HØRINGSDOKUMENT. Faglig organisering Det teknisknaturvitenskapelige

Transkript

1 HØRINGSDOKUMENT Faglig organisering Det teknisknaturvitenskapelige fakultet Dekanatets OU-arbeidsgruppe - faglig organisering på TN, 2017

2 Innhold Oppsummering Innledning Bakgrunn Mandat Sammensetning av arbeidsgruppen Forutsetninger og rammer for arbeidet Utfordringer og behov for omorganisering Dagens organisering... 6 Totalt antall ansatte v/tn i Utvikling stillingskategorier... 7 Utviklingen i antall registrerte studenter på fakultet... 7 Utvikling i antall studenter pr institutt... 7 Studiepoengproduksjon pr institutt Faglig lederstruktur og ansvar i dag Prosessen Prinsipper for organisering Faglig organisering involvering og innspill Forslag til forskningsprogram- og studieprogramledelse Forskningsprogramledelse Forskningsprogramutvalg Doktorgradsutvalg Forskerforum Oppsummering forskningsprogramledelse Studieprogramledelse Studieprogramutvalg Studieprogramleder Studieprogramledelse ved andre institusjoner Beslutningsstruktur Faglig organisering forslag til modeller Lederroller på fakultet og institutt Ledelse på fakultetsnivå Ledelse ved instituttene Administrativ støtte til instituttleder Forslag til organisatoriske modeller Forslag 1: Sju institutt Forslag 2: Seks institutt

3 Forlag 3: Sju institutt med overbygning Samfunnssikkerhet - organisatorisk tilhørighet Høringsinnspill Referanser

4 Oppsummering Høringsdokumentet inneholder konkrete forslag til Forskningsprogramledelse, Studieprogramledelse og 3 forslag til instituttinndeling ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet. Til grunn for arbeidet ligger universitetsdirektørens målsetting og mandat som er nærmere beskrevet i punkt 1.2. og 1.3. nedenfor. Arbeidsgruppen har i sitt arbeid også lagt til grunn de tilbakemelding som er kommet fra fakultetsstyret, allmøte, instituttenes arbeidsgrupper og innspillskonferansen som ble arrangert ved fakultetet. Forskningsprogramledelse foreslås organisert gjennom: Forskningsprogramutvalg Doktorgradsutvalg og Forskerforum Studieprogramledelse foreslås organisert gjennom: Studieprogramutvalg Når det gjelder forslag til organisatoriske modeller legger dekanatets arbeidsgruppe frem tre forslag Forslag 1: Sju institutt (deling av IMN og IPT) Forslag 2: Seks institutt (deling av IMN) Forslag 3: Sju institutt med overbygning Vi ønsker at høringen skal gi oss innspill på: Hvilke fordeler og ulemper ser dere ved den foreslåtte modellen for forskningsprogramledelse? o Hvilke forslag har dere til løsninger på utfordringene? Hvilke fordeler og ulemper ser dere ved den foreslåtte modellen for studieprogramledelse? o Hvilke forslag har dere til løsninger på utfordringene? Hvordan prioriteres de foreslåtte forslagene/modellene for faglig organisering og hvorfor I forslag 3) Sju institutt med overbygning hvilke institutt hører sammen? Forslag til navn på nye enheter Høringsfrist er satt til Høringssvar sendes til: elisabeth.s.paulsen@uis.no 1. Innledning Dette er et høringsdokument fra dekan ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet angående faglig organisering ved fakultetet. I forbindelse med den pågående OU-prosessen ved UiS har universitetsdirektøren bedt fakultetene vurdere sin form for faglig organisering. Basert på det mandat fakultetet har fått fra universitetsdirektøren, har vi vurdert lederspenn knyttet til faglig organisering, deling av institutt, økt bruk av matriseorganisering og hvordan vi kan styrke tverrgående faglig samarbeid spesielt på utdanningssiden. 3

5 1.2 Bakgrunn Universitetsdirektøren ser vedtaket om fastsettelse av fakultetsstruktur (US 52/16), som et første steg i omleggingen av den faglige organiseringen. Før ny faglig (og administrativ) organisasjonsstruktur formelt trer i kraft er fakultetene (både nye og videreførte fakultet) bedt om å utforme den «indre» faglig organisering i tråd med de rammer og føringer som styret har gitt. Det er i OU-prosjektet lagt vekt på at de organisatoriske endringene som gjennomføres bidrar til å nå en målsetting om Større dynamikk og fleksibilitet Bedre ressurstilgjengelighet og utnyttelse og Styrket (faglig) ledelse og koordinering I tillegg ligger det som grunnleggende premiss i OU-prosessen at de organisatoriske endringer som gjøres skal bidra til bedre resultater og til best mulig vilkår for å skape god kvalitet i forskning og utdanning (ref. FS 78/16; Mandat I notat datert viser universitetsdirektøren til at styresak US78/16 legges til grunn i det videre OU-arbeidet hvor det fremkommer at følgende problemstillinger skal adresseres: - Utarbeide forslag til intern faglig organisering ved fakultetet (institutter, seksjoner, faggrupper, senter etc), der en også ser på virksomhet som i dag ikke er entydig knyttet til ett institutt eller ett fakultet. - Vurdere økt bruk av matriseorganisering innen og/ eller mellom faglige enheter - Vurdere behov for nye (eller supplerende) faglige lederfunksjoner for å redusere/dele det faglige og personalmessige kontrollspennet som ligger på den faglige ledelsen i dag. - Vurdere hvordan enheten kan være med på å styrke tverrgående faglig samarbeid, særlig på utdanningssiden - Innspill til gruppen som ser på Administrativ organisering - Innspill til arbeidet med 2018-budsjett for enhetene 1.4 Sammensetning av arbeidsgruppen Dekanatets arbeidsgruppe knyttet til faglig organisering ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet har bestått av: - Dekan Øystein Lund Bø - Prodekan for forskning Bjørn H. Hjertager - Prodekan for undervisning Eric C. Brun - Fakultetsdirektør Gro Sokn - Ansattes representant: professor Sigbjørn Hervik, IMN - Studentrepresentant: Andreas Tyrholm, masterstudent IØRP 2. Forutsetninger og rammer for arbeidet Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet (TN) valgte å dele OU-prosessen faglig organisering ved fakultet i to faser 1. Prinsipper for organisering oktober desember Faglig organisering januar mars 2017 I tillegg til OU-prosessen er det også en pågående prosess ved fakultetet knyttet til revisjon av strategi (TN) hvor fakultetsstyret i sak FSTN 30/16 vedtok følgende 4

