Hva vektlegger jeg i det daglige. Erfaringer jeg har med fra næringslivet for å reformere Helse Bergen HF

Transkript

1 Hva vektlegger jeg i det daglige. Erfaringer jeg har med fra næringslivet for å reformere Helse Bergen HF NSHs LEDERKONFERANSE 2004 Anne Kverneland Bogsnes Administrerende direktør

2 Temaer Min bakgrunn Omstilling i Rolls Royce hva lærte vi? Hva er skjedd i Helse Bergen HF? Organisasjon Ledelse Fokusområder

3 Yrkeserfaring Helse Bergen HF Administrerende direktør 1. juni Rolls-Royce Marine AS, Administrerende direktør Foundry Bergen Viseadministrerende direktør Produksjonssjef Økonomisjef Fagbygg Vest A/S, Bergen Økonomisjef Mjellem & Karlsen Construction A/S Økonomileder Statoil, Bergen Gruppeleder Utviklings- og produksjonsavdelingen Stord Data A/S, Stord Økonomisekretær 3

4 Styreverv Statnett SF Tillitsverv Arbeidsgiverorganisasjonen NAVO Andre verv Sparebanken Vest Styremedlem Styremedlem Medlem i kontrollkomiteen 4

5 Tidligere verv Helse Vest RHF Styreleder Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) Medlem, Hovedstyret Teknologibedriftenes Landsforening (TBL) Hovedstyrets nestleder Styreformann, Bergen Krets Styremedlem, TBL Støperi Oslo Lufthavn, Gardermoen Leder, bedriftsforsamlingen Teknologisk Institutt, Oslo Styremedlem NHOs Arbeidsmiljøfond Styremedlem Arbeidsrettssaker Meddommer Arbeidstilsynet Styremedlem AS Kyststamveien Stavanger Bergen Styremedlem IT Solutions AS Styremedlem 5

6 Jernstøperiet i Bergen 1850: Grunnlagt 1991: Nytt støperi 1997: ISO 9002 sertifisert 2000: ISO sertifisert 6

7 Produksjons- og miljømessige krav forutsatte en fullstendig endring. I 1991 investerte vi i et helt nytt, moderne støperi. 7

8 Vår erfaring Man verken kan eller bør flytte en eksisterende organisasjon, til noe helt nytt. - Beholdt de samme administrative rutiner og systemer - men mer enn doblet volumet. - Investerte kun i maskiner og bygninger - men ikke i mennesker og styringssystemer. - La om driften - men beholdt organisasjonen. 8

9 Som et resultat fikk vi.. Suboptimalisering i hver avdeling Manglende helhetstenking blant lederne Problemer med å få folk til å tilpasse seg Motvilje mot omstilling Handlingslammelse, beslutningsvegring og oppgitthet og på toppen: Tekniske problemer 9

10 Så hva gjorde vi? ISO 9002 sertifisering Nytt styringssystem for logistikk, planlegging og produksjon Endring i ledelsen Endring i organisasjonen Lagbyggingsprosess Engasjement Samarbeid Kommunikasjon Informasjon 10

11 11

12 Mulige fallgruver ved endring Manglende forståelse for det bestående forståelse for bedriftskulturen engasjement fra ledelsen eierskap fra de som skal være med beslutningsdyktighet delaktighet fra ansatte respekt for at forandring krever tid 12

13 Hva oppnådde vi Mer motiverte medarbeidere Beste arbeidsklima i konsernet Større delaktighet Bedre produktivitet Bedre samarbeid Mer helhetstenkning En større utnyttelse av produksjonsapparatet Beste økonomiske resultat noensinne 13

14 Fra industri til helse De første spørsmålene: Får lederne være ledere? Følges ansvar og fullmakter? Er vi gode på personalledelse? Tør vi ta konflikter? Følger vi opp økonomien? 14

15 Forskjell industri - helse Lovpålagte rammebetingelser Samfunnsansvar Omsorgsdimensjonen 15

16 VERDIGRUNNLAG Vi setter pasienten først! - vår berettigelse er de som trenger oss - vi møter pasienter og pårørende med respekt og forståelse - vi yter det beste og skaper trygghet Vi bygger på kompetanse, kvalitet og sikkerhet! - vi er utviklingsorienterte - vi oppmuntrer til kreativitet og kontinuerlig læring Våre medarbeidere er vår styrke! - våre kjennetegn er medmenneskelighet og faglig kvalitet - vi vektlegger åpenhet, engasjement, involvering og felleskap Vi bryr oss og vårt nærvær er viktig! - vi engasjerer oss for å fremme befolkningens helse - vårt fundament er samarbeid 16

