Utviklingsplanarbeidet - struktur, funksjonsdeling og økonomisk og fagleg berekraft

Saksframlegg Utviklingsplanarbeidet - struktur, funksjonsdeling og økonomisk og fagleg berekraft Saksnr Utvalsnamn Møtedato Sak 2013/37 Styret for Helse Møre og Romsdal HF 17.06.2013 Saksbehandlar: Espen Remme Arkivreferanse: 2012/231 Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Møre og Romsdal HF sluttar seg til prosessen som skal føre fram til ein meir avklara struktur og funksjonsdeling for heile føretaket, med målsetting om langsiktige fagleg og økonomisk berekraft. 2. Styret vil få seg førelagt framlegg til framtidig funksjonsdeling til vedtak. Ålesund, 13.6.2013 Astrid J. Eidsvik adm. direktør Vedlegg: Vedlegg 1: Mandat til utvalte klinikkar frå styrings- og koordineringsgruppa. Vedlegg 2: Kommunikasjonsplattform og handlingsplan med tiltak

2 Saksutgreiing: 1. Grunnlag: Det nyetablerte Helse Møre og Romsdal HF fekk i føretaksmøtet 30. juni 2011 i oppdrag å utarbeide ein utviklingsplan for føretaket. Arbeidet med utviklingsplanen for Helse Møre og Romsdal nådde ein viktig milepæl 13. og 14. desember 2012. Etter ein intensiv og krevjande prosess, konkluderte styret i Helse Møre og Romsdal HF med at ein skulle legge eit akuttsjukehus til grunn for utviklinga av spesialisthelsetenesta i Nordmøre og Romsdal. Samstundes vart det slått fast at ein måtte arbeide vidare med tanke på hurtigast mogeleg avklaring av tomtelokalisering, samt intensivere arbeidet med ei samla funksjonsdeling i føretaket. Helse Midt-Norge RHF følgde opp med å støtte saka og samstundes slå fast at det føreligg investeringsrammer for eit nytt akuttsjukehus i Nordmøre og Romsdal i 2018, gitt føresetnadane for langtidsbudsjettet i regionen. Frå vedtak i Styret i Helse Møre og Romsdal HF 13. desember 2012 i sak 2012/99 Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF, står det (utdrag): 5. Etter grundig vurdering tilrår styret at ein planlegg eitt nytt felles akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal - som i hovudsak skal dekke det langsiktige behovet for spesialisthelseteneste og nærleik til akutt og fødetilbod for innbyggjarane. a. I lys av samhandlingsreforma skal det utgreiast nærare i kva grad og omfang ein i tillegg til akuttsjukehuset skal utvikle og planlegge poliklinikk, diagnostisk senter og dagbehandling i folketette område. Det skal også vurderast andre former for samhandlingsarenaer og desentraliserte tilbod i samarbeid med kommunane. b. Som ledd i dimensjonering av nytt akuttsjukehus i Nordmøre og Romsdal, må føretaket gå ytterlegare inn i samarbeid og funksjonsfordeling mellom alle sjukehusa i føretaket. c. For å få til eitt godt felles akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal må fagmiljøa ved Molde og Kristiansund sjukehus bidra med kompetanse og kapasitet. Styret ber om at det vert halde særskilt fokus på den krevjande overgangsperioden. Som det framgår av punkt 5 b, så er det i planlegginga av det nye felles akuttsjukehuset i Nordmøre og Romsdal behov for å gå ytterlegare inn i samarbeid og funksjonsdeling mellom alle sjukehusa i føretaket. Av dimensjonerande omsyn må ein vite kva funksjonar og omfang ein skal planlegge for. Vidare er det viktig å merke seg at behovet for tydelegare