For deg som kunde skal Würth Norge. være "den lille organisasjonen" hvor fleksibilitet og. beslutningsevne står sentralt

Transkript

1 For deg som kunde skal Würth Norge være "den lille organisasjonen" hvor fleksibilitet og beslutningsevne står sentralt være en kompetent og delaktig samarbeidspartner som styrker motivasjonen i ditt arbeid være en leverandør av kvalitet skape merverdi og arbeidsglede være en langsiktig og toneangivende partner

2 Verktøy, festemidler, HMS og kunst 2006 ble et nytt rekordår for Würth Norge AS. Vi nådde en omsetning på 798,5 mill. kroner. Driftsresultatet ble på 103 mill. kroner, og det er 16 prosent over tilsvarende tall i Det skyldes en enestående innsats for våre 418 medarbeidere. Men det skyldes like mye våre kunder. Vi samarbeider stadig bedre med kundene. Derfor vil jeg gjerne takke for den tilliten de viser oss.

3 I de senere årene er det skjedd en profesjonalisering av markedet. Kundene er ikke lenger ensidig opptatt av pris. De ser etter merverdier i kundeforholdet og vurderer helheten i tilbudet. Markedet ser på totalproduktet og verdsetter gode produkter, høy leveringsdyktighet, rask levering og markedsriktige priser. I et tøffere marked har vi stor glede av å være del av et internasjonalt konsern. Vi kan trekke veksler på kunnskap og erfaring i 367 søsterselskaper over hele verden. De enorme volumene som går igjennom Würth-systemet, gir stordriftsfordeler samt effektiv produksjon og distribusjon. Den effektiviteten får ikke gå ut over kvaliteten. Alt fra Würth skal ha samme kvalitet, og over 90 prosent av det vi leverer har vært igjennom Würths kvalitetssikring. Når 2006 ble rekordår skyldes det blant annet at vi er blitt en av de største aktørene innen bygg og anlegg. Vi har et komplett produktsortiment som er tilpasset behovene på norske byggeplasser og hos norske håndverkere. Dessuten har vi stor stabilitet på automarkedet. Der har vi så stor markedsandel at marginene presses, men nå utvider vi totalmarkedet ved at vi satser så sterkt på deler, verktøy og verkstedsutstyr for tyngre kjøretøyer. På autosektoren lykkes vi godt med diagnoseverktøy. Her har vi satset på produkter som kan brukes på mange bilmodeller. Det gjør bilverkstedene mer effektive og mer lønnsomme. De velkjente Orsy-reolene gir også høyere effektivitet. Würth setter opp reolen og sørger for at den er fylt med nettopp de smådelene og skruene det går mye av på det enkelte verksted. Våre produkter er nemlig ikke dyre før de mangler. Verktøy, festemidler og kjemiprodukter står fortsatt sentralt hos Würth, men nå blir kundene stadig mer opptatt av HMS. Dermed vokser markedet for godkjente miljø- og sikkerhetsprodukter. Samtidig kjøper kundene opplæring og kompetansegivende kurs hos Würth. Det kan dreie seg om alt fra fallsikring til riktig bruk av elektroverktøy. Med de gode resultatene er det ingen selvfølge at overskuddet blir i Norge. Her nyter vi godt av at vi får beholde det som er igjen etter at konsernet har fått en dividende på sju prosent av investert kapital. Det gir betydelige midler til å investere i den norske virksomheten. Overskuddet setter oss i stand til å konkurrere i et krevende marked, videreutvikle logistikken, bygge ut anlegget på Holum Skog og sikre gode og trygge arbeidsplasser. Litt av overskuddet bruker vi på galleriet vi åpnet høsten Det var en utfordring for en resultatorientert handelsbedrift å skulle drive et kunstgalleri på høyt nivå. Vi tvilte vel også på om vi kunne trekke publikum til et galleri ved en sidevei i Nittedal. Galleridriften har gått over all forventning. Fra konsernets enorme kunstsamling har vi fått spennende utstillinger med appell til både publikum og presse. I 2006 hadde vi dessuten vår første rene norske utstilling. Jakob Weidemann et tverrsnitt kom fra Lillehammer Kunstmuseum og gikk videre til Haugar Vestfold Kunstmuseum. Vi hadde produsert en 72 siders Weidemann-katalog, og vi er litt stolt av at Haugar valgte å bruke Würths katalog til sin utstilling. Besøket i Galleri Würth er mer enn tilfredsstillende, og med galleriet kan vi drive relasjonsbygging på et helt annet nivå enn tidligere. Mange av våre største og viktigste kunder legger nå enkelte av sine ledersamlinger til konferanselokalene i tilknytning til Galleri Würth. Og de gjør det nettopp fordi det er et galleri der. Det gir deltakerne kulturelt påfyll og en ramme som skiller seg markert fra hverdagen i egen bedrift. Galleriet gir Würth en merverdi, og det er en døråpner som blant annet gir nærhet til lokalsamfunnet. Nittedal kommune verdsetter vårt bidrag til lokalt kulturliv. Skolene i Nittedal har besøk i Galleri Würth som del av den kulturelle skolesekken, og kunstforeninger og andre foreninger legger møter til Galleri Würth for å få omvisninger og opplevelse. Medarbeiderne viser i stigende grad interesse for den ressursen som ligger i galleriet, og våre regionsjefer tar med seg grupper av kunder til Nittedal for å lære mer om Würth og Würths produkter og for å oppleve galleriet og utstillingene der. Reinhold Würth legger vekt på at god kunst og god arkitektur gir arbeidslyst og arbeidsglede. Galleri Würth bidrar til den arbeidslysten og den arbeidsgleden. En viktig årsak til at det går så bra for Würth Norge er at vi har en stabil arbeidsplass som er preget av arbeidsglede i hverdagen. Det skyldes ikke bare kunst og arkitektur, men også at vi har en tydelig strategi, som medarbeiderne har vært med på å utvikle, og som alle kjenner. Det skaper trygge og engasjerte medarbeidere. Svein Oftedal adm. direktør

