære Døme: Gode planrutinar og mål- og resultatstyringssystem. Systematiske styringsdialogar, medarbeidarsamtalar mm 55 56 Nivå for læring Metalæring Dyplæring Erfaringslæring Rutinelæring Læring i form av System for, organisering, rapportering Valg av nye handlinger basert på nye verdier Erfaring, prøving og feiling innafor gjeldende verdier Regler, standardprosedyrer og faste handlingsmønster Kan kjennes igjen som Endret system for, organisering, rapportering Endring i situasjonsforståelse, visjoner, selvrefleksjon Endring av kognitive bilder av hvordan oppgaver kan løses Ingen endring i handlinga nå oppgaven blir oppfatta som lik fra et tidspunkt til et anna Kriterium evaluering og læring Årsmeldingsdokument som inneheld: Vurderingar av plan- og utviklingsprosessane, produkta og prestasjonane og verknadene av desse i forhold til innhaldet i den operative, taktiske, strategiske og institusjonelle a Framlegg til endringar i dei institusjonelle, strategiske, taktiske og operative plandokumenta. 57 58 Ein prosess med kjenneteikn som: Integrert system for, evaluering og læring Både juridiske, moralske, etisk-politiske og pragmatiske diskursar Både tredimensjonalt, todimensjonalt og eindimensjonalt syn på makt Søkelys på den politiske prosessen sin samla produksjon, det vil seie både inntakssida, avgjerdstakinga, uttakssida og resultatsida Kombinering av fleire steoriar Kombinering av fleire planleggarroller. 59 Ein prosess som mellom anna bidreg til: Å fremme opne demokratiske evalueringsprosessar som involverer både privat, offentleg og frivillig sektor, og som gjennom ulike diskursar kan medføre at verdiane, interessene og faktakunnskapen verkeleg blir endra i forhold til dei erfaringar ein gjer individuelt og kollektivt, og til endra oppfatningar av verkelegheita, til ny erkjenning av ønskt framtidstilstand og til ny kunnskap om verkemiddelbruken Å styrke svakt organiserte grupper slik at dei betre kan ivareta sine verdiar og interesser, samt data om seg i forhandlingar der diskursane i evalueringsprosessane ikkje gir konsensus 60 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 10
Planlegging og læring Utfordringar basert på våre erfaringar Enkelte organisasjonar og samfunn har lært meir enn andre og framstår som vinnarar, andre kjem etter Særleg folkevalde meiner at årsmeldingar, brukargranskingar, KOSTRA m.m. gir dei lite/vanskeleg tilgjengeleg kunnskap om korleis folk har det Viktig å oppfatte evaluering som ein kommunikativ prosess som inkluderer harddata Djuplæring i form av endra verdiar og haldningar som kan gi endra handlingar skjer sjeldan Verktøy for rapportering og læring Rapporteringsordningar og årsrapportar Benchmarking samanlikning av nøkkeltal Måling av produksjon Måling av produktivitet Måling av effektivitet Brukargranskingar med vekt på vurdering av kvalitet Frå brukarundersøking til borgardeltaking Kvalitetssirklar inspirert av japansk næringsliv Total kvalitetsleiing (TQM) Andre kvalitetskonsept som Quality of work life projects (QWL) Internkontroll Læringskultur/Den lærande organisasjon m.m. 61 62 Visdomsord Albert Einstein: Ikke alt som kan telles teller, og ikkje alt som teller kan telles. Eller sagt på ein anna måte: Noko kan teljast, men noko må forteljast. Summeoppgåve Gi eksempel på institusjonell, strategisk, taktisk, operativ på din arbeidsplass. 63 64 Samanstilling Diskurs Variabel Verktøy Læring Makt Juridisk Kontekst Metalæing Alle dimensjonane Moralsk Mobilisering II-nivå Tre-dimensjonal Politisk/ etisk Organisering I-nivå To-dimensjonal Pragmatisk Gjennomføring 0-nivå Ein-dimensjonal Alle diskursane Evaluering Rapportering Alle nivåa Alle dimensjonane 65 Legitimitetsutfordringar 1 Scott (1998:134) Iinstitusjonar blir oppretthaldne av pilarar: Regulative mekanismar. Desse krava har ein legal basis som blir vedteken av folkevalde. Her finn vi lover- og regelverk som organisasjonen og sqamfunn må innordne seg etter for ikkje å bli rettsleg straffa. Dette blir kalla legal eller regulative legitimitet. Normative mekanismar. Dette er reglar for kva ein forventar av organisasjonar og samfunn kan gjere. Det vil seie normer og verdiar som formidlar kva som er rett og galt og kva som er etisk og moralsk akseptert åtferd. Dette blir 66 kalla normativ legitimitet. IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 11
