RIT OVERORDNET STYRINGSSTRUKTUR

Transkript

1 DR. ING. PER T. EIKELAND RÅDGIVER I ORGANISERING OG STYRING AV BYGGEPROSJEKTER PROFESSOR II VED INSTITUTT FOR BYGG- OG ANLEGGSTEKNIKK, NTNU Rapport av / til Fylkesrevisjonen i Sør-Trøndelag RIT OVERORDNET STYRINGSSTRUKTUR

2 Side 2 av 27 Oppdrag Etter oppdrag fra Fylkesrevisjonen i Sør-Trøndelag fylkeskommune har undertegnede gjennomgått den overordnete styringsstrukturen for selskapet RIT 2000 FKF, som er etablert for å planlegge og gjennomføre utbyggingen av den nye universitetsklinikken i Trondheim. Arbeidet er gjennomført i nært samarbeid med Fylkesrevisjonen i Sør- Trøndelag. Undertegnede står for de synspunkter og konklusjoner som trekkes i denne rapporten. Denne rapporten skal, sammen med annet materiale fra fylkesrevisjonens arbeid, danne grunnlag for en samlet rapport fra revisjonen vedrørende "RIT Overordnet styringsstruktur og rapportering", hvor revisjonen trekker sine konklusjoner. Organiseringen av RIT2000 som fylkeskommunalt foretak med nytt styre ble gjennomført ved årsskiftet 1999/2000. Det nye styret hadde følgelig vært i arbeid et halvt år da arbeidet med denne rapporten ble påbegynt, og har bl.a. behandlet forprosjektet for Nevrosenteret, som er det første store senterprosjektet. Beslutningsprosesser og arbeidsmåter fra denne perioden vil i stor grad danne mønster for den videre prosjektstyringen, med mindre det vedtas å endre dette mønsteret. Tidspunktet er derfor formålstjenlig for en kritisk vurdering av den overordnete styringsstrukturen med hensyn til mandater, rollefordeling, og samspillet mellom styret, prosjektdirektør, prosjektledelse og brukerorganisasjonene. Basis for vurderingene er Vedtekter for RiT2000 FKF vedtatt i Fylkestinget 16. desember 1999 med tilhørende instrukser og underliggende utbyggingsavtale med staten. Vurderingene legger vekt på om styringsstrukturen ivaretar prosjektets overordnete mål og rammer på en betryggende måte, med særlig vekt på avtalen med staten og den økonomiske risiko for fylkeskommunen som eier av prosjektet. Ved statlig overtakelse av fylkessykehusene og byggeprosjektene, vil selvsagt mye av grunnlaget for denne rapporten være vesentlig endret. Forholdene mellom prosjektet og brukerne, og mellom utviklingsprosjektet, byggeprosjektet og den fremtidige driften av universitetssykehuset i Trondheim har vært problemfylt hittil og vil uansett eierforhold kreve særlig oppmerksomhet og konkrete tiltak. Oslo Per T. Eikeland Etter høringsuttalelsen fra RIT 2000 FKF er det gjort følgende endringer: FKF er tatt ut av rapportens tittel, slik at det er klart at rapporten dreier seg om prosjektet RIT 2000 og ikke er begrenset til selskapet RIT 2000 FKF. Avsnitt 4 Konklusjoner og referanselisten (bakerst) var ikke med i høringsuttkastet. Det er satt inn et nytt pkt 1.6 som leserveiledning. Høringsuttalelsen gir ingen nye opplysninger om faktiske forhold som kan gi grunnlag for å endre rapportens vurderinger. Disse står derfor uendret. Høringsuttalelsens vurderinger og meningsytringer kommenteres ikke. Oslo Per T. Eikeland DR. ING. PER T. EIKELAND Org.nr Bolig Rådhusgaten 17 Telefaks: (+47) Søndre Skrenten Oslo E-post: per.eikeland@online.no 1410 Kolbotn Telefon: (+47) Mobiltelefon: (+47) Telefon: (+47)

3 Side 3 av 27 INNHOLD 1. INNLEDNING BAKGRUNN FORMÅL PROBLEMSTILLINGER AVGRENSNING METODE RAPPORTENS DISPOSISJON OVERORDNET STYRINGSSTRUKTUR BAKGRUNN Historisk overblikk RIT prosjektet Avtalen av desember Utbyggingsavtalen OVERORDNET ORGANISERING, MÅL OG RAMMER IFLG UTBYGGINGSAVTALEN Overordnet organisering Mål og rammer RIT 2000 FKF: Styret og adm.dir RIT 2000 FKF: intern organisering, prosjekter og utvikling FORHOLDET TIL BRUKERINSTITUSJONENE (RIT, NTNU-DMF, PST) Felles utviklingsenhet OU-prosjektet ved RiT KOORDINERING MELLOM STATEN OG FYLKESKOMMUNEN SAMMENDRAG VURDERING AV STYRINGSSTRUKTUREN GENERELL VURDERING AV HELHETSBILDET STYRETS ROLLE, REELLE PRIORITERINGER, MÅL OG FORHOLD TIL OVERORDNETE RAMMER ADMINISTRASJONENS STRUKTUR, STYRING OG RESSURSBRUK BRUKERMEDVIRKNING ORGANISASJONSUTVIKLING OG BYGGEPROSESS RISIKO KNYTTET TIL OVERORDNET STYRINGSSTRUKTUR KONKLUSJON REFERANSER...27

4 Side 4 av INNLEDNING 1.1 Bakgrunn Organiseringen av RIT2000 som fylkeskommunalt foretak med nytt styre ble gjennomført ved årsskiftet 1999/2000. Da dette revisjonsprosjektet ble påbegynt, hadde det nye styret vært i arbeid et halvt år, og har bl.a. behandlet forprosjektet for Nevrosenteret, som er det første store senterprosjektet. Den overordnete styringsstrukturen er altså formelt reorganisert og i ferd med å innarbeide sine roller og relasjoner i praksis. 1.2 Formål Formålet med forvaltningsrevisjonsprosjektet RIT 2000 overordnet styringsstruktur er å foreta en kritisk vurdering av den overordnete styringsstrukturen med hensyn til mandater, rollefordeling, informasjonsrutiner og beslutningsprosesser i samspillet mellom fylkesting, styret, adm. direktør, prosjektorganisasjonen og brukerorganisasjonene. På denne måten kan revisjonen bidra til at fylkeskommunen har god styring av RIT prosjektet, slik at prosjektet kan nå sine mål, holdes innenfor fastsatte rammer og bli en suksess. 1.3 Problemstillinger I avtalen med staten av er det lagt en rekke føringer på prosjektorganisering og styring på overordnet nivå. I denne sammenheng legges vekt på at den overordnete styringsstrukturen har til formål å realisere fylkeskommunens overordnete mål for prosjektet RIT 2000 innenfor rammen av avtalen mellom fylkeskommunen og staten, med minst mulig risiko for feil kvalitet, forsinkelser eller overskridelser. Som et første hovedpunkt vil revisjonen undersøke om den formelle strukturen er i samsvar med de formelle kravene og intensjonene i avtalen med staten. Et annet hovedkriterium vil være om styringsstrukturen slik den virker i praksis ivaretar prosjektets overordnete mål og rammer på en betryggende måte. Hvilke mål og rammer gis prioritet i de beslutninger som treffes? Hvilke mål og rammer gis prioritet ved valg mellom beslutningsalternativer? Med stadig økende krav til profesjonalitet i prosjektstyringen har også kostnadene til byggherrefunksjonen og dens administrative støtteapparat økt vesentlig gjennom de senere årene. Det er derfor grunn til å rette oppmerksomheten ikke bare mot kvaliteten på styringen men også ressursbruken. Her vil vi stille spørsmål ved hvor effektiv ressursbruken i RIT 2000 FKF er. 1.4 Avgrensning Den overordnete styringen er i avtalen med staten forutsatt å skje på 4 nivåer: nivå 1 kontroll/rammestyring: - fylkestinget i samarbeid med staten nivå 2 beslutning: - styret for RIT 2000 FKF ( Plan- og byggestyret ) nivå 3 delegert beslutning/utførelse: - etter regler som det tilligger styret å gi nivå 4 medvirkning: - etter regler som det tilligger styret å gi En kritisk vurdering av den overordnete styringsstrukturen vil i denne undersøkelsen fokusere på aktørene på disse fire nivåene og samspillet mellom disse: staten som overordnet myndighet, deleier og økonomisk bidragsyter, fylkeskommunen som prosjekteier, styret for RIT 2000 FKF som ansvarlig byggherre på vegne av eieren, administrerende direktør for RIT 2000FKF med utøvende prosjektledelse og brukerorganisasjon på overordnet nivå

