Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning: Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN).

Transkript

1 Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning: Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN). SMN: organisering og styre..30 januar

2 Mandat... 3 Bakgrunn... 5 Materialforskning ved MNF... 6 Generelle merknader... 6 Senter for materialvitenskap og nanoteknologi... 6 Bakgrunn og utvikling... 6 Senterets styre... 8 Senterets ledelse... 8 Administrasjon og økonomi... 8 Senterordninger/tverrfaglig satsninger og samspillet med institutt og fakultet SMN dagens struktur Mulige konsepter for organisering av framtidig material-satsing ved MNF Bredt anlagte tematiske sentre Nettverk med sterke, selvstendige grupper Strategisk forpliktende nettverk Styrets sammensetning, oppgaver og samarbeidet med instituttene Økonomimodell sett i lys av utviklingen ved institutter og fakultet Konklusjon og anbefalinger Faglig leder Styrets sammensetning og oppgaver Advisory board Finansiering og administrasjon Lokalisering Vedtekter Appendix 1: Nano-senteret ved Universitetet i København SMN: organisering og styre..30 januar

3 Mandat Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN) ble opprettet i 2003 som MN-fakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen på området. Senteret involverer personale fra Fysisk og Kjemisk institutt, med professor Helmer Fjellvåg som senterleder. I henhold til vedtektene, skal senteret evalueres etter fem år, dvs i Dekanen vurderer det som formålstjenlig å foreta en separat vurdering av organisasjonsstrukturen allerede nå, idet fungeringsperioden for flere av medlemmene i senterstyret er i ferd med å gå ut. Det skal også gjennomføres en evaluering av den faglige virksomheten ved senteret. SMN fremstår i dag som en meget vellykket satsing. Senteret har vært sentralt i den nasjonale satsingen på materialforskning og sikret seg betydelig finansiell støtte til sin aktivitet. Ut av senterets virksomhet er det også dannet et SFI og desstuen en SFF-finalist. Senteret står sentralt i satsingen på forsknings innen nanoteknologi, og er en viktig deltaker i aktivitetene ved MiNa lab. Denne suksessen har ført til en vekst som gjør at de opprinnelige rammer for senterets virksomhet nå fremstår som mindre egnet. På den ene side er aktiviteten så stor at det må tas stilling til hvilke administrative og organisatoriske funksjoner senteret skal utrustes med. På den annen side har det vært et skifte i forhold til tenkingen rundt fakultetets sentre, der hovedregelen nå er at de skal legges inn under et institutt, ikke direkte under fakultetet slik tilfellet er med SMN. Fakultetets har nå også en styringsmodell med enhetlig ledelse og hvor instituttene har et betydelig selvstendig strategisk ansvar. I tillegg kommer spin-off aktivitetenes (SFI, SFF finalist) ønske om en mer selvstendig stilling i forhold til SMN. Dette kan peke mot en struktur der SMN opptrer som en av flere likestilte grupper. Spørsmålet blir således hvordan ledelse av en slik samling av vellykkede forskningsgrupper bør organiseres, særlig med henblikk på at tverrfaglighet var et viktig moment ved opprettelsen av senteret. Finansieringsmekanismene for forskning har også endret seg siden SMNs etablering. Det er innført stimulerings- og insentivmidler i større grad. Det er også lagt større vekt på dekningsbidrag og fullfinansiering av prosjekter, ikke minst med tanke på å synliggjøre instituttenes egenbidrag inn i eksternt finansierte prosjekter. Nylig utarbeidet oversikt fra ØPA over kostnadene ved eksternt finansierte prosjekter indikerer den reelle belastningen for enhetene. De finansielle rammer og føringer som legges på SMN vil være sterkt knyttet mot senterets innpassing i fakultetets totale struktur. Til å evaluere dagens struktur og komme med innspill til mulig reorganisering oppnevner Matematisk-naturvitenskapelig fakultet følgende gruppe: Prodekan Anders Elverhøi, MN (leder) Instituttleder Eivind Osnes, Fysisk institutt Instituttleder Tyge Greibrokk, Kjemisk institutt Prodekan Hanne Haavind, SV Professor Odd Stokke Gabrielsen, EMBIO Sekretær: Ass. fakultetsdirektør Mona Bratlie SMN: organisering og styre..30 januar

4 Gruppen bes - gi en kort oversikt over SMNs forpliktelser og langsiktige planer - evaluere dagens organisasjon sett i lys av historisk utvikling og dagens krav - vurdere de strategiske utfordringene for feltet og drøfte hvor en slik strategisk funksjon best kan plasseres og ivaretas - vurdere økonomimodell sett l lys av utviklingen ved institutter og fakultet - vurdere styrets sammensetning og oppgaver - vurdere viktigheten av og kvaliteten i samarbeidet med instituttene, og hvordan en overordnet kontaktfunksjon best kan ivaretas her SMN: organisering og styre..30 januar