4 Det begynte i I 1945 grunnla Adolf Würth et handelsfirma for skruer og muttere. Etter hvert kom sønnen Reinhold inn i firmaet som lærling. Da faren døde i1954 overtok Reinhold Würth ansvaret for driften, og det ble begynnelsen på noe som kan kalles et moderne industrieventyr. Det tok litt tid før ekspansjonen begynte, men i 1962 fikk Nederland det første utenlandske datterselskapet. I dag har konsernet 370 selskaper i 83 land. Årsomsetning i 2006 steg med tolv prosent fra året før og ble på 7,74 milliarder euro. Konsernet fører over produkter for bilbransjen og håndverk/industri og har totalt ca medarbeidere er selgere som arbeider med mer enn 2,8 mill. kunder og gjennomfører mer enn kundebesøk pr. dag. Personlig salg er fortsatt en grunnpilar i Würth-konsernet. Lokale salgskonsulenter gir nærhet til markedet og danner grunnlag for et partnerforhold til kunden. Kunstengasjementet har stor betydning for synliggjøringen og posisjoneringen av Würth-konsernet som kommersiell aktør. Kunsten påvirker hverdagen i virksomheten og bringer Würths medarbeidere og omverdenen sammen på en ukonvensjonell måte. Würth mener at god kunst og arkitektur skaper vekst og trivsel. Den trivselen betyr mye for bedriften. Om effekten av kulturengasjementet sier Reinhold Würth: Vi gjør det bedre enn våre konkurrenter og er verdens største på vårt område. Da kan ikke kulturaktivitetene skade.

