Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1
Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet St.Olavs Hospital avdeling Røros Sykehus har vist stor endringsvilje gjennom sin omlegging av drift for stadig å tilpasse seg behovene i helseregionen. Det er gjennomført reduksjoner i stab, samtidig er det gjennomført vesentlig høyere produksjon. Frem til 2010 ble det utført årlig ca 1100 kirurgiske prosedyrer i året. I 2013 ble det gjennomført 2346 kirurgiske prosedyrer. I samme periode er antallet årsverk redusert fra 76 til 54. Med dette prosjektet ønsker vi å ta ytterligere steg for å løfte kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjon. I prosjektet søkes realisert en systematisk tilnærming til forbedrings- og endringsarbeid ved Røros Sykehus med utgangspunkt i medarbeiderdrevet innovasjon. Et proaktivt og kontinuerlig endrings- og innovasjonsarbeid i hverdagen er vanskelig å realisere uten å involvere medarbeiderne. En sentral del av prosjektet er å stimulere til endringshoder som jakter forbedringer i hverdagen, nye måter å gjøre ting på. En direkte effekt av slike endringshoder er de forbedringer de selv ser eller identifiserer, men vår erfaring så langt er også en indirekte effekt i det at de er mer åpen for endringsforslag fra andre. Medarbeiderdrevet innovasjon er løftet frem som ett av de mest strategiske virkemidlene for å sikre en stadig mer effektiv og fleksibel offentlig sektor. (Stortingsmelding, nr 7/2008-2009; et alt: Nordiske strategier for medarbeiderdrevet innovasjon 2013). Røros Sykehus sin tilnærming til, og erfaringer med, medarbeiderdrevet innovasjon vil være relevant for flere klinikker og avdelinger ved St.Olavs Hospital. Prosjektet er forankret hos Klinikksjef for Ortopedi, Revmatologi og Hudsykdommer. Problemstilling og målsetting, herunder resultatmål og effektmål Problemstilling Erfaring fra omstillingsprosessen fra 2010 har vist at det er mulig å mer enn doble antallet kirurgiske prosedyrer samtidig med en reduksjon i bemanningen på 20 %. Dette skyldes blant annet fokus på kulturbygging og strømlinjeforming av produksjonslinjen. Vi ønsker nå å dyrke frem endringsprosesser og kontinuerlig forbedring ved hjelp av medarbeiderdrevet innovasjon. Effektmål: Å øke aktiviteten av dagkirurgiske prosedyrer og å oppnå forbedret kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen ved St. Olavs Hospital, Røros Sykehus Resultatmål: a) Innføre prosessverktøy for medarbeiderdrevet innovasjon. b) Innføre planleggingsmanual for medarbeiderdrevet innovasjon c) Innføre endringsteam med interne og eksterne aktører. d) Innføre lederverktøy for prosjektstyring av endrings- og innovasjonsprosjekter 2
Analyse og argumentasjon rundt problemstilling Røros Sykehus har vist stor endringsvilje gjennom sin omlegging av drift for stadig å tilpasse seg behovene i helseregionen. Dette arbeidet har skjedd med `ryggen mot veggen`. Forskning på innovasjon i offentlig sektor bekrefter at innovasjon skjer mer av episodisk karakter, ofte som en reaksjon eller respons på ulike hendelser som budsjettkutt, misnøye, medieomtale, press fra eier eller andre. (Sørensen og Torfing, 2011). Dette i motsetning til at det skjer som en følge av et proaktivt og kontinuerlig endrings- og innovasjonsarbeid. Røros Sykehus ønsker å komme videre, og etablere et mer kontinuerlig endrings- og innovasjonsarbeid slik at de kommer i forkant av begivenhetene, og bygger nødvendig konkurransekraft som et lite sykehus. Innovasjon i offentlig sektor er sammensatt, men suksess fordrer enkelhet i modell og tilnærming. Resultater fra MEPIN- prosjektet (Measuring Public Innovation) viste at hovedtyngden av innovasjon i norsk offentlig sektor oppstår top- down. En viktig innsikt fra forskningslitteraturen er imidlertid at mesteparten av innovasjonsarbeidet skjer med utgangspunkt i mennesker som ser og løser behov og problemer i hverdagen (Aasen og Amundsen, 2011). De senere årene har vi sett et økende fokus på styrking av medarbeiderdrevet innovasjon som innovasjonsstrategi. Medarbeiderdrevet innovasjon er løftet frem som ett av de mest strategiske virkemidlene for å sikre en stadig mer effektiv og fleksibel offentlig sektor. Et proaktivt og kontinuerlig endrings- og innovasjonsarbeid i hverdagen er vanskelig å realisere uten å involvere medarbeiderne. Medarbeidere som i hverdagen jakter bedre løsninger vil også være