17 Nøkkeltall: Inntekter, prognose 2003: mill. kr. Resultat, prognose 2003: mill. kr. Antall ansatte: ca

18 Helse Bergen i endring To hovedutfordringer kom samtidig: - tilpasning til en ny eierstruktur (foretaksmodellen) - innføring av enhetlig ledelse på sykehuset (Lov om spesialisthelsetjenestene) 18

19 Helse Bergen i endring De nye forutsetningene - økt pasientfokus - krav om bedre økonomistyring - nye helselover - ny eierstruktur - større konkurranse om pasienter og fagfolkene 19

20 Helse Bergen i endring I den nye organisasjonsmodellen er disse forutsetningene forsøkt lagt inn. - Klar linjestruktur - klar avtale med ledere - årshjul med en logisk sekvens av møter - Sammenbindende ledergruppe for å ta hånd om problemstillinger på tvers av linjen - Tilpasset sentral stabsstruktur 20

21 Administrerende direktør Anne Kverneland Bogsnes Ass. dir. Tore Nepstad Nasjonalt kompetansesenter for helsetjenestens kommunikasjonsberedskap (5 årsverk) Stabs- og støttefunksjoner Fagavdelingen Info avdelingen IT avdelingen Personal- og org. avd. Prestetjenesten Økonomiavdelingen (229 ansatte) Psykiatrisk divisjon Bjarte Børkje (1.143 ansatte) Kirurgisk divisjon Liv Berven (1.423 ansatte) Medisinsk divisjon Svein Hindal (1.606 ansatte) Medisinsk servicedivisjon Helge Bøe (750 ansatte) Drift/teknisk divisjon Askjell Utaaker (750 ansatte) Ortopedisk klinikk Svein Erik Aasebø (291 ansatte) Voss Rolf Abrahamsen (309 ansatte) Askviknes VPS Barne- og ungdomspsyk. avd. Fjell og Årstad DPS Psykiatrisk klinikk Sandviken sykehus Åstvedt DPS Osheim beh. for barn Anestesi- og intensivavd. Kirurgisk avdeling Kjevekirurgisk avdeling Kvinneklinikken Nevrokirurgisk avdeling Plastikkirurgisk avdeling Røntgenavdeling Sentraloperasjonsavdeling Øre- Nese- Hals- avdeling Øyeavdelingen Avd. for fysikalsk medisin og rehabilitering Barneklinikken Habiliteringstjenesten Herteavdelingen Hudavdelingen Lungeavdelingen Medisinsk avdeling Nevrologisk avdeling Onkologisk avdeling Radiofysisk avdeling Revmatologisk avdeling Yrkesmed. avdeling Akutt mottak Avd. for kliniks ernær. Avd. for mikrobiologi og immun. Avd. for patologi Avd. for sykehushygiene Blodbanken Ergoterapiavd. Fysioterapiavd. Hormonlab. Lab. for klinisk biokjemi Senter for med. genetikk og molekylærmedisin Sosionomavd. Sterilsentralen Hospitaldrift Haukeland hotell Medisinsk teknisk avd. Pasientbiblioteket Saksarkivet Sentralarkivet Teknisk avdeling Kysthospitalet i Hagavik Ortopedi Voss Ortopedisk avd. Haukeland Med. avd. Kir. avd. Gyn./føde Intensiv Op/anestesi Røntgen Lab/Blodbank Fysikalsk avd. Rehab.- team BUP poliklinikk Voksenpsyk. poliklinikk 21