6 Tematiske satsingsområder: Olje og energi Hav Helse IKT og infrastruktur Tverrgående satsinger: Fremragende og relevant undervisning Fremragende forskning og innovasjon Fakultetets tverrgående satsninger gjenspeiles også i utviklingsavtalen inngått mellom Kunnskapsdepartementet og Universitetet i Stavanger hvor det blant annet fremkommer følgende: «UiS er lokalisert i en innovativ vekstregion med sterke internasjonale innslag som nå står overfor store utfordringer på grunn av det langvarige kraftige fallet i oljeprisen. Den nære framtid vil stille store krav til universitetets og regionens evne til nyskaping og omstilling. Universitetet har identifisert særlig viktige fagområder for nyskaping og omstilling som prioriteres for framtidig utvikling: Med utgangspunkt i eksisterende tung kompetanse i petroleums- og offshorerelaterte fag vil UiS utvikle nye fagområder innen energi og hav, smarte byer og helseteknologi. Måloppnåelse på disse fagområdene vil bli vurdert i forhold til et statusdokument 2016» De tematiske- og tverrgående satsingene (FS30/16 nevnt ovenfor) er lagt til grunn i OU-prosessen, og gjenspeiles spesielt i forhold til forskningsprogramledelse Utfordringer og behov for omorganisering TN har i større grad enn andre fakultet tradisjon for å arbeide på tvers av organisatoriske grenser, og alle studietilbud er organisert i større eller mindre grad med bruk av emner på tvers av instituttgrensene. Imidlertid øker krav og forventinger til enda mer tverrfaglig samarbeid. Spesielt ser vi dette innenfor de studentaktive prosjektene som har blitt etablert i de siste årene. Denne type aktivitet er det ønskelig å øke opp og tilrettelegge enda bedre for. Erfaringene er at vi har strukturelle utfordringer i forhold til fleksibilitet og integrasjon på tvers av eksisterende instituttstruktur i forbindelse med etablering og drift av slik aktivitet. I økende grad går forskningen også på tvers og er lite koblet til instituttgrenser. Økt felles bruk av infrastruktur og kjernefasiliteter viser også behovet for å tenke forskning på tvers og uavhengig av organisatoriske og faglige grenser. På mange måter har vi derfor en instituttstruktur som ikke er optimal for våre kjernevirksomheter undervisning, forskning og formidling. Instituttnivået har viktige oppgaver for å legge til rette for forskning og utdanning gjennom personalledelse, infrastruktur og faglig-/administrativ ledelse. Det er store forskjeller mellom dagens fem relativt selvstendige institutter, både med hensyn til størrelse, interne understrukturer og strategiske målsettinger. Dagens institutter har valgt ulike løsninger både i forhold til faglige understrukturer og administrativ organisering. For å nå TNs målsettinger om bedre kvalitet i utdannings- og forskningsproduksjon er det behov for en forenkling av organisasjonsstrukturer, med tydeliggjøring av helhetstenkning og strategisk ledelse ved fakultetet. Faglig og teknisk-/administrativ organisering henger tett sammen. Effektive, kompetente og robuste administrative og tekniske støttefunksjoner er viktig for å styrke den samlede produksjon av undervisning, forskning og formidling. I dag oppleves nok den service som støttefunksjonene yter som ujevn og tidvis utilstrekkelig, ikke minst i forhold til den eksternfinansierte virksomheten. Lab.-virksomheten ved fakultetet er organisert under instituttene som egen enhet ledet av lab.leder med personalansvar. I denne prosessen har vi lagt til grunn at dagens organiseringen av lab.virksomheten videreføres inntil videre. Eventuelle endringer i denne sammenheng vil bli vurdert senere. 5

7 2.2. Dagens organisering Figur 1: Dagens organisering Fakultet dekan fakultetsdirektør og fakultetsadministrasajon Utdannings- og forskningsledelsee prodekan undervisning (100 %) prodekan forskning (50 %) Leder eksterne relasjoner (100 %) Institutt for matematikk og naturvitenskap (IMN) Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging (IØRP) Institutt for data og elektroteknikk (IDE) Instiutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi (IKM) Institutt for petroleumsteknologi (IPT) Totalt antall ansatte v/tn i 2016 Årsverk 2016 (totalt) Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet 36,55 Institutt for data- og elektroteknikk 45,56 Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging 43,6 Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi 54 Institutt for matematikk og naturvitenskap 90,83 Institutt for petroleumsteknologi 100,65 Sum 371,19 Tab. 1 Totalt antall ansatte v/tn 2016 (kilde DBH) Tallene inkludere alle stillingskategorier, fast og midlertidig ansatte, pr På fakultetsnivå inngår fakultetsledelsen, også prodekaner og fakultetsadministrasjon. Aktiviteten ved fakultet har økt betraktelig de siste årene. Tilstrømningen til våre studieprogram har vært god, med bedre inntakskvalitet og bedre gjennomstrømning. Videre har MNT-fag (matematikk, naturvitenskap og teknologi) vært et nasjonalt satsningsområde, med økt statlig tildeling av midler til infrastruktur, flere studieplasser og rekrutteringsstillinger. Statsfinansieringen har økt med hele 86,6 % i perioden 2010 til 2016 (ref. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved UiS, 2017) Dette viser også igjen i tabellen nedenfor, som viser utviklingen innenfor de ulike stillingskategoriene av ansatte. 6