5 Side 5 av 27 Formålet med denne undersøkelsen tilsier at omfanget av omtale og drøftinger varierer sterkt, avhengig av hvor stor betydning de ulike forholdene kan ha for sannsynligheten for suksess eller - risiko for fiasko. Prosjektets organisering og styring på nivåene under prosjektledelsen er ikke omfattet av denne undersøkelsen. Det vil si at prosjektledelsen styring av arkitektens og de øvrige prosjekterendes arbeid, det daglige, praktiske samarbeidet med brukerne om programmering og prosjektering ikke undersøkes her. Kontraktstrategi, kontraheringsprosess og forvaltning av inngåtte kontrakter vil heller ikke være selvstendige tema for denne undersøkelsen. 1.5 Metode Til forskjell fra tradisjonell revisjon, som skal påpeke eventuelle feil og regelbrudd etter at disse har funnet sted, innebærer formålet for dette revisjonsprosjektet at det også skal bidra til å forebygge at det gjøres feil som kan få negative konsekvenser for prosjektet. Et slikt forebyggende revisjonsarbeid vil derfor i stor grad ha karakter av å være faglige vurderinger av hva ulike forhold ved prosjektets overordnete styringsstruktur vil kunne føre til. Vurderingene vil skje på grunnlag av etablert kunnskap innen organisasjonsteori og prosjektorganisering på overordnet nivå. Poenget er imidlertid likevel ikke å gjøre en vitenskapelig undersøkelse, men å påpeke forhold som kan antas å være uheldige og begrunne dette. Så blir det i neste omgang opp til de kompetente beslutningsnivåer å ta stilling til hvilke konsekvenser som bør trekkes av de forhold som beskrives og vurderingene av disse. Undersøkelsen baseres på skriftlige kilder og intervjuer. De skriftlige kildene som er brukt, listes som referanser bakerst i rapporten. Intervjuene har blitt brukt til å belyse de spørsmål og problemstillinger som danner utgangspunktet, dels å finne fram til problemer som aktørene selv er opptatte av. På bakgrunn av undersøkelsens formål er det naturlig at intervjuene også er brukt til å prøve ut en del mulige kritiske spørsmål. Etter intervjuene er det skrevet referat av de synspunkter som referenten har registrert at intervjuobjektet har gitt uttrykk for. Utkast til referat er forelagt for intervjuobjektene med orientering om at de endringer, strykninger eller tilføyelser som de måtte ha ønske om, ville bli innarbeidet. Referatene er interne arbeidsdokumenter for revisjonsprosjektet (u.off. 5) og gjøres ikke tilgjengelig for andre. Det legges vekt på at rapporten i minst mulig grad skal gjøre det mulig å identifisere en bestemt person som kilde. 1.6 Rapportens disposisjon Hoveddelen av rapporten er delt på to kapitler i tillegg til dette innledningskapitlet. Kapittel 2 Overordnet styringsstruktur gir først et historisk overblikk, en kort beskrivelse av prosjektet RIT 2000 og hovedtrekkene i den tidligere styringsstrukturen som gjaldt frem til utgangen av I siste halvdel av kapittel 2. gis en oversikt over dagens styringsstruktur og de mål og rammer denne skal realisere i henhold til den nye utbyggingsavtalen med staten av Kapittel 3 Vurdering av styringsstrukturen gir en nærmere beskrivelse og vurdering på de områder som undersøkelsen har fokusert på. En rekke problemstillinger som har vært tatt opp i løpet av undersøkelsen, men som det ikke har vært grunnlag for å forfølge, er ikke omtalt. Lesere som er godt kjent med prosjektet, vil følgelig kunne konsentrere seg om kapittel 3. Avslutningsvis gir kap 4 Konklusjon en punktvis oppsummering av de kritiske vurderingene fra kapittel 3.

6 Side 6 av OVERORDNET STYRINGSSTRUKTUR 2.1 Bakgrunn Historisk overblikk Fylkestinget i Sør-Trøndelag vedtok i desember 1990 å utarbeide en utviklingsplan for regionsykehuset i Trondheim (RiT). I desember 1991 behandlet fylkestinget forprosjektrapporten hvor det ble redegjort for premisser, hovedlinjer og prinsipper for en utviklingsplan for RiT. Fylkestinget presiserte her at arbeidet skulle skje i forståelse med statlige myndigheter. I august 1995 vedtok fylkestinget at vinnerutkastet «RiT-lækkert» fra idékonkurransen skulle legges til grunn for det videre arbeidet. Fylkestinget vedtok i april 1997 Utviklingsplan for RIT 2000 (senere datert mai 1997) og den første avtalen (datert 22. desember 1996) mellom staten og Sør-Trøndelag fylkeskommune om bygging av ny universitetsklinikk i Trondheim. Avtalen ble godkjent av Stortinget i henhold til St.prp. nr. 67 ( ). Med bakgrunn i økte kostnadsprognoser ble det tatt opp nye forhandlinger, som resulterte i et forslag til revidert utbyggingsavtale datert Denne ble godkjent av fylkestinget den og av Stortinget ved behandling av St.prp. nr. 1 tillegg nr. 4 ( ). I samsvar med revidert utbyggingsavtale ble prosjektet omorganisert til fylkeskommunalt foretak RIT 2000 FKF pr RIT prosjektet Bakgrunnen for utbyggingen av RIT 2000 var behovet for utbedring av den bygningsmessige og tekniske infrastrukturen ved Regionsykehuset i Trondheim (RiT), nødvendig utvidelse av undervisningsog forskningsarealene ved universitetsklinikken i Trondheim, og et generelt behov for effektivisering og kvalitetsforbedring innen sykehustjenesten. Organisasjons-, drifts- og utbyggingsmodellen for RIT 2000 skal utvikles etter de organisasjonsprinsipper som kjennetegner «det pasientfokuserte sykehus», slik det er beskrevet i Utviklingsplan for RIT 2000 av mai Utviklingsplanen består av fire deler: Del I beskriver RiT i dag og gir bakgrunnen for utviklingsplanen, begrunner behovet for fornyelse av RiT, og formulerer målene for utviklingen av et pasientfokusert RIT Del II konkretiserer utviklingsprosjektet RIT Del III omhandler produksjonen ved RIT 2000 av pasientstrømmer og antall studenter, som grunnlag for beregninger av produksjonsarealer og kostnader. Del IV omhandler framdrift og organisering av prosjektet. I Utviklingsplan RIT 2000 er betegnelsen RIT 2000 brukt både om den reviderte utgaven av konkurranseprosjektet "RiT-lækkert", om utviklings- og utbyggingsprosjektet RIT 2000 og som navn på den fremtidige universitetsklinikken RIT Hovedprinsippet for organiseringen av det nye sykehuset er dannelsen av kliniske sentra supplert med egne sentra for tverrgående funksjoner. Ved oppbygging av sentrene er det tatt hensyn til krav om rasjonelle størrelser og produksjonsvolumer, samtidig som man søker å oppnå oversiktlighet, nærhet og humane fysiske rammer for pasienter, personale og studenter. RIT 2000 har fra starten av vært et integrert utviklings- og utbyggingsprosjekt med store ambisjoner om å få til et samspill mellom organisasjonsutvikling for sykehusets fremtidige driftsorganisasjon og utviklingen av sykehusets bygningsmasse. RIT 2000 forutsettes gjennomført i en løpende prosess der omorganisering og utbygging skal utgjøre et hele...målet er å beskrive og kvantifisere de praktiske konsekvenser av den organisatoriske modellen for senteret, slik at man får et realistisk bilde av ressursbruken før den fysiske planleggingen begynner... (utdrag fra kap 6.4 i utviklingsplanen). Organisasjonsutviklingen og brukermedvirkningen fra RiT har fra starten av vært underordnet RIT 2000 organisasjonen og styrt av denne.

