Effektiviseringsarbeid i økonomifunksjonen EBL 4. juni 2009

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Effektiviseringsarbeid i økonomifunksjonen EBL 4. juni 2009"

Mia Madsen
7 år siden
Visninger:

1 Effektiviseringsarbeid i økonomifunksjonen EBL 4. juni 2009 Deloitte AS Hans Lysheim

Påvirkning Påvirkning Forbedringstiltak må baseres på en langsiktig strategi for økonomifunksjonen, og ikke bli preget av brannslukking og enkeltstående tiltak Stegvis forbedring Hva må vi

2 Påvirkning Påvirkning Forbedringstiltak må baseres på en langsiktig strategi for økonomifunksjonen, og ikke bli preget av brannslukking og enkeltstående tiltak Stegvis forbedring Hva må vi fikse nå? Strategisk utvikling Hva skal vi være om 3 år? Visjon Kontra Tid Tilfeldig utvikling basert på situasjon og omstendigheter Tid Målbar progresjon drevet av visjon og veikart - 1 -

3 De fire rollebeskrivelsene og vurderingshjulet med prosessområder bidrar til å adressere sentrale spørsmål i gjennomgangen av økonomienheten Roller Hvilke roller må økonomisjef fylle? Katalysator Forvalter Gjennomføring Ledende Utviklingsstadier Økonomi- CFO funksjonen Focus Triangle Kontroll Prestasjon Effektivitet Strateg Operatør Operatør Forvalter Katalysator Strateg Oppgaver Hvilke tjenester skal vi levere? Strategi og gjennomføring Lover, regler og styring Risiko, kontroll og kapital Prestasjonsmåling og beslutningsprosesser Periodisering, konsolidering og rapportering Transaksjonsbehandling Ressurser Hvilke ressurser har vi? Kapasitet (kompetanse, personell, systemer) Rutiner og prosesser Organisasjon - 2 -

4 All forbedring/effektivisering av driftsdelen av økonomiforvaltningen dreier seg om noen få konsepter Fire forbedringsakser Basisfunksjonene er viktigst ITsystem Utførelse Ledende Rasjonalisering Felles system Definert utførelse Harmonisert utførelse Utviklingsstadier Felles database Ett senter Effektiv drift Identisk utførelse Prosessorganisering Økonomifunksjonen CFO Focus Triangle Samle lokalt Eliminere lokasjoner Organisering uavhengig av linjen Lokasjoner Organisering - 3 -

5 En overordnet visjon sikrer at arkitekttegningen er ferdig før man begynner på grunnmuren Hva er selskapets visjon og målsetning? Strategiske mål for virksomheten Hva betyr det for økonomifunksjonen? Målsetninger for økonomifunksjonen Hvilke leveranser blir påvirket? Prestasjons måling Strategi og Risiko, Kontroll Kapital Transaksjons behandling Lover Regler Styring gjennomføring Periodeavslutning Konsolidering Rapportering Mennesker og kompetanse Rutiner og prosesser Organisering Systemer og teknologi Endringsbehov? - 4 -

En strukturert prosess bør brytes ned i noen underliggende aktiviteter for å sikre forankring og felles forståelse underveis Definere visjon og rolle for økonomiseksjonen Vurdere ytelse og kapasitet

6 En strukturert prosess bør brytes ned i noen underliggende aktiviteter for å sikre forankring og felles forståelse underveis Definere visjon og rolle for økonomiseksjonen Vurdere ytelse og kapasitet Definere GAP og målbildet Etablere veikart 1. Forstå strategien til virksomheten 2. Analysere verdiskaping 3. Kartelegge forventninger til interessenter 4. Definere visjon og rolle for økonomiseksjonen 5. Gjennomføre ekstern benchmarking 6. Vurdere dagens ytelse og kapasitet 7. Definere krav til ytelse og prestasjon 8. Definere designprinsipper & målmodellkomponenter 9. Definere overordnet struktur og modell for økonomifunksjonen 10. Identifisere og prioritere endringstiltak 11. Etablere veikart for endringstiltak - 5 -

7 Forventninger fra interessenter Økonomisjef oppfatter at økonomienheten har flere forbedringspotensial, spesielt innen områdene risikostyring, strategiarbeid og prestasjonsmåling Vurderingshjulet Prestasjonsmåling og beslutningsprosesser 4,0 Periodeavslutning, Konsolidering og Risiko, Kontroll og Kapital Rapportering 3,0 Nåsituasjon Ønsket situasjon Transaksjonsbehandling Systemer og informasjon 2,0 1,0 0,0 Lover, Regler og Styring Strategi og gjennomføring Finansorganisasjonen Rutiner og prosesser Personell og kompteanse Observasjoner fra Vurderingshjulet Strategiarbeid, budsjettering og oppfølging/prestasjonsmåling er ikke et høyt prioritert område i dag, men dette ønsker økonomienheten å fokusere mer på fremover Økonomisjefen oppfatter at økonomienheten bør fokusere mer på risikostyring og være mer involvert i investeringsprosjekter Økonomienheten har ikke et tydelig mandat og synliggjør ikke i stor nok grad hvilken kompetanse de kan tilby virksomhetsområdene Økonomienheten har mer å hente gjennom effektivisering og har kapasitet til å utføre flere oppgaver enn de gjør i dag - 6 -

