RAPPORT SATSNING TURN MENN Skrevet av generalsekretær Øistein Leren med fokus på rammefaktorer.

Transkript

1 RAPPORT SATSNING TURN MENN Skrevet av generalsekretær Øistein Leren med fokus på rammefaktorer. Teknisk komite turn menn og landslagssjef vil supplere med informasjoner om utvikling innen grenen hva gjelder antall lag og utøvere, samt utviklingen innen nivået på våre utøvere. INNLEDNING Stian Skjerahaug kvalifiserte seg til deltagelse i Olympiske Leker i Rio gjennom sitt resultat i Test Event Han virkeliggjorde med det første trinn i det målet som ble fastsatt gjennom tingevedtaket om toppidrett i Der står det riktignok at vi skulle kvalifisere to utøvere til OL-2016, men siden den tid har kvalifiseringskriteriene blitt endret, og i de senere langtidsplanene har målsettingen om toppidrett blitt korrigert til å lyde En utøver i finalen i mangekamp turn menn i OL Dette er nå innen rekkevidde! Arbeidet med satsningen på toppidrett innen turn menn har vært bygget på en utredning i forkant av forbundstinget i 2004, og hvor det på bakgrunn av utredningen ble lagt fram en sak for forbundstinget i Trondheim. Utredningsarbeidet fram mot dette saksgrunnlaget var basert på et arbeid foretatt i en arbeidsgruppe nedsatt etter forbundstinget i Framdriftsplanen for, og resultatet av dette utredningsarbeidet finnes i Vedlegg 1. Dette var også saksgrunnlaget til forbundstinget i Protokollen fra tingforhandlingene er publisert på NGTFs nettsider på følgende link: pdf Landslagstrener Antti Palkola ble tilsatt og startet sitt arbeid i I 2010 ble det laget en evalueringsrapport som tar for seg perioden fra igangsetting og fram til november Denne rapporten er vedlagt som Vedlegg 2. Arbeidet fortsatte videre framover mot 2012 og 2013, hvor det igjen ble gjort en gjennomgang av arbeidet, og man valgte å gå inn for en sentralisert løsning. I denne er det også en god del vurderinger omkring arbeidet som har vært gjort, og bakgrunn for de valg man da gjorde i I dette dokumentet framkommer også den nyansen som ligger i at man jobber etter to ulike modeller samtidig, basert på vurderingene omkring hva som er best sett i forhold til utøvernes muligheter. Vurderingene og beslutningsgrunnlaget for opprettelse av sentralisert løsning er å finne som vedlegg 3.

2 I den følgende rapporten vil det bli fokusert på de organisatoriske forhold som det har vært jobbet med i hele perioden, samt at det er lagt inn en samordnet økonomisk oversikt som viser ressursbruken knyttet til de ulike grenene fra 2006 og fram til og med budsjett Landslagstrener / landslagssjef NGTF har i sitt arbeid lagt til grunn at man skulle ha en landslagstrener / landslagssjef som var tilknyttet forbundet, og ikke tilhørende i en bestemt klubb. Dette var fundamentert på behovet for at en trener / sjef skulle være så nøytral som mulig i forhold til at man så det som svært viktig å bygge et norsk herreturnmiljø som alle kunne føle at de hørte til i, og hvor man kunne klare å bygge et miljø og en kultur hvor alle kunne føle eierskap. I Evalueringsrapporten fra 2010 pekes det på at den totale belastningen for landslagstrener viste seg å bli meget stor, blant annet fordi det ble lagt stor vekt på å være i kontakt med og følge opp utøvere fra mange lag. Det er en kjensgjerning at arbeidet til landslagstreneren i de første årene ble bestående av både trenerarbeid, organisasjonsbygging, kompetansebygging, kulturbygging og forankringsarbeid inn mot Olympiatoppen og styrende organer. Disse oppgavene er ganske klart skissert i tingdokumentet fra 2004 side 8, men det er også klart at arbeidet med disse omkringliggende faktorene har vært mer arbeids- og tidskrevende enn forutsatt. I prestasjonsgruppa på senior herrer og også i juniorgruppa, så ser vi at laget nå fungerer som lag, noe resultatet i Rio i april viser tydelig. Vi har med fire utøvere til treningssamling i Brasil, selv om alle vet at det er kun en som er påmeldt til konkurransen. Laget som prestasjonsgruppe er viktig for den enkelte utøveren, og denne lagånden er noe som klart kjennetegner herreturnerne våre i Sentralisering Endringen som gjøres i 2012 og 2013 er ikke bare basert på behovet for å gjør noe med arbeidsmengden omkring landslagstrener / sjef, men også den situasjonen at der hvor vi i perioden før dette hadde hatt tyngdepunktet for de beste herreturnerne i Trondheim, så vi at tyngdepunktet flyttet seg til Osloområdet. Det ble klart at det var der vi ville kunne starte arbeidet med å bygge opp juniorer fram mot årene etter I opprinnelig modell fra 2004 så man for seg at det kunne være sentralisering av juniorer flere steder i landet, men den erfaringen vi nå har tilsier at det vil være for kostnadskrevende å få til dette. Med de ressursene man har hatt til rådighet, så måtte den sentraliserte modellen bli bygget ett sted, og da med en forutsetning at juniorer som ønsker å satse mot internasjonale toppresultater må flytte og bli en del av arbeidet på senteret. I senteret har også landslagssjef / landslagstreneren sitt daglige virke, og det er her vi bygger opp de øvrige rammefaktorene som fysioterapi, medisinsk oppfølging og kosthold / mat. I Oslo var