5 Bakgrunn Arbeidsgruppens mandat er knyttet til SMN og dens organisasjon, men på mange måter er SMN symptomatisk for faglig en utvikling innen fakultetet. Fakultetet har i løpet av de siste årene beveget seg fra en situasjon der tilnærmet all aktivitet var knyttet til fakultetets institutter, til et mer matrisepreget system, med ni institutter og i alt seks sentre (fire SFF/SFI og to interne sentre SMN og SAFE). I tillegg er det en rekke senternoder, hvor fakultetets ansatte deltar i sentre der vertsinstitusjonen ikke er MN-fakultetet. Nylig har fakultetet også oppnevnt en rekke topp- og utviklingsmiljøer (interne satsningsmiljøer). Mange sentre og satsningsmiljøer er i stor grad tverrfaglige, og omfatter forskere på tvers av institutter og fakultet og bryter derfor med den tradisjonelle strukturen: Fakultet, Institutt, Avdelinger/grupper og Enkeltforskere. Denne tradisjonelle aksen er i all hovedsak er basert på de faglige disipliner. MN-fakultetets institutter har alle sitt utspring i en mer eller mindre veldefinert matematisk- naturvitenskapelig disiplin. (Farmasøytisk institutt faller litt utenom dette mønsteret som et profesjonsinstitutt med en fagportefølje som dekker både egne disipliner og disipliner fra andre fag). Også avdelinger og grupper har fulgt en disiplinbasert filosofi der de representerer en ytterligere finmasket faglig inndeling av fakultetet. Denne disiplinorienterte linjestrukturen er selvsagt sterkt knyttet til instituttenes undervisningsoppgaver. Fordeling av ressurser, inkludert areal, følger disiplinstrukturen fra fakultetet ned til instituttene og videre ned på avdelinger og grupper, mens. Rapportering av innsats og aktivitet, og ikke minst planer for framtiden går den motsatte veien. Denne klassiske strukturen har opp gjennom årene blitt utfordret. Den har av mange blitt ansett som lite fleksibel, og lite egnet for å løse komplekse og sammensatte problemer i samfunnet. For å møte disse utfordringer ble det på 80- og 90- tallet ved UiO opprettet en rekke tverrfaglige sentre. UiO føyde seg med det inn i en generell trend i hele den vestlige verden med at de tradisjonelle fagdisiplinene ikke lenger ble ansett å kunne gi fullverdige løsninger på kompliserte spørsmål som for eksempel sur nedbør, forurensning eller utviklingslandenes utfordringer. Denne type sentre ble ofte organisert som frittstående enheter med stor grad av autonomi og en meget flat organisasjonsstruktur. Et viktig aspekt ved disse sentrene, er at de ofte ble opprettet for bedre å kunne respondere på Forskningsrådets og myndighetenes, spesielt sektordepartementenes utlysninger av midler over tverrfaglige programmer. Typisk for denne type senteretablering var ideen om at en gjennom brede tverrfaglige sentre lettere ville kunne komme ut i samfunnet med aktuell kunnskap og ikke minst kandidater. I løpet av de siste 10 år har senterkonseptet gjennomgått betydelige endringer. På slutten av 1990-årene startet Forskningsrådet arbeidet med internasjonale evalueringer av norsk naturvitenskapelig forskning. En gjennomgående konklusjon fra alle evalueringene var at norsk forskning var gjennomgående fragmentert og preget av små miljøer, som i bare enkelte tilfeller kunne karakteriseres som internasjonalt sterke eller ledende. Selv om vi kunne ha gode enkelt forskere eller høyt rangerte små grupper i utvalgte fagområder, var forsknings- Norge gjennomgående lite internasjonalt synlig, og ikke minst lite sitert. Myndigheter og Forskningsråd startet tidlig i evalueringsprosessen arbeidet med å finne fram til mekanismer som kunne løfte norsk forskning. Ideen om Center of Excellence (CoE) ble lansert for snart 10 år siden, og første søknadsrunde ble avslutet i CoE konseptet var da allerede etablert i flere vestlige land. SMN: organisering og styre..30 januar

