Ledelses- og styringsmodellen ved MN Innspill fra administrasjonssjefene
Ulike erfaringsgrunnlag 8 institutter Administrasjonssjefene: 4 med kontorsjeferfaring fra både gammel og ny ordning, kun en med erfaring fra 2 ledere i ny ordning, en relativt ny i jobben... Instituttlederne: en eksternt rekruttert, resten internt Ulik størrelse på instituttene - ulik hverdag for instituttledelsene Ulik arbeidsdeling mellom instituttleder og administrasjonssjef ulikt hvor mye instituttleder har involvert seg i daglig drift
Har tilsatte ledere med delegert myndighet og økonomiansvar gitt bedre ledelse? En ordning som etter vår mening er kommet for å bli! Instituttlederne er ansvarliggjort faglig ledelse: strategi, allokering av ressurser personalledelse: grepet fatt i en del gamle vanskelige saker Økonomisk fristilt med rammebudsjett: letter interne prioriteringer Avbyråkratisering: Kortere vei fra sak beslutning handling
Men: Av-byråkratisering er også av-demokratisering (mindre innsyn? Mindre kvalitetskontroll?) Sterkere lederroller er mer avhengig av personen(e) som har jobben Er stedfortrederrollen uklar? Ikke spesifisert? Er administrasjonssjefsrollen klar nok formidlet utover i systemet? Instituttledelsen mangler viktige virkemidler!
Begrensninger i virkemidler Instituttledelsen bestemmer ikke lønn. Stort apparat rundt lokale forhandlinger gjør det (ofte) vanskelig for instituttenes prioriteringer å vinne frem. Instituttledelsen får ikke bruke lønn som virkemiddel for å beholde kompetanse. Bedre lønn sentralt utarmer instituttene for kompetanse Rammebudsjett: ja, men store kutt ved fristilling har gitt for knappe rammer, som stadig kuttes ved mangel på pris- og lønnskompensasjon. Flate kutt i rammene og flat fordeling av ressurser realfagløftet uteblir skal alle institutter bygge ned sin aktivitet? Knappe ressurser krever tydelig ledelse på alle nivå.
Fakultet vs institutt Noen fellesfunksjoner må ivaretas på fakultetsnivå. Saker som ikke opptrer ofte på hvert enkelt institutt Personal, forskningskoordinator, formidlingskoordinator: Ikke synlig nok for instituttene hvordan dette avlaster instituttene: hva med spalteplass i instituttavisene, eller invitasjon til administrasjonssjefsmøtene? Delegering av saker/funksjoner til instituttene: blir det sørget for rett kompetanse på rett sted? Faglig strategisk ledelse? Flate vs strategiske kutt? 1 stip til hver tankegang..
Instituttrådene Aktivisering av instituttrådene fastere mandat? Faglige spørsmål får en bredere belysning gjennom medvirkning i rådet Hvilken saker bør/skal rådet behandle? Informert meningsgrunnlag krever tid er det ønsket? (stort sett rolige tilstander på de fleste institutt) Ved noen (de fleste?) institutt er det kun ledelsen som melder inn saker Informasjonsflyt: Hvordan skal rådsleder se behovet for saker? (postlister?) Administrasjonssjef er en del av ledelsen, og bør kanskje ikke være sekretær for rådet ( to hatter )
Instituttleders legitimitet Er avgjørende for hvordan instituttet fungerer over tid Medarbeidere trenger følelsen av å bli hørt. Hvordan? Eventuell ledergruppe bestående av instituttledelsen og valgte representanter? Disse kan være forskningsgruppeledere (ulik funksjon og ulikt antall på instituttene ) valgt blant rådsmedlemmer Kan ha relativt hyppige møter og dermed diskutere aktuelle saker etter hvert som de kommer opp
Tilsettingsprosessen for instituttledere I dag: instituttrådet har rett til å uttale seg ved tilsetting av instituttledere. Ved forlenging: rådet bes oppnevne 2 representanter til komite (min. 1 fra gr. A). Bør instituttet ha like mange medlemmer i tilsettingskomiteen som fakultetet? Eller kanskje flertall.. Eksternt komitemedlem Sterkere krav om erfaring fra personalledelse Hva med en internkomite etter den formelle komitebehandlingen, etter modell fra tilsettingsprosessen for fast vitenskapelig personale ved en del institutt? Hva da med konfidensielle søkere?
Konklusjon Ingen ønsker seg tilbake til gamle ordning med valgte instituttstyrere Ønsker noen justeringer i rammen rundt ordningen