3 det allerede et tilbud for videregående skole som hadde tilpasninger til toppidrett gjennom Wang Toppidrett, og her var det samarbeidet fundamentert med avtaler mellom Oslo Turnforening og Wang Toppidrett. Dette var forhold som man så at man kunne bygge videre på i oppstartsfasen. NGTF så også at vi ikke hadde økonomiske ressurser til å følge opp flere steder med samme tilbud. I dokumentet som ligger til grunn for vedtak om sentralisert modell, så framgår tydelig at det gjøres ulike vurderinger omkring de seniorer som allerede er i nærheten av OL-mulighet, og de juniorer som man ønsker å legge til rette for i senteret. Seniorer som var på vei mot OL-kvalifisering kunne og burde gjerne være en del av senteret, men ikke dersom det ville føre til et opplegg som ikke ble antatt å være like optimalt som det man kunne ha i egen klubb. I praksis dreide dette seg om to utøvere når senteret ble startet opp, mens det i 2016 nå bare dreier seg om en utøver. NGTFs begrunnelse for å legge til rette for sentralisering er også at man gjennom det kan forsvare ressursbruken på de beste ved at de er flere som benytter de samme ressursene. Vi ser også at det gjør det lettere for klubber med utøvere på det nivået å kunne få den totale driften til å fungere. Det blir for krevende for enkeltklubber å ha utøvere på internasjonalt toppnivå, men man kan som forbund klare det ved å samle ressursene, og da har man også klart å legge til rette for fysioterapi og medisinsk oppfølging. En utfordring i alle løsninger er at de som skal trene for å nå internasjonalt toppnivå må ha treningsforhold som er så optimale som mulig. NGTF leier pr i dag treningstid hos Oslo turnforening. De betenkeligheter som er nevnt omkring kapasitet i hallene i på side 7 i dokumentet om sentralisert løsning, har vist seg å slå til. Nå er riktignok både Nordstrandhallen kommet, og Oslo Turnforening bygger ut, men det er også klart at den ro og det fokus som kreves omkring treningsforholdene for toppturnere, det både er og vil være krevende i tiden framover. Kompetansebygging En satsning mot internasjonal toppidrett innen turn krever en langsiktig tenkning og en vilje til å bygge kompetanse og kapasitet ut over det man rår over når man starter. Helt fra starten har landslagstrenere som har blitt tilsatt hatt en veldig klar formening om at det er svært viktig for Norge å bygge opp kompetanse på norske trenere. Det aller meste av treningsarbeidet foregår ute i de lokale lagene, og for at norsk turn skal ha en stabil og god utvikling innenfor rammene av norsk idrett, så må vi også utvikle norske trenere. I en toppidrettssatsning må vi gjøre flere oppgaver samtidig, og da blir det viktig å beherske avveiningene mellom trenere som fokuserer på seg og utøverne, og trenere som også ser det større bildet som dreier seg om kompetanse- og kulturbygging. Vi må erkjenne at vi ikke bare kan satse på norske trenere, men vi må få de trenerne som kommer til Norge til å akseptere den norske idrettsmodellen, og ta opp i seg de delene av vår idrettskultur som er nødvendig for