6 I og med at senterkonstruksjonen bryter med den disiplinbaserte lineære organisasjonen, stiller den fakultetet overfor en rekke organisasjonsmessige og faglige utfordringer. Dette gjelder på områder som ressurstildeling, felles infrastruktur, deltakelse i forskjellige utvalg og organer, tilsetting, osv. Sentrene er opprettet for å være organisatoriske spesialenheter, og utfordringen ligger i å gi dem vilkår som kan ivareta og styrke deres faglige handlingsfrihet samtidig som de skal tilpasses den normale organisasjonsstruktur på en slik måte at de styrker denne totalt. På bakgrunn av erfaringer med forskjellige senterdannelser, herunder første generasjons SFF er, har MNF utarbeidet Regler for organisering av sentre ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet (2006). ( Vi kommer tilbake til en del av disse betraktningene senere. Materialforskning ved MNF Generelle merknader Internasjonalt har material- og nanovt (vitenskap og teknologi) fått et stadig sterkere fokus de siste 5-10 år. Selv om utvikling av nye materialer allerede har stått sentralt for den rivende teknologiske utvikling i siste halvdel av forrige århundre, gis dette nå forsterket fokus. Innsatsen rettes nå i stor grad mot nanovt, som anses å kunne være nøkkelen til nye materialer med ukjent ytelse, og med hittil ukjente fysikalsk - kjemiske egenskaper. Sentralt i dagens internasjonale nanovt forskning står bionanovitenskap og -teknologi (bionanovt), som er rettet mot å utvikle nye materialer som kan bidra til nye metoder og behandlingsprinsipper innen medisin. Moderne materialforskning er et tverrfaglig felt med utgangspunkt i grunnleggende fysikk og kjemi, og nå også i kombinasjon med grunnleggende biologi. Fram til nå har materialforeskningen ved MNF (og UiO) i all hovedsak vært rettet mot ikke-biologiske materialer. I de nærmeste årene vil det imidlertid også ved UiO måtte settes i gang aktivitet innen bionanovt, jfr utredning om fremtidig nanovt-satsing ved UiO: Erfaringer fra andre land viser at nanovt-sentre engasjerer seg i et bredt faglig og tematisk spekter av materialforskning. Eksempelvis har en ved nano-senteret ved Universitetet i København nylig satt i gang et større samarbeidsprosjekt mellom fysikere/kjemiker, geologer og biologer for å studere nærmere hvordan en kan øke oljeutvinningen av tette kalksteiner i sydlige Nordsjøen ( Senter for materialvitenskap og nanoteknologi Bakgrunn og utvikling SMN ble organisert i sin nåværende form i 2003 som MN-fakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen innen fagområdet materialvitenskap og nanoteknologi. Forut for dette hadde sentret eksistert i flere former, først som Senter for materialforskning fra 1990, senere som Senter for materialvitenskap. flere Ut fra den formen sentret ble gitt i 2003, faller det på mange måter inn under det tidligere nevnte senterkonseptet tverrfaglig satsing med sikte på å dekke et SMN: organisering og styre..30 januar

7 fagfelt med framtidig stor kontaktflate ute i samfunnet. Ved restruktureringen av SMN i 2003 ble senteret organisert med utgangspunkt i et begrenset antall faglige temaer/grupper: katalyse, mesoskopisk fysikk, uorganisk kjemi, halvlederfysikk/mikroelektronikk. Senterets personale kommer alle fra henholdsvis Kjemisk og Fysisk Institutt. Opprinnelig besto senteret av separate grupper med samarbeid basert på enkeltperson nivå. Gjennom en gradvis utvikling frem mot 2003 ble sterkere grupper etablert. I 2007 omfattet SMN blant annet ingap (SFI inne katalyse), CSNI (SFF finalist), MiNa-lab, samt betydelig aktivitet i mesoskopisk fysikk og nanokjemi. Fra disse aktivitetene er det viderekoblinger til Gemini-sentre (Samarbeid med SINTEF), EU-prosjekter og Strategiske universitetsprosjekter. Et grunnleggende og på mange måter avgjørende trekk ved dagens SMN, er at ved de fleste tematiske områdene/gruppene er de sentrale faglige personene også faglig involvert i de andre gruppenes aktiviteter. Sentrale fagpersoner går således inn i sine kollegaers innsatsområder som viktig faglige bidragsytere. Et annet grunnleggende trekk ved senteret er den tette koblingen mellom eksperiment, teori og modellering. Modellering og teori har karakteristisk sterke felleskomponenter for flere av temaene. Denne sterke graden av faglig interaksjon og felles faglig gjensidig avhengighet, er mest utbredt innenfor de kjemiorienterte innsatsområdene. SMN Leder H. Fjellvåg Styre SFF, katalyse og overflate, leder H. Fjellvåg Ikke til finale, men meget god evaluering FERMIO SFF Ionics, brenselsceller Leder T. Nordby Finalist Nå Toppforsknings miljø COMPLEX MATTER* SFF Ikke til finale, men god omtale. Leder. T.H. Johansen Nå toppforsknings miljø SFI INGAP Naturgass Innvilget Leder. U. Olsby Toppforsknings miljø SFI MiNa lab/sintef Deltakere fra Fys, Kjemi Ikke innvilget, men god omtale Sentral person fra FI: Bengt Svensson Fig. 1. Skjematisk framstilling av dagens SMN og dets sentre og satsningsmiljøer inkludert oversikt over SFF/SFI søknader som ble sendt 2005 med utgangspunkt i SMN personale. * merk kun deler av COMPLEX er relevant for SMN SMN: organisering og styre..30 januar

