Økonomistyring i virksomheten Hovedutfordringer for økonomifunksjonen Juni 2008

Transkript

1 Økonomistyring i virksomheten Hovedutfordringer for økonomifunksjonen Juni 2008 Deloitte AS Hans Lysheim

2 Agenda Rammeverk for økonomifunksjonen Noen praktiske problemstillinger -2-

3 Ett rammeverk for å forstå økonomifunksjonen -3-

4 Økonomifunksjonens hverdag Komplekse regnskapsog skatteregler Myndighetsregulering Mer omfattende rapportering Beslutningsstøtte viktigere og viktigere Økt kompleksitet Krav om innsyn Risikostyring Etikk Mer komplekse produkter -4-

5 Vår påstand er at økonomifunksjonen må tenke mye mer helhetlig for å tilfredsstille sin nye rolle Som CFO er det ofte behov for å flytte det strategiske fokuset til økonomifunksjonen. Utviklings- og endringsløpet bør baseres på en klart definert visjon for funksjonen. Incremental Improvement Approach Where can we be next year? Strategic Development What do we want to be in three years? Vision Impact Versus Impact Roadmap Time Inconsistent evolution based on situation and circumstances Time Vision and roadmap drive measurable progress -5-

6 Gjennom å fokusere på 4 rollebeskrivelser kan økonomilederen forstå og utvikle sin egen og økonomiavdelingens rolle Øk.sjef skal være en pådriver og katalysator for å gjennomføre strategiske og finansielle målsetninger Katalysator Ledende Strateg Øk.sjef skal sørge for å analysere og bygge opp finansiell informasjon som støtter planprosessene og strategivalgene Gjennomføring Prestasjon Kontroll -6- Utviklingsstadier Økonomifunksjonen CFO Focus Triangle Effektivitet Øk.sjef skal sørge for kontroll og forvaltningen av selskapets eiendeler, er samtidig ansvarlig for risikostyring og at selskapet følger lover og regler Forvalter Driver Øk.sjef skal sørge for effektive finansielle prosesser som understøtter ledelses- og eksternrapporteringen samt sikre at det er fokus på kostnadseffektive prosesser i hele virksomheten

7 Målsetningen for Strategi rollen er å analysere og utvikle finansiell informasjon for at planprosesser og strategi valg blir informerte beslutningsprosesser Hvilket fokus har Strategi rollen? Katalysator Gjennomføring Ledende Utviklingsstadier Prestasjon Strateg Verdiskapning og prestasjonsmåling Hvilke oppgaver medfører Strategi rollen? Bidra i strategiske valg Integrere målstyring og prestasjonsmåling i styringsmodellen Bruke økonomiperspektivet for å utvikle bevissthet rundt risiko Kontroll Økonomi- CFO funksjonen Focus Triangle Effektivitet Hvilken kompetanse krever Strategi rollen? Evnen til kritisk tenkning Analyse og presentasjon av data og informasjon Forvalter Driver Et vidt perspektiv for økonomifunksjonen Strategisk og fleksibel Evne til å håndterer usikkerhet og tvetydig informasjon Hvilke kritiske problemstillinger møter Strategi rollen? Tilføre et finansielt perspektiv til nyskapning og vekst Oversette eiernes og kapitalmarkedets krav til operasjonelle målsetninger og strategi -7-

8 Målsetningen for Katalysator rollen er å være pådriver i strategiske prosesser samt å sørge for at strategiske og finansiell målsetninger innfris Katalysator Forvalter Gjennomføring Kontroll Ledende -8- Utviklingsstadier Økonomi- CFO funksjonen Focus Triangle Prestasjon Effektivitet Strateg Driver Hvilket fokus har Katalysator rollen? Strukturert gjennomføring av strategiske valg og målsetninger Hvilke oppgaver medfører Katalysator rollen? Oppnå forankring og tilslutning i organisasjonen for å identifisere, evaluere og gjennomføre strategiske valg Hvilken kompetanse krever Katalysator rollen? Innsikt i virksomheten Endringsledelse Organisatorisk smidighet og fleksibilitet Evne til konfliktløsning Hvilke kritiske problemstillinger møter Katalysator rollen? Etablere en kultur for resultatansvar og ansvarliggjøring Pådriver i gjennomføringen av beslutninger