5 ... Og det fortsatte i 1973 Würth Norge AS ble etablert av Ole J. Molland i Fra starten hadde ham med seg én ansatt. I 2004 ble Ole J. Molland avløst av Svein Oftedal. I dag har Würth Norge 418 medarbeidere og en omsetning i 2006 på 797 mill. kroner. Av de 418 medarbeiderne er 240 selgere, som hver dag gjennomfører ca kundebesøk. Totalt har Würth Norge kunder. For å ivareta kundenes straksbehov har Würth 23 butikker over hele landet. Würth Norge er det sjuende største rene Würth-selskapet i konsernet både når det gjelder omsetning og resultat. Foran seg på listen har Würth Norge, bortsett fra Tyskland, bare Østerrike, Italia, Spania, Frankrike og Finland. Würth Norge har sitt hovedkvarter på Holum Skog ved Gjelleråsen i Nittedal utenfor Oslo. Der åpnet Würth i april 1999 et anlegg med kvm kontorer og kvm lager. Anlegget har også eget undervisningssenter. Det er lagt vekt på å integrere anlegget i naturen rundt, og det er nedlagt betydelige ressurser i utendørsanlegget. I 2003 ble det bygget til et galleri å på 106 kvm som løpende viser utstillinger på internasjonalt nivå. De fleste av verkene som vises, er hentet fra konsernets egen kunstsamling.

6 Styrets årsberetning Würth Norge AS Virksomhetens art Selskapets hovedvirksomhet er engroshandel innenfor montasjeteknikk. De største kundegruppene finnes innenfor bil-, håndverks- og anleggsbransjen. Hovedkontoret ligger på Gjelleråsen, nord for Oslo. Selskapets salgsfilosofi er basert på regionale selgere over hele landet, samt butikker i de største tettstedene:trondheim, Drammen, Lillehammer, Oslo, Gjelleråsen, Sandnes, Bergen, Skien, Tromsø, Ålesund, Fredrikstad, Kristiansand, Tønsberg, Hamar, Gjøvik, Bodø, Ski, Lillestrøm, Aukra, Verdal, Haugesund, Kristiansund og Rud i Bærum. Over 230 selgere og 23 butikker har gjort at selskapet har en sterk posisjon i markedet. Fortsatt drift I samsvar med regnskapslovens 3-3 bekrefter styret at forutsetningen for fortsatt drift er lagt til grunn ved avleggelsen av årsregnskapet. Til grunn for denne bekreftelsen ligger resultatprognoser og selskapets sunne økonomiske og finansielle stilling. Arbeidsmiljø og personale Ved utgangen av 2006 beskjeftiget selskapet 418 personer. Det er en økning på 23 personer i forhold til året før. 77 av medarbeiderne er kvinner. Würth Norge har som mål å være en arbeidsplass der det råder full likestilling mellom kvinner og menn. Selskapet praktiserer derfor lik lønn for kvinner og menn der det er sammenlignbart arbeid. Det er også et mål at det ikke skal forekomme forskjellsbehandling på grunn av kjønn ved for eksempel avansement og rekruttering. Det er foretatt en intern spørreundersøkelse blant selskapets medarbeidere. Undersøkelsen viser at arbeidsmiljøet er å anse som meget godt. Det er valgt egne verneombud for lageret og for administrasjonen. Bedriften har dessuten et aktivt arbeidsmiljøutvalg som har fire årlige møter. Sykefraværet for 2006 var på 4,9 prosent. Det tilsvarer 20 årsverk og ligger under gjennomsnittet for bransjen. Det inntraff ingen skader eller ulykker i bedriften i løpet av året. Miljørapportering Würth-konsernet har som et av sine overordnede mål å fremstå med en miljøvennlig profil. Det blir derfor blant annet arbeidet aktivt for å sikre at kjemiprodukter, som er en av konsernets store produktgrupper, så langt det er mulig ikke skal innholde giftige tilsetningsstoffer. Würth Norge AS sorterer eget avfall. Sorteringsgraden er på 85 prosent. Kjemiske produkter som vrakes, blir sortert og levert som spesialavfall. Selskapet er for øvrig ikke regulert av konsesjoner eller pålegg av miljømessig karakter. Fremtidsutsikter Den økonomiske situasjonen i Norge i 2006 var preget av oppgangskonjunktur med lav inflasjon. Spesielt innenfor bygg- og anleggsbransjen, hvor Würth Norge AS har mange store kunder, har det vært meget stor aktivitet. Også innenfor boligbygging har det vært stor tilgang på nye prosjekter. Selskapet er seg bevisst risikoen som ligger i den sterke veksten innenfor byggebransjen. For å redusere risikoen passer selskapet på å ikke pådra seg faste kostnader som ikke kan reverseres ved en eventuell nedgang. Også bilbransjen hadde et godt år til tross for en nedgang i antall solgte nye biler i forhold til Omsetningsutviklingen i januar 2007 viser at den gode utviklingen fortsetter. Årets første måned ga en omsetningsvekst på ca. 12 prosent i forhold til samme periode i Styret ser derfor fortsatt lyst på fremtidsutsiktene. Selskapets kunstgalleri ble etablert i tilknytning til administrasjonsbygget i Det fortsatte sin suksess i 2006, og det ble gjennomført tre godt besøkte utstillinger. Målet er å vise tre til fire utstillinger i året. Verkene kommer i første rekke fra konsernets rikholdige kunstsamling, men det er også rom for å vise norske kunstnere og for lokale kulturarrangementer. Galleriets konferansedel er for øvrig hyppig brukt til møter, konferanser og kundetreff. Brukerne er både Würths kunder og andre som ønsker en spesiell ramme for et arrangement. Resultat, investeringer, finansiering og likviditet Året 2006 ble det beste året i selskapets historie både når det gjelder omsetning og resultat. Omsetningen på knappe 798,5 mill. kroner tilsvarer en vekst på 11 prosent i forhold til Svein Oftedal Adm.dir Thor Erik Gundersen Salg H/I Terje Kristoffersen Salg Auto Stein Inge Viset Logistikk Thor W. Melcher HR/Personal Håvard Hoel Økonomi Svein Erik Moen IT