4 at vi kan lykkes i den lange perspektivet. Der hvor vi får til det, så får vi en synergieffekt gjennom at høy turnfaglig kompetanse kobles med norsk idrettsmodell. I arbeidet med toppidrett har det vært en gledelig utvikling mot et stadig økende fokus på behovet for oppdatert internasjonal kompetanse på trenerne. Dette har kommet til syne gjennom arrangering og deltagelse på FIG-Academier. I tillegg har man i samlinger sørget for at landslagstrenerne også bidrar med kompetanseoverføring til trenere på lokalt nivå gjennom at de har deltatt som trenere på samlingene. I en travel idrettshverdag har det vist seg vanskelig å få til veldig mye kompetanseoverføring mellom grener. Dette har som det vises til i rapporten fra 2010 både vært på grunn av manglende fokus på det, men det er også et uttrykk for at det ikke eksisterte en kultur for slik utveksling av kompetanse mellom våre grener, og at også måtte bygges opp. Her gjenstår fortsatt en god del arbeid på slik direkte kompetanseoverføring, mens når man ser på at toppidrettspersoner bidrar med innspill og faglige råd overfor trenere og ledere i våre øvrige grener, så ser vi likevel at det en utvikling i retning av at flere får nytte av de ressursene vi har. Konseptutvikling Helt fra 2006 har noe av det som landslagsarbeidet har brakt med seg, vært en kontinuerlig utvikling av konseptene våre innen turn. Det har blitt utviklet plakater og metodiske opplegg som kan benyttes av både turn kvinner og turn menn på jenteog guttenivå. Landslagstrenere har også bidratt inn i arbeidet med utdanningstilbudet til NGTF, og ikke minst har man gjennom omleggingen av trenerutdanningen for alle kunnet dra veksler på at forbundet har hatt tilsatt ressurser som har fokusert på tekniske elementer innen turn. Det har også blitt bygget en kompetanse innenfor analyseverktøy som nå bør bli delt stadig mer med andre interesserte. Olympiatoppen I arbeidet fram mot vedtak i 2004 hadde man kontakt med Olympiatoppen på mer uformelt grunnlag. Etter hvert som satsningen startet opp, så ble det flere møtepunkter mellom både landslagstrener og fagpersoner på OLT, og det ble utveksling av informasjon omkring framdriften av prosjektet. Idretter som ikke har utøvere som presterer på internasjonalt toppnivå har normalt vanskelig for å få innpass i Olympiatoppen på formelt grunnlag. Det har vært viktig for NGTF både å pleie de kontakter vi har gjennom turnpersoner som arbeider og er knyttet til OLT, men også gradvis bygge opp en kontakt på forbund / OLT nivå som er formelt forankret slik at man har åpen kanal når kvalifiseringer nærmer seg. Dette både for å kunne få tilgang til fagpersoner i forarbeidsfasen, og for å kunne være på plass når resultatene kommer. I så henseende så har det de siste årene vært en god dialog og kontakt med OLT, og vi har kommet i den posisjon at OLT både er godt oppdatert på vårt arbeid, og at vi