Legitimitetsutfordringar 2 Kognitive mekanismar. Dette er tankekonstruksjonar i form av modellar/bilder som vi ber på og som formidlar kva ein organisasjon/samfunn er og korleis den skal oppføre seg. I dette inngår også det bildet organisasjonen har og gir av seg sjølv. Dette blir kalla kognitiv legitimitet. Med tekniske omgivnader blir meint der organisasjonen/samfunnet sin produksjon av varer og tenester skjer og der desse får si betaling og belønning for produktivitet og effektivitet. 67 Dette blir kalla pragmatisk legitimitet. Former for legitimitet Former for Legitimitetstrappa Amdam, R. 2010: Kommuneas institusjonelle legitimitet.!? Rettsleg Normativ legitimitet, legitimitet, arbeidet er i arbeidet er tråd med lov (verdimessig) og regelverk. akseptert.? Kognitiv legitimitet, arbeidet er (fagleg/politisk) erkjent.? Pragmatisk legitimitet, arbeidet er nyttig for meg/oss.!? E 68 Tabell 5.1: Organisasjonsfunksjonar og organisasjonsformer Basert på Parsons (1951), Adizes (1980) og Strand (2001:231) Mykje formalisering Godt forstått Stabilt Mest merksemd innad Lite variasjon Homogent ytre miljø Integation Administrasjon Byråkrati/ hierarkiske organisasjonar Lite Latency formalisering Dårleg forstått Integrasjon Turbulent Gruppeorganisasjon Mest merksemd utad Mykje variasjon Heterogent ytre miljø Goal attainment Produksjon Ekspertorganisasjon Adaptation Entreprenørskap Oppgåveorganisasjon 69 Figur 5.3: Området for i byråkrati Administrasjon Integrasjon A P I E Produksjon Entreprenørskap 70 Legitimerande politisk prosess Legitimitet Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Evaluering og læring Planlegging og legitimitet i byråkratiorganisasjonar Hovudsakleg synoptisk der ein søker den beste løysinga i høve til gjeldande lover, regelverk og fagkunnskap. Byråkrati levere innarbeidde løysingar relativt raskt, dei er forutseibare, etterrettlige og likebehandlande Overordna styresmakter gir underordna byråkrati legitimitet gjennom delegering av ansvar for lover, regelverk og ressursar Lover, regelverk, og andre politiske vedtak frå overordna styresmakter setter dagsorden, bestemmer innsatsområde, minstekrav m.m. for underordna Hierarkisk ordna organisasjonar med arbeidsdeling, spesialisering, standard prosedyrar, skriftleg kommunikasjon m.m. Handlingsprogram og budsjett Søker den fagleg sett beste løysinga innafor gjeldande lover. regelverk og fagkunnskap. Har ofte makt til å tvinge andre til å godta byråkratiet si løysing Læring avgrensa til operativt og taktisk nivå. Lite læring og endring kan medføre tap av aksept og legitimitet 71 Figur 5.4: Området for i ekspertorganisasjonar Administrasjon Integrasjon A P I E Produksjon Entreprenørskap 72 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 12
Legitimerande politisk prosess Legitimitet og aksept Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Planlegging og legitimitet i ekspertorganisasjonar Hovudsakleg inkrementell med formål å løyse komplekse problem for eksterne partar på ein fagleg sett tilfredsstillande måte innafor gitte handlingsremmer. I stor grad avhengig av kva for produkt dei greier og levere, og om overordna styresmakter har gitt dei monopol, skjema dei frå konkurranse m.m. Lov- og regelverk samt overordna sine avgjerder om tildeling av ansvar, løyvingar, skjermingar m.m. brytast mot felles verdigrunnlag nedfelt i profesjonelle normer og standardar for utøving av yrket. Flate hierarki med fagspesialisering og fagautonomi. Verksemdsplanar basert på mål og resultatstyring, benchmarking