PROGRAM FOR FORMIDDAGEN Åpning, oppstart og kort forventningsavklaring

Transkript

1 HELSE-NORD RHF, 30. oktober 2014

2 PROGRAM FOR FORMIDDAGEN 0830 Åpning, oppstart og kort forventningsavklaring Ca 0900 innledningsforedrag: Hva om styret ikke fantes? Hva produserer styret? Styrets oppgaver Rollene i styret Habilitet og etikk Dilemma og paradokser nærhet og distanse/kontroll og fornyelse/kort og lang sikt Mangfold og samhold Utvikling og læring Pause Gruppeoppgave I i de respektive styrene: Hvordan gjør vårt styre en forskjell? Nevn eksempler Korte tilbakemeldinger i plenum Gruppeoppgave I I i de seks styrene: Dette skal vi forbedre oss på i denne styreperioden. Maks 3 punkter Oppsummering (seks flipoverark) i plenum

3 Overordnet organisering Generalforsamling Styreleder Åke Gregersen Valg komité HKS, HA & GM Styremedlem Styremedlem Styremedlem CEO TBD Henning Tellevik Didrik T. Martens Andrè Teigen Styremedlem Hilde Bjørkmann Ansettelsesrep Styremedlem Åshild Eikenes Sjøli Ansettelsesrep Styresekretær Heidi Riise

4 Hva produserer styret?

5 Hva om styret ikke fantes? Ville virksomheten gått like godt? Tilfører styret merverdi? Gjør styret noen forskjell? Gjør du en forskjell? Gjør samspillet mellom den daglige ledelsen og styret noen forskjell? Hva er viktig å vite om styrearbeid?

6 Hva kan være styrets merverdi? Overskudd? Prosjekter? Gode ideer? Omdømme? Beslutninger som styrker virksomheten på lang sikt? Viktige avklaringer? Begeistring, støtte og oppmuntring til ledelsen?

7 Hva er et styre?

8 Styrets oppgaver Godkjenne strategi, planer og budsjetter, og overvåke resultatene i forhold til disse Godkjenne større investeringer, samt salg eller kjøp av større virksomheter Godkjenne budsjetter og organisasjonsplaner, samt stå inne for nøyaktigheten og gjennomsiktigheten i finansielle rapporter Sikre at sentrale risiki er identifisert og styrt Utnevne og evaluere daglig leder, og sikre at det er en plan for å finne hennes etterfølger

9 Fra Inventuras styreinstruks: Styret skal: Sørge for forsvarlig organisering av Inventura AS Holde seg orientert om Inventura AS sin økonomiske stilling og påse at virksomheten, regnskapet og formuesforvaltningen er under betryggende kontroll I nødvendig utstrekning fastsette mål og planer for Inventura AS Føre tilsyn med den daglige ledelse Meddele fullmakt til å tegne selskapets firma

10 3 klassiske paradoks i styrearbeid

11 Dilemma i styrets balansegang mellom drift og strategi Styret skal samtidig være pådriver for fornyelse og holde virksomheten under betryggende økonomisk kontroll. Styret skal ha tilstrekkelig kunnskap om den daglige drift, og kunne stå til ansvar for dets handlinger, og samtidig ha et avstandsforhold og langsiktig perspektiv. Styret må ha oppmerksomhet rettet mot lokale, kortsiktige saker og samtidig ha blikket rettet mot bredere tendenser i markedet og i samfunnet for øvrig. Styret forventes å ha den forretningsmessige siden ved driften i fokus, men skal også handle ansvarlig overfor ansatte, kunder, samfunnet og andre interessenter.

12 Styret i Inventura AS skal også behandle: Saker av uvanlig art eller stor betydning. Dette innbefatter investeringer av betydelig omfang i forhold til selskapets ressurser eller omlegging av driften som vil medføre større endring eller omdisponering av arbeidsstyrken Lønnsnivå for daglig leder og ledende personell/partnere Investeringer med samlet verdi > NOK ,-.

