c ê=çì=äéçêé=ëíóêáåöëáåñçêã~ëàçå=ãéç= _ìëáåéëë=fåíéääáöéååé\= Av:Torbjørn Undeland Flere og flere bedrifter velger systemstøtte for å forbedre og effektivisere sin virksomhetsstyring. Når Business Intelligence-implementeringer gir de forventede gevinster, er en viktig erfaring at man har sørget for en god nok forståelse av hvilke parametere man skal styre etter. Å definere hva som er riktig styringsinformasjon bør derfor inngå som en vesentlig del av prosjektet. Vi bruker gjerne betegnelsen Corporate Performance Manangement (CPM) om de metoder, måleenheter, prosesser og systemer som benyttes for å følge opp og styre virksomheten. Systemleverandører tilbyr i dag ulike løsninger for virksomhetsstyring, såkalte CPM-suiter. Dette er sett av Business Intelligence (BI)- applikasjoner som tilbyr funksjonalitet knyttet til virksomhetens styringsprosesser. Dette er systemstøtte blant annet for etablering av mål, planlegging, forcasting, virksomhetsoppfølging, prosessmodellering, strategiformulering, finansiell konsolidering og investeringsplanlegging. Mange av applikasjonene gir full systemstøtte for for eksempel Balanced Scorecard, ABC og Value Based Management. Implementering av en BI-løsning, oppfattes av mange som et IT-prosjekt. At teknologi er en viktig del er selvsagt, men å innføre systemstøtte for virksomhetsstyring handler først og fremst om å fremskaffe og tilgjengeliggjøre riktig styringsinformasjon for ledelsen. Har vi de riktige måltallene? Har vi gode nok prosesser som sikrer at hele organisasjonen trekker i samme retning? Har vi en klar oppfatning av hvordan vi ønsker å bruke teknologien i styringen av virksomheten? Disse utfordringene kan ikke løses uten at ledelsen selv deltar aktivt i utformingen av løsningen. Hva er styringsinformasjon? Styringsinformasjon definerer vi her som strukturert informasjon som ledelsen primært styrer selskapet etter, og som det systematisk planlegges og rapporteres på. I en BI-løsning utgjør ofte målstyring kjernen av styringsinformasjon. Målstyring dreier seg om å sette kvantitative og kvalitative mål for individer, avdelinger og grupperinger som til sammen utgjør bedriften. Underveis evaluerer man ikke bare hva som er oppnådd, men også evnen til å oppnå målet. Slike styringsparametere kalles gjerne måltall eller KPI er (Key Performance Indicators). Styrer vi etter de riktige måltallene? Opplever man at målstyring ikke gir god nok styringsinformasjon, henger dette i mange tilfeller sammen med at selve måltallene ikke er gode nok. Dette blir enda tydeligere i en systemløsning, med innebygget logikk for scoresetting. Man kan overraskes av røde lys øverst i målhierarkiet, mens det lyser grønt over hele linjen på lavere nivåer. Årsakene til dette kan være flere og er sannsynligvis sammensatte, men som regel skyldes dette at man har valgt feil måltall og derfor mangler måltall som forklarer utviklingen til de overordnede, strategiske måltallene. Vår erfaring er dessverre at virksomheter altfor ofte tillater at divisjoner, avdelinger eller enheter står fritt til å definere de måltall som best representerer deres utfordringer, uten å stille krav til at de samme måltall skal bidra til å forklare utviklingen til de overordnede målene. Hvordan definere riktige måltall? Rapportering av KPI er skal tjene tre formål. For det første skal det gi ledelsen en bekreftelse på hvordan man ligger an i forhold til en plan eller et budsjett. For det andre skal rapportering gi en indikasjon på hvilken utvikling man kan forvente. For det tredje skal KPI er bidra til å operasjonalisere den overordnede strategien. Det siste er kritisk av to grunner. Det gir ledelsen en trygghet for at organisasjonen fokuserer på de riktige tingene, det vil si de tingene som bidrar til oppnåelse av de overordnede målene. I strategiprosessen setter man ofte konkrete krav til avkastning og vekst (investeringer) for den enkelte 1
enhet. I planleggingsprosessen må enhetsledere lage detaljerte planer og budsjetter for hvordan man skal nå disse målene. Når strategien operasjonaliseres til konkrete KPI er gir det organisasjonen tydelige måltall som den enkelte medarbeider kan forholde seg til og påvirke i sitt daglige arbeid. Slike KPI er kan være både finansielle og ikke-finansielle. Det er derfor en forutsetning at KPI ene faktisk representerer de viktigste verdidriverne og at KPI ene kan knyttes til de strategiske målene. Det kan derfor være hensiktsmessig å gjøre en systematisk analyse av hvilke faktorer som bidrar mest til verdiskaping. Målet med en slik verdidriveranalyse er å skissere sammenhenger mellom operasjonelle drivere og strategiske målsettinger. Når disse sammenhengene først er etablert, har man et godt utgangspunkt for å identifisere KPI er og koble disse opp mot de strategiske målstettingene. Hvilke faktorer er påvirkbare? Hvor bør ansvaret for KPI ene ligge? En utfordring mange bedrifter har med utvikling av målstyring, er at man får frem svært mange KPI er og at det er vanskelig å prioritere mellom de ulike KPI ene. Resultatet blir gjerne at de virkelig sentrale forholdene i virksomheten får for lite fokus. Valget av hvilke KPI er som skal rapporteres blir i liten grad basert på kvantitative analyser, men heller på kvalitative vurderinger. Verdidriveranalysen kan utvides til å inkludere