8 Visjon og strategiske mål for økonomienheten Location/Filename/Unit/Author/Assistant (Change via 'View - Header and Footer') Leveranse 5: Definisjon av visjon og strategiske mål for økonomienheten Visjon Økonomienheten skal bidra til måloppnåelse, utvikling og effektiv styring av virksomheten Strategiske mål Det skal gis god økonomirapportering Økonomi skal være proaktive og følge opp strategi- gjennomføring Behov for analyser skal dekkes på alle områder i virksomheten Økonomi skal levere sine tjenester på en effektiv måte Hensiktsmessig systemunderstøttelse Kritiske suksessfaktorer Sikre at frister for innlevering av bilag og oppgjør overholdes Tilby nøyaktig, pålitelig og punktlig månedsrapportering i et hensiktsmessig format Gode salgsrapporter som viser omsetning og mersalg Utføre måling av prestasjon og ha mer trykk på måloppnåelse Økonomi må forstå forretningen i alle virksomhetsområder og kunne stille krav Økonomi må være proaktive, opptre som sparring-partner for direktørene og gi innspill til forbedringer Påvirke og bidra i strategiarbeid Økonomi må være pådriver i arbeidet med strategi- og strategigjennomøføring Analyse av konkurrentevne i forhold til mulig outsourcing Lønnsomhetsanalyser og kalkyler Investeringsanalyser Kostnadsanalyser Leverandøranalyse Markedsanalyse med gjennomgang av prissetting hos konkurrenter Hensiktsmessig kapitalog likviditetsstyring Avdekke oppfattet kvalitet på tjenester hos kunder Avdekke behov for tjenester hos studentene Avdekke forventinger til pris på ulike tjenester Effektiv plan- og budsjetteringsprosess Effektiv transaksjonsbehandling Rask prosess for periodeavslutning, konsolidering og rapportering Gode og effektive purrerutiner Tiltrekke og beholde motivert og kompetent personell Optimal ressursbruk God intern kommunikasjon for å unngå dobbeltarbeid Tilpasse Movex til virksomhetsområdenes behov Forbedre integrasjoner mellom Movex og andre system - 7 -

9 ssistant (Change via 'View - Header and Footer') Stein på stein strategien har ført til en gradvis utvikling av økonomifunksjonens rolle som forretningspartner, i takt med virksomhetens totale utvikling Første fase Utvikle og implementere forbedrede prosesser og rutiner i økonomiforvaltningen, for å ivareta krav til kvalitet i finansiell rapportering Implementere konsolideringssystem Andre fase Utvikle og implementere felles systemløsninger for planlegging, budsjettering og finansiell rapportering Primært for å tilfredsstille ledelses-/eierkrav Også for å effektivisere og forbedre økonomistyringsprosessene fra et økonomiperspektiv Tredje fase Utvikle og implementere felles systemløsninger for prosjektestimering, prosjektplanlegging og -rapportering Primært for å tilfredsstille linjens behov for bedre støtteverktøy Utvikle og implementere felles systemløsninger for prognostisering og cash-flow rapportering Ytterligere forbedring og effektivisering av eier- og ledelsesrapporteringen Evaluering og forbedring av Internkontroll Ytterligere forbedring av kvalitet og kontroll på finansiell rapportering

10 Påvirkning Påvirkning Forbedringstiltak må baseres på en langsiktig strategi for økonomifunksjonen, og ikke bli preget av brannslukking og enkeltstående tiltak Stegvis forbedring Hva må vi fikse nå? Strategisk utvikling Hva skal vi være om 3 år? Visjon Kontra Tid Tilfeldig utvikling basert på situasjon og omstendigheter Tid Målbar progresjon drevet av visjon og veikart - 9 -

11 About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 150,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu or other related names. Deloitte & Touche DA is the Norwegian member firm of Deloitte Touche Tohmatsu. In Norway, services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte & Touche DA (Deloitte AS, Deloitte Advokatfirma DA and its subsidiaries), and not by Deloitte & Touche DA. Copyright 2009 Deloitte AS. All rights reserved.

Like dokumenter

Hovedutfordringer for økonomifunksjonen anno 2009

Hovedutfordringer for økonomifunksjonen anno 2009 Torbjørn Undeland, Senior Manager Deloitte AS Oslo, 3. juni 2009 Location/Filename/Unit/Author/Assistant (Change via 'View - Header and Footer') Agenda