Kunnskapsledelse strategisk virkemiddel til reell konkurransekraft!

Transkript

1 Kunnskapsledelse strategisk virkemiddel til reell konkurransekraft! Suksess avhenger av evnen en virksomhet har til å utnytte kunnskapspotensialet i alle deler av virksomheten. Det er ikke lenger nok bare å ha orden på tilgangen til intern og ekstern informasjon og dokumenter. Dagens konkurransesituasjon krever at virksomheten evner å utnytte hva den faktisk vet, ikke bare hva den eier. Har din virksomhet behov for å Skape, identifisere, styre og tilgjengeliggjøre informasjon og kunnskap? Utnytte bedre virksomhetens skjulte kunnskapspotensiale? Stimulere til deling av informasjon og kunnskap? Bygge beste praksis handlinger og prosesser? Bygge nettverk av kompetente personer? Få økt verdi ut av investeringene i intranett? Bli en lærende organisasjon? En kunnskapsbedrift? Da er kunnskapsledelse svaret du leter etter. Kunnskapsledelse er å forvalte intern og ekstern, eksplisitt og skjult (taus) informasjon og kunnskap i et strategisk, forretningsmessig perspektiv eller mot et formål. Strategi Møteplasser Nettverk Roller Avskaffe Bruke Organisasjon og kultur Formidle Motivasjon Belønning Karriereutvikling Mobilitet Anskaffe Skape Foredle IT-infrastruktur - Infosystemer Gruppevare Internett/Intranett Datakommunikasjon Databaser Figur 1 Kunnskapsledelse Verdi Kunnskapsledelse er strategi Alle bedriftsledere har flere mekanismer til rådighet for å bedre bedriftsintern effektivitet og for å møte konkurransesituasjonen. Prinsipielt sett er det bare to forhold som er unike og som skiller den ene virksomheten fra den andre. De ansatte. Og dine kunder. Vi vet og du vet at det er kvaliteten på måten menneskene i virksomheten arbeider, samhandler og tar beslutninger, som skiller den beste fra de mindre gode, den som lykkes fra dem som mislykkes. Stadig flere ser at å innføre kunnskapsledelse er en meget effektiv strategi til å bygge en slagkraftig og levedyktig organisasjon som gir reell forretningsmessig styrke. Men denne styrken oppnås bare når visse bestemte kriterier er tilfredsstilt. Figur 1 illustrerer de viktigste komponentene som inngår i strategisk kunnskapsledelse. Vår erfaring er at de menneskelige ressursene, informasjonsteknologi, og informasjon som anvendes i forretningsprosessene, må ses i sammenheng med virksomhetens ledelses- og arbeidskultur. Da først evner virksomheten å ta ut verdiene av den samlede kunnskapen som den besitter. En satsning på kunnskapsledelse kan ha utspring i behovene for å Bygge et fundament for fremtidig reorganisering, restrukturering, desentralisering eller lignende Fungere godt sammen og bygge styrke i alle ledd, sentralt som desentralt, i en allerede desentral og/eller diversifisert organisasjonsform Øke reaksjonsevnen som svar på sterkere konkurransepress; ser f.eks. at konkurrenter utvikler nye produkter raskere enn oss Påvirke aktivt fremtiden for virksomheten, fremfor passivt å måtte tilpasse seg f.eks. markedskrav, endrede rammebetingelser og lignende Etablere mekanismer som gjør at kunnskap ikke tappes ved f.eks. at ansatte slutter eller skifter jobb innen bedriften Av Karl Kalseth Kunnskapsgartner og senior rådgiver Karl@ksg.no Kunnskapsgartnerne AS, Postboks 5189 Majorstua, 0302 Oslo Besøksadresse Grønnegata 14, Oslo Tel

2 Unngå at man arbeider ineffektivt og at kunnskapsressursene (mennesker og informasjon) ikke utnyttes optimalt i relevante sammenhenger Unngå å gjøre samme feil om og om igjen Motivere ansatte til å dele kunnskap med andre Utnytte investeringene i informasjonsteknologi og teknisk infrastruktur Finne relevant informasjon når det trengs Kunnskapsledelse er kontinuerlig å bli bedre.. Mange virksomheter har gjennomgått store forandringer de siste tiårene. Restrukturering av både bransjer og enkeltvirksomheter pågår fremdeles for fullt. Vi kjenner til fra nyhetsmedia at konstellasjonene som skapes ofte er nye og overraskende. Endringene skjer mange ganger raskt fordi de er styrt