9 Målsetningen for Driver rollen er å sikre kostnadseffektive prosesser i organisasjonen, ikke minst innenfor økonomifunksjonen og rapportering Hvilket fokus har Driver rollen? Katalysator Gjennomføring Kontroll Ledende Utviklingsstadier Økonomi- CFO funksjonen Focus Triangle Prestasjon Effektivitet Strateg Effektiv drift og riktig service nivå Hvilke oppgaver medfører Driver rollen? Kontinuerlig evaluering av balansen mellom kostnader og service nivå i forhold til de krav som stilles til økonomi-funksjonen Hvilken kompetanse krever Driver rollen? Evnen til å maksimere potensialet i IT systemene Program- og prosjektstyring Problemløser Forvalter Driver Hvilke kritiske problemstillinger møter Driver rollen? Drifts- og styringsmodellen for økonomifunksjonen utfordres og endres Tiltrekke og beholde den kunnskapsbasen som er nødvendig for å ivareta de forskjellige rollene til økonomi -9-

10 Målsetningen for Forvalter rollen er hensiktsmessig forvaltning av selskapets eiendeler samt å drive risikostyring og oppfylle relevante lover og regler Hvilket fokus har Forvalter rollen? Katalysator Gjennomføring Kontroll Ledende Utviklingsstadier Økonomi- CFO funksjonen Focus Triangle Prestasjon Effektivitet Strateg Regnskap og kontroll Hvilke oppgaver medfører Forvalter rollen? Sørge for at selskapet følger alle typer lovpålagte krav og retningslinjer og at det er forsvarlig kontrollprosedyrer i virksomheten Hvilken kompetanse krever Forvalter rollen? Regnskap og rapportering Compliance God dømmekraft Forvalter Driver Hvilke kritiske problemstillinger møter Forvalter rollen? Kvalitetskrav til informasjonen Kostnadseffektive og forenklede kontrollrutiner Forsvarlig risikostyringsprosess -10-

11 Energibransjens tradisjonelle økonomistyringshjul er forankret mest i forvalterrollen og regnskap Energiloven NVEs monopolregulering Konsesjoner Mål og strategisk plan Markeder Klima, nedbør Topografi Analyse tiltak Interne rammevilkår: Visjon, forretningsidè Styringsprinsipper, organisering Mennesker, kompetanse, Holdninger, bedriftskultur, Kontoplan, rutiner IT-systemer Budsjettering Aksje- og regnskapslov Skattelovgivning Rapportering Bokføring regnskap -11-

12 Hvordan kommer vi fra en tradisjonell rolle til en mer utfyllende støtte til virksomheten Mål og strategisk plan Analyse tiltak Budsjettering Rapportering Bokføring regnskap Katalysator Gjennomføring Ledende Utviklingsstadier Prestasjon Strateg Økonomifunksjonen Focus Triangle CFO Kontroll Effektivitet Forvalter Driver -12-

13 Utvikling må baseres på en forståelse av verdiskapingen i økonomifunksjonen Prestasjonsmåling og beslutningsprosesser Definere og overvåke selskapets prestasjonsmål og understøtte beslutningsprosessene med korrekt og tilstrekkelig informasjon Risiko, Kontroll og Kapital Identifisere og lede selskapets risikostyring, etablere effektive kontrollmekanismer over økonomisk rapportering samt sikre tilgang til kapital og en optimal kapitalstruktur Periodeavslutning, Konsolidering og Rapportering Innhente, oppsummere, analysere og rapportere finansiell informasjon til ledelsen og eksterne interessenter Transaksjonsbehandling Behandle og bokføre transaksjoner så raskt og kostnadseffektivt som mulig Lover, Regler og Styring Forenkle og understøtte prosessen med å overholde lover og regler Strategi og gjennomføring Pådriver i formuleringen av strategiske mål gjennom utvidet innsikt i virksomhetenes økonomiske sammenhenger samt ansvarlig for å gjennomføre målsetningene innen økonomiområdet Innsatsfaktorer Støtter en effektiv gjennomføring av målsetningene for verdi driverne. Alle endringer og forbedringsinitiativ i verdikjeden vil medføre endringer i eller for innsatsfaktorene og må analyseres og evalueres deretter -13-

14 En overordnet visjon sikrer at arkitekttegningen er ferdig før grunnmuren påbegynnes Hva er selskapets visjon og målsetning? Strategiske mål for virksomheten Hva betyr det for økonomifunksjonen? Målsetninger for økonomifunksjonen Hvilke leveranser blir påvirket? Prestasjons måling Strategi og gjennomføring Risiko, Kontroll Kapital Transaksjons behandling Lover Regler Styring Periodeavslutt Konsolidering Rapportering Mennesker og kompetanse Rutiner og prosesser Organisering Systemer og teknologi Endringsbehov? -14-