8 Utvikling stillingskategorier Tab. 2 Utvikling stillingskategorier Som Tab. 2 over viser har det vært en økning på totalt 49 % når alle stillingskategorier tas med. Det er spesielt innen rekrutteringsstillinger at økningen er størst. Dette er resultat av stor økning i tildeling av statsfinansierte rekrutteringsstillinger, men også et resultat av en betydelig økning i antall eksternt finansierte prosjekt. Spesielt tildeling av status som Nasjonalt senter for økt oljeutvinning har påvirket antall stipendiater og postdoktorer. Økning i antall midlertidig ansatte i rekrutteringsstilling øker presset og arbeidsomfanget til andre stillingskategorier. Disse har ikke økt i tilsvarende grad. I mellomlederstillinger ligger det her inne instituttledere, men også ledere som ikke har personalansvar, som f.eks. prodekanene. Utviklingen i antall registrerte studenter på fakultet (DBH: egenfinansierte studenter) Antall registrerte studenter, utvikling Økn. Det humanistiske fakultet ,8 % Det samfunnsvitenskapelige fakultet ,0 % Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet ,1 % Ledelse og stab ,9 % UiS (uspesifisert underenhet) ,7 % Sum ,1 % Tab. 3 Utvikling i antall registrerte studenter på fakultet Utvikling i antall studenter pr institutt Det totale antallet studenter tilknyttet fakultetet har økt i perioden fra 2010 til På grunn av endring i arbeidsmarkedet er det grunn til å tro at studentmassen beveger seg fra olje & gass til andre fagområder Avdelingsnavn Studenter Studenter Studenter Studenter Studenter Studenter Studenter totalt totalt totalt totalt totalt totalt totalt Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet Institutt for data- og elektroteknikk Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi Institutt for matematikk og naturvitenskap Institutt for petroleumsteknologi Sum Tab. 4 Utvikling i antall studenter pr. institutt (Kommentar: studenter i form av heltidsekvivalenter, reg. på studieprogram studenter reg. på fakultetsnivå gjelder forkurs og realfags kurs) 7

9 Studiepoengproduksjon pr institutt 2016 Kilde: DBH Her: SP basert på emnets tilhørighet til studieprogram 2016 Årsverk, alle Vit. årsverk, Registrerte alle Andel vit. studenter Tab. 5 Studiepoengproduksjon pr. institutt 2016 Studenter per vit. årsverk SP (emne) SP per vit. årsverk Antall rekr.st. Ant. kandidater (nb 2015) Vit. årsverk ekskl. rekr. SP per prof., 1am., II- årsverk IMN 90,8 77,7 85,6 % 420 5, ,9 40, ,2 960 IIØRP 43,6 41,6 95,4 % 377 9, ,8 16, ,6 946 IDE 45,6 36,6 80,2 % , ,0 21, ,6 770 IKM 54,0 38,5 71,3 % , ,5 15, ,5 764 IPT 100,7 82,2 81,6 % 592 7, ,6 44, ,7 620 Fak. 36,6 10,4 28,3 % ,8 - Sum 371,2 286,9 77,3 % , ,4 136, Alle finansieringskilder, vit. ÅV inkl. hjelpestillinger for UFF Tab. 5 over viser status på studiepoengproduksjonen ved instituttene i Studiepoengproduksjonen påvirker de økonomiske rammene til enhetene. Resultatene ligger inne som viktig del av budsjettfordelingsmodeller, både nasjonalt, på institusjon og på fakultet. UiS har hatt en arbeidsgruppe i gang for å vurdere endringer i UiS sin budsjettfordelingsmodell. Denne saken er sendt på høring, med frist 7. april. En konsekvens av dette er at også fakultetet må foreta justeringer og tilpasninger i vår vedtatte budsjettfordelingsmodell. Endring i faglig organisering og annen strukturell inndeling vil medføre at fakultetets budsjettfordelingsmodell må justeres og tilpasses. Dette arbeidet vil bli satt i gang høsten Faglig lederstruktur og ansvar i dag I henhold til brev fra universitetsdirektør datert , skal faglig lederstruktur/ledespenn vurderes. Fakultetet er i dag inndelt i fem institutt med varierende størrelse. Personalansvar ved dagens institutt ligger hos to funksjoner: Instituttleder har personalansvar for alle vitenskapelige, administrative ansatte og laboratorieleder Laboratorieleder har personalansvar for ansatte i tekniske stillinger Andre faglige ledere ved fakultetet er prodekan for utdanning (100 % stilling) og prodekan for forskning (50 % stilling). Disse funksjonene har ikke personallederansvar pr i dag. Bjørn Hjertager, som i dag er prodekan forskning skal gå av med alderspensjon fra Dekan har derfor satt i gang prosess med å rekruttere en ny person til denne funksjonen, og har i denne forbindelse åpnet opp for å utvide til 100 % stilling. Instituttene ved fakultetet varierer i størrelse og hadde i november 2016 fra 49 til 113 fast/midlertidig ansatte inkl. rekrutteringsstillinger (ref. FSTN 29/16). Med lederspenn menes hvor mange ansatte en leder har personalansvar for. Status på fakultetet er at to av instituttene, IMN og IPT, har i dag over 25 fast vitenskapelig ansatte, og nærmere 100 ansatte totalt, som alle rapportere til en og samme leder. I tillegg har fire av instituttene laboratorieaktivitet med egen lab.leder m/personalansvar hvor lederspennet er fra 6 til 13 ansatte. I tillegg kommer «kontrollspennet» i form av hvor store administrative, økonomiske og driftsmessige oppgaver den enkelte leder har ansvar for. Omfanget av disse oppgavene er også med på å definere i hvor stor grad faglige ledere klarer å være gode personalledere. Å kunne legge godt til rette for psykososialt arbeidsmiljø anses som en forutsetning for trivsel, læring og produktivitet på en arbeidsplass. Strukturelle utfordringer kan påvirke dette. Undersøkelser på Oslo universitetssykehus har konkludert og oppsummert med at kontrollspenn på mer enn 35 ansatte utfordrer samspill og kommunikasjon mellom leder og ansatt, og har en negativ effekt på de ansattes psykososiale arbeidsmiljø. (ref. Morken, Merete Norheim, 2015, masteroppgave UiO, URN:NBN:no-49219). Dekan innførte i november 2015 (dekanvedtak ) en rolle som faggruppeleder. Ved IMN og IDE har dette eksistert i flere år. Spesielt IMN har hatt faggruppeledere som deltar i instituttets ledergruppe, og avlaster og støtter instituttleder i drift av undervisning og forskning, samt i vurderingen av faglige beslutninger. IPT og IKM har ikke samme tradisjon, ei heller etablert rollen som faggruppeleder like tydelig som på IMN. På IØRP er det etablert en rolle som studiekoordinator. 8