av markeds- og finansielle krav. Informasjonsteknologien og globaliseringen forsterker endringsbehovene ytterligere. Kunnskapsledelse som strategi opererer på flere fronter samtidig, og er et virkemiddel for helhetlig utvikling av virksomheten. Styrke bygges innenfra (se figur 2) ved å legge forholdene til rette for en bedre og mer målrettet styring og utnyttelse av kunnskapsressursene som virksomheten allerede har investert i slik som de ansatte, informasjon, teknologi og systemer, organisasjon og metodeverk, og relasjonene til kunder og markedet forøvrig. Kunnskapsledelse handler dermed om å finne frem til måter å utføre og forbedre arbeidet, leveransene og produktene eller tjenestene på, og som har i seg en egen evne til stadig forbedring. Kunnskapsledelse er med andre ord et strategisk verktøy for kontinuering forbedring av virksomhetens sentrale arbeidsprosesser og leveranser... gjennom å bygge kultur Kultur er betegnelsen vi bruker på måten vi som ansatte samhandler, våre mellommenneskelige relasjoner, vårt verdigrunnlag og tiltakene som vi iverksetter (bevisst eller ubevisst) for at vi skal fungere godt i en faglig og/ eller privat sammenheng. Når vi vet at det er menneskene i virksomheten som gjennom sine handlinger og beslutninger representerer verdiskapningen, blir det vi normalt kaller bedriftskulturen alfa og omega for suksess eller fiasko. Vi kjenner alle til konsekvensene av at erfarne ansatte enten slutter eller saboterer produktivitetsmål. Bygge styrke.. Bygge styrke.. Forretningsstrategier..møte omverdenen..møte omverdenen Virksomhetens kjerneprosesser Figur 2 Styrkes innenfra for å møte utfordringene fra omverdenen I tillegg til bevisst bruk av informasjonsteknologi, målrettet bruk av informasjons- og kunnskapsressursene, kreves det i virksomheter som vil lykkes gjerne en kanskje ny eller annerledes bedriftskultur enn tidligere. Kunnskapsledelse er å bygge denne kunnskapskulturen raskere enn kanskje dagens bedriftskultur ble skapt. En veien-blir-til-mens-vi-går -taktikk vil ta lang tid og trolig med et for usikkert resultat til at det er en strategi vi vil anbefale. Bedriftskulturen må bygges rundt den formålsrettede måten virksomheten arbeider på. Kulturen skal stimulere til stadig forbedring, kontinuerlig læring, deling av kunnskap, større åpenhet, produktivt samarbeid og til at synergier skapes på tvers av tradisjonelle (interne og eksterne) grenser. Kunnskapsledelse handler om både informasjon Riktig informasjon til riktig tid har lenge vært en viktig strategisk faktor for alle virksomheter. Mengden informasjon som vi har tilgang til, internt eller eksternt, er enorm. Det er ikke for ingenting at mange snakker om at de drukner i informasjon. Med en fordobling av det totale informasjonstilfanget per 8-9 måneder, blir ikke situasjonen lettere. Vi tror ikke at det enkelt lar seg gjøre å kontrollere informasjonsveksten uten å bruke uforsvarlig mange penger. Vi må kanskje heller lære oss å leve og utøve vår virksomhet i grenselandet til en tilstand av informasjonskaos? I en slik sammenheng blir bevisstheten om hvilken informasjon som er viktig eller mindre viktig, for virksomhetens totalt sett (strategisk) og for den enkelte (i arbeidsprosessene), kritisk. Informasjonsaspektet må omfatte både intern og ekstern informasjon fra den skapes, gjennom bruk, lagring, hvordan den flyter gjennom egen virksomhet Kunnskapsgartnerne AS Side 2 av 6