bedre rustet til å jobbe med endringsprosesser initiert av andre. I dette arbeidet forsøker vi å utnytte noen av de fordeler som gjelder mindre enheter i spesialisthelsetjenesten; Det kan være enklere å skape gjennomsiktighet i egen aktivitet samt bygge god kultur og strømlinjeforme egen `produksjonslinje`. Metodikk for medarbeiderdrevet innovasjon er ikke bare et tema med stor overføringsverdi i helsevesenet, men også på tvers av sektorer. Det innebærer mulighet for en bredere læringsarena, på tvers av sektorer, om bruk av ulike metoder og verktøy for å drive sunne og gode endringsprosesser. Slike læringsarenaer vil være en viktig del av det å styrke en kontinuerlig forbedringskultur- og prosess blant egne medarbeidere som er målet for dette arbeidet. I gjennomføring av prosjektet vil jeg bruke BLT- metodikk (Behov Løsning Test) som ofte er omtalt som verdens enkleste endringsprosess. Se figur 1. Erfaring fra Flekkefjord Kommune og KS understreker at viljen til å prøve blir mindre farlig om en bruker begreper som test eller utprøving. Det indikerer at det er lov til å gjøre feil, bygge erfaring, og justere seg deretter. Utprøving vil si at involverte medarbeidere og leder utprøver metodikk og prosessverktøy i jakten på forbedringer i vår tjenesteproduksjon. Figur 1. BLT - Verdens enkleste endringsprosess (KS, 2013). 3
Fremdriftsplan med milepæler Arbeidspakker Prosjektet er inndelt i 11 arbeidspakker, og skal avsluttes Q4 2015. Hver arbeidspakke inkluderer en beskrivelse av aktiviteter og ressurser en trenger samt tidslinje for gjennomføring. Alle tidslinjer er lagt inn i et eget GANT skjema (fig2.) for totalprosjektet. Dette gir god oversikt for gjennomføring av prosjektet. Følgende arbeidspakker (WP) er definert i prosjektet: WP 1: Oppstart WP2: Innføre lederverktøy WP3: Utprøving WP4: Erfaringsbasert utvikling WP5: Involvering av flere i organisasjonen WP6: Endringsprosjekt: Økt kvalitet og effektivitet i aktiviteten av kirurgiske prosedyrer WP7: Utprøving av løsning for økt kvalitet og effektivitet i aktiviteten av kirurgiske prosedyrer WP8: Erfaringsbasert utvikling for økt kvalitet og effektivitet i aktiviteten av kirurgiske prosedyrer WP9: Implementering for økt kvalitet og effektivitet i aktiviteten av kirurgiske prosedyrer WP10: Felles læring og kulturbygging medarbeiderdrevet innovasjon WP11: Evaluering har vi oppnådd ønskede effekter og resultatmål? Beskrivelse av arbeidspakkene framgår i vedlegg I. Figur 2. GANT skjema. 4
Budsjett nøkkeltall Kostnader er knyttet til noe innleie av ekstern prosessledelse, ellers er forutsetninngen at prosjektet ikke skal utløse kostnader i form av økte personalutgifter, men løses av organisasjonen selv. Prosjektet kan utløse noe endringer og omdisponering av eksisterende arealer. Risikoanalyse Det er påbegynt en prosess for medarbeiderdrevet innovasjon, og motivasjonen er god hos medarbeidere for denne tilnærming. Omstillings- og endringsprosesser kan imidlertid innebære konfliktlinjer. Her er det imidlertid viktig å skille mellom fokuset på medarbeiderdrevet innovasjon i seg selv, og de endringsprosesser som følger som resultat av dette. Håndtering av konfliktlinjer vil være en viktig del av det lederverktøy som skal etableres i prosjektet. Viser til vedlegg III. Konklusjoner og anbefalinger Som leder ved Røros Sykehus har jeg besluttet å løfte et kontinuerlig endrings- og innovasjonsarbeid i virksomheten. Vi må hele tiden være på jakt etter bedre løsninger, å finne bedre måter å gjøre ting på. Jeg har videre besluttet at dette arbeid skal skje med utgangspunkt i tilnærminger til medarbeiderdrevet innovasjon. Vi har allerede gjort et forberedende arbeid som har gitt positive resultater, og som viser god motivasjon hos de ansatte. For medarbeiderne gir det entusiasme å kunne være med å skape noe som kan utgjøre det gode eksempel for flere fremfor at de står med ryggen mot veggen og `stadig` skal forsvare sitt eksistensgrunnlag. Vi gjør ikke noe skille mellom begreper som forbedring endring og innovasjon. Det medarbeidere og ledelse opplever som ny løsning og forbedring i sin egen kontekst er `godt nok`. Prosjektet skal bidra til å løfte en praksis for endrings- og innovasjonsarbeid ved Røros Sykehus. Vedlegg Vedlegg I: Vedlegg II: Arbeidspakker beskrivelse Referanser Vedlegg III: Risikoanalyse Vedlegg IV: Interessentanalyse Vedlegg V: Kommunikasjonsplan 5