funksjonsdeling i føretaket ikkje berre er utløyst av planlegginga av det nye felles akuttsjukehuset i Nordmøre og Romsdal. I den mykje omtala tidlegfaseveiledaren, IS-1369 tidligfaseveileder i sykehusprosjekter, trekker ein opp sentrale element som bør vere med i den verksemdsmessige utviklingsplanen: Den virksomhetsmessige utviklingsplanen skal omfatte hele helseforetaket og bør inneholde beskrivelse av status for dagens aktivitet og virksomhet, dimensjonerende forutsetninger, drivere for endring og konsekvenser

3 for fremtidig virksomhet. Den beskriver avhengigheter mellom fagområder, funksjoner, sykehusenheter og mot primærhelsetjenesten. Det er viktig at den virksomhetsmessige utviklingsplanen viser mulige endringer innenfor: oppgavefordeling og sykehusstruktur fremtidig aktivitet kapasitetsbehov organisering, driftsøkonomi Ein kan på dette grunnlag slå fast at gjennomgang og prioritering av samarbeid mellom sjukehus, struktur og funksjonsdeling med sikte på langsiktig fagleg, rekrutteringsmessig og økonomisk bereevne i føretaket, er utløyst både av krav til den verksemdsmessige utviklingsplanen for heile føretaket og planlegginga av nytt felles akuttsjukehus i Nordmøre og Romsdal. 2. Økonomisk utfordringsbilete Helse Møre og Romsdal HF har gjennom fleire handsamingar i styret seinare tid slått fast at ein har eit særs krevjande økonomisk utfordringsbilete, sist ved handsaming av sak 25/2013 Langtidsbudsjett Helse Møre og Romsdal 2014-2019. Omfang og struktur på medisinske tilbod og driftsøkonomi heng tett saman. Skal ein klare å utvikle føretaket, så må framtidige faglege løysingar og omfang på medisinske funksjonar vere balansert med tilgjengeleg driftsøkonomiske rammer. Ein kan derfor ikkje snakke om anten eller, men både og. Både god fagleg kvalitet og god driftsøkonomi. Denne balansen er krevjande å få til. Spesielt i ein situasjon med fire sjukehus, til dels utdatert bygningsmasse og endringar i finansieringsmodellen. Det er svært viktig å få gjort dette arbeidet, både av omsyn til å få driftsmessige effektar for 2014, men også for å halde seg innafor tidslinja i planlegginga av nytt felles akuttsjukehus i Nordmøre og Romsdal. 3. Vidareføring utviklingsplan og idefasa for nytt felle akuttsjukehus i Nordmøre og Romsdal 13. februar 2013, gjorde styret i Helse Møre og Romsdal HF slikt vedtak i sak 2013/10 Igangsetting tidlegfase nytt akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal. 1. Styret for Helse Møre og Romsdal HF gjer vedtak om igangsetting av tidlegfaseplanlegginga av det prioriterte tiltaket eitt nytt akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal. 2. Styret gjev adm. dir. fullmakt til å planlegge og organisere arbeidet i tråd med gjeldande lovverk og retningslinjer for denne type prosjekt. 3. Vedtaket vert oversendt Helse Midt-Norge RHF til orientering. Administrerande direktør fekk i denne saka klarsignal til å gjennomføre ein omfattande prosess knytt til ein gjennomgang og vurdering av funksjonsdelinga i føretaket. Når saka no kjem opp igjen, er dette grunna den store merksemda desse spørsmåla får både internt og eksternt, samt å tydeleggjere korleis prosessen er tenkt gjennomført. Det er derfor viktig at styret gjer sine prinsipielle vurderingar av arbeidet.