10 IMN og IPT er store enheter som begge har mye eksperimentell virksomhet i forskningen og i undervisningen på laboratoriene. Innen IPTs virksomhet har stort sett alle fagområder innslag av laboratorievirksomhet, både innen undervisning og forskning. På IMN er det i hovedsak kjemifag og biokjemi som har denne type aktivitet. Fysikk og matematikk er mer teoretiske fag. Ved IKM har de fleste grupper lab.-aktivitet i undervisning og forskning både for bygg, maskin og byplanlegging (det siste området er styrt av IIØRP). Ved IDE er i hovedsak all laboratorievirksomhet knyttet til undervisning, både for data og elektro. I tillegg har IDE et nytt datasenter som er definert som et leiested og som vil støtte både forskning og undervisning. Laboratorievirksomhet bidrar til økt omfang av ansvar for, og beslutninger knyttet til, investeringer, drift og vedlikehold av infrastruktur (personalkostnader, forbruksmateriale, vedlikeholdsmateriale inkl. reservedeler i forbindelse med reparasjon) Egne laboratorieledere på IMN, IPT, IKM og IDE, som har personalansvaret for laboratorieansatte, har ansvaret for drift, støtte og tilrettelegging for vitenskapelig aktivitet på laboratoriene. De avlaster instituttleder med tanke på HMS ansvar, innkjøp og drift av institutt. Imidlertid erfares det at instituttleder må inn i avklaringer om vitenskapeliges behov og tilgang til teknisk utstyr og støtte. Det bør i det videre arbeidet med organisasjonsutvikling også arbeides med hvordan forskningsinfrastrukturen kan driftes mer effektivt og i større grad tilrettelegge for den ønskede tverrfagligheten. Som de to største instituttene er det IMN og IPT som i dag har egne administrative koordinatorer. Rollen er imidlertid ikke gitt anledning til å godkjenne eller beslutte på instituttleders vegne. Det betyr at det er instituttleder som må godkjenne alle innkjøp, søknader om fravær, følge opp personalsaker mm. Den administrative koordinatoren kan kun fungere som rådgiver og følge opp saker frem til beslutning skal fattes. Delegering av budsjettdisponeringsmyndighet til denne rollen ville kunne avlaste instituttleder. På fakultetsnivå er fakultetsdirektør gitt samme beslutningsmyndighet som dekan i administrative og økonomiske forhold. Noe tilsvarende bør vurderes for en administrativ koordinator som skal yte lederstøtte til instituttleder. Andre forhold som påvirker omfanget og kontrollspennet til instituttlederne og deres lederrolle i dag er blant annet: Antall midlertidig ansatte (professor II, undervisningsstillinger, rekrutteringsstillinger) Antall studieprogram og rekruttering av studenter Antall forskningssentre og/eller forskningsprogramområder Antall eksternt finansierte prosjekt Antall laboratorium og ansatte i tekniske stillinger Økonomiske situasjon Hvor lett det er å rekrutterer vitenskapelig personale Strategisk satsnings- og/eller utviklingsområde eller ikke Grad av/behov for å bygge og holde kontakt med eksterne relasjoner/samfunnskontakt (Meld. St. 16 Kultur for kvalitet i høyere utdanning, pkt. 6.7.og Utviklingsavtalen mellom KD og UiS) 3 Prosessen 3.1. Prinsipper for organisering Fremdriftsplanen i prosessen knyttet til «prinsipper for organisering» 2016 (1. fase ref. pkt. 2) har vært som følger: Ledersamling TN Oktober Arbeidsgruppe nedsatt Ledergruppen Lokalt hovedavtaleutvalg November Møte med verneombudene (TN) Allmøte TN Ledergruppen Møte med StOr-ledelsen (TN) 9