3 og til/fra omverdenen (partnere, kunder, leverandører og andre) til den kasseres (er verdiløs). Mange er naturligvis opptatt av å lagre informasjon for gjenfinning og gjenbruk ved behov. I en kunnskapsbasert virksomhet er det ikke nok. Informasjonen må være kvalitetssikret og satt inn i en bedriftsrelevant sammenheng. Det er i samspillet mellom informasjon, arbeidsprosesser og mennesker ny kunnskap skapes. Det er i dette rommet av ny viten og nye ideer at grunnlaget for utvikling og endring kan legges. Personlig I hodet på enkeltpersoner Kompetanse Erfaringer Evne til læring Innsikter, intuisjon Ikke fullstendig beskrevet Ofte vanskelig å artikulere Felles Tilgjengelig for alle, når som helst Dokumentert, strukturert Prosesser, rutiner Metoder, teknikker, Beste praksis Lett å artikulere... og mennesker Kunnskapsledelse evner å se sammenhengen mellom eksplisitt (systemmessig (tekst, bilde, lyd) lagret) informasjon, og skjult informasjon (lagret i menneskets hjerne og vist i handlinger). Da blir sammenhengen mellom informasjonsressursene og menneskene som skal bruke dem og sammenhengene de skal brukes i, enda viktigere. Vi har allerede sett at de menneskelige ressursene de ansatte er elementet som mest effektivt skiller din virksomhet fra andres. Dine konkurrenter har nøyaktig samme tilgang til åpne informasjonsressurser som du har. Hvordan samme informasjon blir satt sammen med egne (interne) informasjonsressurser, egne erfaringer, brukt i egne vurderinger, er med på å skape kunnskaps- og kompetansebasisen som gjør din virksomhet annerledes og forhåpentlig mer konkurransedyktig enn andres. Kunnskapsledelse er å sette informasjon og mennesker inn i en strategisk virksomhetssammenheng slik at kunnskaps- og synergieffekter oppnås. Kunnskapsledelse er å lære å lære Hvor villige er vi da til å lære av andres erfaringer? En sentral problemstilling knyttet til virksomhetens læreevne, er individuell kontra organisatorisk læring. Det er åpenbart at de fleste enkeltpersoner lærer gjennom deltagelse og engasjement. Slik deltagelse og engasjement kan motiveres og utvikles. Men det er ikke automatisk en overensstemmelse mellom enkeltpersoners læring og det at organisasjonen som helhet tar opp i seg lærdommen. At enkeltpersoner lærer betyr ikke automatisk at virksomheten er blitt mere kompetent. Ofte snarere tvert i mot. Motkreftene er normalt sterkere enn medkreftene her. Figur 3 Sammenhengen mellom eksplisitt og taus kunnskap Organisasjonslæring innebærer på den ene siden å tilbakeføre ny kunnskap på en slik måte at virksomhetens egne arbeidsprosesser forbedres og fornyes. Tilbakemeldingen må være kontinuerlig og utformes slik at den diskuteres og blir eid av fellesskapet. Å arkivere en sluttrapport eller skrive sine ideer i en database, er viktig. Men det er ikke nok til at organisasjonslæring skjer. Vi ser at teknikken med beste praksis beskrivelser kan være en nyttig fremgangsmåte. Den inneholder gjerne både prosessflyt (sammenhengen i hvordan ting skal gjøres), en huskeliste med gode råd og tidligere erfaringer, anbefalte samhandlingsformer, tett integrert teknologibruk, definerer hva som trengs av relevant kompetanse, og ikke minst sikrer at fremgangsmåten kontinuerlig evalueres og videreutvikles. Beste praksis er med andre ord en lærende arbeidsprosess. For at virksomheten skal lære på en slik måte at det medfører effekter for den må visse styrende tiltak iverksettes. Strategisk kunnskapsledelse setter alle nødvendige virkemidler og tiltak inn i en hensiktsmessig virksomhetssammenheng slik at de ønskede effektene virkelig oppnås. men også å lære å møte fremtiden sterkere Læring er ikke bare reaktiv, altså basert på å gjenbruke kunnskap eller erfaringer som ligger bakover i tid. Virkelig lærende organisasjoner møter fremtiden gjennom nettverk av kompetente medarbeidere som forbereder, forutsetter, påvirker og aktivt skaper forretningsmuligheter og -løsninger. Mens den tradisjonelle virksomheten løser dagens problemer, stiller kunnskapsbedriften den lærende organisasjonen sterkere i forhold til både dagens og morgendagens utfordringer. Det som kjennetegner organisasjonsstrukturen i kunnskapsbedriften er møteplasser, arenaer og nettverk. Riktig brukt vil en virksomhet med en slik struktur Kunnskapsgartnerne AS Side 3 av 6