4 Prosessen knytt til samarbeid mellom sjukehusa og funksjonsdeling vil gå parallelt og på fleire områder vere den same prosessen som idéfase. I IS-1369 tidligfaseveileder i sykehusprosjekter, står det: Idéfasen skal presisere behovet og identifisere mulige, prinsipielle løsningsalternativer. Det omfatter både virksomhetsmessige løsninger og fysiske byggløsninger (investeringsprosjekt). Første aktivitet i idéfasen blir å presisere og avgrense det valgte prosjektet i forhold til andre tiltak. Idéfasen omfatter følgende aktiviteter: Gjennomgå utviklingsplanen og eventuelt underlaget for denne. Nødvendige oppdateringer og suppleringer av nåsituasjonen, datagrunnlaget og det aktuelle prosjektet. Avgrense prosjektet fra andre prosjekt i utviklingsplanen. Dette kan omfatte kapasitet, arealer, investeringer og tid. Gjennomføre et idésøk som viser bredden i mulige, alternative løsninger. Presisere hvilke alternative løsninger som skal utredes i konseptfasen. Alternativene skal være reelle og kunne skilles klart fra hverandre. Utarbeide mandat for konseptfasen. Utarbeide følsomhetsanalyser på et overordnet nivå. Kulepunkt 1 og 2 over som del av idefasen, står svært sentralt i forhold til der ein står i arbeidet med utviklingsplanen i dag. I tillegg til dette skal Helse Møre og Romsdal HF delta aktivt som tiltakshavar med innspel i den kommunale delplanprosessen, i forhold til Gjemnes, Kristiansund og Molde kommune. 4. Mål Følgjande delmål vert sett for vidare arbeid med utviklingsplanen: Avklare framtidig struktur og funksjonsdeling i føretaket. Klarlegge føretakets økonomiske berekraft på kortare og lengre sikt, både i drift og investering. Kartlegge og synleggjere effektar av samhandlingsreforma. Gjere ei vurdering av behovet for og berekrafta i desentrale spesialisthelsetenester (utanfor sjukehus) 5. Organisering Følgjande organisering er lagt til grunn i vidare arbeid med utviklingsplanen og idéfasa for nytt felles akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal.

5 Styret i HMR HF og administrerande direktør er overordna arbeidet med utviklingsplanen. Ein vil halde fram med brukarutvalet og den kommunale referansegruppa for å sikre forankring av arbeidet. Ein vil gå i nærare dialog med regionråda for å finne ein hensiktsmessig representasjon og deltaking i det vidare arbeid. Styrings- og koordineringsgruppe Denne er samansett av det til ei kvar tid gjeldande leiargruppe i helseføretaket saman med tillitsvalte, vernetenesta og brukarrepresentant. Leiargruppa (klinikksjefar, stabsdirektørar/sjefar) Georg N. Johnsen (DNLF) Charles Austnes (NSF) Hilde Furnes Johannessen (Fagforbundet) Bjarte Jensen (Verneombod) Leiar og nestleiar i Brukarutvalet i Helse Møre og Romsdal HF. Prosjektgruppe Prosjektgruppa skal bidra til framdrift og tilrettelegging, samt til å sikre forankring i sjukehusa og klinikkane. Namn Espen Remme Astrid J. Brandshaug Ivar Blix Per Bjørnar Solevåg Brit Ingunn Hana Lars Kjetil Aas Elisabeth Siebke Sverre Sundalsfoll Idun Myklebust Andreas Kjerstad Kaspara Tørlen Knut Ivar Egset Anita Høgstøyl Prosjektleiar Klinikk for medisin (K) Klinikk for medisin (K) Klinikk for kirurgi (M) Klinikk for psykisk helsevern (M) Klinikk for kirurgi (Å) Klinikk for barn og unge (Å) Klinikk for diagnostikk (V) Kvinneklinikken (V) DNLF NSF Fagforbundet Verneombod