7 Side 7 av 27 Hovedtrekkene i den nåværende styringsstrukturen er fastlagt i Utbyggingsavtalen 99, undertegnet Denne innebærer en vesentlig omlegging i forhold til det som var bestemt i den opprinnelige avtalen av desember 1996, jf. St.prp. nr. 67 ( ). For å forstå den nye styringsstrukturen, som trådte i kraft pr , kan det være nyttig å ta et tilbakeblikk på styringsstrukturen i den opprinnelige avtalen av 1996 og de erfaringer som lå til grunn for omorganiseringen Avtalen av desember 1996 Avtalen av desember 1996 forutsatte at RIT 2000 skulle organiseres som et fylkeskommunalt prosjekt, men fristilt fra de ordinære fylkeskommunale linjefunksjoner og med et eget styre. Fylkeskommunen skulle ha byggherre- og utbyggingsansvaret i prosjektet. Staten og de to øvrige fylkeskommunene i regionen skulle være representert i prosjektets styrende organer: prosjektstyret og prosjektutvalget. I St.prp. nr. 67 ( ) som fremla avtalen, sies følgende om Statens rolle i prosjektet: Bakgrunnen for at staten deltar i prosjektorganisasjonen er at staten skal dekke betydelige deler av investeringene i prosjektet, og at fylkeskommunale sykehusarealer og statlige universitetsarealer er fysisk integrert i utbyggingsløsningen. Prosjektorganiseringen vil gi store utfordringer og stiller krav til deltakernes forståelse av ansvarsdeling og roller/oppgaver i prosjektarbeidet. En sentral arbeidsoppgave for prosjektstyret vil være å utarbeide prosedyrer for saksbehandling og beslutninger i prosjektet, som sikrer klare og entydige ansvarslinjer. Dette gjelder spesielt når prosjektstyret/-utvalg behandler saker som er knyttet til Sør-Trøndelag fylkeskommunes rolle som byggherre. I prosjektstyret, som har 15 medlemmer, har staten 3 representanter, 1 fra Sosial- og helsedepartementet, 1 fra Kirke- utdannings- og forskningsdepartementet og 1 fra Statsbygg. I prosjektutvalget, som har 7 medlemmer, har staten 3 representanter, 1 fra Sosial- og helsedepartementet, 1 fra Kirke- utdannings- og forskningsdepartementet og 1 fra Statsbygg. I første omgang vil den statlige styringen av prosjektet skje gjennom påvirkning ved etablering av rammer for det nye virksomhetskonseptet og for planlegging og gjennomføring av byggeprosjektet, og i neste omgang gjennom å stille krav til gjennomføring og sluttresultat, og å følge opp at kravene blir tilfredsstilt. Prosjektutvalget er prosjektets operative organ i den daglige gjennomføringen. Prosjektutvalget får sine oppgaver og mandat delegert av prosjektstyret, og skal behandle saker/ta beslutninger innenfor de rammer som er fastlagt i mandatet. I Utviklingsplanen av mai 1997 er organiseringen av RIT 2000 prosjektet illustrert med følgende figur:

8 Side 8 av 27 Fylkesting Fylkesutvalg Rådmann Interdepartementalt koordineringsutvalg (IDKU) Prosjektutvalg Prosjektstyre Utviklingsråd NTNU DMF RiT Brukerorgan Brukerorgan PST Brukerorgan Utbyggingsråd Prosjektdirektør Utviklingsavdeling Utbyggingsavdeling Det viste seg forholdsvis raskt at verken prosjektstyret eller prosjektutvalget hadde en sammensetning eller fant en arbeidsform som gjorde disse til effektive styringsorganer. Fylkesrevisjonens rapport om RIT Risikostyring og prosjektoppfølging/-styring. Del 1. Ansvars- og myndighetsforhold av konkluderte med at Prosjektutvalgets og prosjektstyrets oppgaver og mandater er etter fylkesrevisjonens oppfatning uklare. En nærmere avklaring av ansvar og myndighet mellom prosjektstyret og prosjektutvalget på den ene siden og prosjektdirektøren på den andre siden er nødvendig. Det må utarbeides retningslinjer for saksbehandling og beslutninger i prosjektet som sikrer klare og entydige ansvarslinjer. Både prosjektstyret og prosjektutvalget har representanter fra mange organisasjoner. Avklaring av roller ved behandling av saker generelt og spesielt for saker som er knyttet til fylkeskommunens rolle som byggherre er derfor påkrevet.... Fylkesrevisjonens gjennomgang viser at prosjektstyret og prosjektutvalget i svært mange tilfeller ikke fatter konkrete vedtak. Dette skjer også i saker hvor organene har et klart ansvar i henhold til sine oppgaver og mandater. Vi anser dette å være svært uheldig for prosjektet og spesielt i forhold til prosjektdirektøren som skal følge opp vedtakene. Opprettelsen av et faglig kompetent, partsnøytralt Plan- og byggestyre, slik den reviderte utbyggingsavtalen forutsetter, er en bekreftelse på at denne kritikken har vært treffende i forhold til de vurderinger statens og fylkeskommunens representanter selv må ha gjort seg. I selv avtaleteksten sies det imidlertid kun at den reviderte avtalen er utarbeidet med bakgrunn i behovet for endringer i prinsipper for gjennomføring og styring av utbyggingen. Verken avtalen eller proposisjonen gir noen nærmere begrunnelse for omorganiseringen av RIT 2000 til RIT 2000 FKF og den overordnete styringsstrukturen som har virket siden

9 Side 9 av Utbyggingsavtalen -99 I Utbyggingsavtalen 99 sier om seg selv: Denne avtalen fastlegger de dimensjonerende forutsetninger for hele utbyggingen med arealramme, samt kostnadsoverslag og finansiering. Avtalen beskriver videre prosjektgjennomføring, prosjektorganisering og styring. Avtalen bygger for øvrig på prinsippene i Utviklingsplan for RIT 2000 av mai Revidert avtale mellom staten og Sør-Trøndelag fylkeskommune om bygging av ny universitetsklinikk i Trondheim RIT 2000 er datert og erstatter den tidligere avtalen av desember Overordnet organisering, mål og rammer iflg Utbyggingsavtalen Overordnet organisering Grunnprinsippene fra avtalen av desember 1996 er videreført og forsterket i den nye utbyggingsavtalen som i enda sterkere grad slår en ring om prosjektet i forhold fylkeskommunens øvrige virksomhet. Utbyggingsavtalen fastholder at fylkeskommunen har byggherreansvaret for utbyggingen. Pkt 6 i Revidert avtale beskriver hovedtrekkene i ny styringsmodell. På overordet nivå (rammestyring og kontroll) har Sør-Trøndelag fylkeskommune ansvar for utbyggingen, og fylkestinget skal ha en kort og direkte styringslinje inn mot prosjektet. Fylkestinget vedtar budsjett og økonomiplan, hovedfremdriftsplan, instruks/mandat for, og oppnevning av Plan- og byggestyret. Staten medvirker i rammestyringen gjennom at instruks/mandat for Plan- og byggestyret er utarbeidet og følger som utrykt vedlegg til Revidert avtale. Staten skal videre medvirke i arbeidet med sammensetning av Plan- og byggestyret. Fylkestinget oppnevner Plan- og byggestyret bestående av fem medlemmer. Styret skal ha kompetanse innenfor styring av store byggeprosjekter, sykehus-/universiteserfaring og kunnskap innenfor økonomistyring og organisasjonsendringer. Styret skal være partsuavhengig og i fellesskap løse de utfordringer som pålegges i hht instruks/mandat. Fylkeskommunen utøver med dette byggherrerollen gjennom et uavhengig og profesjonelt Plan- og byggestyre. Det nye styret erstatter tidligere prosjektstyre og prosjektutvalg der KUF, SHD og Statsbygg var statens representanter. Staten viderefører det interdepartementale koordineringsutvalget for RIT 2000 IDKU som samordner statens arbeid overfor prosjektet. For å samordne saker til Stortinget og Sør-Trøndelag fylkesting forutsetter Utbyggingsavtalen at det etableres en egen møtearena mellom fylkesrådmannen og de berørte fagdepartement ved at det holdes kontaktmøter mellom IDKU og fylkesrådmannen. Revidert avtale beskriver ikke nærmere hvordan styringsmodellen skal gjennomføres når det gjelder tilknytningsformen for prosjektet. Fylkestinget vedtok i sitt møte 2. november 1999 å etablere en utbyggingsorganisasjon i form av et fylkeskommunalt foretak etter de nye bestemmelsene i kommuneloves kap. 11. Plan- og byggestyret vil således utgjøre foretakets styre. I foretakets vedtekter vil nevnte instruks/mandat bli innarbeidet, og styret skal planlegge og gjennomføre utbyggingen av RIT 2000 innenfor de mål og rammer som er fastsatt i Revidert avtale. Den overordnete organiseringen av RIT 2000 i forhold til staten, fylkeskommunen, brukerne og prosjektene kan illustreres som vist på neste side.