4 kunne løse komplekse problemstillinger og utfordringer som fremtiden vil gi. Kunnskapsledelse bidrar til å legge et strategisk grunnlag for en team- og nettverksorientert organisasjonsform. Dermed vil nyskaping, oppgaveløsning og læring som ett enkelt individ ikke greier, bli mulig for virksomheten som en samhandlende helhet. Kunnskapsledelsen bygger fundamentet for den lærende organisasjon Kunnskapsledelse er å mestre endring Å implementere en strategi for kunnskapsledelse innebærer ofte å stille kritiske spørsmål til eksisterende arbeidsmåter. Ikke bare stille spørsmålene, men faktisk identifisere nye og mer effektive måter å arbeide på. Når dette skjer, rører man som vi allerede har sett blant annet ved etablerte oppfatninger om bedriftskulturen, hva som er god medarbeideradferd, hva som skal belønnes og hvordan belønning skal skje, osv. Det er derfor viktig å ta stilling til hva man ønsker å oppnå, vurdere konsekvensene av tiltakene, og beslutte hvordan kunnskapsledelse skal innføres. Organisasjon/mennesker Lærende prosesser Informasjon - innhold MODENHET Ledelse/strategi Produkter/tjenester Bruk - relasjoner - nettverk - samhandling Infrastruktur - teknologi Figur 4 Forskjellige grader av modehetsnivå for kunnskapsledelse En moden organisasjon vil kunne mestre krav til forbedring og endring bedre enn andre. Derfor er det viktig å vite hvor bedriften befinner seg på en skala fra f.eks. 1 til 7. Se figur 4. Figuren antyder også en angrepsform som gjør at man kan innføre kunnskapsledelse skrittvis, men samtidig ha forståelse for helheten og sammenhengene mellom tiltakene som realiseres. Figur 5 Mennesker samhandler i nettverk Den lærende organisasjon har vi hørt snakk om i årevis. Vi må bli flinkere. Vi må arbeide smartere. Vi må ikke sakke etter. Vi må ikke bli sinker. Mye av det vi har sagt allerede, handler om den lærende organisasjon. Derfor burde det være nok her å understreke at en lærende organisasjon ikke krever en bestemt organisasjonsform eller -struktur. Figur 5 antyder at det er de menneskelige relasjoner og handlinger som kanskje er de mest fremtredende karakteristika? Kunnskapsledelse er ikke teknologi La det være helt klart fra begynnelsen. Kunnskapsledelse er ikke å implementere en teknologisk løsning og dermed tro at nå er vi en kunnskapsorganisasjon. Mange systemleverandører har forlengst sett markedspotensialet i å merke sine produkter knowledge management løsning. På samme måten som et arkivsystem, eller innføring av e-post, ikke automatisk gir deg orden i dokumentene, eller øker effektiviteten, eller letter gjenfinningen, løser heller ikke slike kunnskapssystemer de egentlige behovene slik uten videre. Kunnskapsledelse gjennom Lotus Notes (eller hva systemet måtte hete) mener vi er en dårlig kunnskapsstrategi... men teknologien er også viktig På den annen side har kunnskapsledelse en sterk teknologikomponent. Å bygge effektive organisasjoner helt uten teknologi i dag, er å vende fremtiden ryggen. Kunnskapsledelse er strategisk ledelse. Strategisk ledelse krever at mulighetene som den teknologiske Kunnskapsgartnerne AS Side 4 av 6

5 utviklingen gir, utnyttes optimalt for å fremme forretningsmålene. Vi mener derfor at teknologien som ren støtteaktivitetet til den egentlige virksomheten blir en for svak strategisk vinkling. Det er teknologiens nye muligheter som aggressivt skal utnyttes. Teknologien må integreres som en sentral komponent og slik at den gir optimal forretningseffekt. Stadig flere virksomhetsledere ser at informasjonsteknologien gir strategiske effekter gjennom kunnskapsledelse. Kunnskapsledelse krever en ny ledelsesform En forutsetning for å lykkes med innføring av kunnskapsledelse er at (topp)ledelsen er engasjert og motivert. Ledelsen må gå foran som forandringsagenter og kulturbyggere. For en vellykket innføring av kunnskapsledelse er ikke dette kravet bare en frase. Kunnskapsledelse innebærer slik vi har sett, å legge grunnlaget for og å bygge en (kanskje?) grunnleggende ny eller annerledes kultur i virksomheten. Kunnskapskulturens fundament er virksomhetens arbeidsprosesser. De omfatter alle, på alle nivåer og i alle deler av virksomheten. Det betyr at svakheter ubønnhørlig avdekkes og må løses. Det betyr at motstand