5 har oppnådd utviklingsstipend til Stian Skjerahaug på bakgrunn av muligheten for kvalifisering til OL. Nå vet vi at han har kvalifisert seg internasjonalt, og da kan vi fortsette arbeidet med å synliggjøre mulighetene hans i OL og at vi gjennom det arbeidet kan klare å oppnå at OLT tar ut vår utøver til deltagelse i Rio. Et grunnlag for å kunne oppnå et uttak, er at vi også har vist troverdighet gjennom en langsiktig og målbevisst satsning, og at vi har holdt OLT orientert om vårt arbeid underveis. Dette vil også være en effekt som vi vil dra nytte av når vi gjør nye valg for framtiden. Vi har klart å bli anerkjent som seriøs idrett som ikke er forbundet med for tidlig spesialisering for unge utøvere, men som har et langsiktig siktemål for det vi gjør og at vi gjør det i tråd med norsk idrett sine verdier. Forbundsstyret, komite og administrasjon Endringsarbeid og utviklingsarbeid krever en forankring på øverste nivå i enhver organisasjon. I hele perioden fra 2004 og til i dag, har det vært representanter fra forbundsstyret som har vært sentrale inn mot arbeidet innenfor toppidretten. I tillegg er det sentralt at administrasjonen og teknisk komite står på samme linje i arbeidet. I et forbund hvor flere idretter og aktiviteter kjemper om oppmerksomhet og midler, så vil det være en innebygd utfordring å veie alle de gode ønskene opp mot hverandre og komme til en best mulig løsning. Organisasjonen NGTF har i samme periode også vært igjennom andre store strukturelle prosesser som har krevd fokus fra de samme organer. Det er også klart at en satsning på toppidrett genererer ikke inntekter til forbundet, det er en klar kostnad. Satsning på kostnadskrevende prosjekter som toppidrett, må da hele tiden også veies mot det arbeid forbundet skal gjøre overfor den store medlemsmassen i alle våre lag. I dette perspektivet har man også brukt tid på å finne de gode metodene for turnarbeidet lokalt og regionalt, og man har hatt ulike modeller for hvordan ansvarsforholdet skal være mellom teknisk komite, toppidrettsgruppe, forbundsstyret, konsulenter og generalsekretæren. Det er nok fortsatt slik at NGTF ikke har funnet den endelige formen på hvordan toppidrettsarbeid best kan organiseres, men noen faktorer synes å være sentrale: - Forankring av arbeidet må være i forbundsstyret og i ledelsen i administrasjonen. Det er ikke mulig å gjennomføre et toppidrettsarbeid i et særforbund som ikke har markedsmidler eller andre frie midler, uten at forbundsstyret og ledelsen av administrasjonen er med i de endelige fordelingsdiskusjonene. NGTF har sin finansiering i hovedsak fra tilskuddene gjennom NIF og forbundsavgiften fra lagene, og da må også fordelingsansvaret være knyttet til forbundsledelsen. Forankringen i ledelsen i forbundet ville være svært viktig også i tilfeller hvor man hadde markedsmidler, men da ville fordelingsdiskusjonen kunne være en annen.

6 - Satsning på toppidrett krever at noen også holder fokus på de unge utøverne. Toppidretten og barne- / rekrutteringsidretten må gå i samme retning. Det betyr at vi må få til en god ansvarsfordeling mellom de to delene, og så må rekrutteringsarbeidet og utviklingsarbeidet henge svært godt sammen med det som foregår innenfor toppidretten. I NGTF sin organisering betyr dette at de tekniske komiteene må forholde seg til hva toppidretten krever for så å arbeide for at det som gjøres på lavere nivå bygger opp under dette. Likedan må toppidretten ha en god forankring i det arbeidet som gjøres i lagene og i de yngre aldersgruppene for at aktiviteten skal utvikle seg. Dette har vært en utfordring innen turn menn, men hvor vi ser at arbeidet med regionsansvarlige nå begynner å danne den helhetlige linjen som man har ønsket, og hvor innføringen av gutteansvarlig forhåpentligvis vil bidra ytterligere i denne samordningen. Det er en kulturendring i NGTF når toppidretten har en egen toppidrettsgruppe. Kulturendringer tar tid, og vi må beregne ytterligere tidsbruk på dette når vi innfører flere grener. - Toppidrett innen en gren i NGTF må også sees i helheten av toppidrett innen forbundet. Det må gjøres ytterligere innsats for å søke etter mulige synergier i form av bedre utnyttelse av ressurser som halleie, o.l. Samtidig er det også tydelig at å bygge opp en toppidrettskultur i en gren, det krever at man holder et tydelig fokus på den grenen. Erfaringene som det er vist til i avsnittene om landslagstrener / landslagssjef sier oss at man må bruke tid på å skape en lagfølelse, og i det arbeidet må vi nok innse at grenene også må jobbe internt i egen gren for å få dette på plass, før man kan få full utnyttelse av samarbeidet med andre grener. - Koordinering i administrasjonen gjennom en overordnet funksjon framstår som meget nødvendig dersom forbundet skal øke sin innsats innenfor internasjonal toppidrett. Toppidrett krever systematikk, og systematisk arbeid krever fokus fra de som er involvert. Slik NGTF har vært fram til nå, så har vi ikke fått dette til maksimalt, og en ytterligere økning i betydning flere utøvere og eller flere grener vil ikke være forsvarlig uten en administrativ organisering som ivaretar helheten og sikrer at forbundsstyret kan ha trygghet på oppfølgingen av satsningen. Synergieffekter Debatten på forbundstinget i 2004, og også i senere drøftinger har det blitt etterlyst hvilke synergieffekter satsningen har hatt, hva sitter organisasjonen igjen med når vi nå har kommet til Det er viktig å ha med i betraktningen at vedtaket i 2004 ble gjort med 113 stemmer for, og 7 stemmer mot. Det var en ganske så samlet organisasjon som ønsket satsningen igangsatt.