22 Administrerende direktør Anne Kverneland Bogsnes Økonomi- og finansavdeling: direktør Ole-Bjørn Gjerde Forsknings- og strategiavdeling: direktør Odd Søreide IT-avdelingen: direktør Erik Hansen Personal og organisasjonsavdelingen: direktør Odd Andrew Storetvedt Informasjonsavdelingen: informasjonsdirektør Mona Høgli Viseadministrerende direktør Stener Kvinnsland Viseadministrerende direktør Anne Sissel Faugstad Drift/teknisk divisjon Divisjonsdirektør Askjell Utaaker Ortopedisk klinikk Klinikkleder Lars Oddvar Arnestad Barneklinikken Klinikkleder Robert Bjerknes Kirurgisk avdeling Avdelingsleder August Magnar Bakke Medisinsk avdeling Avdelingsleder Lars Birger Nesje Psykiatrisk divisjon Divisjonsdirektør Hans Olav Instefjord Kvinnklinikken Klinikkleder Britt Eide Kirurgisk serviceklinikk Klinikkleder Bjarte Askeland Plastikkirurgisk avdeling Kst. avdelingsleder Lars Salemark Hjerteavdelingen Avdelingsleder Jan Erik Nordrehaug Medisinsk servicedivisjon Divisjonsdirektør Helge Bøe Klinikk for hode-hals Klinikkleder Jan Olofsson Nevroklinikken Klinikkleder Johan A. Aarli Øyeavdelingen Avdelingsleder Øyvind Rødahl Lungeavdelingen Avdelingsleder Alf Henrik Adreassen Voss sjukehus Direktør Rolf Abrahamsen Habiliterings- og rehabiliteringsklinikk Kst. klinikkleder Margit Sørhus Yrkesmedisinsk avdeling Avdelingsleder Tor B. Aasen Revmatologisk avdeling Avdelingsleder Jørg Utne Sørensen Avdeling for kreftbehandling og medisisk fysikk Avdelingsleder Olav Mella Hudavdelingen Avdelingsleder Lisbeth Rustad Radiologisk avdeling Avdelingsleder Aslak Aslaksen Gjelder fra og med 1. januar

23 Hva er ledelse? Handler om å oppnå resultater gjennom andre mennesker! Ingen kan lede andre uten deres samtykke. 23

24 Lederkontrakt for nivå 2 ledere Hva er ledelse i Helse Bergen Avtalens omfang Måleparametere for ledere Leders fullmakter 24

25 Lederkontrakt for nivå 2 ledere Måleparametere for ledere Lederne i Helse Bergen HF blir evaluert i forhold til følgende kriterier: Pasientbehandling Interne prosesser (i avdelingen og mellom avdelinger) Medarbeidere Forskning & utvikling Økonomi Samfunnskontakt Egenutvikling/organisatoriske utfordringer Tiltak i kommende periode avtales mellom partene i kontraktsmøte og angir de områdene som skal prioriteres. 25

26 Kollegagrupper Kollegagruppen er en arena for å ta opp problemstillinger av ulik art for å få innspill på hensiktsmessige løsninger. Gruppene består av ledere med ulik erfaringsbakgrunn, samt en ekstern ressursperson (coach). Problemeier vil være den person som brakte problemet inn til diskusjon, men de andre vil kunne bidra til gode løsninger. OMRÅDE ANSVAR FØR NY STRUKTUR ANSVAR ETTER NY STRUKTUR Kontroll Divisjon Gjennom kontrakt, ellers fra de sentrale stabsavdelinger Samarbeid over avdelingsgrenser Divisjon Avdelingslederne, etablering av fagråd Lederstøtte Divisjon Kollegagrupper 26

27 Styringshjul Kollegagrupper Kollegagrupper Sommermøte - faglig tema Kollegagrupper Juni Juli Oppfølging - kontraktsmøte August Kollegagrupper Økonomimøte med hver avdeling April Mai September Økonomimøte med hver avdeling Ledersamling Helse Bergen Kollegagrupper Lunsj til lunsj samling - psykiatri Lunsj til lunsj samling - somatikk Mars Oktober Lunsj til lunsj samling - psykiatri Lunsj til lunsj samling - somatikk Kollegagrupper Ledersamling Helse Bergen Februar Kontraktsmøte med den enkelte leder Januar Desember November Budsjettmøte med hver avdeling Økonomimøte med hver avdeling Kollegagrupper Kollegagrupper 27

28 Foretaksledelsen Viseadm.dir. (Samhandling) Adm.dir. Viseadm.dir. (Interne prosesser) Linjeleder (Somatikk) Økonomi- og finans Strategiutvikling Beslutningstaking Problemløsning Støtte Linjeleder (Psykiatri) Linjeleder (Støtte) Forskningsog strategi Informasjon Personal- og organisasjon IT 28

29 Fokusområder Pasienttilfredshet og behandlingskvalitet - Forskning og utdanning - Kommunikasjon og omdømme - Organisasjon og ledelse - Primærhelsetjenesten og andre samarbeidspartnerer 29

30 - Vi har sagt til henne at det var umulig, men hun vil ikke høre 30