Collins Page 1 Monday, March 11, :13 PM 1 Good to Great

Transkript

1 Good to Great 1

2 2

3 3 Jim Collins Good to Great Hvorfor noen virksomheter blir fremragende... og andre ikke Oversatt av Henning Kolstad Universitetsforlaget

4 4 Originalens tittel: Good to Great Forfatter: Jim Collins Forlag: HarperCollins Publishers Sted: New York 2001 Universitetsforlaget 2002 Oversatt av: Henning Kolstad ISBN: Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS, Kjøpsvik Trykk og innbinding: AIT Otta AS, Otta Boken er satt med: Adobe Garamond 11,5/13,5 Papir: 90 g Munken Cream 1,3

5 F ORORD Forord Forord til den norske utgaven 5 til den norske utgaven TIL FDEN ORORD NORSKE Good to Great er en usedvanlig bok; dels fordi den både er en grundig forskningsrapport og en popularisert «management»-bok, men mest fordi budskapet i den er så håpløst umoderne. Bokens formål er å forklare hva det er som skiller de aller største suksessbedriftene fra bedrifter med en mer ordinær grad av suksess. Og svarene forfatteren gir går på tvers av vedtatte «sannheter» og tankesett. De siste ti årene har vært preget av «den nye økonomien», fra idé til internasjonal suksess på 1-2-3, «funky business», fleksibilitet og karismatisk lederskap. Good to Great forteller imidlertid at de mest suksessfulle selskapene finnes i gamle næringer som stål og butikkhandel, at de beste lederne er beskjedne og stillferdige og at bygging av gode foretak krever møysommelig og disiplinert innsats. Hvordan kan en slik bok bli en internasjonal bestselger? En viktig forklaring er ganske sikkert at den faktisk er basert på et meget omfattende og grundig forskningsarbeid. Den er også velskrevet og underholdende. Jeg tror allikevel at den viktigste forklaringen på bokens popularitet er at den treffer en klangbunn hos mange lesere. Good to Great handler om 11 amerikanske selskaper som gjennom en årrekke viste middelmådige resultater og innbragte sine eiere svært liten (eller negativ) avkastning. Stålprodusenten Nucor, tobakksprodusenten Philip Morris og barberhøvelprodusenten Gillette var blant disse. På et eller annet tidspunkt skjedde det noe med de 11 selskapene. De begynte å vise gode resultater, aksjekursene steg, og i de påfølgende 15 årene steg selskapenes verdi minst tre ganger så mye som totalindeksen på amerikanske børser. Spørsmålet forskergruppen stilte seg var: Hva skyldes det at disse 11 selskapene, som i stor utstrekning opererer i gamle og modne bransjer, gjennomgikk en voldsom transformasjon og ble vedvarende suksesser? For å svare på spørsmålet identifiserte forskerne 11 sammenlignbare selskaper som ikke hadde oppnådd den samme suksessen. I tillegg valgte de seks andre selskaper som hadde gjennomgått den samme endringen fra god til fremragende, men som ikke holdt løpet ut. Blant disse seks er kanskje Chrysler det mest kjente selskapet. Lee Iacocca ble verdensberømt da han snudde den gamle, skakkjørte bilprodusenten fra store tap til lønnsomhet, men suksessen varte bare i seks år. Til sammen har forskerteamet til Jim Collins studert 28 selskaper.

6 6 Forord til den norske utgaven Tematisk plasserer boken seg helt i kjernen av strategifaget. Å forklare vedvarende lønnsomhetsforskjeller mellom bedrifter er fagets kanskje viktigste oppgave. Hvordan kan det ha seg at den samme bedriften år etter år gjør det bedre enn sine konkurrenter, selv om den opererer i de samme omgivelsene og konkurrerer om de samme kundene. Det generelle svaret er at bedriften må besitte noen ressurser som rivalene ikke klarer å kopiere eller substituere bort. Hvilke ressurser dette er, kan variere fra selskap til selskap, men Collins og hans forskerteam har satt seg fore å undersøke om de beste bedriftene har noen fellestrekk som skiller dem fra andre selskaper. De har benyttet et bredt spekter av datakilder og studert en lang rekke forhold, som ledelse, organisering, strategi, organisasjonskultur og incentivsystemer. Resultatene kan litt forenklet oppsummeres i fem anbefalinger til eiere som ikke har tjent så mye på investeringene sine de siste årene: 1 Velg en toppleder fra bedriftens egne rekker; en som er lidenskapelig opptatt av selskapet og som er seriøs, beskjeden og lyttende, men samtidig viljesterk og kompromissløs. 2 Legg ekstrem vekt på rekruttering; folk som er talentfulle, ambisiøse og selvgående. Få på plass lederteamet for fremtiden før den strategiske kursen settes. 3 Gjør grundige analyser av selskapets posisjon, markedsutvikling og konkurranse. Ta konsekvensene av det analysene forteller, også om det innebærer å legge ned deler av virksomheten og si opp folk. 4 Finn en enkel suksess-formel, og la deg ikke friste til å gå utenom denne. Formelen må baseres på tre faktorer; du må kunne bli best i verden på området, du må være lidenskapelig opptatt av det du driver med, og du må identifisere virksomhetens viktigste økonomidriver. 5 Ikke vær så opptatt av motivasjon og personorientert lederskap. Dyrk i stedet frem en kultur hvor disiplin står i sentrum disiplinerte ansatte, disiplinerte tanker og disiplinerte handlinger. Sørg for at de ansatte tar ansvar og er mest mulig selvgående. Det er mulig hvis alle kjenner selskapets suksessformel og hvis rammene som ansvaret og friheten praktiseres innenfor, er tydelig kommunisert og forstått. 6 Utnytt teknologi til å forsterke strategien og den operative effektiviteten, men la aldri teknologi styre selskapets utvikling. Enkelte av resultatene i undersøkelsen er svært overraskende, og Collins gir uttrykk for at forskerteamet også ble overrasket da de fant dem. En av overraskelsene er at de ikke fant noen sammenheng mellom ledernes finansielle