7 Driftsresultatet ble på 103 mill. kroner som ligger 16 prosent over tilsvarende resultat i Etter finanspostene, som ga et positivt resultat på 7,1 mill. kroner, har selskapet et resultat på 110 mill. kroner før beregning av skatter. Det er å anse som et meget godt resultat. De samlede investeringene i selskapet i 2006 var på 26,6 mill. kroner. Av det har 15,7 mill. kroner gått med til å øke lagerverdien for blant annet å møte den sterke konkurransen innenfor nye satsningsområder. Totalkapitalen var ved utgangen av året på 564,1 mill. kroner sammenlignet med 615 mill. kroner året før. Egenkapitalandelen pr. 31. desember.2006 var på 63,3 prosent sammenlignet med 68,3 prosent i Selskapet har hatt god likviditet i hele Som en følge av konsernets pengepolitikk, blir selskapets overskuddslikviditet overført til konsernets finansieringsselskap i Sveits. Denne overskuddslikviditeten blir forrentet ut fra rentenivået på norske kroner. Selskapet kan pr. 31. desember.2006 nedbetale all kortsiktig gjeld ved hjelp av sine mest likvide midler.det er inngått leasingkontrakter på en del biler og noe inventar og løsøre. Det fremlagte regnskap med tilhørende noter gir etter styrets mening et korrekt bilde av driften og den økonomiske stilling ved årsskiftet.det er heller ikke inntrådt forhold etter regnskapsårets utgang som er av betydning ved bedømmelse av selskapet. Konsernet har tre forholdsvis nye selskaper i Norge: Würth Inox AS, opprettet i 2002 og 100 prosent eid av Würth International AG i Sveits, selger rustfrie produkter. Würth Modyf AS, også opprettet i 2002 og 100 prosent eid av Würth Norge AS, selger vernesko og arbeidsklær. Tunap Norge AS, opprettet i 2004 og 66,7 prosent eid av Würth Norge AS, selger kjemiske tilsetningsstoffer til bilindustrien. Alle tre forbedret alle sine posisjoner i markedet. Spesielt Würth Modyf hadde et godt år og økte sin omsetning med 140 prosent til 9,7 mill. kroner og fikk et overskudd på kroner. Styret er imidlertid ikke fornøyd med utviklingen hos de to andre selskapene. Würth Inox, med en omsetning på 6,5 mill. kroner, oppnådde bare et resultat på kroner, mens Tunap Norge, med en omsetning på 5,7 mill. kroner, hadde et underskudd på ca. 1,3 mill. kroner. Finansiell risiko Markedsrisiko Ca. 80 prosent av selskapets vareinnkjøp gjøres i fremmed valuta, og ca. 70 prosent av det er i euro. Selskapet styrer deler av valutarisikoen ved å gjøre bruk av terminkontrakter. Würth Norge har verken vesentlig gjeld eller fordringer i fremmed valuta. De rentebærende fordringene overfor konsernets finansieringsselskap i Sveits påvirkes av det generelle rentenivået. Kredittrisiko Risikoen for at kunder ikke har økonomisk evne til å oppfylle sine forpliktelser anses som lav. Historisk sett har det vært lite tap på fordringer. Det henger sammen med at selskapet har svært gode rutiner for kredittvurdering. Brutto kredittrisiko utgjorde totalt 77,5 mill. kroner pr. 31. desember Det totale tapet i 2006 utgjorde kroner, eller 0,05 prosent av totaleomsetningen i Likviditetsrisiko Selskapet vurderer likviditeten i selskapet som god, og det er ikke besluttet å innføre tiltak som endrer likviditetsrisikoen. Årsresultat og disponering av overskudd Regnskapet for 2006 ble avsluttet med et overskudd på kroner etter skatter. Styret foreslår at overskuddet disponeres slik: Utbytte: Annen egenkapital: Selskapets frie egenkapital utgjør etter dette kroner. Gjelleråsen, den 20. februar 2007 Svein Oftedal adm. direktør Christian B. Herlofson Reinhold Würth styreformann Bettina Würth Michael Coffey Rune Embre Kvalitetssikring Henning Kolstad Produkt Lise Krogseth Innkjøp Anita Aarhaug Ordrekontor Helge Høgsveen Salg Verkstedutstyr Rune Clasen Butikk Roger Haug Lager