8 Senterets styre Det nye senteret for material vitenskap og nanoteknologi ble organisert med et styre bestående av 9 personer. I henhold til reglementet for senteret, gis denne styresammensetningen: - to eksterne representanter - en representant fra MN-fakultetet - en teknisk/administrativt tilsatt - to vitenskapelig tilsatte - en midlertidig vitenskapelig tilsatt - to studenter En av de eksterne skal være styrets leder, mens senterleder (benevnt daglig leder) er sekretær for styret. Organisering av arbeidet med strategiske dokumenter/årsplaner har i enkelte tilfeller skjedd ved at styret har oppnevnt arbeidsgrupper for utarbeiding av forslag, mens det andre ganger har vært administrasjonen som har forberedt sakene for styret. Daglig ledelse uttaler at det ses som viktig å involvere bredt i arbeidet med strategiske veivalg og problemstillinger som påvirker alle. Dette skjer ved stabsmøter hvor bl a slike problemstillinger drøftes. Der møter hele den vitenskaplige staben. Senterets ledelse SMN har en senterleder (daglig leder) som har det helhetlige ansvaret for senterets forskning og administrasjon. De administrative oppgavene er delegert til en kontorsjef, som fungerer som bindeledd mellom senteret og de øvrige administrative funksjonene (personal, økonomi, arkiv osv). I forbindelse med opprettelse av senteret, ble det utarbeidet en strategisk plan, vedtatt av styret i juni Planen beskriver bl.a. modell for organisering av forskningen slik: SMN vil etablere prosjektgrupper (team) med faglig ledelse innen prioriterte områder langs de tre tematiske materialaksene. En forsker vil kunne være med i mer enn en prosjektgruppe, i tillegg til å drive fundamental forskning eller metodisk utvikling innen sitt spesiale. På denne måten utnyttes tverrfagligheten som ligger i SMNs kjerne av seks forskningsgrupper med ulike kompetanse. Administrasjon og økonomi SMN har i 2007 en senterbevilgning fra fakultetet på kr ,-. Bevilgningen dekker husleie, lønn til senterleder og kontorsjef samt driftskostnader i størrelsesorden ,-. Øvrig virksomhet ved senteret er prosjekt- og dekningsbidragsfinansiert. Senteret har en prosjektportefølje i størrelsesorden 55 mill. kroner. Dekningsbidraget for disse prosjektene fordeles med 1/3 til Fysisk og Kjemisk institutt, mens senteret beholder 2/3. Beløpsmessig utgjør dette til sammen 1.4 mill til instituttene (fordelt med til Fysisk og til Kjemisk) og 2.8 mill til SMN. 2/3 av dekningsbidraget blir altså beholdt av senteret og pløyes tilake i senterets drift. Disse midlene blir betraktet som strategiske midler, og styret fatter beslutning om bruk av disse. SMN: organisering og styre..30 januar

9 I tillegg bringer de eksternt finansiert tilsatte (ca. 50 forskere, post doc og phd-studenter) hver med seg driftsmidler i størrelsesorden opp til kr. Disse midlene benyttes i hovedsak til å betale utgifter knyttet til laboratorier og forbruksmateriell. Det har vært brukt ulike modeller for håndtering av økonomiforvaltningen for senteret; fra kjøp av tjenester hos moderinstituttene, til medfinansiering av stilling. Den siste modellen vil bli videreført i samarbeid med Kjemisk institutt, slik at man finansierer en stilling, men får tilgang til nødvendig kompetanse hos ulike personer som arbeider i et team. Stillingen finansieres ved hjelp av dekningsbidrag. Senterets faste vitenskapelige stab lønnes over de respektive instituttenes budsjetter. Personalforvaltning skjer på fakultetsnivå, mens de øvrige oppgaver knyttet til senterets administrasjon ivaretas/koordineres av administrativ leder. Senterordninger/tverrfaglig satsninger og samspillet med institutt og fakultet. Dagens universiteter er underlagt rammestyring, noe som praksis betyr at universitetene bare i begrenset grad får friske midler til nye initiativ, og må foreta faglige omprioriteringer for å kunne ta på seg nye oppgaver. Nye initiativ må således ivaretas innfor rammen av eksisterende bevilgninger. Nye initiativ kan imidlertid initieres gjennom eksterne bevilgninger, hvor spesielt SFF/SFI ordningen representer et viktig virkemiddel. Som et ledd i arbeidet med å sikre eller forankre den eksterne aktiviteten i enhetenes langsiktige planer, vedtok Universitetsstyret i 2006 at all ekstern virksomhet skal være forankret i enhetenes strategiplaner. Alternativt, instituttenes strategiplaner forutsettes realisert gjennom eksterne midler. Dette betyr i klartekst at alle eksterne prosjekter må være gjennomførbare i henhold enhetens ressurser, og at instituttene derfor må være sentrale i prioriteringen av den eksterne virksomheten. Følgelig må instituttene og dets ledelse selv være aktive i å fremme og prioritere ekstern virksomhet som et ledd i arbeidet med å fornye enhetene. Dagens ordning med store satsninger, og ikke minst SFF/SFIer, gjør det nettopp mulig å teste ut nye konsepter, for så mer på permanent basis å overta hele eller deler av et senter når den eksterne finansieringen avsluttes. Instituttenes ansvar blir å lage et langsiktig løp og en ressursdisponering for å gjøre dette mulig. Dersom dette skal fungere er det helt nødvendig at enhetenes ledelse er involvert både i planlegging, og ikke minst i drift og terminering av et senter eller en større satsning. Gjennom et senter eller en større tematisk satsning kan faglig sterke og kreative personer gis anledning til å utvikle faget på tvers av etablerte strukturer og føringer. Pr i dag er eksternt finansierte sentre eller satsinger en av de viktigste mekanismene vi har for faglig fornyelse. Når så den permanente og langsiktige strukturen ligger i fakultet - institutt linjen, er det enhetens ansvar å ivareta forankringen av en slik satsning inn mot disiplinene gjennom hele prosjektperioden. Det er viktig å merke seg at de nye SFF/SFIene alle i utgangspunktet er knyttet SMN: organisering og styre..30 januar