7 Forord til den norske utgaven 7 belønninger og selskapenes suksess. Topplederne i de fremragende bedriftene hadde lavere lønn og mindre aksje-/opsjonsavtaler enn lederne i kontrollbedriftene hadde. Selv om lønnsnivået til toppledere i USA ligger skyhøyt over det norske, er dette resultatet svært interessant i forhold til den norske debatten om lederavlønning. Selv om resultatene er basert på studier av amerikanske selskaper, er det grunn til å tro at de også har relevans for norske selskaper. Det er allikevel noen viktige forskjeller på norsk og amerikansk næringsliv som gjør at ikke alle resultatene kan overføres direkte. Det norske samfunn er mer egalitært enn det amerikanske. Nordmenn er mer skeptiske til å underordne seg autoriteter, noe som kan gjøre det vanskeligere å utvikle en disiplinkultur, slik de fremragende selskapene i USA er kjennetegnet ved. En annen forskjell er at norsk næringsliv tradisjonelt har vært mer korporativt enn det amerikanske, noe som har ført til at lederne i de store selskapene i Norge har lagt vekt på utvikle tette relasjoner til Staten og til dels også til fagorganisasjoner og politiske partier. Jens P. Heyerdahls medlemskap i LO er ett eksempel. Et annet er at flere av topplederne tidlig i karrieren har vært statssekretærer, for eksempel Harald Norvik, Eivind Reiten og Tormod Hermansen med andre ord konsernsjefene i Norges tre største selskaper. Hvor godt hold det er i beskrivelsene av de fremragende toppledernes felles karaktertrekk, er vanskelig å vurdere. Jeg må innrømme at jeg blir litt bekymret når jeg leser at ideallederen den mediesky, stillferdige, utholdende lederen med jernvilje og selvdisiplin minner sterkt om Jim Collins selv. Det kan hende at likhetstrekkene er tilfeldige, men det kan også tenkes at forskningsresultatene har blitt «ideologisk infisert»; at forskerne har sett det de ville se. Uansett er det interessant å registrere at idealmodellen av en leder passer svært godt inn i en norsk kultur med Haugianismen og den protestantiske arbeidsmoral. Derfor kan det også være interessant å undersøke om det finnes noen norske selskaper som passer inn i bokens beskrivelse av fremragende selskaper. To selskaper har en del åpenbare likhetstrekk: Orkla og Norske Skog. Da Jens P. Heyerdahl overtok som leder i Orkla i 1979, var det et gammelt, søvnig industriselskap. Gjennom og 1990-årene gjennomgikk selskapet en dramatisk forvandling og fremsto ved Heyerdahls avgang som et diversifisert merkevarekonsern, med blant annet media, drikkevarer, næringsmidler, kjemi og finans som forretningsområder. På tross av hard kritikk fra finansmiljøer om at Orkla er et konglomerat som omsettes med betydelig rabatt i aksjemarkedet, er det ingen tvil om at Heyerdahls Orkla har vært en formidabel suksess for selskapets eiere. De siste 15 år, fra 1986 til