Søker ei tilfredstillande løysing i samsvar med standard prosedyrar og profesjonelle standadar som i liten grad let seg påverke av Evaluering og læring Blir til vanleg avgrensa til operativt og taktisk nivå, i dei meir moralske spørsmåla vil ofte myndigheit stå sterkt mot kyndigheit 73 Figur 5.5: Området for i gruppeorganisasjonar Administrasjon Integrasjon A P I E Produksjon Entreprenørskap 74 Legitimerande politisk prosess Legitimitet og institusjonell Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Planlegging og legitimitet i gruppeorganisasjonar Gruppeorganisasjonar er grodde og relativt lukka organisasjonar som hovudsakleg driv forhandlings. Finn dei gjerne som organisasjonar i organisasjonar (arbeidslag, styringsgrupper, prosjekt) eller som små foretak. Legitimiteten og eksistensen er i hovudsak avhengig av den meiningsberande funksjonen som organisasjonen har Gruppenomer og lojalitet til resten av organisasjonen styrer val av strategi og satsingsområde Verkstadorganisering, flat struktur, uformelt leiarskap og få medlemmar (5-9). Søker høvelege løysingar i forhold til gitte gruppenormer, og med brei støtte i gjennomføringa Evaluering og læring I høve til operativt og taktisk nivå, men også i høve strategisk og institusjonelt nivå (djuplæring). Men slik 75 læring vil også utfordre eksistensen av gruppa. Figur 5.6: Området for i oppgåveorganisasjonar Administrasjon Integrasjon A P I E Produksjon Entreprenørskap 76 Legitimerande politisk prosess Legitimitet og institusjonell Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Planlegging og legitimitet i oppgåveorganisasjonar Oppgåveorganisajonar er endringsførebudde og omgivandsfokusert. Dei har skiftande livsløp og hovudsakleg transaktive prosessar Eksistensen er nær knytt grynderen/leiaren og legitimiteten til oppnådde resultat og overleving. Leiaren både som helt og syndebukk Leiaren er ofte dominerande i val av retning for arbeidet og i å utnytte endringar i omgivnaden. Kan likne både på ekspert- og gruppeorganisasjonar. Kan vere ei overgangsform. Dei er ofte små. Viktig med prosjektplanar for å kunne kontroller arbeidet med gjennomføringa Evaluering og læring Viktig med læring i alle delane av den legitimerande prosessen, ikkje minst på strategisk og institusjonelt nivå 77 Figur 5.7: Området for i nettverksorganisasjonar Administrasjon Integrasjon A P I E Produksjon Entreprenørskap 78 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 13
Legitimerande politisk prosess Legitimitet og institusjonell Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Planlegging og legitimitet i nettverksorganisasjonar Fellesnemning for laust kopla organisasjonar av ulik slag. Dei kan vere samansette av alle dei fire andre organisasjonsformene og dei er oppløyselege Eksistens og legitimiteten er avhengig av om tilsluttande organisasjonar finn eigenytte eller verdifellesskap i deltakinga. Rettferdiggjere seg sjølv og vinne tillit og aksept hos både sideordna og overordna. Strategiar ligg dels nedfelt i mandatet for opprettinga og dels i dei deltakande organisasjonane sine avgjerder i nettverksorganisasjonen. Verdi-, interesse- og behovsfellesskap på tevrs av sektorar og nivå. Flat struktur med tilnærma lik makt mellom deltakande organisajonar. Viktig med avtalte handlingsplanar med konkretiserte prosjekt. Partnarskap mellom offentlig, privat og frivillig sektor, og mellom styringsnivåa Viktig med prosjektplanar for gjensidig kontroll av kvar andre si gjennomføringa (kontraktar). Prosjekt med avtalte samarbeid om gjennomføring, oppfølging og kontroll 79 Evaluering og læring Viktig med læring i alle delane av den legitimerande prosessen, ikkje minst på strategisk og institusjonelt nivå Kapasitetsbyggande i Norge Amdam 2005: Planlegging som handling, kapittel 6 og 7 Bodskap: Den kapasitetsbyggande prosessen er ofte prosessen er ufullstendig 80 Behov for maktbalanse over tid Styring ovafrå