10 .... til et institutt, nettopp ut fra erfaringene med de første sentre som bare i liten grad var knyttet opp mot grunnenhetene. Det blir derfor avgjørende at grunnenhetene ser på et senter som sin egen strategiske satsning, som på sikt skal være med på å løfte instituttet fram til nye høyder. Dersom en slik betraktning legges til grunn, må instituttene være villige til å prioriterere sentre og tilsvarende med stillinger og infrastruktur gjennom hele prosjektperioden. Sett fra utvalgets side krever dette at instituttledelsen representert ved dets leder er med i styret for et senter, og dermed kan være med på å legge forholdene til rette for ressursdisponering mellom senter og grunnenhet. Sentre er ikke enheter som kan eller skal leve sitt eget liv bare fordi de har nok ressurser. Dette er sammenfallende med fakultetets uttalte policy om at sentre skal være temporære satsninger: Det er ikke ønskelig med permanente sentre ved siden av instituttstrukturen..... Fig. 2 Skjematisk framstilling av samspillet mellom forskjellige forskningsgrupper under en felles faglig målsetning I en slik struktur synes det naturlig at de tematiske lederne opererer på et felles strategisk plan/arena. Denne dualismen: faglig leder- egen utøvende forsker, vil være en sentral utfordring ved en struktur hvor vi som fakultetet ønsker å løfte et faglig tema som et flerspann av sterke individualistiske miljøer. Med utgangspunkt i en felles overordnet faglig visjon blir utfordringen å trekke sammen de sterke enkeltelementene, dvs en balansegang mellom faglig individuell kreativitet og felles tverrfaglig synergi. Denne dualismen er mer sentral jo større virksomheten er. Den selvstendige forskningen krever tid, kapasitet, ressurser og muligheter for å utvikle egne faglig ambisjoner. Dernest kommer oppgavene med å bidra faglig til andres temaer. Ved mindre strukturerer er det fullt ut mulig å kombinere ledelsesoppgaver med egen forskning, og det representerer ofte en god form for faglig lederskap. Ved en ekspansjon til et større senter eller en større tverrfaglig satsning, blir det imidlertid et spørsmål om hvordan det faglige overordnete lederskapet skal utøves. Under denne type forhold er lederens oppgave i større grad å være en aktør som legger grunnlaget for diskusjonen om hva som er de sentrale faglige utfordringer og hva er de gode spørsmål innenfor den felles visjonen. SMN: organisering og styre..30 januar

11 SMN dagens struktur Som beskrevet over er SMN karakterisert av tverrfaglig aktivitet innen teori, eksperiment og modellering forankret i fagene kjemi og fysikk. Senterets aktivitet er følgelig vevet sammen tematisk så vel som metodisk. Denne komplekse strukturen ble godt illustrert ved siste runde av SFF og SFI søknader. SMN miljøet sendte samlet inn, alene eller sammen med andre, tre SFF søknader og to SFI søknader. I flere av søknadene var SMNs sentrale fagpersoner ledere, alternativt sentrale bidragsytere i hverandres søknader. Som vist i figur 1 ble det gjennom SFF/SFI prosessen klart, at fra å være et relativt bredte strategisk senter for å styrke materialforskningen ved fakultetet, har SMN nå utviklet seg til å være en enhet med veldefinerte faglige temaer/grupper som: har SFI status var SFF finalist enheter med meget gode evaluering og gitt miljøene status som fakultetets toppmiljøer Situasjonen for SMN gjennom de siste årene har gått fra å være en enhet karakterisert med enkeltaktører til å være en enhet med betydelig felles faglig samhandling, tematisk og metodisk. Likevel har senteret en overordnet felles visjon om å bidra til å utvikle fagområdet materialvitenskap ved fakultetet. Situasjonen kan også beskrives som at gruppen har hatt så stor suksess at den har vokst ut av sitt opprinnelige konsept, og at dette må få konsekvenser for hvordan man organiserer virksomheten. Den sentrale utfordringen er hvordan fakultetet skal drive fram en større tverrfaglig satsning over tid. Skal SMN fylle en breddefunksjon eller ha mer preg av et CoE-konsept, og dermed bidra til en videreutvikling av fakultetets internasjonale forskningsprofil og kvalitetshevning? SMN står nå overfor en situasjon der representanter fra ulike grunnforskningsmiljø har gått sammen i et tverrfaglig fellesskap, men hvor sentrale deltakere i løpet av de siste årene har etablert seg tungt faglig med sine temaer og grupper, og hver for seg oppnådd faglig toppstatus, enten i form av SFI status eller som SFF finalist. På mange måter reiser diskusjonen rundt SMN et grunnleggende spørsmål om et kollektivt felles tverrfaglig mål versus den mer individuelle forskers frihet til selv å bestemme den faglige utvikling for å oppnå ny faglig erkjennelse. Det sentrale spørsmålet er hvordan det på den ene siden kan stimuleres til en optimal grensesprengende faglig aktivitet, samtidig som aktiviteten inngår i en mer samlet tverrfaglig tilnærming. Utfordringen er også å finne en ledelsesmodell der man samtidig skal ivareta grupper med internasjonalt etablerte forskere, legge grunnlaget for en felles faglig visjon, drive prosessen fremover og samtidig selv være en aktiv bidragsyter inn mot de respektive innsatsområdene. I tillegg representerer SMN et strukturelt problem. Som påpekt tidligere har fakultetet i sine retningslinjer vedtatt at sentre normalt skal legges under instituttnivået, slik at Alle sentre skal normalt ha et vertsinstitutt som har hovedansvar for virksomheten ved senteret. Dagens SMN ligger under fakultetet. Det er to hovedgrunner til at sentrene ønskes plassert under et vertsinstitutt. For det første er fakultetet ikke oppsatt med ressurser til å betjene et senter med tjenester som vesentlig er av instituttkarakter. For det andre er det som argumentert over, helt SMN: organisering og styre..30 januar

12 essensielt at det blir en tett ansvars- og interessekobling mellom disiplinstituttene og sentret slik at en får sterke forpliktelser fra begge sider, men også gjensidige fordeler og synergier. Mulige konsepter for organisering av framtidig materialsatsing ved MNF Bredt anlagte tematiske sentre Innledningsvis ble det diskutert hvordan senterkonseptet har endret seg gjennom de senere årene, fra å være rettet mot bredt anlagte sentre for så å gå over til CoE baserte konsepter. SMN miljøet har nå etablert seg med flere CoE grupper. En viktig premiss er at disse satsningene også kommer grunnenhetene til gode, jfr tidligere diskusjon. Dersom en skal videreføre SMN i sin nåværende form ville dette langt på vei innebære å opprette et eget Institutt for materialforskning. Arbeidsgruppen anbefaler ikke en slik løsning og følgelig bør dagens SMN-modell ikke videreføres. Dette er sammenfallende med fakultetets uttalte policy om at sentre skal være temporære satsninger: Det er ikke ønskelig med permanente sentre ved siden av instituttstrukturen. Nettverk med sterke, selvstendige grupper I gjennomgangen av dagens SMN er det redegjort for hvordan SMN omfatter flere grupper som har SFI - eller annen form for toppforskningsstatus. Det vil være fullt mulig å la disse operere på instituttnivå, organisert som sterke grupper i et nettverk. Et slikt nettverkkonsept synes imidlertid å være mest aktuelt for å stimulere til samlet faglig innsats over et stort og heterogent fagområde, som også er spredt organisatorisk. En ren nettverksløsning for den framtidige materialforskningen ved fakultetet vil, det etter arbeidsgruppens vurdering, gjøre det vanskelig å etablere en tung internasjonalt synlig materialforskning ved fakultetet. Det vil også være vanskelig å få til en samlet prioritering av tungt vitenskapelig utstyr. Arbeidsgruppen vil ikke anbefale en slik ordning. Strategisk forpliktende nettverk For å oppnå en klar og tydelig innsats på høyt internasjonalt nivå kan man tenke seg en EMBIOstruktur, der man under en slik paraply ser for seg fakultetets topp-, utviklings- og nyetableringsmiljøer knyttet sammen i en faglig interaksjon og et strategisk forpliktende nettverk (SFN). Også andre miljøer som arbeider med relevant materialforskning kan stimuleres og knyttes sammen gjennom en slik nettverksløsning dersom de tilfredsstiller fakultetets krav til satsningsområder. Dersom denne modellen velges vil dagens SMN måtte restruktureres og innsatsen samles rundt de mest profilerte forskningsenhetene, se figur 5 (samt figur 4). Sentrale argumenter for fortsatt å organisere materialforskningen ved fakultetet i en form for strategisk forpliktende nettverk, er knyttet spesielt til følgende forhold: SMN: organisering og styre..30 januar

13 Materialforskning krever store investeringer i infrastruktur, og dette oppnås lettest og utnyttes best dersom de sentrale partnere er koblet sammen i et tett og forpliktende faglig samarbeid. Mulighetene et faglig fellesskap mellom høyt kvalifiserte fagpersoner fra forskjellige fagmiljøer gir for utvikling av ny erkjennelse innen feltet. Etter arbeidsgruppens vurdering er konseptet om et strategisk forpliktende nettverk den mest aktuelle måten å organisere materialforskningen ved fakultetet jfr figur 3 og diskusjonen om interdisiplinære tema. Denne organisasjonsformen representerer i følge arbeidsgruppen den beste måten å organisere en tverrfaglig satsning ved fakultetet uten at en trenger å etablere streke organisatoriske strukturer parallelt med institutt- og fakultetetsstrukturen. Dette gir videre muligheten for at streke faglige grupper får en stor grad av frihet og at de også får anledning til å arbeide i fellesskap samtidig som det blir streke bindinger til moderinstituttene og dermed på sikt være med til å heve den allmenne kvaliteten på forskningen ved fakultetet. Styre- Operasjonelt Instituttledere/ Forsk. Dekaner Leder for det strategiske forpliktende nettverkets er sekretær for styret Advisory Board Internasjonale medlemmer Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Fig. 3: Skjematisk framstilling av Strategisk nettverk. Med denne modellen vil vi ha et operativt styre i kombinasjon med et internasjonalt sammensatt råd. SMN: organisering og styre..30 januar

14 Styrets sammensetning, oppgaver og samarbeidet med instituttene Dersom en velger å organisere materialforskningen etter prinsippet om Strategisk forpliktende nettverk vil et styringsopplegg noe tilsvarende det som er utviklet for EMBIO kunne brukes, dvs med et internasjonalt styre. Styret for EMBIO har imidlertid ikke noen direkte representasjon fra moderinstituttene, mens fakultetets egne erfaringer med sentre tilsier at modermiljøene må være sterkt involvert i sentrenes styrer. Det vises her til avsnitt Senterordninger/tverrfaglig satsninger og samspillet med institutt og fakultet hvor det argumenteres for en sterk kobling mellom institutt /fakultet og senteret. Arbeidsgruppen mener for øvrig at det er av stor verdi å ha med eksterne partner i et styre. En mulig modell er å ha et opplegg tilsvarende det som en nå finner ved flere av våre SFFer, hvor senteret har et operativt styre bestående av sentrale representanter for senterets eiere, og at senteret i tillegg har et faglige advisory board med internasjonal toppkompetanse. Gruppen vil understreke at for å få den nødvendige forankring i den øvrige organisasjonen, bør lederne fra de mest sentrale deltagende enheter være representert i styret. Gjennom en slik ordning vil en sikre god faglig, administrativ og ikke minst økonomisk, binding og forankring mellom det strategiske nettverket, moderinstitutter og fakultet. Styrets medlemmer (instituttledere og dekaner) vil ha oversikt og ansvar også for de deler av fagområdet som er lokalisert på instituttene, og vil derfor i samarbeid med det faglige advisory board kunne beslutte eventuell satsing på nye temaer. Økonomimodell sett i lys av utviklingen ved institutter og fakultet Da SMN ble opprettet i 2003 var dette etter et konsept at senteret i stor grad skulle drives og opereres mest mulig som en autonom enhet. Fra arbeidsgruppens side er det argumentert for en langt sterkere kobling mellom institutter, fakultet og et evt. framtidig material-senter. Dersom dette konseptet legges til grunn, vil dette måtte få konsekvenser for den framtidige drifting. En viktig konsekvens er at infrastruktur, administrative oppgaver og tjenester ved senter og moderinstitutt må sees samlet. Moderinstituttene vil i langt større grad ha ansvar også for det personale som arbeider ved senteret. Omvendt vil det heller ikke bli anledning for senterpersonale å etablere sine egne administrative underbruk. Dersom et institutt velger å la sine medarbeidere inngå i en satsning, må også instituttet være villige til å prioritere dette feltet og dets ansatte mhp på stillinger og infrastruktur. Dette er på mange måter en ny situasjon, men arbeidsgruppen ser at for å fremme faglig utvikling gjennom tverrfaglig samarbeid, må fakultetet og instituttene operere med en matrisestruktur og fordele og prioritere midler og stillinger i henhold til dette. Ved å velge denne modellen vil en satsning og dets medarbeidere bli tilført midler over basisbevilgningen på tilsvarende måte som den øvrige staben ved et institutt. Forskjellen er bare at medarbeidere som er i en satsning, nødvendigvis ikke har sitt daglige virke ved moderinstituttet for det tidsrommet de er engasjert i senterprosjektet. Fakultetet inkludert SMN har en betydelig ekstern aktivitet. Stillinger finansiert over eksterne bevilgninger er imidlertid ikke fullfinansierte, og en stadig økende aktivitet finansiert med SMN: organisering og styre..30 januar

15 eksterne midler betyr i praksis en underdekning som må dekkes over basisbevilgningen. Selv om dagens dekningsbidrag er for lavt i forhold til å dekke alle UiOs indirekte kostnader, er det avgjørende at alle prosjekter knyttet til et senter som SMN tilfaller den enheten hvor prosjektleder er ansatt (evt justert ut fra en fordelingsnøkkel i henhold til hvor personale på prosjektet er ansatt). Dette vil være helt nødvendig for at et moderinstitutt skal kunne gi senteret nødvendige bidrag og støtte. Et slik satsning opererer i grenseland for hva som er kjent og etablert, og for å kunne ta nye initiativ og ha en viss form for handlingsfrihet på tvers av moderenhetene, anbefales det strategiske nettverket har en fri grunnbevilgning fra fakultet og deltagende institutter som avtales ved opprettelse av nettverket. Konklusjon og anbefalinger Arbeidsgruppen vil anbefale at man organiserer materialforskningen ved MN som et strategisk forpliktende nettverk med som pr i dag vil bestå av de miljøene som nå utgjør SMN. Samspillet mellom nettverkets leder og seniorforskerne vil utgjøre nettverkets faglige ledelse. I tillegg kommer innspill fra styret og et faglig råd. Målsetting med strukturen vil reflektere fakultetets forsknings-policy: Faglig hevning og fornyelse. Dette innebærer at de faglige kravene til fremtidige og nåværende konstellasjoner oppstilt i fakultetets forskningsstrategi (nyetablering, utviklings- eller toppmiljø) må være oppfylt før man kan være deltaker i nettverket. Tilknytning til beslektede fagmiljøene oppnås ad to veier: - ved at instituttleder sitter i styret, og - ved at den faglige lederen for hele nettverket har som oppgave å være pådriver/katalysator for ny faglig aktivitet. Faglig leder Faglig leders oppgaver vil hovedsakelig bestå i å fungere som katalysator/pådriver for pågående aktivitet i nettverket, samtidig som vedkommende skal legge til rette for å trekke inn nye grupper og aktiviteter innen området. Vedkommende kan selv være aktiv forsker, men da i et omfang som ikke tar vekk fokus fra oppgavene som faglig leder anslagsvis en 50/50-deling. I tillegg må den faglige leder ha en finansiering av egen aktivitet som innebærer at han/hun ikke må konkurrere med senterets øvrige deltagere om midler. Styrets sammensetning og oppgaver I tillegg til instituttledere fra deltagende institutter, kan forskningsdekan(er) gå inn i styret. Styret bør i alle fall ha en representant for fakultetsledelsen. SMN: organisering og styre..30 januar

16 Faglig leder har møte- og talerett i og fungerer som sekretær for styret. Styrets oppgaver vil bestå i å koordinere/fatte beslutninger om aktiviteten i nettverket. Advisory board Et advisory board bør settes sammen av eksterne medlemmer som kan fungere som referansegruppe for den faglige virksomheten i nettverket, og som representerer to aspekter ved denne: - Internasjonalt toppnivå - Høyteknologisk anvendelse av resultatene Finansiering og administrasjon Virksomheten bør ha en strategisk grunnbevilgning som gjør det mulig for ledelsen og styret å drive frem nye faglige initiativ. De grunnleggende administrative tjenestene (økonomi, personal etc) skal ligge på de deltagende institutter og fakultetet. Eventuelle administrative støttetjenester i de ulike satsningsområdene forutsettes koordinert og samordnet med de respektive moderinstituttene. Lokalisering Arbeidsgruppen vil understreke behovet for at man på lengre sikt finner frem til løsninger som kan gi en større grad av samlokalisering av virksomheten. Innledningsvis bør man som et minimum etablere en felles møteplass - seminarrom eller lignende som benyttes til lunsj/seminarer for nettverkets deltagere. Vedtekter Arbeidsgruppen anbefaler at fakultetet utarbeider mer detaljerte vedtekter for virksomheten. SMN: organisering og styre..30 januar

17 Appendix 1: Nano-senteret ved Universitetet i København Nano-senteret ved Universitetet i København representerer et meget interessant konsept med tanke på MNFs egen materialforskning. Senteret ble opprettet i 2001 som et forskningssamarbeid mellom Niels Bohr Instituttet og Kjemisk Institutt. Senteret har kontinuerlig utviklet sitt forskningsområde og arbeider i dag tett med Institutt for Molekylær Biologi og Farmakologisk Institutt ved Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet. Nylig har senteret også etablert samarbeid med biologer og geologer ved det Naturvitenskapelige fakultet. Totalt er ca 100 forskere og Phd studenter knyttet til senteret, som samlet omfatter syv forskningstemaer. Alle gruppene er samlokalisert, og senteret har en flat organisatorisk struktur. Ved selve senteret er det kun tre ansatte, senterets leder og to administratorer. Alle andre som arbeider ved senteret er ansatt ved sine moderinstitutter. Senteret har ingen fast grunnbevilgning utover lønn til de tre som er ansatt ved senteret. Senteret mottar imidlertid betydelige midler når et nytt forskningstema etableres og det er behov for ny infrastruktur og ombygning. I disse tilfellene mottar senteret midler både fra universitetet sentralt og fra de to fakultetene som deltar. Senteret i København er et godt eksempel på en fleksibel matrisestruktur, hvor forskere fra forskjellige institutter og fakulteter går sammen for en kortere eller lengre periode for å arbeide sammen om en felles faglig idé, uten at det foretas omfattende organisasjonsmessige endringer. En viktig forutsetning for å lykkes med denne satsningen har i følge senterledelsen i København vært kravet og ikke minst viljen til å legge forholdene til rette for en samlokalisering av alle deltakerne. Det er med utgangspunkt i dette faglige fellesskapet at den faglige utviklingen finner sted og at grunnlaget for nye faglige initiativ blir skapt. Fellesskapet mellom høyt kvalifiserte fagpersoner fra fysikk, kjemi, biologi/medisin og geologi utgjør den faglige drivkraften, og tilrettelegger for at de sammen kan utvikle prosjektene. Det er viktig å merke seg er at nye faglige initiativ ofte tas ved at nye grupper fra andre enheter slutter seg til senteret. SMN: organisering og styre..30 januar