8 8 Forord til den norske utgaven 2000, vokste selskapets verdi med 21 prosent i året, mens totalindeksen på Oslo Børs vokste med 11,8 prosent. Det som kanskje er enda mer interessant, er at Heyerdahl som leder har mange av de karaktertrekkene som beskrives i Good to Great. Han er mediesky og beskjeden, og samtidig svært viljesterk, visjonær og langsiktig. Selv har han trukket frem Orkla-kulturen som en av de viktigste kildene til selskapets suksess. Dessuten har han lagt stor vekt på å bygge opp en sterk konsernledelse med stor kontinuitet, og han regisserte sin egen avgang og pekte i god tid ut sin egen etterfølger fra egen rekke. Av 42 lederskifter i de 11 fremragende selskapene i Collins undersøkelse, kom to fra utsiden. De 40 andre lederne var rekruttert internt, og de avtroppende lederne hadde svært ofte plukket ut sine etterfølgere. Det kan innvendes mot studier som skal forklare hva det er som gjør noen selskaper så suksessfulle at de samme selskapene har en tendens til å falle som en stein etter at undersøkelen er utført. Boken In search of Excellence av Peters og Waterman trekkes gjerne frem i den forbindelse. Denne kritikken rammer imidlertid ikke Good to Great i samme grad. Grunnen til det er at bokens formål er å forklare hvordan selskaper som i en lang periode har vist svake prestasjoner, kan transformeres fra middelmådige til fremragende. Et spørsmål man kan stille etter å ha lest boken er «what s the point»? OK, så er dette de elleve mest suksessfulle selskapene i hele USA, men er jeg villig til å ofre så mye for å drive frem et fremragende selskap? Jim Collins svar på spørsmålet er enkelt. Det er ikke noe offer, lederne og de ansatte brenner for bedriftene sine, og alle får stor glede av suksessen. Et tilleggssvar er at det uansett er nyttig å vite hva som skal til, selv om man ikke er villig til å gå hele løpet ut selv. Noen kritiske kommentarer til tross; jeg er overbevist om at mange vil få stort utbytte av å lese Good to Great. Den utfordrer etablerte sannheter og bygger konklusjoner på systematisk empiri og tydelige resonnementer. Dessuten er den velskrevet og engasjerende. God lesning! Oslo, 13. februar 2002 Erik W. Jakobsen Senter for verdiskaping, Handelshøyskolen BI

9 Forfatterens takk Forfatterens takk 9 F ORFATTERENS TAKK Å si at denne boken er «av Jim Collins» er en overdrivelse. Uten viktige bidrag fra andre ville boken så avgjort ikke eksistert. Øverst på listen står forskningsteamets medlemmer. Det var en sann velsignelse å ha en gruppe enestående mennesker knyttet til prosjektet. I alt nedla de omkring femten tusen arbeidstimer i prosjektet, og kvaliteten i arbeidet deres ga meg en høy standard å forsøke å leve opp til. Mens jeg slet med å skrive boken, så jeg for meg alle de iherdige teammedlemmene som viet flere måneder i enkelte tilfeller flere år til oppgaven. De fulgte med i arbeidet mitt, stilte meg til ansvar for resultatet og utfordret meg til å skape et endelig manuskript som tilfredsstilte kvalitetskravene deres, et manuskript verd deres egen møye og innsats. Jeg håper de blir tilfreds med dette verket. Hvis noe ikke når opp til den standarden de har satt, er det utelukkende min skyld. Medlemmene av forskningsteamet for Good to Great: Brian J. Bagley Scott Cederberg Anthony J. Chirikos Jenni Cooper Duane C. Duffy Eric Hagen Morten T. Hansen Lane Hornung Christine Jones Scott Jones Stefanie A. Judd Brian C. Larsen Weijia (Eve) Li Nicholas M. Osgood Vicki Mosur Osgood Alyson Sinclair Peter van Genderen Paul Weissman Leigh Wilbanks Amber L. Young

10 10 Forfatterens takk Til slutt er jeg dypt takknemlig over å være så heldig å ha Joanne Ernst til kone. Etter tjue års ekteskap finner hun seg fortsatt i mitt lett nevrotiske vesen og min hang til å bli oppslukt av prosjekter som dette. Ikke nok med at hun er min nyttigste kritiker, hun er også min inderligste og mest utholdende støtte. Den ypperste definisjonen på et vellykket liv er at ektefellen liker og respekterer en stadig mer etter hvert som årene går. Det er fremfor alt etter det kriteriet jeg håper å bli like vellykket som henne.

11 Innhold 11 Innhold Forord til den norske utgaven Forfatterens takk Forord Kapittel 1 Det gode er det fremragendes fiende Noter til kapittel Kapittel 2 Lederskap av femte nivå Noter til kapittel Kapittel 3 Først hvem... Deretter hva Noter til kapittel Kapittel 4 Konfrontere de brutale fakta Noter til kapittel Kapittel 5 P-konseptet Noter til kapittel Kapittel 6 Disiplin som kultur Noter til kapittel Kapittel 7 Teknologi som akselerator Noter til kapittel Kapittel 8 Svinghjulet og dødsspiralen Noter til kapittel Kapittel 9 Fra Good to Great til Built to Last Noter til kapittel Epilog Appendikser Noter til Appendikser Stikkordregister