13 Styret trenger trenger medlemmer som er: Uavhengige Konstruktive Kreative Kritiske Lojale

14 Roller i styret FORMELLE ROLLER Styreleder Styremedlem Styresekretær Saksforbereder Daglig leder Observatør FUNKSJONSROLLER Koordinatoren Historiefortelleren Kontrolløren Idéskaperen Avslutteren Djevelens advokat

15 Overordnet organisering Generalforsamling Styreleder Åke Gregersen Valg komité HKS, HA & GM Styremedlem Styremedlem Styremedlem CEO TBD Henning Tellevik Didrik T. Martens Andrè Teigen Styremedlem Hilde Bjørkmann Ansettelsesrep Styremedlem Åshild Eikenes Sjøli Ansettelsesrep Styresekretær Heidi Riise

16 Avansert mangfold

17 Styret trenger folk med: Forskjellig kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, hudfarge og religion Varierende grad av kontrollbehov og kreativitet Ulike kognitive modeller (MBTI) Evne til å ha flere tanker i hodet på en gang

18 Hva vet vi om mangfold?

19 Konsernledelsen i Orkla legger frem tidenes beste kvartalsresultat

20 Påvirkning gjennom den kritiske styrerollen I et styre ligger det uante muligheter: til å bli styrt av altfor snevre perspektiver på hva styret holder på med, til å bli ensrettet som resultat av gruppepress ( group think ), og: til å fatte dårlige beslutninger på grunnlag av ufullstendig grunnlagsmateriell.

21

22 Den kritiske styrerollen Rollen som Avocatus Diaboli kan brukes som ved beatifisering i Vatikanet, en rolle som går på omgang. Den anbefales i styrerom hvor det er stor grad av høflighet. Vil vi ha denne kunden? Kan vi bygge på denne gifttomten? Har sjefen og sekretæren noe på gang? Kan vi belaste dette på firmaet?

23 Konsern Ledelsen = KL Mellomledere og markedsområde ansvarlige CEO André Teigen Corporate Lawyer COO CFO & BD CMO Public Sector CMO Private Sector Harald Alfsen Atle Sundøy Rolf Wergeland Leiv Olav Sunde Hans K. Skjold Juridisk Fagenhet TASJ Leder Bergen Gro Martens Økonomiansvarlig Elizabeth T. Kvaal Samferdsel Infrastruktur AOS Olje & Gass AS-TBD Leder Oslo Dag T. Sørensen Leder Stavanger Pål Sanner HR leder Jon Sigurd Lundestad Helse, etc S t ø t t e Bank, Forsikring & Finans RW-TBD Media GB IKT Leder neste kontor KB TBD Marin, Retail, Energi etc

24 Den kritiske styrerollen: Språkfilteret Viktige spørsmål i lesing av styredokumenter: Hva betyr disse ordene? Forstår vi hva som menes? Har vi en felles oppfatning av hva som menes med bestemte begreper?

25 Språket avslører Professor Niahm M. Brennan ved University College Dublin og hennes masterstudent, John P. Conroy, studerte språket i årsberetningene til en bank og banksjefens brev til aksjonærene. av setningene med narsissistisk språk innholdt ekstremt overmot av disse handlet om dårlige nyheter

26 Etiske dilemma Hvor svikter det? I styrerommene I ledelsen På bakrommet Hos analytikerne I pressen I revisjonen I nettverkene I hodene på ellers kloke folk

27 Habilitet og etikk

28 KONTROLLSPØRSMÅL

29 Testosteron, kortisol (og politikk) i rommet

30 Jeg, jeg, jeg banken markedet

31 Utvikling og læring En egenvurdering eller evaluering i et styre er et godt redskap for å undersøke egen praksis og for å lære Styrer er - som andre grupper - preget av vaner, rutiner, skikker og tabuer Følgelig er det ikke lett å endre på styrets arbeidsform, med mindre man setter det eksplisitt på dagsordenen

32 Styrerommet som læringsarena AFF har de siste 5 årene gjennomført styreevalueringer for noen av Norges største ASA notert på Oslo Børs Energiselskaper Universiteter og høyskoler og tilliggende miljøer Helseforetak Evalueringene er gjennomført som en kombinasjon av planmøter, dokumentgjennomgang, dybdeintervjuer, rapportering og presentasjon for styret

33 Samarbeid i styret

34 Oppsummering Styrearbeid handler om å skape merverdi for virksomheten Styrearbeid handler om å gjøre en forskjell Styrearbeid handler om å stille gode spørsmål Styrearbeid handler om å balansere kontroll med nysatsing Styrearbeid er «brains-on»

35

36 Gruppeoppgave Du er (relativt) ny som medlem av styret. På et av dine første styremøter legger styrelederen frem en sak som handler om direktørens lønns- og pensjonsbetingelser. Avtalen som ble inngått ved ansettelsen for 5 år siden skal revideres og styreleders forslag inneholder noen elementer som du er både overrasket over, og uenig i. Hva gjør du? Hvilken rolle kan du ta? Hvilke handlingsalternativer har du? Hvem er dine allierte? Hvor kan du søke hjelp og støtte?

37