11 Dekan ønsker å legge til rette for bedre og tettere oppfølging fra leder, for å bidra til godt arbeids- og studiemiljø, samt legge forholdene bedre til rette for å opprettholde og forbedre resultatoppnåelse, innen alle kjerneområdene utdanning, forskning/innovasjon og formidlingsaktivitet. Arbeidsgruppen har vurdert at leder- og kontrollspenn på noen enheter i dag er for stort. Vi la derfor tidlig i prosessen frem forslag til fakultetsstyret om at det burde fastsette noen prinsipper for lederspenn, og at dette i ny organisering bør være fast ansatte. Og at det kan aksepteres en omtrent like stor gruppe midlertidig ansatte i tillegg (inkl. rekrutteringsstillinger). Dette begrunnes med at leder på instituttnivå bør være nær de ansatte, og den enkelte ansatte må kunne forvente jevnlig lederstøtte. Prinsippene om lederspenn innebærer å dele enheter/institutt, eller alternativt innføre nye organisatoriske nivå, for eksempel fagseksjonsledere med personalansvar. Innføring av fagseksjonsledere med personalansvar under instituttleder vil medføre et nytt ledernivå. Denne type organisering finnes ved andre institusjoner, men er ikke vanlig ved fakultetet eller UiS. Et annet alternativ kan være å legge til grunn en flatest mulig organisering ved at instituttene deles i flere institutt med ledernivå som i dag. Vi får da en større ledergruppe på fakultetet. Spørsmålet blir da hvordan de nye instituttene skal være faglig sammensatt. Dekan skisserte på denne bakgrunn to alternativer til fakultetsstyret: De to største instituttene beholdes som i dag, men deles i fagseksjoner Flatest mulig struktur, og at fakultetet oppretter flere fagenheter/institutt med samme ledernivå som i dag Videre foreslo dekan at fakultetet bør forsøke å øke bruken av matriseorganisering, spesielt i forhold til studieprogram. Vi ser allerede i dag at det er en utstrakt bruk av emner på tvers av institutt inne i de enkelte studieprogram. Koordineringen av dette er imidlertid ikke optimalt organisert. Kommunikasjonslinjene er tungvinte og avklaringer tar ofte lang tid. I kjølvannet av dette oppstår også misforståelser. For å kunne ivareta de krav og føringer som er knyttet til studieprogrammene er det ønskelig at en vitenskapeligansatt ivaretar en formell rolle som studieprogramleder for master- og bachelorprogram. Dette bygger også opp om de krav om faglig ledelse som fremkommer i studietilsynsforskriften ( 2-3(3)). Rollen som studieprogramleder bør være på åremål og det bør også være økonomiske insentiver knyttet til den. (FSTN 29/16). Sak om prinsipper for organisering ble behandlet i Lokalt hovedavtaleutvalg , og i Fakultetsstyret sak FSTN 29/30. Fakultetsstyret gav sin tilslutning til dekanens forslag til prinsipper for organisering slik de fremkom i saken. Følgende prinsipp er lagt til grunn i det videre arbeidet med OU-prosessen ved fakultetet: 1. Et naturlig lederspenn bør som målsetting være fast ansatte 2. Det legges til grunn en flat struktur på organisering av de vitenskapelig enhetene 3. Det foreslås å forsøke økt bruk av matriseorganisering spesielt i forhold til studieprogram. Instituttene har vitenskapelig ansatt som studieprogramleder vurderes om det skal være en dedikert studieleder på fakultet Med lederspenn menes her hvor mange en leder skal ha direkte personalansvar for. Prinsippene er lagt til grunn for det videre arbeidet med organisasjonsutvikling ved fakultetet Faglig organisering involvering og innspill Framdriftsplanen som ble utarbeidet for den videre OU-prosessen knyttet til faglig organisering v/tn 2017: Oppnevning av arbeidsgrupper ved instituttene Oppstartsmøte instituttenes- og dekanatets arbeidsgruppe Underveis-rapportering sendes fra dekan til universitetsdirektør 10

12 Rektors ledersamling om fakultetenes OU-/ strategi prosess Workshop ledergruppen v/tn Tilbakemelding (rapport) fra instituttenes arbeidsgrupper til dekanatets arbeidsgruppe Workshop instituttenes- og dekanatets arbeidsgrupper Møte med verneombudene Møte med StOr-ledelsen Allmøte / Innspillkonferanse v/tn Høringsnotat sendes fra dekan til ansatte på fakultetet og universitetsdirektør Lokalt hovedavtaleutvalg Fakultetsstyret Lokalt Hovedavtaleutvalg og ledergruppen ved fakultetet er i tillegg informert om status i sine faste møter underveis i prosessen. Videre ble det holdt fellesmøter mellom instituttenes og dekanatets arbeidsgrupper og 7.2. Basert på arbeidet ved fakultet/ instituttene angående OU-/strategiprosessen og de tilbakemeldingene som fremkom i Allmøte ble det besluttet at fagmiljøene skulle involveres i økt grad i prosessen. I lys av dette ba dekan instituttene ved fakultet om å oppnevne en arbeidsgruppe bestående av: Representanter fra de ulike fagmiljøene ved instituttet Det skulle også tilstrebes av studentene ble representert i gruppene Hver arbeidsgruppe ble bedt om å velge en leder som deltok på fellesmøter med dekanatets arbeidsgruppe. Fem (5) arbeidsgrupper ble oppnevnt, og det ble innkalt til felles oppstartsmøte sammen med dekanatets arbeidsgruppe ved fakultetet (ca 30 personer deltok på møtet). Mandatet til instituttenes arbeidsgrupper: «Arbeidsgruppen skal innen : Gi innspill til faglig organisering av fakultetet. En oppfordres da til å vurdere (i) fagdisipliner, (ii) forskningsaktivitet og (iii) studieprgram. Vedtatt revidert fakultetsstrategi (FS30/16) og vedtatte prinsipper for faglig organisering (FS29/16) skal legges til grunn for arbeidet». I fellesmøtet mellom instituttenes- og dekanatets arbeidsgruppe ba instituttenes arbeidsgrupper om forslag til modeller for organisering. Forslag til modeller for faglig organisering og tverrgående forskningsog studieprogramledelse ble oversendt til gruppene Disse forslagene ble lagt til grunn for det videre arbeidet i arbeidsgruppene. Rapport fra arbeidsgruppene ble levert og presentert i fellesmøte med instituttenes- og dekanatets arbeidsgruppe (rapportene er lagt ut på nettsiden TN-aktuelt sammen med høringsdokumentet) Dekan oppsummerte i møtet at ville jobbe videre med følgende: Plassering av samfunnssikkerhet o Ulike modeller vurderes av egen tverrfakultær arbeidsgruppe o Alternativer er: Samlet på SV, samlet på TN, eller delt som nå Nye modeller for faglig organisering (i hovedsak IMN og IPT) Forskningsprogramledelse og strategiske satsninger Studieprogramledelse på tvers av fagenheter På allmøte/ innnspillskonferansen som TN arrangert i Tjodhallen deltok av fakultetets ansatte. Dekan ba om tilbakemelding på følgende spørsmål: Ny modell faglig organisering med fagfellesskap og ledelsesoverbygning i «to-spann». Fordeler og ulemper ved den foreslåtte modellen for faglig organisering Forskningsprogramledelse Fordeler og ulemper ved den foreslåtte modellen for forskningsprogramledelse 11