8 Økonomisjef Håvard Hoel synes det er en selvfølge at Würth stiller like strenge krav til seg selv som til kundene.

9 Soliditet og kredittverdighet Vi setter vår ære i å betale regninger til rett tid, sier økonomisjef Håvard Hoel hos Würth. Dersom vi mottar en purring fra en kjent leverandør, beløpet er lite, og vi ikke har fakturaen i det elektroniske fakturasystemet, hender det at vi betaler først og finner grunnen til at den ikke er betalt etterpå. Vi stiller krav til at andre betaler i tide. Da skulle det bare mangle at vi ikke selv betaler raskt. Würth har, som de fleste andre, et fakturasystem som sørger for at solgte varer hurtigst mulig blir klingende mynt i kassen. Da er det vanlig å bruke begrepet antall dager utestående som kontroll på at kundene betaler det de har kjøpt til rett tid. Det fleste økonomiavdelinger har som hovedmål at det tallet skal være så lavt som mulig. I det internasjonale Würth-konsernet er man opptatt av egen kredittverdighet, og det dreier seg oftest om å betale sine forpliktelser i tide. Det gjelder ikke minst fordi konsernet i enkelte land har obligasjonslån ute i finansmarkedet. Renten på de lånene gjenspeiler kredittverdighetene. Jo bedre kredittverdighet, jo lavere rente. Hoel sier at selv om Würth Norge AS ikke har slike lån ute i markedet, har bedriften mer eller mindre gjort det til en prinsippsak å betale regninger i tide. Det forutsetter gode rutiner og ikke minst flinke medarbeidere som følger opp rutinene. Som et resultat av denne tankegangen og de gode rutinene har Würth de senere år hatt såkalt AAA-rating, som er den høyeste kredittverdigheten det er mulig å ha hos det internasjonale kredittopplysningsselskapet Dun & Bradstreet. Hos Lindorf Decision, som er et annet kredittopplysningsselskap, figurerer Würth på en såkalt superliste over landets beste bedrifter. Det skal være enhver selgers drøm å være leverandør til Würth, avslutter økonomisjef Håvard Hoel. Det skal være en hver selgers drøm å være leverandør til Würth.