15 De fire rollebeskrivelsene og vurderingshjulet med prosessområder bidrar til å adressere sentrale spørsmål i gjennomgangen av økonomienheten Hvilke roller må økonomi fylle? Hvilke tjenester skal vi levere? Catalyst Steward Gjennomføring Ledende -15- Utviklingsstadier Økonomi- CFO funksjonen Focus Triangle Kontroll Prestasjon Effektivitet Strategist Operator Operatør Forvalter Katalysator Strateg Strategi og gjennomføring Lover, regler og styring Risiko, kontroll og kapital Prestasjonsmåling og beslutningsprosesser Periodisering, konsolidering og rapportering Transaksjonsbehandling Hvilke ressurser har vi? Kapasitet (kompetanse, personell, systemer) Rutiner og prosesser Organisasjon

16 Finance Transformation strategidimensjonen stadig viktigere i kommunikasjon både internt og eksternt Hva vi etterstreber Hva vi ofte ser Tydeligere sammenhenger mellom aktiviteter og verdiskapning Strategier optimalisert rundt mulige scenarier, ikke bare en prognosert fremtid Dynamiske strategier, i stadig utvikling og med evne til å reagere på markedsendringer Effektivt kommunisert og etterlevd av alle i organisasjonen Ledelsesprosesser knyttet tettere sammen Strategi Strategiutvikling involverer kun den øverste ledelse eller et eget strategiteam Operasjonelle budsjetter utvikles uavhengig av strategiplanen og stemmer ofte ikke med de overordnede tallene fra strategiplan Strategiutvikling er en prosess de færreste ledere liker Strategiutvikling er en diskret prosess som finner sted en gang i året eller sjeldnere Strategiutvikling er primært en akademisk øvelse Forretningsplanlegging Målstyring * Source: Deloitte Consulting Survey on Strategy Process, 1999 Økonomifunksjonen Økonomifunksjonen kan kan og og skal skal være være brobyggeren brobyggeren i i denne denne sammenhengen sammenhengen -16-

17 Hva er det vi oftest møter som hindre -17-

18 Det er viktig å se på kompetansesammensetning og utviklingsløpet fremover Ressursbruk i økonomiarbeidet Kjennetegn: Kostnader/ressursbruk Transaksjonsbehandling Verdiskapende aktiviteter Tradisjonelt fokus Effektiv transaksjonsbehandling Verdiskapende aktiviteter Nytt fokus Lave kostnader Riktig service nivå Standardiserte rutiner Riktig bruk av teknologi Fleksibilitet i analysearbeid Rask respons Fokus på business issues og beslutningsstøtte Høyt kvalifiserte medarbeidere -18-

19 Rapportering er ofte økonomifunksjonens mest synlige leveranse, men har ikke nødvendigvis det rette innholdet for å støtte katalysatorrollen Prosess Rapporten er kun finansielt orientert For detaljert informasjon gir manglende fokus Større fokus på nøyaktighet enn på hurtighet Redsel for å slippe ut informasjon som ikke er 100% avstemt og korrekt Rapporteringsprosessen beslaglegger mer ressurser enn den fortjener basert på bruk Mer fokus på kontroll enn på prestasjonsmåling Avvik mot budsjett er eneste styringsparameter -19-

20 Rapportering er økonomifunksjonens mest synlige leveranse men sjelden en strømlinjeformet prosess Innhold Dersom det er definert operasjonelle mål, er disse ikke reflektert i budsjett Rapporteringsprosessen beslaglegger mer ressurser enn den fortjener basert på bruk Lite strukturert bruk av styringsinformasjon benyttes ikke som grunnlag for tiltak og forbedring -20-

21 Riktig organisering av økonomifunksjonen verktøy for kvalitets leveranser og forutsetning for forbedringsarbeid Prosess og aktivitetsfokus versus funksjonsorientert Tjenestesenter versus stabsfunksjon Controlling versus regnskap Valg og filosofi har stor betydning for økonomifunksjone ns mulighet til å utvikle sin rolle Aktivitetsbasert kostnadsmodell versus avdelingsvis -21-

22 Den røde tråden er ankeret som aktivitetene roterer rundt og gjør at vi fokuserer på de riktige tingene Økonomifunksjonens målsetningen forankres i virksomhetens mål Strategiske mål for virksomheten Hovedprosesser i økonomi spisses mot målsetningene Ressursbruken evalueres kontinuerlig mot prosessenes målsetninger og måleparametrene Målsetninger for økonomifunksjonen Prestasjonsmåling Strategi og gjennomføring Risiko, Kontroll,, Kapital Transaksjonsbehandling Periodeavslutning, Konsolidering, Rapportering Lover, Regler, Styring en lenke er ikke sterkere enn det svakeste ledd Mennesker og kompetanse Rutiner og prosesser Organisering Systemer og teknologi Styrk de svake leddene! -22-