med vekt på omfordeling av aktivitet og ressursar Instrumentell logikk Territoriell maktstyrking Kommunikativ logikk Mobilisering nedafrå med vekt på eigenutvikling, nyskaping og læring gjennom deltaking 81 Kommuneomgrepet Viktig å skille mellom kommunen som eit samfunn (commune, fellesskap, sokn m.m.) og kommunen som ein organisasjon (produsent av velferdsstat oppgåver) 82 Kommunane sine eksistensgrunnar Sjølvstyre Ballanse mellom negativt avgrensa sjølvstyre og statleg styring, dvs som avleidd statsmakt Lokaldemokrati Finne lokalt tilpassa løysingar Erstatte marknaden ved å definere behov/etterspørsel Skape politiske fellesskap, alliansar og fremme krav overfor staten og andre Effektivitet Indre effektivitet eller produktivitet Ytre effektivitet, dvs. produsere dei rette varene og tenestene KOMMUNE- SAMFUNNET: Innbygger Bruker Kunde Klient Aksjonist Eiger... OMFORDELING - FORVALTNING - KONTROLL LIKSKAP, RIMELIG, FORUTSEIBART BRUKERMEDVIRKNING MONOPOL PRODUKSJON AV TJENESTER, VARER M.M. KONKURRANSE MARKED - KUNDE KOMMUNE- ORGANISA- SJONEN Politiker Tjenestemann Produsent... "DET GODE LIV" SAMARBEID OM SAMFUNNSUTVIKLING 83 84 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 14
Staten styrer kommunane gjennom Regulering av skattar/avgifter Rammetilskot, øyremerka tilskot og handlingsplanar Lovfesta rett til visse tenester Minstestandard for kommunale tenester Avgrense høva til omorganisering Sentralt forhandla tariffavtalar 85 Forvaltning Eksisterande maktrelasjonar Ovafrå ned funksjonell makt Tjenesteyting innafor velferdsstaten Nedafrå opp territorial makt Utvikling 86 Kommunal verksemds Kommunal samfunns Legitimerande politisk prosess Legitimitet Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Evaluering og læring Planlegging av kommunen som organisasjon si verksemd Uviktig, fordi staten avgjer kommunar, fylke og regional stat sin legitimitet Uviktig fordi staten setter dagsorden, bestemmer innsatsområde, minstekrav m.m. Viktig med intern arbeidsdeling i fylke og kommunar. Økonomiplanen og årsbudsjett har blitt svært viktig Viktig med gjennomføringsplanar for kvar eining/ verksemd Blir til vanleg avgrensa til operativt og taktisk nivå (det vesle krinsløpet) 87 Legitimerande politisk prosess Legitimitet Mobilisering og strategisk Organisering og taktisk Gjennomføring og operativ Samfunns med avtalt partnarskap mellom offentlig, privat og frivillig sektor og mellom sentrale og lokale maktstyresmakter Viktig for kommunar og regionar å framstå som og få aksept som mektige regionale utviklingsaktør. Viktig for å skape fellesskap, sette ein dagsordenen og gi retning for arbeidet (arealvisjonar m.m.) Viktig med avtalte partnarskap mellom offentlig, privat og frivillig sektor, og mellom styringsnivåa. RUP, viktig men så langt avgrensa breidde Viktig med prosjekt og avtalte samarbeid om gjennomføring Evaluering og læring Viktig med læring i alle delane av den legitimerande prosessen 88 Leiing og kompetansebygging i kommunar Gjennomføring og operativ leiing Organisering og taktisk leiing Mobilisering og strategisk leiing Legitimitet og ideologisk leiing Læringssystem og kompetansebygging Kommunen som organisasjon Produktiviteten har auka, men.. Mykje spennande på gang. Blir meir lik foretak Blir forsømt fordi staten bestemmer Statsnivået er for sterkt. Passiviserar og klientifiserer På gjennomføring og organisering, men tek eksistensen for gitt Kommunen som samfunn Mange kommunar er passive og reaktive Jamt over svake nettverksorganisasjonar Ikkje brei nok deltaking og engasjement Statsnivået er for utydeleg. Gir ikkje legitimitet og aksept Jamt over svak kompetansebygging, men 89 unntak finst Heilskapleg samfunns Samordning mellom sektorar kan (berre) oppnåast ved at den territorielle samfunnsa skaper motmakt og stiller krav til og spelar på lag med den sektordominerte og fragmenterte samfunnsstyringa 90 IPA301 Samling 2 dag 4 Kapasitetsbyggande 15