10 RESULTATREGNSKAP DRIFTSINNTEKTER Driftsinntekter Andre inntekter Sum driftsinntekter DRIFTSKOSTNADER Varekostnad Personalkostnader Andre driftskostnader Ordinære avskrivninger Sum driftskostnader: Driftsresultat FINANSINNTEKTER OG -UTGIFTER: Inntekter fra investering i konsern Finansinntekter konsern Andre finansinntekter Agio Rentekostnader konsern Andre rente- og bankomkostninger Andre finanskostnader Resultat finansposter Resultat før skattekostnad Skattekostnad Årets resultat DISPONERING AV ÅRETS RESULTAT Utbytte Tilføring annen egenkapital

11 Balanse pr EIENDELER Anleggsmidler Imaterielle eiendeler Utsatt skattefordel Sum imaterielle eiendeler VARIGE DRIFTSMIDLER Tomter og bygg Maskiner Inventar og biler Akt.pl. leasingkontrakter Sum varige driftsmidler FINANSMIDLER Investering i konsern Aksjer i datterselskaper Sum finansielle anleggsmidler Sum anleggsmidler OMLØPSMIDLER Lagerbeholdning FORDRINGER Kundefordringer Fordringer konsern Andre fordringer Sum fordringer EGENKAPITAL OG GJELD Egenkapital Aksjekapital Annen egenkapital Sum egenkapital GJELD AVSETNINGER Pensjonsforpliktelser Andre avsetninger Sum avsetninger ANNEN LANGSIKTIG GJELD Gjeld leasingkontrakter KORTSIKTIG GJELD Leverandørgjeld Gjeld konsern Betalbar skatt Skyldige offentlige avgifter Skyldig konsernbidrag Utbytte Annen kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld Sum gjeld Kasse, bank, Postgiro Sum omløpsmidler Sum aktiva Sum egenkapital og gjeld

12 Divisjonssjef Terje Kristoffersen i Divisjon auto har bak seg et år med mye spesialisering. Det blir mer i I fjor introduserte han en trafikksikker og praktisk innredningsløsning for varebiler. 1. mars i år fikk han den første demonstrasjonsbilen, og markedet har vist stor interesse. 12

13 Fra generalist til spesialist For Divisjon auto ble 2006 et år preget av spesialisering. Karosseriverkstedene var allerede et satsningsområde, og i 2006 fikk karosseriavdelingen egen produktsjef, en egen kundetrener og selgere med utdanning fra karosserifaget. Kundetreneren er sentral i opplæringen av både kunder og selgere, og resultatene lar ikke vente på seg. I 2006 betalte 300 kunder for å gå på kompetansegivende kurs hos Divisjon auto. Vi går dypere inn i karosseriverkstedene, vi får større omsetning hos eksisterende kunder, og vi blir værende på grunn av kompetansen vår, sier divisjonssjef Terje Kristoffersen. Cargo er et annet område der han og divisjonen har styrket spesialiseringen for å møte det tydelig skillet mellom markedene for personbiler og cargo eller lastebiler. Kristoffersen legger vekt på at hans folk ikke lenger kan fremstå som generalister. Derfor skal cargoavdelingen ha stor stand på Transportmessen i Der blir det satset på løfteutstyr for tunge biler og verktøy for hjulstilling og bremser. Det er lenge siden Divisjon auto bare solgte forbruksmateriell. Med salg av tungt verkstedsutstyr for 60 mill. kroner i året, er det behov for service og vedlikehold. I 2006 har Würths teknikere fått mye opplæring, og serviceapparatet er styrket. Det er krav fra myndighetene om årlig kalibrering av verkstedutstyr. Würth har kompetansen og folkene som kan gjøre den kalibreringen. Kundene må også spesialisere seg. Da går de på kurs hos Würth. Kursvirksomheten drives av to medarbeidere som har sin bakgrunn fra Teknologisk institutt. I Divisjon auto dreier det seg også om kurs i feilsøking og diagnose med diagnoseverktøyet WoW fra Würth. I 2006 betalte 300 kunder for å gå på kompetansegivende kurs hos Divisjon auto. Fakta Divisjon auto henvender seg til et marked som består av: Bilverksteder Mekaniske verksteder Bilopprettere og lakkerings-verksteder Lastebilverksteder Bussverksteder Landbruks- og truckverksteder Maskinentreprenører Båtverksteder og marinaer Internverksteder Offentlige verksteder for for-svar, politi, ambulanse Tog og bane 95 salgsmedarbeidere møter de ca kundene der de er og gjennomfører mer enn 500 salgsbesøk hver dag. 23 butikker med 52 medarbeidere løser kundenes straksbehov produkter lagerføres i Norge, mens produkter kan skaffes fra hovedlageret i Tyskland. Utlån av reoler til lagring av Würths produkter. Teknisk personell ved hovedkontoret i Norge bistår med problemløsning og service. Kurs i sikker og riktig bruk av elektroverktøy og fallsikringsut-styr. Førstehjelpskurs, HMS-kurs og kurs i bildata. 13