7 Det var i vedtaksteksten lagt inn noen forutsetninger omkring oppbygning av egenkapital før igangsetting, og forbundsstyret skulle sikre tilstrekkelige midler til de øvrige delene av forbundets aktiviteter. I den økonomiske oppstillingen i denne rapporten, så er det gitt en vurdering omkring hvorvidt man har oppfylt dette med tilstrekkelige midler til de øvrige delene av forbundets aktiviteter. NGTF er et stort forbund med svært mange ulike aktiviteter, og slik vedtaket er utformet så omhandler det hele spekteret, ikke bare de øvrige grenene. Vedtaket i seg selv legger ikke så sterke føringer på at satsningen også skulle ha et stort fokus på synergier for øvrige greners aktivitet, men det ble sagt at det var noe man mente å skulle oppnå, og kanskje var det en av beveggrunnene til at folk stemte for vedtaket. I rapporten og i de debattene som har vært i løpet av hele prosjektet, så har det vært ytret ønske fra flere om at man må få høre hva man har lært gjennom prosjektet, og de andre aktivitetene har ønsket å se hva de kan lære av det som har blitt gjort. I min rolle som generalsekretær, så mener jeg at det har vært mange synergier for forbundet gjennom satsningen, men kanskje er de ikke så lette å identifisere hvis man ikke sitter midt i det til enhver tid. I det følgende listes opp en del av de elementene jeg tenker på som mulige synergier, lærdommer av satsningen. 1: Forhåndsanalyse og forankring ekstern informasjon. Selve prosessen fram mot vedtak i 2004 var svært grundig og ga en god forankring i organisasjonen. Dette har vi sett effekten av gjennom de årene som har gått. I videreføringen av en så god forankring burde man hatt en god, nøktern og tydelig dokumentasjon på hva som ble gjort og vurdert fra år til år. Dette har ikke blitt gjort i tilstrekkelig grad. Min evaluering av hvorfor det ikke har skjedd, sier meg at en av faktorene er at man har hatt et stort fokus på den indre aktiviteten, kulturbyggingen og behovet for fokus på lag og utøvere. Vi har dermed ikke fokusert på informasjon utad, og nok også manglet kapasitet til å videreformidle erfaringene. På den andre siden har man også kjent på presset fra organisasjonen om at man må levere i henhold til de sportslige målene. Den positive nysgjerrigheten på hverandres gode resultater har dermed ikke blitt framtredende i organisasjonen. Det er også en kjensgjerning at de første årene var vesentlig mer krevende enn forventet når det gjelder å komme fram til gode resultater og erfaringer som kunne videreformidles. Nå er det i seg selv et resultat som man kunne formidlet, og til en viss grad blir jo det gjort gjennom rapporten i Internt mellom landslagstrener, konsulent for grenen, leder i toppidrettsgruppa og generalsekretæren, har det vært gjort evalueringer fortløpende, og man har lært av forsøk og korrigert i henhold til lærdom. Valget om at landslagtrener flytter fra Oslo til