de matematiske sammenhengene mellom verdidriverne og verdiskaping uttrykt i finansielle nøkkeltall. I en slik modell kan man ikke bare dokumentere avhengighetsforhold, men også måle verdidrivernes effekt på verdiskaping. Gjennom sensitivitetsanalyser kan man analysere hvilke kontrollerbare KPI er som bør få størst fokus. De fleste ledere har en oppfattelse av hva som er skaper verdi i virksomheten. I en verdidriveranalyse forsøker man derfor å fange ledernes mentale modell av hva som er viktig å fokusere på for å skape verdi. Man kan derfor ikke definere måltall uten et vesentlig bidrag fra ledelsen. Eksempel på en overordnet verdidriveranalyse Strukturerte verktøy kan gi en erfaringsbasert og praktisk tilnærming til hvordan man kan identifisere og gjøre noe med de aktivitetene som bidrar til verdiskaping. Deloitte har derfor utarbeidet et verdikart som kalles Enterprise Value Map TM. Dette verdikartet illustrerer hvordan de øverste strategiske verdimålene kan brytes ned til finansielle mål, og videre ned til operasjonelle verdidrivere. Til hver operasjonell verdidriver finnes det en serie med erfaringsbaserte forbedringstiltak. Disse er relatert til både å forbedre hva man allerede gjør og til å endre hva man gjør. I tillegg gir Enterprise Value Map TM forslag til hvordan man kan måle tiltakene, altså identifisering av KPIer. 2
Eksempel på et verdikart for Supply Chain Management Hvordan sikre at hele organisasjonen trekker i samme retning? Erfaring viser at det er en tydelig sammenheng mellom hva man blir målt på, og hva man prioriterer og fokuserer på. Vi har sett en rekke eksempler på at virksomheter, som har gjort målstyring i noen år, allikevel opplever at målstyringen er uoversiktlig og lite strukturert. Uten klare prinsipper for hvordan strategiske mål skal brytes ned i organisasjonen, hvordan mål og måltall skal etableres og rapporteres, blir resultatet gjerne en tilfeldig rapportering av utvalgte KPI er. Slik blir det vanskelig for ledelsen å finne igjen hovedmål på lavere nivå i organisasjonen og hvilke måltall som støtter disse. Har man gode KPI er, og identifiserer og gjennomfører tiltak som medfører at måloppnåelse på KPI ene, vet man at man gjør de riktige tingene. Da vil man over tid også se at man skaper verdi i organisasjonen. Mangel på standardisering av KPI er medfører at man i praksis måler de samme tingene ulikt. Dette vanskeliggjør sammenligning internt og benchmarking eksternt. Dette kan også bidra til at konsolidering av mål- og KPI er ikke blir konsistent. Hvordan skal teknologien best understøtte styringsprosessene? For å designe løsningen er det kritisk at man forstår hvordan planlegging og rapporteringen gjøres i virksomheten. Dette virker kanskje selvsagt, men vår erfaring er at dette ofte ikke gjøres grundig nok. Hvilke rapporter og parametere styrer den enkelte leder etter? Hvilke elementer er det nødvendig å se oppbygningen av? Hvordan skal rapportene se ut? Hva kan godtas av layoutmessige tilpassinger? Å definere og beskrive styringsinformasjon og styringsprosesser er ikke noe et Business Intelligence prosjekt kan gjøre uten at de som faktisk styrer virksomheten selv er med. Det er viktig at ledelsen setter av nok tid til å delta i prosjektet. Også når det gjelder selve designet av rapporteringsløsningen må brukerne selv bidra med kravspesifikasjon. Vi må også erkjenne at teknologien setter begrensninger til hva som er mulig og hensiktsmessig å lage. Systemunderstøttelse vil som regel alltid medføre noen kompromisser knyttet til brukervennlighet, funksjonalitet og effektivitet. En tett dialog med ledelsen, hvor man sammen kommer frem til de mest praktiske og systemmessig effektive løsningene, er derfor også viktig ut i fra et forankringsperspektiv. Erfaringsmessig løses dette best gjennom en iterativ utviklingsprosess, hvor prototyping av funksjonalitet demonstreres for de involverte lederne. 3
Løsningen må eies av ledelsen Vi har her pekt på noen av de styringsmessige utfordringene ved en implementering av en BI-løsning og behovet for aktiv deltakelse fra ledelsen. Som i alle implementeringsprosjekter er forankring nøkkelen til suksess. Når vi ser at slike prosjekter lykkes, eies løsningen av bedriftens øverste ledelse. Dette er nødvendig, ikke minst fordi informasjonen som fremskaffes må være basert på ledelsens behov for styringsinformasjon. Med mindre modellen blir et aktivt styringsverktøy for ledelsen, vil virksomheten neppe klare å integrere vedlikehold av en slik løsning i de øvrige plan- og styringsprosesser. 4
2008 Deloitte AS Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms, and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in over 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 150,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas audit, tax, consulting and financial advisory services and serves more than 80 percent of the world s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein, and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu, or other related names. Deloitte & Touche DA is the Norwegian member firm of Deloitte Touche Tohmatsu. In Norway, services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte & Touche DA (Deloitte AS, Deloitte Advokatfirma DA and its subsidiaries), and not by Deloitte & Touche DA.