14 I 2006 ble det bygget boliger og hytter i Norge. Det blir ikke færre i Divisjonssjef Thor Erik Gundersen i Divisjon håndverk og industri vil gjerne at det skal stå en Würthcontainer på flest mulig av de byggeplassene. 14

15 Målet er hele tiden å vise kunden at samarbeidet med Würth gir tilleggsverdi. Würth inntar byggeplassene 2006 ble året da Würth fikk gjennomslag på byggeplassen, forteller divisjonssjef Thor Erik Gundersen i Divisjon håndverk og industri. Det ga betydelig vekst. Historisk har Würth vært leverandør for den enkelte håndverker. Nå vil Gundersen at Würth skal være til stede der det bygges, og det skal helst være med en blå Würth-merket container. I den containeren finner håndverkerne de verktøyene og det forbruksmateriellet de får bruk for de første månedene. Det gir oversikt, det sparer tid og det sparer penger. En container er ikke alltid den riktige løsningen. Derfor har Würth over reoler utplassert på anlegg, byggeplasser og verksteder. Der finner håndverkerne det de trenger av forbruksmateriell. Hele tiden passer Würths folk på at det ikke mangler noe i containere og reoler. Men det stopper ikke der. Würth stiller opp med spesialister som gir råd om valg av verktøy og festemateriell. Om problemet ikke lar seg løse der og da, har Würth en teknisk avdeling med ti medarbeidere som har svar på de fleste spørsmål. Målet er hele tiden å vise kunden at samarbeidet med Würth gir tilleggsverdi. Derfor er Thor Erik Gundersens folk stadig oftere i dialog med ledelsen hos kundene. Der er det stor sans for Würths partnertankegang, som betyr at kunden og Würth arbeider tett sammen for å finne de mest lønnsomme løsningene. I 2006 gjennomførte Divisjon håndverk og industri kurs for kunder over hele landet. Mer enn deltagere lærte mer om sikkerhet, materialer og verktøy. Slike kurs gir nærhet til kundene og til markedet, og det blir ikke færre kurs i Fakta Divisjon håndverk og industri henvender seg til et marked som består av Internverksteder Mekanisk industri Produksjonsbedrifter Byggebransjen Rørleggere Elektrikere Dør- og vindusfabrikker Trappefabrikker Næringsmiddelindustrien Hoteller 140 salgsmedarbeidere møter de ca kundene der de er og gjennomfører mer ca salgsbesøk hver dag. 23 butikker med 52 medarbeidere løser kundenes straksbehov produkter lagerføres i Norge, mens produkter kan skaffes fra hovedlageret i Tyskland. Utlån av reoler til lagring av Würths produkter. Teknisk personell ved hovedkontoret i Norge bistår med problemløsning og service. Kurs i sikker og riktig bruk av elektroverktøy og fallsikringsutstyr. Branntettekurs og førstehjelpskurs. Kurs i innfesting i tre og betong. Kurs i riktig bruk av festemateriell. 15