10 Side 10 av 27 OVERORDNET ORGANISERING AV RIT 2000 OVERORDNETE ORGANER, PROSJEKTEIER OG BRUKERE STORTINGET Regjeringen Fylkestinget SHD KUF KRD FIN AAD FYLKES- FYLKESUTVALGET IDKU SB FYLKESRÅD- MANNEN Fagavdelinger STYRET RIT 2000 FKF NTNU HIST PST RiT ADM. DIR. RIT 2000 FKF DMF FELLES UTVIKLINGS- ENHET STABS- AVDELINGER MED. SJEF UTBYGGINGS- DIREKTØR ADM. SJEF PROSJEKT- LEDELSE BRUKER- GRUPPER, ETC. DMF: UTSTYRS- PROSJEKT PROSJEK- TERING, BYGGING Dette bildet viser bare statlige og fylkeskommunale organer som har en rolle i prosjektet som eier - byggherre - bruker. I tillegg til disse organene er det en rekke offentlige organer som spiller viktige roller i forhold til sykehusprosjekter generelt, men som for oversiktlighetens skyld ikke er vist her: - Kommunale myndigheter etter Plan- og bygningsloven har ansvar for reguleringssaker og prosjektgodkjenning (rammetillatelse, igangsettingstillatelse, brukstillatelse) - Statlige myndigheter etter Arbeidsmiljøloven, Forurensningsloven m.fl. tar stilling til spørsmål på sine fagområder - Statlige og regional helsemyndigheter etter Sykehusloven /Lov om spesialisthelsetjenester skal godkjenne prosjektets forutsetninger og løsning.

11 Side 11 av Mål og rammer Utbyggingsavtalen legger hovedvekten på omtale av økonomiske dimensjoner ved prosjektet. Avtalen fastlegger de dimensjonerende forutsetninger for hele utbyggingen med arealramme, samt kostnadsoverslag og finansiering. Avtalen beskriver videre prosjektgjennomføring, prosjektorganisering og styring. Avtalen bygger for øvrig på prinsippene i Utviklingsplan for RIT 2000 av mai Avtalens pkt 1.1 RIT 2000 modellen, lyder slik: Som ledd i forhandlingene har en drøftet organisasjons-, drifts- og utbyggingsmodellen for RIT RIT 2000 skal utvikles etter de organisasjonsprinsipper som kjennetegner «det pasientfokuserte sykehus», slik det er beskrevet i Utviklingsplan for RIT Innenfor denne modellen forutsettes det at undervisnings- og forskningsfunksjonene innen de kliniske fagene skal integreres i de samme anleggene som bygges for de kliniske funksjonene. Utbygging skal skje desentralisert slik det er beskrevet i Utviklingsplanen for RIT Bortsett fra disse henvisningene til Utviklingsplanen for RIT 2000 av mai 1997 gir utbyggingsavtalen ingen holdepunkter for hvilket kvalitetsnivå det nye sykehusanlegget bør ha. Det er klart lagt overveiende vekt på å presisere de økonomiske dimensjonene, arealrammer og kostnadsoverslag, samt styringsprosedyrer som skal sikre at kostnadene holdes under kontroll. Inndeling i byggetrinn, partenes økonomiske ansvar og plikter er hovedtema i avtalen. Det er tatt inn et eget avsnitt om effektivisering av driften, pkt 3. Effektivisering, som lyder slik: Fylkeskommunen forplikter seg til å planlegge driften av sykehuset slik at man oppnår en effektiviseringsgevinst, som gir en årlig innsparing i brutto driftskostnader på 100 millioner kroner (1997). Effektiviseringsgevinsten oppnås ved at produksjonsøkningen kan realiseres uten en tilsvarende økning i brutto driftskostnader. Effektiviseringsgevinsten tas ut gradvis fra og med ferdigstillelsen av første senter. Innsparingen kommer med full tyngde etter at alle byggetrinn er fullført, men man vil oppnå betydelige driftsmessige gevinster etter hvert som de enkelte senter bygges ut og omorganiseres. Gevinsten er knyttet til effektivisering av pasientprosesser og medisinske og administrative støtteprosesser, og oppnås både ved kortere liggetider, overgang til dagbehandling og bruk av observasjonssenger og pasienthotell. Utbyggingsavtalens pkt 3 Effektivisering gjengis også i proposisjonsteksten, ordrett, med tilføyelsen: Departementet forutsetter at byggherren følger opp, og dokumenterer dette. I utbyggingsavtalens pkt 2.2 sies det følgende om fylkeskommunens byggherreansvar: Sør-Trøndelag fylkeskommune er byggherre for utbyggingen. Byggherren har ansvar for å ha en byggherreorganisasjon som sikrer effektiv gjennomføring og god styring av økonomi, framdrift og kvalitet. Byggherren har ansvar for å gjennomføre utbyggingen innenfor de rammer som er fastlagt i denne avtalen, og de rammer som fastsettes for hvert enkelt byggetrinn. Avtalen fastlegger en brutto arealramme for hele utbyggingen, et kostnadsoverslag for hele utbyggingen som inkluderer kostnadsramme for utstyrsinvesteringer for sykehusdelen, og et kostnadsoverslag for bygginvesteringer. Kostnadsrammer for det enkelte byggetrinn fastsettes på forprosjektnivå. Byggherren har ansvar for å balansere kostnadsrammer for det enkelte byggetrinn mot det totale kostnadsoverslaget, samt å etablere og følge opp et arealregnskap som fordeler brutto arealrammer i brutto- og nettoarealer på hhv sykehusdelen og universitets- og høgskoledelen for det enkelte senter/byggetrinn. I St. prp. nr 1 tillegg nr 4 ( ) gjengis under Prosjektgjennomføring utbyggingsavtalens pkt 2.2 om Byggherreansvar, med følgende fortsettelse: Kostnadsoverslaget er derfor styrende på overordet nivå. Utbyggingen deles opp i avsluttbare byggetrinn. Det forutsettes at Stortinget og fylkestinget skal gjøre kostnadsramme-vedtak og igangsettingsvedtak for det enkelte byggetrinn på forprosjektnivå (kfr. omtale i Gul bok ( ) om store statlige investeringsprosjekter). Dette er et tiltak for å redusere usikkerheten knyttet til kostnadsrammen på det tidspunkt Stortinget inviteres til å gjøre ramme- og igangsettingsvedtak. Saksutredningen for Fylkestingets behandling av utbyggingsavtalen sak 104/99, bekrefter at kostnadsoverslaget skal være styrende på et overordnet nivå for den videre planleggingen. Arealtabellen som viser netto og bruttoareal fordelt på de ulike senter, oppfattes som et bindende arealbudsjett slik at tilleggsareal på et senter fremkommer ved en reduksjon på andre senter innenfor et samlet arealtall.