mot endring vil oppstå. Det betyr at den fleksible og endringsdyktige medarbeider blir den gode medarbeider. Det betyr at evnen til å bruke formell kunnskap og erfaring i stadig nye sammenhenger blir viktig. Det betyr ansvar medansvar, for virksomhetens utvikling. Det betyr at beslutninger tas der hvor tingene skjer. Det betyr i sin tur at formelle posisjoner mister sin makt og status. Og det betyr at stimulansene og belønningssystemet som det må legges til rette for, blir avgjørende viktig. Det er ikke alltid slik, men allikevel sannsynlig, at dette krever en ny ledelsesfilosofi og kanskje ny ledelsestype i forhold til i dag? Derfor må innføring av kunnskapsledelse være ledelsedrevet. Kunnskapsledelse egner seg for alle virksomheter som vil bli bedre Mange lurer på om kunnskapsledelse egentlig passer for deres bransje eller virksomhet. Undersøkelser har vist at kunnskaps- og kompetanseinnholdet har økt radikalt i alle typer bransjer de siste 20 årene. Selv i tradisjonelle produksjons- og industrivirksomheter er kompetanseinnholdet høyt økt fra 30 til over 70 % i snitt. Kunnskapsledelse egner seg for alle bransjer og vil være strategisk for alle virksomheter som vil bli bedre. Gartner Group (1998) sier at kunnskapsledelse will be the standard way of running a business. På kort sikt bidrar kunnskapsledelse til at virksomhetens informasjons- og kunnskapspotensiale utnyttes bedre i den daglige virksomheten. I det langsiktige perspektivet legger kunnskapsledelse grunnlaget for økt konkurransekraft og styrker overlevelsesevnen. Så enkelt Kort oppsummert kan vi si at kunnskapsledelse er forretningsstrategi for Økt konkurransekraft gjennom bedre å utnytte det virksomheten allerede vet Målrettet involvering av både de menneskelige og de strukturelle ressursene for bedre å betjene kunder og markedet Kontinuerlig forbedring av måten å arbeide på (beste praksis) og leveransene (produkter og tjenester) Kontinuerlig å skape ny kunnskap på individ-, gruppe- og organisasjonsnivå.. og samtidig så vanskelig Det som høres så enkelt ut, er samtidig vanskelig. Først og fremst fordi det ikke finnes ett ferdig svar, en enkel oppskrift eller en liketil måte å innføre og lede kunnskapsledelse på. Som strategi må kunnskapsledelse innført på din måte fungere bedre for deg enn for din konkurrent. Det betyr at innføring av kunnskapsledelse krever noe av virksomheter som vil bli bedre forståelse for at informasjon og kunnskap er strategiske virkemiddel ledelse med et bevisst engasjement evne og villighet til omstilling drivkraft til å bli bedre til å bli best vilje til å engasjere medarbeiderne i prosessen tro på medarbeidernes potensiale tro på åpenhet og vilje til å dele informasjon og kunnskap Kunnskapsgartnerne AS Side 5 av 6

6 Kunnskapsgartnerne AS fokuserer på kunnskap som konkurransefaktor Kunnskapsgartnerne AS har spesialisert seg på kunnskapsledelse. Vi hjelper deg til å realisere det strategiske potensialet kunnskapsledelse kan gi. Vi ikke bare forstår hva kunnskapsledelse er, men vi er også eksperter på og har omfattende erfaring med sentrale sider av kunnskapsledelse, som strategisk informasjons- og kunnskapsledelse identifisere, klassifisere og strukturere informasjonsinnhold (content management) informasjonsforvaltning, informasjonsledelse intranett som fungerer organisasjonsutvikling, lærende organisasjon, lærende prosesser intellektuell kapital og kunnskapsledelse kunnskapssystemer dokumentbehandling, arkiv og bibliotekledelse IT-ledelse Vårt konsept tar utgangspunkt i utfordringene den enkelte virksomhet står overfor, og dens behov for kunnskap og kompetanse. Sammen med oppdragsgiver legger vi det strategiske grunnlaget for Samhandling og kunnskapsdeling på tvers av tradisjonelle organisasjonsgrenser Organisatorisk læring, nyskaping og innovasjon Kontinuerlig forbedring av de sentrale arbeidsprosessene Forbedring av tilgangen til informasjon (intern og ekstern) og kunnskap (mennesker) Kunnskapsgartnerne AS Side 6 av 6