16 Enklere, billigere og bedre har vært motto for Stein Inge Visets arbeid med logistikken hos Würth. 16

17 Logistikk og integrert verdikjede Hos Würth har innkjøp og lager vært to atskilte aktiviteter. Det har gått svært bra. Fornøyde kunder, økende omsetning og gode resultater bekrefter det. Og så var det ikke alltid så farlig at aktivitetene var skilt, fordi folk snakket sammen likevel. Men verden forandrer seg. Würth begynner å bli en stor bedrift, marginene presses, og alle stiller økte krav til effektivitet. Da må innkjøp og lager løftes inn under en felles paraply, og den heter logistikk. Derfor ble Stein Inge Viset ansatt som logistikksjef i mai Siden da er det skjedd mye. Viset hadde som mål å etablere en integrert verdikjede fra leverandør og innkjøp via lager og distribusjon og helt fram til kunden. Utgangspunktet var det beste, fordi alt fungerte, men nå skulle det fungere enda bedre. Viset har stilt spørsmål, han har samlet og bearbeidet informasjon, han har nedsatt grupper, hvor viktige prosesser har blitt sett på. Mange har fått være med, og alle har fått komme med sin mening. Det sikrer eierskap til prosessen og til resultatet. En av de store utfordringene er kombinasjonen av servicegrad og kapitalbinding. Servicegraden beveger seg rundt kravet på 98 prosent, og målet er å opprettholde kravet over tid. Samtidig skal ikke kapitalbindingen være for stor. Da gjelder det å ha høy grad av bevissthet, gode analyser og gjennomføringsevne. Men det er mange parter som påvirker størrelsen på kapitalbindingen. Derfor er samspillet mellom disse partene og felles forståelse for hvordan enkeltbidraget påvirker sluttresultatet svært viktig. Viset sier at jobben hans er å sette alt det gode i et system som sikrer at logistikken fungerer enda bedre og samtidig gir den enkelte medarbeider en triveligere og bedre hverdag. Stein Inge Viset kom til Würth fra konsulentselskapet Accenture. Der hadde han arbeidet med logistikk hos mange av de viktige aktørene i dagligvarehandelen. De erfaringene tok han med seg til Würth. Der fikk han impulser som kommer godt med når han skal begynne å se på vareflyten frem til Würths 23 butikker og kunder. alt fungerte, men nå skulle det fungere enda bedre. 17

18 18 I 2006 hadde lagersjef Roger Haug vært 30 år hos Würth. Da han begynte var årsomsetningen ca. 3,5 mill. kroner. Det tilsvarer den omsetningen han og medarbeiderne på lageret håndterte på seks timer i 2006.

19 selv på et nesten automatisk lager spiller medarbeiderne en viktig rolle. Dynamisk-kaotisk plan og system Mange medarbeidere hos Würth begynte på lageret. Der ble de kjent med produktene og logistikken som skal til for at produktene kommer ut til kundene. Nå er de innkjøpere, selgere, ordremottakere og økonomimedarbeidere. Lagersjef Roger Haug synes det illustrerer godt at selv på et nesten automatisk lager spiller medarbeiderne en viktig rolle. De må beherske systemet, og de må legge planene for bruk av systemet. Det med planer er særlig viktig. Hele tiden skjer det noe nytt, og omsetningsveksten er solid. Nye markeder og nye produkter stiller andre krav til lageret, og det må lageret ha forberedt seg på før selgerne går ut med produktene. Det er de gode planene som gjør at det meste bokstavelig talt går på skinner på lageret hos Würth. Det er dynamisk-kaotisk, og det betyr at det er datamaskinen som plasserer varene i hyllene, og det er datamaskinen som finner varene igjen. På den måten utnyttes plassen mest mulig effektivt. Kartongene fraktes rundt på 1,4 kilometer transportbånd, men varene plukkes av mennesker. Uansett avanserte systemer og teknikk er det medarbeiderne som er nøkkelen til suksess. Hver dag sender Roger Haugs folk over 20 tonn med verktøy og festemateriell ut fra hovedlageret på Gjelleråsen, men transportbånd og hydraulikk gjør at det blir få tunge løft. Roger Haug vet mye om effektivitet og effektivisering. I 1999 hadde Würth en omsetning på ca. 473 mill. kroner. Da hadde lageret 48 medarbeidere. I 2006 var omsetningen på snaut 800 mill. kroner, og det volumet ble håndtert av 53 medarbeidere. Fortsatt tåler lageret noen hundre millioner i omsetningsøkning. Men så må det bygges ut. Würth har stor tomt, og Roger Haug har allerede begynt å planlegge. FAKTA Grunnflate: kvm Transportbånd: m Plukkreoler: m Palleplasser: Produksjon pr. dag: sendinger ordrelinjer kolli 20 tonn Medarbeidere: 53 19

20 NS-EN ISO 9001:2000 NS-EN ISO God kvalitet er en kontinuerlig prosess 20