12 Side 12 av 27 Den reviderte utbyggingsavtalen er utvilsomt langt mer presis i sine premisser enn den tidligere avtalen. Dette gjelder også avsnittet om prosjektorganisering og styring. Utbyggingsavtalen gir følgende ramme for utformingen av den overordnete styringsstrukturen: 6 Prosjektorganisering og styring Partene er enige om at organisering og styring skjer på 4 nivåer slik: Nivå 1 kontroll/rammestyring Nivå 2 Beslutning Nivå 3 delegert beslutning/utførelse Nivå 4 Medvirkning Nivå 1. Fylkestinget har det overordnete ansvar for prosjektet og vedtar følgende: budsjett og økonomiplan hovedfremdriftsplan instruks for Plan- og byggestyret oppnevning av Plan- og byggestyret For å sikre tilstrekkelig styring vedrørende de statlige investeringene og tilskuddene til gjennomføringen av prosjektet RIT 2000, skal staten medvirke i rammestyringen av prosjektet og i fellesskap med fylkeskommunen utarbeide instruks for og sammensetning av Plan- og byggestyret. Det etableres en egen møtearena mellom fylkesrådmannen og IDKU for eventuelle avklaringer før fremleggelse av beslutningsdokumenter for Sør-Trøndelag fylkesting og Storting. Nivå 2. Det etableres et Plan- og byggestyre bestående av 5 medlemmer. Styret skal ha kompetanse innenfor styring av store byggeprosjekter, sykehus-/universitetserfaring og kunnskap innenfor økonomistyring og organisasjonsendringer. Styret tilsetter prosjektdirektør og godkjenner organisering av prosjektet. Styret skal være partsuavhengig og i fellesskap løse de utfordringer som pålegges i hht. mandat. Plan- og byggestyret får sitt mandat fastsatt i egen instruks vedtatt av fylkestinget. Plan- og byggestyret rapporterer til fylkestinget. Plan- og byggestyret skal planlegge og gjennomføre prosjektets hovedmålsettinger og i hht. avtalens innhold og fastsatte rammer. Prosjektdirektøren rapporterer til Plan- og byggestyret. Det tilligger Plan- og byggestyret å fastlegge de detaljerte regler for nivå 3 og 4. Rapportering. Plan- og byggestyret rapporterer minimum pr. tertial på kostnader, framdrift og kvalitet. Rapporten skal foreligge innen utløpet av måneden etter tertialets utløp. Rapportene går via fylkesrådmannen til politisk behandling i fylkestinget. Fylkesrådmannen plikter å oversende rapporten til staten ved IDKU uten ubegrunnet opphold, og evt. ta opp større avvik fra planen før behandling i fylkestinget. Detaljerte rapporteringskrav vedrørende oppfølging og kontroll av de statlige utbetalingene utarbeides i forbindelse med utbetalingsavtale RIT 2000 FKF: Styret og adm.dir. I saksfremlegget for fylkestinget for behandlingen av utbyggingsavtalen (sak 104/99) drøfter fylkesrådmannen forholdet mellom fylkestinget, styret og fylkesrådmannen. Drøftelsen munner ut i et forslag til vedtekter for et fylkeskommunalt foretak RIT 2000 FKF, basert på de formuleringene som var avtalt som Instruks/mandat for Plan- og byggestyret i vedlegg 5 til utbyggingsavtalen.

13 Side 13 av 27 Ved fylkestingets møte fastsettes vedtektene for RIT 2000 FKF i en justert form, hvor det henvises til utbyggingsavtalen og Instruks/mandat for Plan- og byggestyret slik (nummereringen av avsnittene er lagt til her, for senere henvisninger): 6 Styret 1. Styret har 6 medlemmer. Medlemmene velges av fylkestinget for tingets valgperiode. Fylkestinget utpeker leder og nestleder. 2. Styret har ansvar for å oppfylle fylkeskommunens forpliktelser i samsvar med utbyggingsavtalen, slik fylkestinget beslutter i instruks til styret. Generell instruks (Instruks/mandat for plan- og byggestyret, vedlegg 5 til utbyggingsavtalen) er gitt i samarbeid med staten og kan ikke endres ensidig av fylkeskommunen. Instruks gis også i tilknytning til hvert byggetrinn, eller når styret selv ber om det. Fylkestingets vedtak om økonomiplan og årsbudsjett er å forstå på linje med instruks. Er styret i tvil om tolkningen av sine instrukser, plikter det å legge fram saken for fylkestinget til avgjørelse. 3. Er styret av den oppfatning at det ikke kan ta ansvaret for å oppfylle instruksen, plikter det å stille sine plasser til disposisjon, etter først én gang å ha lagt saken fram for fylkestinget til fornyet behandling. 4. Styret kan bare ta imot instruks fra fylkestinget. 5. Styret representerer, innenfor sitt mandat, fylkeskommunen i spørsmål og saker som gjelder foretakets formål. 6. Styret vedtar økonomiplan for foretaket for hvert byggetrinn og årsbudsjett innen de rammer som fastlegges i fylkeskommunens budsjett og økonomiplan. 7. Styret kan bare forplikte foretaket innenfor de rammer som ligger i utbyggingsplanen og som er bekreftet i vedtak om hvert utbyggingstrinn. 8. Styret tilsetter og avskjediger administrerende direktør og fastsetter direktørens lønn og vilkår for øvrig. Administrerende direktør er også gitt egen instruks gjennom selskapets vedtekter. 8 Administrerende direktør pålegger direktøren å forestå daglig ledelse av selskapet innenfor de retningslinjer, pålegg og fullmakter styret gir. Direktørens funksjoner skal i alle sammenhenger ivaretas innenfor de rammer styret vedtar. Administrerende direktør har ansettelsesmyndigheten, han har et selvstendig ansvar for regnskap og den økonomiske internkontrollen, og for at rapporteringssystemene fungerer tilfredsstillende. Det er administrerende direktørs ansvar å "sørge for at RIT 2000 FKF har den organisasjon og råd over den kompetanse som til enhver tid kreves for at foretaket skal nå sine mål", men hovedtrekk i organisasjonsordningen skal godkjennes av styret. Foretakets styre skal i henhold til avtalen ha kompetanse innenfor styring av store byggeprosjekter, sykehus/universitets-erfaring og kunnskap innenfor økonomistyring og organisasjonsendringer. Det er altså et faglig kompetent og partsuavhengig styre, som er lagt til grunn for utøvelsen av fylkeskommunens byggherreansvar etter avtalen. Styrets rolle ligner den styret i et særlovselskap har, men med den forskjellen at et prosjekt som dette har en planlagt start og en planlagt slutt. Styret skal treffe beslutninger i visse saker, særlig vedr budsjett og økonomi. Styret skal ta stilling til avvik fra årlige budsjetter og økonomiske rammer i samsvar med fylkestingets beslutninger og utbyggingsavtalen, som er en del av styrets instruks. Styret rapportere direkte til fylkestinget, men fylkesrådmannen har adgang til å gi merknader til styret, som da må la disse følge saken til fylkestinget RIT 2000 FKF: intern organisering, prosjekter og utvikling Organiseringen av RIT 2000 FKF avspeiler prosjektets dobbelte funksjon, som utviklingsorganisasjon for et nytt sykehuskonsept og som byggherreorganisasjon for byggeprosjektene med tilhørende utstyrsanskaffelser.