6 Anne S. A. Larsen Strategi og utviklingsavdelinga Roland A. Mauseth Kommunikasjonsavdelinga Andre fagpersonar frå klinikkar, fag, økonomi, personal m.v. etter behov. Interne møter og dialog med klinikkar, avdelingar og seksjonar Det er avgjerande også i det vidare arbeidet at ein sikrar god forankring og deltaking frå fagmiljøa. Det vil nok variere noko kor mange og kor omfattande dei ulike delar av organisasjonen vert involvert og dette må handterast undervegs i prosessen. Interne arbeidsgrupper Som det framgår av både vidareføringa av utviklingsplanen for heile føretaket og idéfasa for nytt felles akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal, så må det utførast ytterlegare utgreiingar. Eksempel på område som må utgreiast er: Styringstall, måltall, produksjonstall og aktivitetsanalyse. Ivaretaking av tilsette i endringsprosessar Desentralisering av tenester Eksterne utgreiingar Det vil vere behov for ekstern bistand spesielt i arbeidet med tidlegfasa mot nytt felles akuttsjukehus for Nordmøre og Romsdal. Det kan også vere behov for eksterne utgreiingar knytt til andre tema. Heilt konkret er det frå HMR HF bedt om at ein må gjere eit arbeid knytt til effektar av Samhandlingsreforma. Samhandlingsreforma eiga utgreiingsgruppe (utnemnt av Overordna Samhandlingsutval og Helse Møre og Romsdal HF.) Nasjonale/ regionale føringar, utgreiingar, analyser Dette må naturleg nok følgjast tett og takast inn i utviklingsarbeidet på alle nivå. Følgjande moment frå føretaksprotokollane er viktig å merke seg: Frå protokoll til føretaksmøtet i Helse Midt-Norge RHF 8. juni 2011 (utdrag): Foretaksmøtet viste til at Nasjonal helse- og omsorgsplan slår fast at det skal være nærhet til akutt- og fødetilbud. Denne nærheten kan oppnås enten ved føde- og akutt-tilbud ved begge sykehusene i Nordmøre og Romsdal, eller ved ett felles sykehus plassert mellom de nåværende sykehusene, men med tilstrekkelig nærhet til begge byer. Utviklingsplanen for bygningsmassen bør derfor inneholde disse to alternativene. I protokollen er det nemnt spesifikt Nordmøre og Romsdal, men i nasjonal helse og omsorgsplan er dette prinsippet universelt. Gjennom føretaksmøtet i Helse Møre og Romsdal HF 30. juni 2011 er Helse Møre og Romsdal HF konkret beden om å utarbeide ein samla plan for utvikling av sjukehusa i Helse Møre og Romsdal HF. Dette inkluderer samarbeid mellom sjukhusa i det nye helseføretaket og deretter ein utviklingsplan for bygningsmassen, basert på føringar i Nasjonal helse- og omsorgsplan og Helse Midt-Norge sitt strategiarbeid. Tenester som treng mange tilleggsfunksjonar og/eller avansert teknisk infrastruktur, skal utførast ein stad i regionen og som hovudregel ved St. Olavs Hospital HF. Tilsvarande om slike tenester

7 skal utførast to stadar i regionen, skal dette som hovudregel utførast ved St. Olavs Hospital og Ålesund sjukehus. Føretaksmøtet legg også til grunn meir tydeleg nivå- og oppgåvedeling innom det einskilde HF. 6. Tidsplan Det er viktig at arbeidet med funksjonsdeling i føretaket tek opp i seg både krav om fagleg kvalitet og robuste fagmiljø, saman med vurdering av økonomisk bereevne. Arbeidet vil starte opp umiddelbart for nokon av klinikkane, og andre vil kome i gong rett over sommarferien. Kva tid dei ulike klinikar er i stand til å svare ut mandatet er avhengig av føretakets kapasitet, omfang og innretning på arbeidet, samt kopling mot idéfasearbeidet og nasjonale og regionale føringar. Styringsgruppa har utforma og vedteke mandat for dei sju første klinikkane (vedlegg til saka), og for dei tre siste vil dette bli gjort rett over sommarferien. Klinikk for kirurgi Ålesund og Volda (samarbeid) Klinikk for kirurgi Kristiansund og Molde (samarbeid) Klinikk for rehabilitering Klinikk for psykisk helsevern Klinikk for barn og unge Klinikk for medisin (mandat frå styringsgruppa rett over sommarferien) Klinikk for diagnostikk (mandat frå styringsgruppa rett over sommarferien) Kvinneklinikken (mandat frå styringsgruppa rett over sommarferien) Det må også vurderast om det skal skje tilsvarande gjennomgang av stabs og støttefunksjonar. Arbeidet med idéfasa er planlagt å gå fram mot sommaren 2014, og vere på plass om lag samstundes med at dei kommunale delplanane frå kommunane Gjemnes, Kristiansund og Molde vert handsama lokalt. 7. Kommunikasjonsstrategi Erfaringa frå arbeidet med utviklingsplanen i 2012 viser med all tydelegheit at det er avgjerande viktig å ha ein god kommunikasjonsstrategi for å lukkast med slike krevjande arbeidsoppgåver og samfunnsansvar. Kommunikasjonstiltak må derfor som eit sentralt element i alle ledd i arbeidet, både eksternt og internt. Sentrale element i kommunikasjonsstrategien i 2013-2014 er: Open og tydeleg prosess Alle avgjerder/avgrensingar i ope møte Vise prosesslogikk, kople alle aktivitetar til denne Fokus på relasjonar HMR definerer ikkje biletet åleine, men ved at meiningar brytast Skape rom for å diskutere dei vanskelege spørsmåla Gjere det komplekse forståeleg Bryte opp prosess i handterlege trinn fram mot tydeleg mål Støtte leiarar på formidling Intern og ekstern endringskompetanse Fagkunnskapen til tilsette må vere katalysator for endring

8 Skape meistring gjennom å konkretisere ei mogeleg framtid Utvikle verktøy/spelereglar for å tåle å stå i endring Visjon for framtidig tilbod Vise ei fagleg interessant framtid Vise realistiske delmål/prosjekt på veg mot framtida 8. Mandat, avgrensing og tidsplan Styrings og koordineringsgruppa vil gje dei ulike klinikkar eit tydeleg mandat i forhold til kva ein skal levere. Det er viktig å tydeleggjere kva slags organisatoriske einingar/ funksjonar ein tek føre seg i dei ulike delar av arbeidet. Dette har med kven som vert involvert, kva grensesnitt som vert skapt, og korleis ein setter opp framtidsbilete og tiltaksplanar. Ein skal derfor innleiingsvis i arbeidet avgrense tydeleg den organisatoriske, geografisk, faglege, funksjonelle yttergrense for respektiv prosess. Det skal utarbeidast ein sekvensiell tidsplan som viser framdrift av hovudaktivitetar for den enkelte klinikk. 9. Metode for arbeidet med samarbeid og funksjonsdeling i føretaket. Følgjande trinnvis metode vil verte nytta i klinikkane for å gjennomføre arbeidet. a) Status for dagens aktivitet og verksemd I mange samanhengar opplever ein at det er stor iver etter å ta tak i problemet. Leiarar i ein klinikk, avdeling eller seksjon kan ha levd med ei oppfatning av ein problematisk situasjon så lenge, at ein trur det er openbart for alle kva problemstillingane er. Denne situasjonsforståinga kan nok variere. I alle fall når ein kjem til kva tiltak som skal til for å bøte på situasjonen. Skal ein legge grunnlaget for ein utviklingsprosess er det frå mange hald argumentert for at ein bør vere noko lunde avstemt om kvar ein står. Dersom ein ikkje gjer dette i tilstrekkeleg grad, risikerer ein å komme langt ut i prosessen, for så å oppdage at ein er usam om kva som er problemstillinga som ein bør gjere noko med. Det skal derfor utarbeidast ein oversikt over kva som er dagens: Ulike organisatoriske einingar og ansvar (organisasjonskart). Ressurssituasjon o Ulike faggrupper (heimlar og oppdekking) o Vurdering av bærekraft i fagmiljø o Lokale og utstyr Aktivitetsoversikt o Produksjon o Budsjett/ rekneskap Til slutt skal ein oppsummere sentrale problemstillingar som må svarast ut i forhold til framtidsretta drift, kvalitet og økonomi b) Dimensjonerande føresetnader Kva er avgjerande for dimensjonering i framtida. Utvikling i demografi Geografisk dekningsområde

9 Arealstandard og opningstider Andre dimensjonerande forhold c) Drivarar for endring og konsekvensar for framtidig verksemd Kva veit ein og kva trur ein blir drivarar for endring i dei ulike fag/ einingar sine virkefelt? Kva konsekvensar/ endringar frå dagens drift trur ein at dette vil medføre? Ein tillèt seg her å nemne IKT som ein sentral drivar då dette er eit sterkt fokusert satsingsområde både nasjonalt og regionalt. List opp drivarar for endring innan fagfelt og einingar, og vurder kva konsekvensar dei respektive drivarar vil få/ kan få for framtidig verksemd. d) Avhengigheiter mellom fagområde, funksjonar, sjukehuseiningar og mot primærhelsetenesta Dei tenestene ulike fagspesialitetar og einingar leverer som del av spesialisthelsetenesta inngår i ein både intern og ekstern heilskap. Internt vil ein måte vurdere i kva grad grep i eige fagområde/ eining påverkar andre fagområde, funksjonar og sjukehuseiningar (i eige sjukehus eller andre). I det eksterne biletet er ein nøydt til å vurdere i kva grad endringar vil påverke kommunane og andre si evne til å levere sine tenester, eller om føretakets tiltak på andre måtar får konsekvensar for våre samarbeidspartar. Ein vil også sjå at ein har autonome koplinga i spesialisthelsetenesta. Dette er fag eller funksjonar som ikkje kan eller bør frikoplast frå kvarandre. Framtidig krav til fag og funksjonar i eit framtidsretta akuttsjukehus, er eit eksempel på ein slik autonom samanstilling. Naudsynte funksjonar i eit DPS er tilsvarande. Vi snakkar altså her om den interne avhenigheita mellom fag som gjer at ein klarar å levere eit kvalitativt godt tilbod gjennom samlokalisering av funksjonar, og der frikobling reduserer kvaliteten på tilbodet. Andre fagområde igjen vil i stor grad vere eigne til organisering som privatpraksis, då dei i sin natur godt kan praktiserast frikopla frå andre medisinske fag. Det er verdt å merke seg at ein i den samanheng bør vurdere faget vidare enn kun medisinsk behandling, som er eit av fire formålspunkt i lov om spesialisthelseteneste. Ein må også vurdere konsekvensar for utdanning av helsepersonell, forsking og pasientopplæring. e) Nasjonale og regionale føringar Ein må synleggjere dei relevante nasjonale og regionale føringar som gjeld. Det må også synleggjerast korleis ein har teke omsyn til desse og integrert dei i forslag til løysingsmodell. f) Forslag til framtidsbilete Det er relativt greitt å få ei faggruppe til å diskutere fagleg utvikling, utfordringar i pasientbehandling, drivarar for endringar i behov og så vidare. Det er straks vanskelegare å få fagpersonar til å omsette denne utviklinga i konkrete praktiske, dimensjonerande og organisatoriske tiltak. Det er også heilt naturleg for då kjem ein inn på forhold som vedkjem arbeidsstad, fagleg og individuell identitetsoppfatning, oppleving av tryggleik i arbeidsmiljø m.v. Dette er krevjande spørsmål. Spesielt krevjande blir det når ein byrjar å snakke om å endre fagtilbod i ei slik utstrekking av det medfører endring/ nedlegging av arbeidsplassar. Det vil vere situasjonsavhengig frå klinikk til klinikk kor mange utviklingsbilete som trengs. Men det er viktig å syneleggjere dei mest aktuelle og relevante utviklingsalternativa. Og det er viktig å ta opp i seg følgjande punkt:

10 oppgåvefordeling framtidig aktivitet kapasitetsbehov organisering, driftsøkonomi g) Konsekvensvurdering og ROS analyse Det er vedteke at ein skal gjennomføre ROS analyse av alle vesentlege avgjerder i Helse Møre og Romsdal HF. Omlegging av den karakter ein snakkar om i utviklingsplanen, vil i dei fleste samanhengar verte vurdert som vesentlege. Ein vil derfor gjennomføre ROS analyse før avgjerdssakene kjem til styret. Det vil bli gjort ei vurdering av om ein skal leie inn ekstern kompetanse til å bistå i dette arbeidet.