13 Studieprogramledelse Fordeler og ulemper ved den foreslåtte modellen for studieprogramledelse Spørsmål og presentasjoner ble sendt ut i forkant av møtet: Tjodhallen var møblert slik at ansatte satt i grupper. Det var lagt opp til at innspill som kom fram under gruppediskusjoner skulle sendes inn elektronisk direkte i møtet. Innspillene ble lagt til grunn for det videre OU-arbeidet i dekanatets arbeidsgruppe. (mottatt innspill er lagt ut på nettsiden TN-aktuelt sammen med høringsnotatet) 4. Forslag til forskningsprogram- og studieprogramledelse Det er i tillegg til vurdering av lederspenn i mandatet fra styret og universitetsdirektøren bedt om en vurdering av ytterligere matriseorganisering av faglig virksomhet. Spesielt innen undervisningsaktiviteten er det rom for mer samarbeid foreleserne mellom om enkelt emnene i studieprogram. Krav til bedre studieprogramledelse er også nå forskriftsfestet i «Tilsynsforskriften» fra NOKUT og i Meld.St. 16 ( ) «Kultur for kvalitet i høyere utdanning» fra Kunnskapsdepartementet. ( Forslag til forskningsprogram- og studieprogramledelse er element i en matriseorganisering som adresserer hvordan en ny organisering av faglig aktivitet kan styrke forskning og undervisningsaktivitetene og samtidig stimulere til mer tverrfaglig aktivitet. Etablering av tydeligere studieprogramledelse og forskningsprogramledelse vil også avlaste lederspennet til dagens instituttledere Figur 2: Forslag til forskningsprogram- og studieprogramledelse 12

14 4.1. Forskningsprogramledelse Forskningsprogramledelse foreslås organisert gjennom Forskningsprogramutvalg Doktorgradsutvalg og Forskningsforum Nedenfor, s.14, følger en nærmere beskrivelse av oppgaver og deltakere i utvalg og forum. Universitetsdirektøren ber i sitt mandat blant annet om at problemstillingen «vurdere økt bruk av matriseorganisering innen og/ eller mellom faglige enheter» adresseres (se punkt 1.2.). Fakultetsstyret har i sitt vedtak i sak FS 29/10 (se punkt 3.1.) bedt spesielt om at matriseorganisering vurderes i forhold til studieprogram. OU-prosessen generelt skal bidra til bedre resultater og best mulig vilkår for å skape god kvalitet i forskning og utdanning. Vi skal bidra til større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgjengelighet og utnyttelse og styrket (faglig) ledelse og koordinering. Videre skal organisatoriske endringer som gjøres bidra til bedre resultater og til best mulig vilkår for å skape god kvalitet i forskning og utdanning. Hva er «god kvalitet» i forskning og utdanning. Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet har p.t. ikke en felles definisjon på hva vi legger i «god kvalitet». NIFU viser til innsamlede data i universitets og høgskolesektoren som indikerer at forståelsen av kvalitet varierer mellom interessegrupper (Frølich, N, Gulbrandsen, M, Vabø, A, Wiers-Jenssen J og Aamodt, P.O., NIFU 2016:2) Ulike dimensjoner ved kvalitetsbegrepet vektlegges. Det er også ulike oppfatninger om hvilke sider ved lærestedenes virksomhet som bør endres eller styrkes for å oppnå bedre kvalitet. Kvalitetsbegrepet har flere fasetter og kan diskuteres fra forskjellige vinkler så som: o o o Peer-review-bestemt kvalitet Bruker-bestemt kvalitet (det vitenskapelige arbeidet skal være relevant for andre) Tverrfaglig kvalitet (kombinasjon av flere vitenskapelige fagområder som skaper relevante ytelser for andre) (Rasmussen, 2014) Vi har mange dyktige forskergrupper på TN i dag, noen formelle og andre uformelle grupper. Ved å organisere forskningsprogramledelse gjennom i) forskningsprogramutvalg, ii) doktorgradsutvalg og iii) forskningsforum ønsker vi å oppnå økt engasjement og mer robuste forskermiljø knyttet til satsingsområdene ved fakultetet. I undersøkelsen «Organisasjonsstrukturen ved UiS synspunkter fra de ansatte» (Stensaker, Vabø & Reymert, 2016:5), fremkommer det blant annet at UiS har et potensial når det gjelder å utvikle strategiske koblinger for å samordne aktiviteter og skape faglig synergi på tvers i organisasjonen. Her rettes også oppmerksomheten til endringer som gjøres ved andre institusjoner ved at det nå satses bevisst på strategisk organisering og profilering av formaliserte forskergrupper innad og på tvers av institutt- og fakultetsstrukturer. Forskningsprogramutvalget organiserer forskningen innenfor satsningsområdene til fakultetet. Denne form for organisering håper vi skal kunne gi økt innflytelse på forskningsaktiviteten, bygge robuste forskningsmiljø knyttet til satsningsområdene slik at vi sammen kan styrke oss i konkurransen om forskningsmidler nasjonalt/ internasjonalt. Det kan også nevnes at det foreligger anbefalinger om omlegging av programporteføljen i Forskningsrådet blant annet ved at programmene åpnes opp og lyses ut bredere. I rapporten «Områdegjennomgang av Norges forskningsråd, 2017 (s38) heter det blant annet at «programmer som er brede og åpne, vil i større grad enn smale, begrensede programmer tiltrekke seg fremragende forskere og legge til rett for forskning med høy vitenskapelig kvalitet». Samtidig foreligger det anbefalinger om at høy vitenskapelig kvalitet settes som et delmål for alle tematiske programmer. Og følges opp i praksis gjennom utlysninger og vurderingskriterier. For mer info. om rapporten «Områdegjennomgang» se: 13