14 Side 14 av 27 RIT 2000 FKF organisasjonen januar 2000 Adm. direktør Informasjon og samfunnskontakt Samhandling og endring HMS og kvalitetssikring Næringsutvikling Utbyggingsdirektør Administrasjonssjef Medisinsksjef Prosjektstyring økonomi Sykehusplanlegging Personal Stråleterapien Driftsplanlegging IT internt Kvinne/ barn Laboratorie Nevro Utstyr Barnehagen IT Sekretariat Parker.kjeller Transport/ forsyning Kontrakt Infrastruktur Organisasjonsutvikling Under administrerende direktør er disse hovedfunksjonene fordelt på hovedavdelinger utbyggingsavdelingen, underlagt utbyggingsdirektør utviklingsavdelingen for organisasjonsutvikling, IT og sykehus- og driftsplanlegging underlagt medisinsk sjef Ved siden av disse finnes en felles stabsavdeling administrasjonsavdelingen, som er ansvarlig for prosjektstyringsapparatet og kontrakter, i tillegg til vanlige administrasjons- og personalfunksjoner. Administrerende direktør har i tillegg direkte under seg stabsenheter for informasjon og samfunnskontakt, samhandling og endring, kvalitetssikring og næringsutvikling. En stillingsoversikt pr september 2000 viser følgende antall ansatte og innleide i RIT organisasjonen: adm.dir. med stab 10,8 ansatte 0,5 innleid administrasjon 13 ansatte prosjektstyring/kontrakt 14 ansatte 2,3 innleide utviklingsavdelingen 12 ansatte 1 innleid utbyggingsavdelingen 12,5 ansatte 0,8 innleid Sum 62,3 ansatte 4,6 innleide (til sammen 67 årsverk). Organisasjonskartet for utbyggingsavdelingen vist som matriseorganisasjon, ser slik ut:

15 Side 15 av 27 UTBYGGINGSAVDELINGENS MATRISESTRUKTUR FOR PROSJEKTLEDELSEN: = Utbygging = Adm.avd/stab = Utvikling. Utbyggingsdirektør Prosjektsekretær Ass. Utbyggingsdir. Kost/Plan Kontrakt HMS&K Arkitekt Dok.kontr. IT VVS AET Nevro Kunst Veier/lands VA P-kjeller Utstyr Lab K/B Forsyning Tekn. Infrastr. Pasient Hotellet Barnehagen Stråleterapi Utv. FDVU Sekreteriat Anskaffelser Programmering Delprosjektene ledes av utbyggingssjefer, som koordinerer ressurser fra felles stabsfunksjoner, slik det fremgår av organisasjonskartet. Under seg har utbyggingssjefene lederfunksjoner i linjen for programmering, prosjektering, utstyrsanskaffelser og bygging, som kommer i tillegg til det stillingstallet som er oppgitt for utbyggingsavdelingen ovenfor Forholdet til brukerinstitusjonene (RiT, NTNU-DMF, PST) RIT 2000 har fra starten av vært et integrert uviklings- og utbyggingsprosjekt med store ambisjoner om å få til et samspill mellom organisasjonsutvikling for sykehusets fremtidige driftsorganisasjon og utviklingen av sykehusets bygningsmasse. I St. prp. nr 1 tillegg nr 4 ( ) som fremla de reviderte utbyggingsavtalen for Stortinget, gjentas og bekreftes forutsetningen om at RIT 2000-prosjektet omfatter utviklingen av den fremtidige sykehusdriften: RIT 2000 er et omfattende utviklings- og utbyggingsprosjekt som skal bidra til et bedre helsetilbud i regionen, og en bedre integrasjon mellom undervisning, forskning og pasientbehandling. I Utviklingsplanen av mai 1997 skilles det ikke mellom RIT 2000 som et tidsavgrenset utviklings- og byggeprosjekt og den fremtidige sykehusdriften, som også omtales som RIT Fremstillingen i utviklingsplanen viser klart at ansvaret for utvikling av den nye sykehusorganisasjonen ikke tilhører RiT, men prosjektorganisasjonen RIT Brukermedvirkningen fra RiT har vært underordnet RIT 2000 organisasjonen og styrt av denne. Dette er klart uttrykt i Utviklingsplanen av mai 1997, pkt 17.3 Brukerorganisasjonen:

16 Side 16 av 27 Ved RiT, STPS og NTNU/DMF opprettes egne brukerorganisasjoner med bred representasjon fra institusjonenes avdelinger/enheter og faggrupper. Brukerorganisasjonen oppnevnes av institusjonenes ledelse, men rapporterer til og mottar sine oppgaver og instruksjoner fra prosjektorganisasjonen. (understreket her). Brukerorganisasjonenes hovedoppgaver er å: samarbeide med prosjektorganisasjonen og de konsulenter og rådgivere som er tilknyttet prosjektet. være faglige rådgivere og premissgiver overfor prosjektorganisasjonen i spørsmål vedrørende analyse av behandlingsprosesser, programmering, utstyrsanskaffelser, og andre spørsmål som må avklares i forbindelse med utvikling, planlegging og bygging av det nye sykehuset. gi råd om og delta i prioritering vedrørende bruk av arealer og andre ressurser. sikre informasjonsflyt mellom prosjektet og den øvrige driftsorganisasjonen. bidra til at de organisatoriske og praktiske løsninger som man i samarbeid med prosjektet kommer fram til, blir akseptert i driftsorganisasjonen. Fra starten ble det etablert tre separate brukerorganisasjoner for de fire hovedbrukerne HiST var representert ved DMFs brukerorganisasjon. Samarbeidet viste seg snart å være utilfredsstillende sett fra alle parter. Dette førte til at det våren 1998 ble etablert et felles brukerstyre, som overbygning på brukerorganisasjonene. Felles brukerstyre var underlagt prosjektstyret og prosjektutvalget for RIT 2000, men som et felles konsensusorgan for RIT 2000, RiT, NTNU og PST. I et felles brev datert fra RiT og NTNU til RIT 2000, Sør-Trøndelag Fylkeskommune beskrives organiseringen, mandat og sammensetning for brukerstyre, brukerstyrets sekretariat og senterråd, samt forhold til det institusjonelle ansvar. Siste setning i det 5 siders brevet lyder: Brukerstyret oppnevnes av Prosjektutvalget i RIT Brukerstyret fastsetter den videre fremdrift i arbeidet med å etablere en enhetlig brukerorganisasjon. I tertialrapport 2/98 skriver RIT 2000 at Det er nå etablert en hensiktsmessig og god brukerorganisasjonsstruktur, men samhandlingen mellom brukerorganisasjonene og prosjektorganisasjonen er så langt ikke god nok. Alle parter er imidlertid innstilt på å bedre den. Det gjelder i første rekke å avklare roller og ansvar. I Fylkesrevisjonens rapport RIT2000 Økonomisk risiko av fremgår det at brukermedvirkningen fortsatt var et problem: Samtlige av de tre viktigste usikkerhetsfaktorene som ble påpekt høsten 1998 var knyttet mer eller mindre direkte til brukermedvirkningen og til samhandlingen mellom prosjektorganisasjonen og brukerne. Det må fortsatt konstateres at brukermedvirkningen ikke har kommet inn i en tilfredsstillende form, verken i forhold til den reelle innflytelsen under utviklingen av prosjektet eller i forhold til å ta formelt og forpliktende ansvar for løsninger som nesten alltid vil måtte innebære at man kompromisser i forhold til ideelle krav og ønsker. Etter en omorganisering av brukermedvirkningen våren 1998 med etablering av et felles brukerstyre, var beslutningsprosessen blitt noe klarere og bedre samordnet enn tidligere. Fortsatt var imidlertid prosessen på det overordnete, formelle plan tidkrevende og det overordnete beslutningsnivået hos brukerne kom sent inn i forhold til de avgjørelser som må treffes. Kommunikasjonen mellom prosjektet og brukerne er ikke tilfredsstillende. Det nevnes mangel på åpenhet omkring konfliktfylte spørsmål, mangel på vilje til å utrede alternative løsninger. Uenighet, kritiske spørsmål til problematiske løsninger oppfattes ikke konstruktivt og blir overhørt. Saker som legges frem for brukerstyret til behandling er ofte meget krevende å forholde seg til, og med utilfredsstillende kvalitet i saksfremstilling, med omfangsrik dokumentasjon og uklare problemstillinger. Tidsfristene for brukernes behandling av sakene oppfattes å være for stramme. Det nevnes også eksempler på at samarbeidet har fungert bra når det gjelder praktiske spørsmål på senternivå. Det er imidlertid bred bekymring for at driftsorganisasjon og bemanningsplaner kommer for sent til å få reell påvirkning på løsningen av prosjektet. Det er også uklarhet omkring ansvaret for å planlegge den fremtidige driften. For Nevrosenteret skal bemanningsplaner foreligge utredet pr 15. januar Etter planen skal brukerne få forprosjektet til behandling fra og gjennomgå det i løpet av januar. For at forprosjektet skal være ferdig til kan det da ikke gjøres nevneverdige endringer, f eks ut fra arbeidet med bemanningsplanen. Eksemplet viser at den planlagte fremdrift forutsetter at det ikke oppstår uenighet eller problemer av nevneverdig betydning. Dette er en forutsetning som er usikker og derfor representerer en betydelig risiko for uheldige konsekvenser, enten mulige innvendinger avvises eller imøtekommes.

17 Side 17 av 27 Det pågår for tiden et arbeid med sikte på å etablere RIT 2000s utviklingsavdeling som en felles utviklingsenhet for RIT 2000, RiT og NTNU. Tanken er at disse i fellesskap skal lede utviklingsarbeidet. Dette vil kunne bli et viktig bidrag til å forbedre samarbeidet og redusere usikkerhet og risiko knyttet til brukermedvirkningen. Det bør også tilstrebes at RiT, NTNU og RIT 2000 FKF gjennom dette samarbeidet klarer å samordne sine respektive ansvarlige beslutninger om de konklusjoner som treffes. Formelt forpliktende vedtak fra RiT og NTNU, basert på reell medvirkning og involvering på ansvarlig nivå under utviklingen av løsningene for prosjektet, er av vesentlig betydning for å redusere risiko for endringer i gjennomføringsfasen. Organiseringen av brukermedvirkningen og samspillet med RIT 2000 organisasjonen vurderes ultimo 1999 fortsatt å være en betydelig usikkerhetsfaktor i forhold til prosjektets kostnader, fremdrift og fremtidige driftsøkonomi. Den planlagte omorganisering av brukermedvirkningen bør derfor følges nøye opp Felles utviklingsenhet 15. februar 2000 ble " Ny felles utviklingsenhet " etablert, en arena for samhandling i utviklingsarbeidet rundt prosjektet Nytt Universitetssykehus i Trondheim. Norges Teknisk Naturvitenskapelige Universitet (NTNU)/Det Medisinske Fakultet (DMF), Regionsykehuset i Trondheim (RiT), Psykisk Helsevern og Sosiale Tjenester (PST) og Prosjektorganisasjonen RIT 2000 FKF, er deltakere i enheten. Mål: etablere felles arena for samme virkelighetsbilde og dermed skape felles beslutningsgrunnlag etablere felles arena for endringsprosesser og organisasjonsutvikling sikre informasjonsutveksling Felles utviklingsenhet skal: sikre brukernes interesser for et godt og funksjonelt universitetssykehus ved hjelp av brukermedvirkning som ivaretar driftsorganisasjonenes behov. sikre gjennomføringsprosessen bidra til å holde prosjektet innenfor etablerte rammer sikre utvikling av, og iverksette de visjoner og mål som modellen gir sikre faglig tilfredsstillende behandling av utviklingsspørsmål styre, organisere, samordne og sikre brukermedvirkningen. Det forutsettes stor grad av intern kommunikasjon samtidig som deltagerne gjennom sin kontakt mot egne enheter, forutsettes å ivareta informasjonsbehov internt. delta i disponering av utviklingsmidler knyttet til prosjektet Grensesnitt ansvarsavklaring Utredning, koordinering, informasjon og prosjektrelatert utviklingsarbeid er felles ansvar. Ansvar for gjennomføring og implementering ligger fortsatt i driftsorganisasjonene. En erkjenner at det her vil være problemer med grensesnitt. Dette tas opp i styringsgruppen og avklares her på prinsipielt plan, eller på saksnivå. Felles utviklingsenhet består av en styringsgruppe og et sekretariat: Styringsgruppe: Valborg Sund, direktør, RiT- STFK (leder andre halvår 2000) Gunnar Bovim, dekanus, DMF- NTNU (leder første halvår 2000) Stein Sundmoen, direktør, PST- STFK Inge Fottland, adm. direktør, RIT 2000 FKF Fast møte hver torsdag kl til Sekretariat: Jan Eirik K Thoresen, medisinsk sjef, RIT 2000 FKF (leder av enheten) Tor Olaussen, prosjektleder, DMF-NTNU (tidligere fakultetsdirektør) Per Holger Broch, POU-direktør, RIT- STFK Tore Jo Nilsen, POU-sjef, PST- STFK Sekretariatet møter i styringsgruppens møter.

18 Side 18 av 27 Faste arbeidsdager hver torsdag i RIT 2000 sine lokaler OU-prosjektet ved RiT OU-prosjektet ved RiT ble etablert av fylkesrådmannen våren Lederrådet ved RiT fungerer som referansegruppe for OU-prosjektet, med krav om et visst minste antall møter i løpet av prosessen. Direktøren ved RiT kan i tillegg innkalle prosjektgruppen til møter eller samtaler etter eget ønske. OU-prosjektet har blitt gjennomført i faser: Fase I omfattet en evaluering av klinikk/blokkstruktur og foreslo endringer i hovedstruktur og toppledelse, herunder iverksetting av senterstruktur og ansettelse av senterdirektører. Fase II a omfattet en rammeplan for organisering av sentre i det nye RiT. Hovedvekten ble lagt på prinsipper for organisering, herunder antall nivå, samt forslag til lederstruktur og lederroller., Fase II b er en konkretisering og detaljering av rammeplanen fra fase II a, inkludert bemanningsplaner for sykehusdriften. Løsninger skal finnes innenfor en ramme av en mer rasjonell drift, med en effektiviseringsgevinst i størrelsesorden 100 mill kr pr år i form av økt produksjon. Fase II b er igangsatt for nevrosenteret og i oppstarfasen for øvrig. 2.3 Koordinering mellom staten og fylkeskommunen I St.prp. nr 1 tillegg nr 4 ( ) er det redegjort slik for organiseringen av statens arbeid med den videre prosjektstyringen: 3.7 Statens organisering av arbeidet med RIT 2000-utbyggingen Revidert styringsmodell skal klargjøre fylkeskommunens og statens roller i prosjektstyringen. Dette innebærer at forholdet mellom staten og fylkeskommunen skal styres gjennom avtale med vedlegg og referansedokumenter som fastlegges i forhold til den samlede arealramme og det totale kostnadsoverslaget. Videre vil staten utøve styring gjennom SHD s godkjenning av det enkelte byggetrinn/senter (jf sykehuslovens 3, 1.ledd), KUF's godkjenning av romprogram for byggetrinn/senter og de kostnadsrammeog igangsettingsvedtak som fattes av Stortinget for de enkelte byggetrinn, samt de årlige bevilgninger. Ved Stortingets behandling av St.prp. nr. 67 ( ) ble det opprettet et interdepartementalt koordineringsutvalg (IDKU) rettet mot utbyggingen. Utvalget har vært ledet av SHD, med representanter fra KUF, KRD, FIN og Statsbygg. Vi legger til grunn at statens interesser koordineres i et nytt IDKU ledet av SHD, med deltagelse fra KUF, KRD og FIN. Det legges opp til at IDKU skal understøtte koordineringsfunksjonen i prosjektet, både når det gjelder samarbeid mellom departementene og i dialogen med fylkeskommunen. Oppfølgingen av prosjektet må ivaretas av de departementene med ansvar som er knyttet til slike tiltak og de bevilgninger som stilles til disposisjon for prosjektet. Departementene vil videre følge utbyggingen ved at det blir etablert jevnlige kontaktmøter mellom IDKU og fylkesrådmannen, der en skal se til at utbyggingen skjer i henhold til inngåtte avtaler og sørge for at Stortinget og fylkestinget holdes orientert om framdrift og blir forelagt bevilgningsforslag og igangsettingsvedtak for de enkelte byggetrinn. I første halvår 2000 ble det holdt tre kontaktmøter (10.02., og ) mellom IDKU og fylkesrådmannen. Sistnevnte har vært representert ved økonomisjef, fylkeshelsesjef, fylkesbyggesjef m.fl. inkl representanter for RIT 2000 FKF etter behov. I kontaktmøte nr 2 den orienterte styreleder Melbø om styrets behandling av 1. byggetrinn (nevrosenteret). Fra statens side ble det uttrykt bekymring over kostnadene, og det ble forutsatt at alternativet hvor kostnadene holdes innenfor forutsetningene i revidert avtale utredes nærmere. I kontaktmøte nr 3 ble rapporten fra HolteProsjekt med usikkerhetsanalysen gjennomgått og tatt til orientering.