8 Trondheim, og igjen valget om at man flytter tilbake til Oslo og starter sentraliseringen er begge to valg som gjøres på bakgrunn av mange drøftinger internt. Disse skulle kanskje vært bedre formidlet og grunngitt til et bredere publikum. 2: 10-års perspektiv på utvikling av utøvere. Dette står i dokumentene, og vi vet at forskning viser det. Likevel er det krevende å klare å holde fokus så lenge at vi kommer oss fram til den første 10-årsmilepælen. Norsk herreturn skulle ikke bare utvikle seg på individnivå, men kulturen i forhold til trening og internasjonal deltagelse skulle endres radikalt. Samtidig skal norsk idrettsfilosofi overholdes. Vi skulle, og vi har klart det, innenfor de regler som gjelder for norsk idrett. Lærdommen av dette lange arbeidet, er at vi også i andre tiltak og andre prosjekter må klare å bygge stein på stein. Langtidsplanen for 2017 og framover legger opp til å utvide satsningen til å gjelde flere grener, men da blir det også viktig å se at selv om turn menn har gått opp en løype, så må vi også vite at det ikke er mulig å ta snarveier i forhold til toppidrett. Vi må bygge opp de andre grenene også gradvis, ikke tro at vi klarer å nå det øverste nivået på mye kortere tid enn det vi har klart med turn menn. Det handler ikke bare om penger, men også om mijøene og utøverne. Samtidig må vi legge til grunn at de utøverne vi jobber for, de skal også tro på at vi ønsker å ivareta de framover, og dermed må det ligge en tro på en langsiktighet både for de vi har satset på og de vi skal satse på. Uten den troen vil vi ikke lykkes! 10-års perspektiv setter krav til alder på utøveren som vi har i modellene. Toppidretten slik som OLT definerer sier at utøverne skal være på nivå med de beste i verden. En plass i en mangekampfinale i OL må sies å være i det sjiktet, noe som da også ligger implisitt i at vi har signaler på at den internasjonale kvalifiseringen til Stian Skjerahaug også vil tilsi uttak til deltagelse fra OLT. I den tolkningen ligger også utfordringen som organisasjonen må ta stilling til, nemlig hvor går vår grense for toppidrett? Turn menn har lært at den går på det nivået som OLT sier, men da kreves det også at man er aktiv lenge nok til å utvikle seg opp til det internasjonale nivået. 3: Samarbeid om felles mål. Turn menn satsningen har vist oss at det må bygges opp en lagfølelse som går langt ut over klubbtilhørighet og lojalitet til enkelttrenere. Vi må klare å lage et forbundstilbud som alle føler seg trygge på i forhold til nivå og kvalitet. Forbundet kan ikke vedta en slik trygghet, men forbundet må bidra til å skape det gjennom en aktiv ivaretagelse av aktiviteten, en aktiv holdning til innhold og personer i systemet. En satsning på toppidrett handler ikke om å bli den beste klubben i Norge, men om at vi som forbund skaper muligheter for at norske utøvere kan hevde seg internasjonalt på vegne av Norges Gymnastikk- og Turnforbund. Alle utøvere hører til i et

9 lokalmiljø, og skal slik sett også være representanter for sin klubb. Men i arbeidet fram mot en internasjonal prestasjon blir klubbgrensene mindre viktige. Det setter også store krav til de ressurspersoner som er med i arbeidet, de må også ha dette som sin grunnfilosofi. 4: Det blir aldri så mye penger som vi til sammen ønsker oss. Toppidrett er dyrt, og så lenge vi ikke er interessante nok for en stor TV-avtale, så vil vi måtte innse at toppidretten vil koste penger for forbundet, og for utøverne. I et slikt perspektiv har lærdommen fra turn menn satsningen vært at man må være detaljfokusert i budsjettering og gjennomføring. Antall tiltak som skal administreres øker radikalt med en satsning mot toppidrett, og da må forarbeidet være solid. I tillegg så vil det også være slik at man aldri får så mye ressurser som man kan ønske seg, og da er det viktig at man holder fokus på hva man kan få til med det man har, framfor hva man ikke har. 5: Kortsiktig seier kontra langsiktige mål I hele tiårsperioden fram til våre beste turnere begynte å oppnå internasjonale resultater i 2014/2015, har det vært krevende for både trenere og utøvere å stå i den utfordringen det er å måtte trene inn nye og vanskelig momenter som ikke alltid lyktes i konkurranser. Et mislykket moment gir trekk, og dermed kunne en seier i et NM ryke på bakgrunn av den mer langsiktige mulige gevinsten ved å ha klart å heve D-verdien til et nødvendig nivå for internasjonale resultater. I det siste året har turnerne fått momentene mer og mer på plass, og vi ser at nivået dermed har hevet seg betraktelig, og altså til et nivå hvor det var mulig å oppnå kvalifisering til OL. I lys av den lange utviklingsaksen satsningen har hatt, så har det vært viktig å bidra til at de som ikke til daglig er opptatt av momenter og karakterer, også har fått nok informasjon om hvordan en slik utvikling foregår til å forstå at et dårlig resultat i en nasjonal konkurranse, ikke lenger betyr at noen andre er bedre. Men det betyr at man er i en inntreningsfase av nye elementer som er nødvendige for å nå det langsiktige målet. De som nå representerer herrelandslaget i turn, de har gått opp en løype for de som kommer etter gjennom at nivået er hevet slik at for å hevde deg nasjonalt, må du nå også opp på et nivå som kan hevde seg internasjonalt. Dette er en læring som vi må ta med inn i andre grener, det handler ikke om kortsiktig å bli best i Norge dersom man vil hevde seg internasjonalt, det handler om å strekke seg mot det internasjonale toppnivået, selv om det betyr å ta noen sjanser innimellom. 6: Ressurser i satsningen sett opp mot tingvedtaket i Oversiktene på de neste sidene viser oppsummerte tall for grenene. Typisk for forbundets totale aktivitet, er at det varierer veldig fra år til år, og slik sett blir det vanskelig å sammenligne nøyaktig. Det store bildet tilsier vel at man i all hovedsak har opprettholdt nivået på ressursbruken til grenene. Tallene fra 2004 og 2005 er ikke i tabellen, men aktivitetsmidlene var på omtrent samme nivå som 2006, mens administrativ ressurs var på bare 33% på hver av grenene.