23 Sørg for motivasjon og eierskap både internt i økonomifunksjonen og på tvers av hele organisasjonen Ansvarliggjør enkeltindividet! Den ansvarlige må eie prosessene, aktivitetene og tallene mine tall eierskap ved at eier føler påvirkbarhet det er mine handlinger og beslutninger som medfører det faktiske forbruket jeg kan påvirke eierskap gjennom aktiv deltakelse i strategi, budsjett og styringsprosessene Stimuler fellesskapsfølelsen vi er alle i samme båt unngå sub optimaliseringer av og til kan vi faktisk hjelpe hverandre Kombiner gjerne med incentiver, f.eks bonus -23-

24 Etabler en logisk og god økonomimodell som forenkler måling og fokuser på å rapportere raskt En flerdimensjonal kontoplan, reskontro og øvrige støttesystemer, som reflekterer alle de segmenter vi ønsker å rapportere på kontoplanen = det kodegrunnlag vi knytter de økonomiske hendelsene opp mot (slik at vi i neste omgang kan rapportere hendelsene fordelt på disse kodene) Segmenter kan være: avdelinger/divisjoner markeder/kundegrupper produkter/tjenester osv. Økonomimodell Rapporter raskt Rapporter så snart som mulig etter periodeslutt Hurtighet er viktigere enn nøyaktighet gi heller avkall på 100% nøyaktighet i kostfordelinger og periodiseringer dersom du kan vise tallene 2 dager etter periodeslutt Rapportering som krever mye manuelt arbeid utført av mange personer over lang tid må unngås Da kan du handle i tide, dvs. iverksette tiltak som virkelig gir effekt Fokus og ressurser må kunne brukes på analyse, tiltak og proaktivt arbeid da får vi optimal styring Svaret Svaret her her behøver behøver ikke ikke være være dyre, dyre, komplekse komplekse IT-verktøy IT-verktøy men men gode gode organisering, organisering, strukturerte strukturerte prosesser prosesser og og fokus fokus -24-

25 Rapporter de riktige og viktige tingene Du Du får får det det du du måler! måler! Ensidig rapportering av økonomi gir ikke grunnlag for å styre alle interessante segmenter Balansert målstyring Fokus og ressurser må kunne brukes på analyse, tiltak og proaktivt arbeid da får vi optimal styring Mål Mål det det du du ønsker! ønsker! -25-

26 Dokumentér beslutninger og etabler en tiltakshistorikk Over tid erfarer vi hvilke tiltak som fungerer i hvilke sammenhenger Det er meget viktig å gjemme slik informasjon vi kan gjenta suksessene og glemme fiaskoene Vi opparbeider et arsenal av tiltak og kan lett iverksette disse på nytt Flere tiltak kan forsterke hverandre og gi synergier Dette er et svakt punkt i mange verktøy/ hjelpemidler som finnes i markedet -26-

27 Finansiell rapportering og prestasjonsmåling er ikke nødvendigvis det samme INTERNE KRAV Informasjon er ikke tilpasset lederens behov og gir ikke tilstrekkelig grunnlag for beslutningsstøtte EKSTERNE KRAV Eksterne krav fokuserer på finansielle størrelser og i liten eller ingen grad på operativ drift og virksomhetens kritiske problemstillinger FINANSIELL INFORMASJON IKKE-FINANSIELL INFORMASJON For For mange mange virksomheter virksomheter lar lar krav krav til til ekstern ekstern informasjon informasjon (( årsregnskap, årsregnskap, børs, børs, myndighetsinformasjon osv) osv) styre styre hvordan hvordan intern intern ledelsesinformasjon utformes utformes -27-

28 About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 135,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu or other related names. In the Netherlands, Deloitte is the member firm of Deloitte Touche Tohmatsu, and services are provided by Deloitte and its subsidiaries. Deloitte is among the Netherlands' leading professional services firms, providing audit, tax, consulting, and financial advisory services through over 6000 people. Known as an employer of choice for innovative human resources programs, it is dedicated to helping its clients and its people excel. For more information, please visit the Netherlands member firm s website at Copyright 2008 Deloitte AS. All rights reserved. -28-