15 Forskningsprogramutvalg I forskningsutvalget deltar forskningsprogramlederne for de fire tematiske satsingsområdene (Olje & energi, Hav, Helse, IKT & infrastruktur) og Fremragende forskning samt representant for stip./postdok..). Utvalget ledes av prodekan for forskning og har møte etter vedtatt møteplan, for eksempel hver 14. dag Oppgavene til forskningsprogramlederne er: Lederne for satsingsområdene skal lede, utvikle og følge opp TN s satsning basert på faglig utvikling og internasjonale utviklingstrekk i nært samarbeid med ledere på fakultet og institutt og med fagmiljøene. Videre skal de representere og posisjonere UiS/TN eksternt, og være kontaktpunkt mot politiske myndigheter, Forskningsrådet, og internasjonale aktører innenfor satsingenes tema De tematiske områdene tilknyttes et vertsinstitutt Deltar i forskningsutvalget Oppgavene som tillegges forskningsprogramutvalget er: Ansvar for vurdering og rådgivning til dekan for fakultetets forskning innenfor satsingsområdene Spesielt ansvar for koordinering på tvers vedrørende større søknader og fagevalueringer etc. til NFR, EU og andre Forberede saker vedrørende politikk for og fordeling av ressurser til strategiske satsningsområder for beslutning av dekan/ ledergruppe og fakultetsstyret. I det fremlagte forslaget er forskningsprogramleder en vitenskapelig ansatt med erfaring fra forskningsledelse. Vedkommende utpekes av dekan på åremål. Arbeidsomfanget anslås til 10-30% av en stilling. Administrativ tid til oppgaven som forskningsprogramleder inngår som del av vedkommende sin arbeidsplan. Det vurderes å kompensere vedkommende ved: Tildeling av personlig kronetillegg, eventuelt annum som kompensasjon for tapt forskningstid og mulighet til å inntjene Vipro-midler. At tjenestetid i funksjon som studieprogramleder gjøres meritterende og vil telle f.eks. ved professoropprykk. Dette for å kompensere for ellers tapt meritterende forskningstid. Satsinger med utfyllende informasjon for hvert område er gitt som: Olje og energi - omfatter effektiv og miljøvennlig utvinning av olje og gass, fornybar energi, energieffektivisering, smarte energisystem, karbon fangst og lagring Hav - omfatter teknologi for design og drift av marine konstruksjoner, samt biologiske og kjemiske prosesser i havet, med anvendelser innenfor olje og gass, fornybar energi og havbruk Helse- omfatter medisinsk teknologi og utstyr anvendt til diagnose, overvåking og behandling og biomedisin for klinisk behandling IKT og infrastruktur - omfatter digitalisering, datavitenskap og dataanalyse samt infrastruktur for fremtidsrettede byer Nåværende forskningssatsinger innenfor de fire tematiske områdene samt fremragende forskning har allerede aktivitet som er gitt nedenfor. Olje og energi o Nasjonalt IOR senter/ Merete Madland Vadla o Forskningsnettverk for miljøvennlig energi/ Siri Kalvig o Programområder: Understanding Petroleum Systems/ Carita Augustsson; Clean Fuel and Petroleum Production by Application of Nanomaterials and Nanotechnology/ Zhixin Yu; Bærekraftige energiløsninger/ Mohsen Assadi Hav o Programområde: Beregningsmetoder i offshoreteknologi/ Charlotte Obhrai/Muk Chen Ong 14

16 Helse o CORE/ Hanne Hagland o Programområder: Helseteknologi/ Trygve Eftestøl; Bioaktiv/ Magne Sydnes; IKT og infrastruktur o CIPSI/ Chunming Rong o Programområde: GISIS - Geographic information systems and interdisciplinary studies/ Ove Njå Fremragende forskning og innovasjon o Programområder: Mathematical and Physical Modelling/ Helge Bøvik Larsen; Tverrfaglige analyser av økonomiske forhold og samfunnskritiske funksjoner i risikostyring/ Eirik B. Abrahamsen Doktorgradsutvalg I doktorgradsutvalget deltar lederne av doktorgradsprogrammene og representant for stipendiatene. Utvalget ledes av prodekan for forskning. Oppgavene som tillegges doktorgradsutvalget er: Godkjenner og følger opp doktorgradsprosjekter Politikk og retningslinjer for: o opptak til doktorgradsprogram, overordnet programutvikling og akkreditering, o Individuell utdanningsplan o oppfølging av doktorgradsutdanning og kandidat o oppnevning av bedømmelseskomiteer Handlingsplan og tiltak for bedring av gjennomstrømning mm. Opptak til program og oppnevning av bedømmelseskomité gjøres på fullmakt av prodekan forskning I det fremlagte forslaget er deltakerne vitenskapelig ansatte med god veiledererfaring på doktorgradsnivå. Vedkommende utpekes av dekan på åremål. Arbeidsomfanget anslå til 5-10% av en stilling. Administrativ tid til oppgaven inngår som del av vedkommende s arbeidsplan. Forskerforum I forskerforum deltar alle forskningslederne ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet. Det vil si lederne av forskningsprogram, sentre, nettverk, klynger, programområder og representant for stip./ postdoktor. Forskerforum avholder møte en gang i semesteret og forumet ledes av prodekan for forskning. Oppgaver som tillegges forskerforum er: Møteplass for alle med ansvar for større forskningssatsinger Tar opp aktuelle saker vedr større forskningstema: finansiering, kvalitet, organisering, samarbeid på tvers, politikk og retningslinjer etc. Oppsummering forskningsprogramledelse Forslaget om Forskningsprogramledelse gjennom i) forskningsutvalg, ii) doktorgradsutvalg og iii) forskningsforum bygger på målsettingen for OU-prosessen. Doktorgradsutvalget har i de senere år vært ledet av instituttlederne, hvilket har gitt positive resultatet ved at doktorgradsutdanningen har fått økt fokus på fakultetet. At dette utvalget nå går fra å bestå av instituttledere til vitenskapelig ansatte synes det å være enighet om. Den foreslåtte modellen bygger også opp om at det er vitenskapelig ansatte som danner forskningsutvalget. Men det kan synes å være en del skepsis knyttet til dette, spesielt med tanke på ressursbruk og at enkelte fagområder ikke vil være representert i utvalget. I det fremlagte forslaget er det representanter for de strategiske satsningsområdene, utpekt av dekan på åremål, som danner forskningsutvalget. Inkludert i de strategiske satsningene ved fakultetet er også den tverrgående satsningen «fremragende forskning». Fremragende forskning dekker opp om fagområder hvor vi hevder oss internasjonalt, her inkludert grunnforskning. I lys 15

17 av det bør alle fagområder ha potensial til å dekkes inn av de strategiske satsningsområdene ved fakultetet. Utvalget ledes av prodekan for forskning, og det blir stilt administrative ressurser (sekretær) til rådighet for utvalget. Vi har forståelse for at oppgavene som er tillagt utvalget kan oppleves som ressurskrevende ved at økt utvalgsadministrasjon legges på vitenskapelige årsverk. Dette blir blant annet kompensert ved at instituttene blir gitt frikjøpsmidler. Møtefrekvensen er foreslått til å være hver 14. dag, men dette kan avtales mellom utvalgets medlemmer og prodekan. Forskningsforum er en arena hvor forskningslederne på fakultetet møtes en gang i semesteret. Forskningsprogramledelse v/tn organiseres gjennom: o Forskningsutvalg vitenskapelig ansatte, utpekt av dekan. Ledes av prodekan o Doktorgradsutvalget vitenskapelig ansatte, utpekt av dekan. Ledes av prodekan o Forskerforum vitenskapelig ansatte, forskningsledere* v/tn *forskningsledere forstås som ledere av forskningsprogram, -sentre, -nettverk, -klynge, programområde 4.2. Studieprogramledelse Studieprogramledelse foreslås organisert gjennom studieprogramutvalg ved fakultetet. Nedenfor følger en nærmere beskrivelse av hvilke oppgaver som er foreslått lagt til studieprogramutvalget, og hvem som vil danne studieprogramutvalget. Som nevnt ovenfor ber Universitetsdirektøren i sitt mandat blant annet om at problemstillingen «vurdere økt bruk av matriseorganisering innen og/ eller mellom faglige enheter» adresseres (se punkt 1.2.). Fakultetsstyret har i sitt vedtak i sak FS 29/10 (se punkt 3.1.) bedt spesielt om at matriseorganisering vurderes i forhold til studieprogram hvilket studieprogramledelse som her foreslås bygger opp om. Den nye studietilsynsforskrift av stiller i 2.3 krav om at: «Studietilbudet skal ha en tydelig faglig ledelse med et definert ansvar for kvalitetssikring og - utvikling av studiet» Stortingsmelding 16. «Kultur for kvalitet i høyere utdanning» sier at Studieprogramledelse skal ha ansvar for: Å skape helhet og sammenheng i studieprogrammene Å skape arena for diskusjon av programmet utvikling hvor hele fagmiljøet engasjeres og får eierskap Kvalitetssikring og kvalitetsutvikling av studiet Å sørge for at læringsutbyttebeskrivelsene blir et nyttig faglig verktøy At internasjonalisering blir godt integrert, med utvekslingsopphold for studenter Å tilrettelegge for tverrfaglighet og samspill med arbeidslivet Å sette ambisjonsnivå og legge til rette for at hele fagmiljøet tar i bruk mulighetene innen digitalisering Studieprogramutvalg Studieprogramledelse foreslås organisert gjennom et Studieprogramutvalg, som har månedlige møter og erstatter dagens Kvalitetsutvalg. Til å ivareta de oppgaver som vi er pålagt gjennom endring i Studietilsynsforskriften, Stortingsmelding 16, mandat fra universitetsdirektøren og føringer fra fakultetsstyret bygger den fremlagte modellen opp om studieprogramledelse via et studieprogramutvalg som ledes av prodekan for undervisning. Foreslått mandat for Studieprogramutvalget er: Forberede saker og gi råd for beslutninger av fakultetets dekan/ledergruppe og fakultetsstyre vedrørende: fakultetets samlede emneportefølje, oppbygging av studieprogram og emnetilbud. opprettelse av og endringer i studieprogrammer studierekruttering og opptaksrammer 16

18 internasjonalisering og studentmobilitet Deltakere i utvalget er Studieprogramledere fra instituttene (nærmere beskrivelse følge runder) Studentrepresentanter Bibliotekrepresentant Ledes av prodekan undervisning Studieprogramleder I stillingsbeskrivelse for instituttledere heter det bl.a.: «Instituttleder har undervisningslederansvar og ansvar for videreutvikling av kvalitet og relevans innenfor studieprogrammene ved instituttet. Instituttleder skal arbeide med utvikling av et godt læringsmiljø». Det foreliggende forslaget forutsetter at dette ansvaret fortsatt formelt skal ligge hos instituttleder, men i det daglige delegeres til en studieprogramleder med ansvar for ett eller flere studieprogram ved instituttet. Studieprogramledere vil ikke ha personal- eller økonomiansvar, men ha koordinering og kommunikasjon som primæroppgaver. Oppgavene knyttet til studieprogramlederne vil være: Sørge for kommunikasjon og samarbeid rundt emneporteføljen og undervisning på eget institutt Sørge for kommunikasjon og samarbeid der undervisningsaktiviteter går på tvers av institutter. Bidra til god informasjonsutveksling om studieprogramsaker mellom institutt og fakultet. Være kontaktperson for Internasjonalt kontor for studieprogrammene man har ansvar for Bidra til arbeidet med gjennomføring av Studieprogramutvalgets oppgaver, jfr mandat for Studieprogramutvalget. Bidra til arbeidet med gjennomføring av fakultetets utdanningsstrategi og beslutninger innen utdanningsområdet. Studieprogrammene er tilknyttet et vertsinstitutt I det fremlagte forslaget er studieprogramleder en vitenskapelig ansatt med minimum førstekompetanse og undervisningserfaring. Vedkommende utpekes av dekan på åremål. Arbeidsomfanget anslås til 20-40% av en stilling, avhengig av antall studieprogram vedkommende dekker. Administrativ tid til oppgaven som studieprogramleder må inngå som del av vedkommende sin arbeidsplan. Det foreslås å kompensere vedkommende ved: Tildeling av personlig kronetillegg, eventuelt annum som kompensasjon for tapt forskningstid og mulighet til å inntjene Vipro-midler. At tjenestetid i funksjon som studieprogramleder gjøres meritterende og vil telle f.eks. ved professoropprykk. Dette for å kompensere for ellers tapt meritterende forskningsaktivitet. Studieprogramledelse ved andre institusjoner Modellen som her er foreslått er framkommet etter en vurdering av lignende ordninger tatt i bruk ved andre institusjoner. NTNU Ved NTNU har en innført Studieprogramledere, uten personal- og budsjettansvar, som rapporterer til instituttleder. Det kan også være samme person. Ved tverrfakultære studieprogram er det ett ansvarlig vertsfakultet hvor studieprogramleder er plassert. