NODE Foresight og regionen

Transkript

1 NODE Foresight og regionen Foredrag av William Fagerheim, Mind the Gap AS og Foresight Norge AS Temamøte i Forum for fremtidstenkning, Polyteknisk forening 4. mars Dette foredraget er noe bearbeidet etter kommentarer fra Jan Dietz, Norges Forskningsråd. NODE verdensledende utstyrsleverandør innen olje og gass Olje- og gassindustrien på Sørlandet har en enkel, men likevel kraftfull visjon for fremtiden. Visjonen er å utvikle en klyngekultur som skal sikre at sørlandsbedriftene, uansett konkurranse, skal være verdensledende leverandører til olje- og gassindustrien world wide. Dette fordrer at de ligger i front teknologisk og kompetansemessig på viktige områder. Og det er: Offshore drilling (90 %), laste- og lossesystemer og forankringssystemer (90 %), og såkalte hiv-kompenserte kraner (70 %). Klyngen består i dag av 45 deltagerbedrifter med National Oilwell Varco og Aker Kværner MH som de to største motorene. Røttene går tilbake til begynnelsen av 1970-årene til den norske oljealderens vugge eller enda lenger hvis man vil, til Sørlandets maritime tradisjoner. Sørlandet har vært med fra starten i oljealderen. Innovative miljøer og ildsjeler har skapt verdensledende teknologi. Hele klyngen omsatte i 2007 for rundt 30 milliarder kroner mot bare 5 milliarder i 2005 altså en seksdobling på få år. National Oilwell Varco, som er klyngens og Sørlandets største bedrift - hadde bare 4 år tilbake 800 millioner i ordrereserve i dag har selskapet 30 milliarder. NODE-klyngen har styrket sin posisjon som utstyrsleverandør betraktelig nasjonalt, og har en andel på % i dag, mot en andel på 10 % i Sørlandet eller Agder - er også landets største eksportregion i dag (fastlands-norge). Visjonen om å forbli verdensledende krever også høyt utviklet strategisk kompetanse. NODE skal bidra til en klyngekultur som muliggjør et tett og godt samarbeid mellom bedrifter som ofte også er konkurrenter. En god klyngekultur kan ikke vedtas eller tas for gitt den må skapes og pleies. NODE Norwegian Offshore and Drilling Engineering ble dannet nettopp for å styrke samarbeidet og samhandlingen mellom bedriftene. Ledende krefter i industrien, blant annet Roald Amundsen og Kjell Johannessen, påpekte mangelen på samarbeid som en alvorlig hemsko for utviklingen av bedriftene på Sørlandet. En viktig inspirasjonskilde da klyngearbeidet ble igangsatt, var Michael Porters klyngeideer. Allerede på 1980-tallet snakket Porter om klyngers naturlige fortrinn, først med utgangspunkt i nasjonale klynger og senere med vekt på regionale klynger. Side 1 av 12

2 Porters hovedpoeng er at man må være oppmerksom på de regionale faktorer rundt bedriftene som bidrar til konkurransedyktighet. Porter mener at det viktigste å gripe fatt i, sett i helikopterhøyde, ikke er produktutvikling i og for seg, men samhandlingen og de eksterne betingelsene som bedriftene trenger lokalt eller regionalt for å kunne utvikle nye interessante produkter og tjenester. Det skjer best i regionalt forankrede klynger som er integrert i globale verdikjeder. Et annet utgangspunkt er tankene om regionale innovasjonssystemer. Porter har hatt helt rett med hensyn til Sørlandet og NODE. Den regionale konteksten har vært svært viktig i utformingen av fremtidsprogrammene, som vi skal komme tilbake til. Tidenes opptur Like etter at NODE ble etablert i , opplever disse bedriftene og Sørlandet tidenes opptur i olje- og gassmarkedet. Utstyr som er utviklet og produsert på 1970-tallet er modent for å skiftes ut og kundene kommer i store skarer fra hele verden. De banker på døren samtidig. Hva gjør NODE? Utfordringen er tilsynelatende å konsentrere seg om det nære. Hvordan ta unna de mange nye leveransene og oppdragene? Ordrebøkene er velfylte, og det er lett å tenke at bedriftene ikke trenger å bekymre seg for morgendagens utvikling. I denne situasjonen er det at NODE velger å si at det er en fellesoppgave for klyngen nettopp å rette blikket fremover. Problemstillingen, i et nøtteskall, er hvordan klyngen kan utnytte de gode tidene maksimalt og legge grunnlaget for varig vekst. Hvordan kan klyngen forberede seg på hva som skjer når boomen en dag ebber ut? Det NODE trenger, er en tilnærming og en verktøykasse som kan være med på å styrke klyngesamarbeidet og bidra til strategisk nytenkning. Etter gode råd fra Forskningsrådet og Sørlandets kompetansefond bestemmer man seg for å satse på foresight. Med hjelp fra Forskningsrådet startet NODE så et eget fremtidsprogram i 2006 (NODE Foresight), som i første omgang skulle være ettårig. NODE kunne bl.a. trekke veksler på Forskningsrådets kjennskap til regional foresight i EU. Dette var første gang det ble gjennomført et foresightprogram for en klynge i en regional kontekst i Norge. Jeg bruker litt tid på denne forhistorien, slik at dere skal få en klarere forståelse av hvilken kontekst fremtidsprogrammet ble skapt i. Det gir meg også anledning til å stille noen enkle spørsmål som jeg håper kan kaste lys over forbindelseslinjen mellom foresightprogrammet for næringsklyngen og regionen. Noen opplagte spørsmål er: Er det klokt å bruke tid på å tenke langt fremover når jeg har hendene fulle med leveranser verden over? Side 2 av 12

3 Kan jeg som leder i en NODE-bedrift forsvare å bruke gjennomsnittlig 8 hele workshopdager i året på å tenke sammen med andre bedrifter og aktører i regionen? Node Foresight Jeg legger her vekt på lederperspektivet, ettersom NODE Foresight helt fra starten har vært et tilbud til ledere i NODE-bedriftene. Siden våren 2006 har vi gjennomført 7 todagers workshoper, og 2 til skal gjennomføres før sommerferien. På det meste har det vært nærmere 40 deltagere på workshopene med omtrent like mange bedrifter og organisasjoner representert. NODE Foresight er nå etterfulgt av NODE Foresight Think Tank, som etter planen skal rundes av i juni Tabellen viser en oversikt over workshoper i NODEs fremtidsprogrammer: Workshop Program Tema Dato Sted Kick off Kristiansand WS 1 Foresight 1 Scenarier Arendal WS 2 Foresight 1 Handlingsalternativer Grimstad WS 3 Foresight 1 Felles mål/hovedgrep Kristiansand WS 4 Foresight 1 Klyngestrategi Kristiansand WS 1 Foresight 2 Strategisk handling Arendal WS 2 Foresight 2 Fremtidslab Kristiansand WS 3 Foresight 2 En robust klynge Planlagt WS 4 Foresight 2 NODE og regionen Planlagt Foresight 1 = NODE Foresight Foresight 2 = NODE Foresight Think Tank Temaer for foredraget Jeg har utfordret meg selv i dag til å forsøke å belyse hvordan og hvorfor regionen har blitt en viktig størrelse i fremtidsprogrammene. Jeg har formulert dette som 4 temaområder som på sett og vis følger av hverandre. 1. Behovet for et langsiktig perspektiv 2. Betydningen av et bredere regionalt eierskap 3. Regional samhandling og læring 4. En pådriver for regional utvikling Refleksjonene jeg forsøker å formidle til dere her i ettermiddag, er først og fremst basert på mine egne erfaringer med å gjennomføre fremtidsprogrammene. Jeg tar utgangspunkt i mine erfaringer som prosesslederen for disse samlingene. Side 3 av 12

4 1. En kraftfull visjon Første tema er behovet for et langsiktig perspektiv. En av grunnene til at vi kunne peke på så mange håndfaste resultater da vi sommeren 2007 la frem rapporten Fremtidsprogrammet, var at fremtidsarbeidet bygget på en klar felles forståelse av hva klyngen skulle være. NODEs visjon har fungert som en ledestjerne. Visjonen har nødvendiggjort og inspirert til et langsiktig perspektiv i den strategiske planleggingen. Uansett konkurranse, så skal NODE-bedriftene forbli verdensledende. Det er et krevende, men inspirerende ideal. Med en slik visjon slipper vi å famle i blinde, for vi vet hovedretningen. For NODE Foresight har visjonen vært avgjørende. Først fordi visjonen har fått oss til å skue langt inn i fremtiden, forbi kvartalregnskaper og dagens oppdrag. Visjonen handler om å bevare et sterkt industrimiljø knyttet til olje og gass i Agder. Vi har virkelig måtte strekke tanken for å kunne forestille oss hvilke drivkrefter eller eksterne faktorer som på godt og vondt kan påvirke klyngen og regionen på litt lengre sikt. Scenarier har derfor vært et viktig verktøy i fremtidsprogrammene. Vi har samtidig jobbet strategisk og konkret med løsninger som er robuste fremover i tid. Gjennom fremtidsprogrammene har vi systematisk utviklet flere ulike handlingsalternativer (strategisk portefølje). En ambisjon har vært å identifisere felles utviklingsprosjekter som en respons på hva som skjer innenfor markedet for energi, olje og gass. NODE ART er et viktig eksempel. På neste workshop skal vi jobbe med ett eller flere nye fyrtårnsprosjekter. For det annet har den lange tidshorisonten på en naturlig måte brakt inn den regionale dimensjonen. Fremtidsprogrammene er blitt en arena for å utforske hva regionen betyr for klyngen og vice-versa. Å forestille seg næringen år frem i tid uten å se utfordringene i sammenheng med hva som skjer i regionen, ville være meningsløst. Det finnes et gjensidig avhengighetsforhold som det er nødvendig å forstå, respektere og dyrke. Et tredje poeng er at det langsiktige perspektivet lett kan bli svulstige ord uten dypere mening. Det må skapes prosesser hvor folk treffes ansikt til ansikt for å diskutere reelle problemer i et langsiktig perspektiv. Samlingene i fremtidsprogrammene har bidratt til å oversette visjonen til noe håndgripelig. Visjonen har vært en ledestjerne og en påminnelse om alltid å tenke utover hverdagen. Det er slik visjoner skal fungere. For næringen har det vært noe ganske nytt å se seg selv så klart i en regional sammenheng. Jeg tror at foresightprogrammene har styrket næringslivsledernes bevissthet om at det er viktig å være i dialog med aktørene i regionen og å ha møteplasser der man både utfordres og selv utfordrer. Side 4 av 12

5 For det fjerde må en god visjon kunne inspirere til handling. Ingebrikt Jensen er kjent for uttrykket hårete mål (det er nok et lån fra USA big hairy goals ) å få Stabæk fra fjerde til første divisjon (eliteserien) var et slikt hårete mål. Gjennom fremtidsprogrammene ved å diskutere fremtidsbilder (hva om det og det skjer), hva sier visjon (hvor vi skal) og utvikle en strategi (hvordan vi skal komme dit) klarte klyngen å samle seg om et virkelig hårete mål. Det hårete målet var at ambisjonen for fremtiden skulle være å holde seg på det historisk høye omsetningsnivået man hadde i 2007 (rundt 30 milliarder). Man skulle m.a.o. ikke begynne å planlegge for en mer normal situasjon om noen år. Omsetningsmålet er vel å merke seks ganger mer en det klyngen omsatte for i 2005! Å formulere et slikt mål, krever mot og realisme. Jeg mener fremtidsprogrammene på en avgjørende måte bidro til å gjøre denne felles ambisjonen mulig og troverdig. Et slikt mål utløser en rekke spørsmål som det er nødvendig å adressere i en regional kontekst. På workshopene er en rekke tiltak diskutert og mange er allerede omsatt i praksis, som vi skal se senere. Det viktige er at alle disse tiltakene er forankret regionalt. 2. Regionalt eierskap Betydningen av å ha et bredere regionalt eierskap til en fremtidsprosess er mitt andre tema. Vi har lagt vekt på at det er bedriftene og klyngen som eier prosessen. Det er NODE som er initiativtager og pådriver, på vegne av deltagerbedriftene. Prosessen tar utgangspunkt i muligheter og bekymringer i bedriftene og Side 5 av 12

6 klyngen. Foresight er tatt i bruk for å nå NODEs ambisjon, ikke for å påvirke og delta i samfunnsutviklingen på generelt grunnlag. Jeg tror at dette klare ståstedet har vært et av suksesskriteriene for fremtidsprogrammene. Klyngen har prøvd å ta ansvar for sin egen utvikling, og et slikt utgangspunkt har vært lett å forstå også for andre regionale aktører Fordi klyngen er avhengig av sine omgivelser og betyr mye for sysselsetningen på Sørlandet, har det fra første øyeblikk stått klart at programmene også måtte forholde seg til den regionale utviklingen. Både forvaltningen (de to fylkeskommunene og flere av kommunene langs kysten) og FoU-miljøene (først og fremst Høgskolen i Agder senere UiA og Agderforskning) ble derfor bedt om å delta i prosessen. Jeg skal ikke gå i detalj om hvordan vi gjorde dette, men vil gjerne understreke at vi var heldige som lyktes med å sikre et bredere regionalt eierskap til prosessen og resultatene ganske tidlig. Poenget er at enhver større foresightprosess, uansett hvor initiativet kommer fra, må bygge på en forståelse av regionale forhold. Foresight dreier seg om å involvere de rette aktørene, ikke om å lese seg til innsikt. Det er derfor naturlig at en næringsklynge også trekker inn aktører fra andre deler av samfunnslivet i fremtidsdiskusjonene. På sett og vis gjør man klyngens spørsmål til regionens spørsmål. Og regionens utfordringer blir slik sett også klyngens anliggende. Derfor tror jeg det er så viktig at man ikke er redd for å ta opp de virkelig store spørsmålene i slike prosesser. Sakene, drivkreftene og mulighetene som utgjør en forskjell, og som kan føre både klyngen og regionen videre, er hva det handler om. Ved å åpne prosessen for andre i regionen, har vi altså oppnådd et mye sterkere regionalt eierskap. Det har betydd mye for oppfølgingen av diskusjonene i fremtidsprogrammet, noe jeg skal illustrere senere i foredraget. I NODE Foresight har vi jobbet etter den såkalte triple helix-modellen dvs. vi har hjulpet frem et mer levende trekantforhold mellom næringen, det offentlige og kompetansemiljøene. En fjerde part som også har vært viktig, er det nasjonale virkemiddelapparatet Norges forskningsråd og Innovasjon Norge. Man kan dermed i stor grad snakke om et samarbeid mellom fire parter som har hvert sitt ståsted og ulike roller å ivareta. De regionale aktørene har deltatt på like fot med næringslivslederne i workshopene og har kunnet bidra like mye. Hva er fordelene med det regionale eierskapet? For det første gir fremtidsprogrammet en anledning til å ta opp noen av de kritiske, avgjørende spørsmålene for Sørlandets fremtid på en godt tilrettelagt, men samtidig uformell måte. Det finnes ikke så mange arenaer for denne typen samtaler. På Sørlandet er det dessuten slik at de tradisjonelle motsetningene mellom for eksempel Kristiansand og Arendal vanskeliggjør Side 6 av 12

7 fruktbare diskusjoner om regionens fremtid. Vi har sett at diskusjonene i fremtidsprogrammet har virket både samlende og mobiliserende. For det annet øker det brede eierskapet sannsynligheten for at det blir truffet beslutninger etter samlingene. Da vi utformet og senere oppdaterte scenariene, var vår klare hensikt at de skulle ha en utforming som inspirerte til handling. Det skulle være mulig å sette fingeren på noe som kunne gjøres med en gang. Det burde også gjelde aktører fra det offentlige. Vi har fått bekreftet at foresight må være handlingsorientert for å få betydning. For det tredje har det regionale eierskapet gitt klyngen og regionen mye større muligheter til å nå frem overfor nasjonale myndigheter og i nasjonale medier. Dette har vært viktig, for Sørlandet har som region i mange år vært forbigått og oversett i politiske beslutningsprosesser. Sørlandet har ofte sittet nederst ved bordet når midler skulle fordeles. Ett problem er at Sørlandet har manglet sterke, artikulerte talspersoner på den nasjonale arena. Et annet problem har vært at Sørlandet ikke har vært synlig som industriregion. Jeg tør spå at Sørlandet innen 4-5 år vil ha en helt annen nasjonal synlighet og betydning enn det har i dag. Forutsetningen er at man klarer å styrke det regionale samarbeidet om å utvikle og markedsføre Sørlandet som en ledende region. Erfaringene fra NODE har vist to ting: At det går an å påvirke regionens omdømme og at det er langt igjen. Et sterkt regionalt eierskap er ikke gitt engang for alle. Det må hele tiden stimuleres og utvikles. Derfor blir møtestedene workshopene de avgjørende fora for det regionale eierskapet. Det er her forankringen skjer. 3. Genuin samhandling Det regionale eierskapet er avhengig av kvaliteten på samhandlingen. Dette er mitt tredje tema. Jeg skal gi et eksempel på dette. Universitetet i Agder (eller Høgskolen i Agder som det het da prosessen startet), hadde et distansert forhold til olje- og gassindustrien. Representanter for høgskolen var villige til å tenke fremover om klyngens utfordringer og muligheter og de kunne også tenke seg å delta på samlingene. Men de betraktet på mange måter sine bidrag som innspill utenfra snarere enn som ledd i genuin samhandling. I industrien fantes det nok også en avmålt holdning til høgskolen og en viss tvil om hva den kunne tilføre. Ganske tidlig i det første fremtidsprogrammet skjedde det en forandring. UiA ble mer oppmerksom på klyngens spesielle utfordringer, og bedriftene fikk et dypere innblikk i hva UiA hadde av kompetanse. UiA ble etter hvert en aktiv bidragsyter i programmet, og har etter hvert brukt samlingene til å reise saker av stor betydning for FoU og innovasjon i regionen. På denne måten har fremtidsprogrammene i noen grad bidratt til å gi HiA (UiA) i en mer regional profil enn før, i tråd med generelle politiske ønsker og det utvidede ansvaret Side 7 av 12

8 som følger med den nye statusen som universitet. Som vi skal se, har samhandlingen mellom UiA og NODE resultert i en rekke konkrete tiltak. Jeg skal gi et annet eksempel. Det norske virkemiddelapparatet kan oppleves som et mangehodet troll. Det er mange programmer og støtteordninger å forholde seg til, i regi av Forskningsrådet, Innovasjon Norge og SIVA. I tillegg finnes det spennende, men kompliserte muligheter for støtte i Brussel, knyttet til bl.a. EUs rammeprogram for forskning og CIP. En interessant bieffekt av fremtidsprogrammene er at det har utviklet seg et tettere og kanskje også mer fortrolig forhold mellom klyngen og deler av det nasjonale virkemiddelapparatet. La meg gi noen praktiske eksempler på tiltak som er blitt truffet som et resultat av samhandlingen mellom NODE og UiA. - Forbedret økonomistudie - NODE har fått inn representant i styret - Internasjonalt studium - kulturforståelse, markedsføring m.m. - Mekatronikk er et nytt mastergradsstudium som starter opp til høsten med over 90 studenter - Pådriver i prosessen med å få to professorater i mekatronikk - Pådriver til at det opprettes en doktorgradsstilling i mekatronikk - Gjesteforelesning satt i system - viktig kompetanse fra bedriftene brukes som ressurs - To av de større bedriftene har sagt ja til 20 % professorat i mekatronikk knyttet til bedriften Lærdommen er at samhandlingen er avhengig av tillit og personlig kontakt. Tilliten skyter fart først når aktørene har truffet hverandre over en viss tid og er blitt kjent med hverandres oppfatninger og posisjoner. Dette gjelder like mye mellom bedriftene i klyngen som mellom klyngen og andre regionale aktører. Tillit krever trygge rammer for å vokse. Det må være forståelse for at det finnes ulike roller. Refleksjon rundt roller er et tilbakevendende tema. Dels fordi det er viktig å avklare hva prosessen skal handle om og hva den ikke skal handle om, og dels fordi aktiv samhandling fører til læring og utvikling. Både klyngen og regionen er et annet sted i dag enn da boomen kom og fremtidsprogrammet startet. Rollene må forstås på nye måter. Dette krever en kontinuerlig refleksjon rundt roller. Jeg avsluttet forrige tema (regionalt eierskap) med å si at et regionalt eierskap utvikles over tid. For meg har testen på om samhandlingen har kvalitet vært å ta opp følgende spørsmål med jevne mellomrom på workshopene. Skal vi fortsette? Skal vi fortsette å bruke tid på å møtes? Svaret har hver gang vært ja. Side 8 av 12

9 Det som gjør slike samhandlings- og læringsprosesser interessante er: For det første selve formatet den uformelle rammen som scenariediskusjoner legger opp til virker motiverende på de fleste. Gode prosesser gir reell substansiell og strategisk rettet dialog uten hierarkier og fastlåste tankemønstre alltid med åpenhet for andre tanker, bedre perspektiver og større ideer. For det andre inviterer slike prosesser til en felles forståelse av hva som faktisk skjer, uten at man stirrer seg blind på fortiden og på formalia og detaljer. Foresight oppmuntrer deltagerne til å se på det store bildet. Scenariene blir en strategisk vindtunnel for beslutninger i den virkelige verden. Gjennom samhandlingen i et fremtidsprogram forsøker man å forstå sammenhengene som vedtakene skal virke i og hvordan kursen kan stakes ut. For det tredje øker fremtidsberedskapen ikke bare i klyngen, men også i regionen. Den systematiske kunnskapen om omgivelsene kan omsettes til handling langt hurtigere, både fordi man får en tverrfaglig dialog og fordi aktørene gjennom omverdensanalysen allerede har levd seg inn i viktige sider ved hva som kan komme til å skje. Arie de Geus viste i sitt banebrytende essay Planning as Learning fra 1988 at bedrifter kunne akselerere læringsprosessen ved å ta i bruk scenarier. Det er hva NODE Foresight i praksis har gjort. Jeg tror poenget lar seg overføre til både klyngeutvikling og regional utvikling. NODE Foresight har satt fart på den regionale læringsprosessen. I offentlig sektor er det en naturlig treghet i systemet som gjør at man ofte bruker lang tid på å utrede og forberede vedtak. Ofte tar det lang tid å gjennomføre vedtakene også. I næringslivet er problemet heller at lederne sjelden har tilstrekkelig tid til å tenke strategisk og langsiktig. Små og mellomstore bedrifter kommer i en ekstra skvis, fordi de ikke har de samme analyseressursene som store bedrifter har. Dette betyr at så vel offentlige representanter som bedriftsledere kan ha nytte av å delta i en større læringsprosess av typen NODE Foresight. Faktisk er det slik at hvert enkelt bidrag kan være lite, men det som kommer ut, er av stor betydning. 4. Regionale pådrivere Jeg har altså argumentert for at en klar visjon er en nøkkelfaktor. Visjonen sikrer et langsiktig tidsperspektiv, noe som gjør det mulig for klyngen å forstå seg selv som en del av en større regional sammenheng. Forankringen i det regionale fører igjen til bedre samhandling, med sterkere fokus på de viktige sakene i klyngen og regionen. Vi får en mer intens regional læringsprosess mye takket være fremtidsprogrammene. Mitt fjerde tema er hvordan dette resulterer i regionale pådrivere. Det er viktig å forstå dette i sammenheng med klyngetenkningen til bl.a. Michael Porter og Torger Reve. Jeg nevnte innledningsvis at Side 9 av 12

10 klyngesamarbeid i henhold til Porter styrker konkurranseevnen i en globalisert verdensøkonomi. Her kommer vi til en grunnleggende innsikt, som jeg har antydet tidligere i innlegget, og som har med rollefordelingen i den regionale læringsprosessen å gjøre: Foresight kan styrke det regionale innovasjonssystemet. NODE Foresight har ført til mer og bedre kommunikasjon mellom partene i det regionale trekantsamarbeidet. Koordineringen skjer raskere og mer effektivt når aktørene kjenner hverandre godt og har en felles horisont for utviklingen. Nye ideer til hva man kan gjøre sammen, for eksempel for å rekruttere og holde på de beste hodene, oppstår lettest innenfor kreativ dialog preget av tillit. Et velsmurt regionalt innovasjonssystem er i stand til å løfte langt flere innovasjonsprosesser enn et uutviklet system. Regional foresight dreier seg i vårt tilfelle om å skape betingelsene for innovasjon og videre vekst, både i klyngen og i regionen. Innovasjon er noe som foregår på mange plan. Innovasjon skjer gjerne i nettverk. Innovasjon dreier seg ikke bare om produkter og tjenester det dreier seg også om nye samarbeidsformer. NODE er i seg selv et eksempel på innovasjon. Innovasjonsarbeidet i de enkelte bedriftene, ikke minst knyttet til utviklingen av nye produkter, er bedriftenes eget ansvar. I et klyngesamarbeid må aktører fra det offentlige og FoU-miljøene passe på ikke å trå over grenser som kan forstyrre konkurransen (og samarbeidet) mellom bedriftene. Klyngen må ikke overta styringen. Skjer det, kan alt man har bygget opp falle sammen som et korthus. NODE har fått en regional pådriverrolle og den handler om å synliggjøre regionens potensiale og bidra til et velfungerende innovasjonssystem. Denne rollen innebærer tett samhandling med andre regionale aktører, på et langsiktig, fortrolig grunnlag. Skal NODE være en troverdig pådriver, må klyngen ha en dyp forståelse av andres roller og ansvar. Det betyr bl.a. at NODE må interessere seg for politikk, uten å bli oppfattet som en aktør med egne politiske ambisjoner. Konklusjon Tittelen for dette temamøtet i Forum for Fremtidstenkning er: Regional foresight - en nøkkel til innovasjon. Ja, jeg mener å ha vist at foresight er en nøkkel til å skape den type forpliktende, dyptgående regional samhandling som mye av dagens innovasjon krever. Det som gjør NODE Foresight så oppsiktsvekkende, er at prosessen bryter med den norske skippertaksmentaliteten. Fremtiden kan ikke håndteres en gang for alle eller i rykk og napp Vi har bygget programmene rundt prinsippene til den gamle ringreven innen scenarietenking, nederlenderen Kees van der Heijden, som har tatt til orde for en pågående strategisk dialog, slik figuren nedenfor viser. Side 10 av 12

11 Det avgjørende er kvaliteten på dialogen, forpliktelsen som ligger i deltagelsen og tillitskapitalen som vokser gjennom effektiv samhandling - en valuta man må være klar over kan devalueres raskt. Gjort riktig - blir foresight et levende redskap som kan benyttes for å fremme innovasjon. Takk for oppmerksomheten! Side 11 av 12

12 William Fagerheim er prosessleder og fremtidstenker i selskapene Foresight Norge AS og Mind the Gap AS. Han har jobbet med foresight siden Kontakt: Mobil: E-post: william@mindthegap.no Internett: og Side 12 av 12