19 Side 19 av Sammendrag Ved den nye styringsmodellen er de tidligere partssammensatte styringsorganene, prosjektstyret og prosjektutvalget, nedlagt og erstattet av et profesjonelt styre for et fylkeskommunal foretak. Representantene i de tidligere styringsorganene, prosjektstyret og prosjektutvalget, satt også som representanter for ulike legitime interesser som skulle ivaretas. Dette svekket deres autoritet som styringsorgan for prosjektet, samtidig som det skapte uklare linjer til politiske og administrative nivåer utenfor prosjektet. Den er nå et entydig fylkeskommunalt ansvar å gjennomføre RIT 2000-prosjektet i henhold til avtalens definisjon. Statens rolle er avgrenset til å kontrollere at de avtalte premisser blir ivaretatt 1. I tillegg skal Stortinget godkjenne forslag til kostnadsramme for det enkelte byggetrinn. Gjennomføringsansvaret er i henhold til avtalen lagt til et eget foretak, RIT 2000 FKF, som er direkte underlagt fylkestingets overordnete kontroll og rammestyring. Det er styret for RIT 2000 FKF som har ansvaret for å fastsette detaljerte regler for prosjektorganisasjonens styring (nivå 3 delegert beslutning/utførelse) og for brukermedvirkningen (nivå 4 medvirkning). 1 Det kan åpenbart stilles spørsmål ved om dette gir staten en tilfredsstillende innflytelse over prosjektet i forhold til at staten finansierer hovedtyngden (70-80%) av investeringene. Dette er et politisk spørsmål med liten relevans i forhold til revisjonsprosjektets problemstillinger, og blir derfor ikke drøftet i denne sammenheng.

20 Side 20 av VURDERING AV STYRINGSSTRUKTUREN 3.1 Generell vurdering av helhetsbildet Omorganiseringen til fylkeskommunalt foretak RIT 2000 FKF har i stor grad svart til forventningene. Rollene er blitt klarere i forholdet mellom prosjektet, fylkeskommunen og staten, slik intensjonene var bak den reviderte utbyggingsavtalen av Med den forestående statlige overtakelse av sykehusene og sykehusprosjektene er det liten grunn til å gå i detalj med hensyn til mulige behov for ytterligere klargjøring av partenes roller og ansvar på dette nivået. Den videre vurdering av styringsstrukturen vil ta for seg styret, administrerende direktør og administrasjonen i RIT 2000 FKF. Videre drøftes forholdet til brukerne, med vekt på forholdet mellom organisasjonsutviklingen og byggeprosessen. En kritisk gjennomgang av prosjektorganisering og styringssystemer fra utbyggingssjef nivå og videre, faller utenfor rammen av dette revisjonsprosjektet, som har fokus på den overordnete styringsstrukturen. 3.2 Styrets rolle, reelle prioriteringer, mål og forhold til overordnete rammer. Det er et faglig kompetent og partsuavhengig styre som er forutsatt lagt til grunn for utøvelsen av fylkeskommunens prosjektansvar etter avtalen. Hovedinntrykket er at disse forutsetningene er ivaretatt gjennom det styret som er oppnevnt og det arbeid styret har gjort hittil. Det nye styret har bidratt til å dreie kulturen i RIT prosjektet i retning av å bli en mer profesjonell byggherre, med fokus på prosjektstyring. Det gjenstår ennå en del før prosjektorganisasjonen er fullt ut tilpasset utbyggingsfasen, som stiller andre krav til byggherren enn de innledende fasene, som på det nærmeste er tilbakelagt for de tre første byggetrinnene. Det nye styret ser ut til å ha hatt en god hånd med tilpasningen av prosjektorganisasjonen til de utfordringene som byggefasen vil innebære. I følge utbyggingsavtalen skal foretakets styre ha kompetanse innenfor styring av store byggeprosjekter, sykehus/universitets-erfaring og kunnskap innenfor økonomistyring og organisasjonsendringer. To av medlemmene har bakgrunn fra sykehusdrift (sykehusdirektør, lege). Styrets medlemmer omfatter tre med solid faglig kompetanse innen prosjektstyring. Erfaringsbakgrunnen er imidlertid primært fra større anleggsprosjekter, som ikke har de samme særtrekk og problemer som offentlige sykehusprosjekter. Den faglige bakgrunnen fra byggeprosjekter er forholdsvis beskjeden, og ingen av styremedlemmene har tidligere deltatt i sykehusprosjekter på byggherre- eller prosjektnivå. Dette kan være en svakhet i forhold til styrets forutsetninger for å gjøre selvstendige, faglige vurderinger av skisse- og forprosjekt og å kunne forebygge og løse slike problemer som oppstår i prosessen, særlig i forholdet mellom brukerne og prosjektet. Styremedlemmenes erfaringsbakgrunn for selv å kunne gjøre gode, strategiske vurderinger av et så sentralt tema som forholdet mellom byggeprosessen og utviklingen av den fremtidige driften av sykehuset, kunne vært bedre. Styret oppfattes likevel som profesjonelt fra deltakerne i prosjektet, både internt og på brukersiden. Det oppfattes å ha faglig kompetanse innen prosjektstyring, som er en vesentlig forutsetning for å ha faglig autoritet i prosjektet. Forståelsen av styrets rolle i forhold til administrerende direktør og prosjektorganisasjonen synes å være adekvat og blir ikke kritisert fra noe hold. De problemstillinger og saker styret har arbeidet med, dels på eget initiativ og dels etter administrasjonens forslag, oppfattes som relevante og viktige for prosjektstyringen. Styret har stilt krav til rapportering og saksframlegg som oppleves som relevante og berettigede, selv om presset på administrasjonen har økt som følge av styrets krav. Prioritering mellom kostnader og kvalitet. Gjennom intervjuene og ved å se på styrets behandling av første byggetrinn (nevrosenteret m.m.) har revisjonsprosjektet fått en klar forståelse av at styrets har lagt en vesentlig større vekt på kvaliteten i det nye sykehusanlegget enn på å tilpasse det innenfor det kostnadsanslaget som står sentralt i utbyggingsavtalen. Fra administrasjonens side ble nevrosenteret fremlagt i tre alternativ, I. Minimumsalternativet, som var tilpasset avtalens kostnadsnivå (prosjektkostnad 722 mill kr) II. Et kompromissalternativ, med nøkternt/akseptabelt kvalitetsnivå, men uten full imøtekommelse av alle ønsker og krav (prosjektkostnad 774 mill kr)