Trender innen økonomi og finans stiller nye krav til økonomifunksjonen Stavanger 26. oktober 2011
Agenda Litt om utviklingen innenfor IFRS Integrert rapportering fremtidens rapportering Hva gjør ledende økonomifunksjoner innenfor effektivitet, beslutningsstøtte og kontroll
PwC Norges største revisjons- og rådgivningsmiljø 37 kontorer 1500 ansatte Består av tre integrerte miljøer Revisjon og bekreftelser Virksomhetsrådgivning Skatte- og avgiftsrådgivning Alta Tromsø Lyngseidet Harstad Bodø Mo i Rana Mosjøen Namsos Kristiansund Trondheim Molde Ålesund Ulsteinvik Måløy Stryn Florø Førde Sogndal Gol Hamar Bergen Hardanger Kongsvinger Kongsberg Gardermoen Drammen Oslo Haugesund Tønsberg Fredrikstad Stavanger Larvik Sandefjord Egersund Arendal Mandal Kristiansand
LITT OM UTVIKLINGEN INNENFOR IFRS
Formålet med IFRS Harmonisering Tolkning, forståelse Sammenlignbarhet (investorer og andre brukere) Omfatter P&L, BS, CF, noter, øvrige forhold Beskrivelse av regnskapsprinsipper Finne løsninger basert på teori, etablert praksis, tekniske muligheter og hva markedet etterspør Trend: Måling av virkelige verdier, markeds-/verdibasert Løpende Forenkling og tilpasning Nye forhold som dekkes Norske foretak IFRS anvendelse Norske foretak kan velge mellom norsk god regnskapsskikk, IFRS som godkjent av EU og forenklet IFRS i sine selskapsregnskaper. Børsnoterte foretak må anvende IFRS i konsernregnskapet.
Nye standarder, fortolkninger og endringer som gjelder for 2011 IAS 24(R) Nærstående parter IFRIC 19 oppgjør av gjeld med egenkapitalinstrumenter IAS 32 Endringer tegningsretter IAS 1 Spesifikasjon i egenkapitaloppstillingen IFRIC 13 Kundelojalitetsprogrammer IFRS 7 Lettelser i notekrav om kredittrisiko IAS 34 Delårsrapporteringen IFRS 1 Første gangs implementering av IFRS IFRS 3 Oppkjøpsmetoden enkelte ikke kontrollerende eiere
Eksempler IAS 24 nærstående parter Mer symmetrisk definisjon av nærstående i motsetning til tidligere. Dersom A er nærstående til B, vil B være nærstående til A Vesentlige lettelser for offentlig eide foretak som er nærstående til andre offentlig eide foretak Mange foretak vil være påvirket og endringene nødvendiggjør en gjennomgang av hvem som er foretakets nærstående IAS 34 Delårsrapportering økte krav Klarere krav om omtale i noter av alle vesentlige forhold eller hendelser Fordrer at delårsrapportens noter ikke bare er en blåkopi av forrige kvartal, men at det må gjøres vurderinger av vesentlige poster. Ikke tilstrekkelig med omtale i styrets beretning.
Nye standarder, fortolkninger og endringer som gjelder for 2012 (men ikke EU-godkjent) IFRS 1 Fjerning av faste datoer og unntak ved hyperinflasjon IAS 12 Inntektsskatt IFRS 7 Informasjon knyttet til overførte eiendeler
Nyheter knyttet til forbedringsprosjekt 2011 og 2012 Høringsutkast forbedringsprosjekt 2011 Forslag til forbedringsprosjekt 2012 IFRS 1 Årlige forbedringer 2011 IAS 34 IAS 32 IAS 16 IAS 1 IFRS 8 IAS 1 Årlige forbedringer 2012 IAS 36 IAS 7 IAS 16 IAS 24 IFRS 2
Nyttige hjelpemidler
INTEGRERT RAPPORTERING
Hvorfor rapportere på bærekraft? Megatrender Klimaendringer Ressursknapphet Befolkningsvekst IT Interessent forventninger Investorer Myndigheter Kunder Ansatte Risiko og mulighet Etterlevelse Differensiering Markedsandeler Kostnadskutt
Rammeverk og krav fra norske myndigheter International Integrated Reporting Committee (2010) Tung allianse (bla; International Accounting Standards Board (IASB), Financial Accounting Standards Board (FASB), de fire store revisjonsselskapene) The Global Reporting Initiative (GRI) Norge Et omfattende bærekraftrapportering rammeverk som er mye brukt over hele verden. Bruker- og investorstyrt organisasjon Forslag om endring i regnskapsloven vedrørende retningslinjer knyttet til oppfølging av samfunnsansvar Eierskapsmeldingen Utvikle vesentlige målindikatorer knyttet til samfunnsansvar i dialog med sine viktigste interessenter Styret rapporterer på vesentlige områder i sin årlige beretning
Respondere på investorenes forventninger United Nations Principles for Responsible Investment 743 investorer med en samlet kapital på USD 20 ooo ooo ooo ooo ooo ooo Investorene har forpliktet seg til å integrere hensyn til miljø, samfunn og ansvarlig styring i investeringsbeslutninger Carbon Disclosure Project 534 investorer med en samlet kapital på USD 63 000 000 000 000 000 000 we believe that environmental, social, and corporate governance (ESG) issues can affect the performance of investment portfolios
Integrert rapportering hva er det? Å presentere forholdet mellom finansielle, sosiale og miljømessige faktorer, og disse faktorenes betydning for virksomhetens langsiktige vekst. Bærekraft Strategi og Tilfredsstiller langsiktige investorers informasjonsbehov Beslutningstaking Finansiell verdi Viser bredere og langsiktige konsekvenser av ledelsesbeslutninger Bringer rapporteringen nærmere den informasjonen ledelsen bruker Rebalanserer fokuset vekk fra kortsiktige måleparametere Kilde: International Integrated Reporting Council (IIRC) Integrate reporting framework
Viktighet for interessenter Identifiser områder som er vesentlig både for interessenter og din virksomhets suksess Viktighet for strategioppnåelse
Prioriter vesentlige områder Klimaendringer og kraftforbruk, Bærekraftig helse, Utvikling av lokalsamfunn Etisk markedsføring, Ernæring og helse, Produktkvalitet og Leverandørstyring
Novo nordisk anses som en pioner innenfor integrert rapportering 2010 2009
Utfordringer Ledende akademiske miljøer har satt integrert rapportering på dagsorden Forhold som må løses for å oppnå en bred tilslutning til integrert rapportering: Hvordan avslutte rapporteringsperioden samtidig for ikke-finansiell og finansiell informasjon når de interne måling- og kontrollsystemene for ikke-finansiell informasjon er mindre sofistikerte? Hvordan finne en løsning for å bedre forstå sammenhengen mellom finansiell og ikke-finansielle resultater? Hvordan måle og rapportere om de risikoene selskapet tar for å skape verdier? Hvordan kompensere for mangelen på en global standard for ikkefinansiell informasjon?
Hva gjør ledende økonomifunksjoner? ER DIN ØKONOMIFUNKSJON EN DRIFTER ELLER DRIVER?
Finance effectiveness benchmark coverage More than 130 blue-chip organisations Over 2,200 discrete businesses Spanning 82 countries Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Seksjon 1 Hovedfunn og innføringer i begreper Forretningsinnsikt Forretningsinnsikt betyr å skape verdi for ledelsen og virksomheten for øvrig gjennom å levere relevant og tidsriktig styringsinformasjon som støtter den strategiske og operasjonelle beslutningsprosessen. Hensiktsmessig organisering og driftsmodell Riktig kompetanse og tilstrekkelig ressurskapasitet Effektivitet betyr å utføre oppgaver til rett tid og på en kostnadseffektiv måte, ofte ved hjelp av forenklede og standardiserte prosesser med god teknologistøtte. Dette innebærer blant annet å vurdere driftsmodellen mht hva som ligger lokalt, sentralt og eventuell bruk av outsourcing. Kontroll Tilretteleggende elementer Effektiv bruk av teknologi Effektivitet Kontroll handler om å sikre at data og informasjon leveres tidsriktig og med god kvalitet. Det handler også om å optimalisere risikostyring og internkontroll basert på operasjonelle, rapporteringsmessige og lovmessige krav og forventninger. Slike prosesser skal tilfredsstille dagens krav, samtidig som de er fleksible i forhold til fremtidige endringer. Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Hovedfunn fra PwCs Finance effectiveness benchmark study 2011 Økonomifunksjonens kostnader er igjen økende, og de gjennomsnittlige funksjonene har 60% høyere kostnader enn de ledende Likevel er 62% av økonomifunksjonene fortsatt avhengig av manuell jobbing i regneark Til tross for stigende investering i ERP systemer brukes 3 av 5 arbeidsdager på datainnsamling i stedet for analyse De ledende økonomifunksjonene fokuserer på automatisering av prosesser og ansetter/utvikler høyt kvalifiserte medarbeidere med en business partner profil
Definisjon av businesspartnerrollen Businesspartnere er økonomiressurser med kompetanse og erfaring til å arbeide sammen med linjen, påvirke, utfordre, utforme og i økende grad være en driver innen forretningsstrategi, analyse og strategisk planlegging.
Seksjon 2 Balansering av kvalitet og kostnad Forretningsinnsikt Kontroll Effektivitet Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Økonomifunksjonens kostnader er økende Økonomifunksjonens kostnader i prosent av omsetning 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1.35 0.78 0.82 0.93 0.54 0.56 2008 2009 2010 Kilde: PwC Finance Benchmark Study 2011 Median Topp kvartil Gjennomsnittlige kostnader begynte å øke igjen i 2010. Primært pga investeringer i IT, Shared Service Centre og outsourcing Også forretningskompleksitet og regulatoriske krav er for mange en kostnadsdriver Ledende økonomifunksjoner håndterer de samme utfordringene med omtrent samme kostnadsnivå som tidligere år Gjennomsnittlige økonomifunksjoner (medianen) har 60% høyere kostnader enn de ledende Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Til tross for tilgang på utprøvd og testet teknologi, er manuelle prosesser fortsatt dominerende i flertallet av økonomifunksjonene Rapporteringsverktøy og teknologi 62% 14 % "Self-service" Er fortsatt avhengig av manuelle regneark for å kunne rapportere 10 % Kundetilpassede systemrapporter 62 % 14 % Standard systemrapporter Manuell bearbeiding i regneark 15% Kilde: PwC Finance Benchmark Study 2011 Mindre enn 15% oppgir at økonomifunksjonens teknologiinvesteringer er godt samkjørt med overordnet forretningsstrategi Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Ledende økonomifunksjoner evner å gi input til strategisk planlegging på en mer effektiv måte Budsjett og prognosesyklusen i antall dager Dager 120 100 80 25% Raskere utarbeidelse av budsjett bl.a. grunnet gode støttesystemer 60 40 20 Median Topp kvartil 30% mer tid til analyser grunnet automatisering og god dataintegritet 0 Budget Prognose Kilde: PwC Finance Benchmark Study 2011 Median Analyse 36% Datainnsamling 64% Top kvartil Analyse 48% Datainnsamling 52% Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions Analysis Data gathering
Markant forskjell i effektiviteten på transaksjonshåndteringen mellom gjennomsnittlige og ledende økonomifunksjoner Produktivitet i transaksjonshåndteringen Leverandørfaktura per FTE Kunderemittering per FTE 5.828 7.398 10.310 Median Top Quartile Topp Median kvartil 18.820 40% Høyere transaksjonskostnader i gjennomsnittlige økonomifunksjon sammenlignet med de ledende
Seksjon 3 Skjulte kostnader knyttet til kontroll og etterlevelse Forretningsinnsikt Kontroll Effektivitet Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Standardisering og automatisering reduserer kompetansebehov knyttet til kontrolloppfølging. Det er store skjulte kostnader knyttet til etterlevelse 65% 38% Oppgir å ha klare ansvarslinjer for kontroll og etterlevelse i hele virksomheten Har implementert et formelt rammeverk for kontroll og etterlevelse 40% 70% Har et for stort antall etablerte kontroller sett opp mot aktuelt risikonivå Lavere feilrater i leverandør og kundereskontro i virksomheter som har etablert automatiserte nøkkelkontroller på disse områdene Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Seksjon 4 Bedre forretningsstøtte Forretningsinnsikt Kontroll Effektivitet Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Økonomifunksjonen bidrar i økende grad med innsikt og rådgivning i forretningsprosesser men mangler ofte kompetanse til å ta denne rollen på en fullgod måte 2008 54% 2009 2010 63% 78% 78% av økonomifunksjonene spiller nå en nøkkelrolle i strategisk planlegging Over 40% flere FTEer i business partner roller Median Top quartile 13% 19% Nye arbeidsoppgaver uten nødvendig teknisk-, forretnings- eller relasjonskompetanse? Fremoverskuende talentutviklingsstrategi Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Seksjon 5 Hva skal til for å forbedre økonomifunksjonen Is your Finance Function a Drifter or Driver? Future Finance Functions
Hvordan forbedre økonomifunksjonen Business Partner 5-10 % Beslutnings -støtte Kontroll Endrede roller Til 50-60 % 90-95 % Rapportering Beslutnings- støtte Prosessforbedring Kontroll Data og transaksjonsprosessering System integrasjon Rapportering Data og transaksjonsprosessering 40-50 % Tradisjonell modell Fremtidens modell Reduserte kostnader