10 Ser man tallet for turn menn 2016 opp mot det man anslo ved full drift i 2004, så ligger de midlene man har gitt til disposisjon ca 1 million høyere enn skissen anslo i Den totale omsetning har i samme periode fordoblet seg.

11

12 Kravet om at man skulle opprettholde nivået på de andre aktivitetene mener jeg har blitt overholdt, og i årene fra 2014 og framover har tilskuddene til turn kvinner og rytmisk gymnastikk blitt økt noe i tråd med målsettingene i langtidsplanen som ble vedtatt i : Toppidrett og troverdighet Toppidrett handler etter min mening også om å vise at man som organisasjon evner å være langsiktig i sitt arbeid. Det vil alltid komme år hvor alt klaffer, og så vil vi oppleve år hvor de økonomiske forholdene ikke blir som forventet. De utøverne som går inn i en toppidrettssatsning må ha en trygghet på at organisasjonen de tilhører vil arbeide for at de treningstimene de legger ned, ikke blir gjort til bortkastet arbeid ved at det gjøres kortsiktige vedtak som endrer forutsetninger over natten. Forbundet og forbundstingene har så langt vist en god evne til slik langsiktig tenkning, noe som gir troverdighet både i forhold til en videre oppbygning i flere grener, og i forhold til videreføring av arbeidet med turn menn. En nedbygging av turn menn for å bygge opp en annen gren, vil ikke være i tråd med et forbund som arbeider seriøst og langsiktig med toppidrett. Vi opplever å bli tatt på alvor, vi begynner å levere et godt produkt, da må vi etter min mening videreføre det vi har

13 startet på, og samtidig legge til rette for en langsiktig og god oppbygning av øvrige grener. Generalsekretærens vurdering Det er rom for en gradvis oppbygning av toppidrett innenfor de planer vi har lagt inn i langtidsbudsjettet. Men vi vil møte en utfordring når alle grener er på full drift om tre til fire år, altså tilsvarende i oppbygningen av turn menn. Det er liten grunn til å tro at byggingen av felles kultur og lagånd vil gå veldig mye fortere innen turn kvinner og rytmisk gymnastikk enn det gjorde hos turn menn, selv om man allerede har kommet i gang med noe. I tillegg skal også utøverne bygges opp til å håndtere de treningsmengder som toppidrett krever. Innenfor troppsgymnastikk skal rammene omkring ansvarsforhold gås opp og aksepteres, og man skal finne de gode praktiske måtene å organisere det hele på. Vi har gjennom de forslag som legges fram for tinget lagt opp til en mulighet for å starte arbeidet, og så mener jeg at man innen disse grenene også må være forberedt på å gå veien steg for steg, og at det vil ta tid før man er på full drift. Ullevål stadion Øistein Leren (sign.) Generalsekretær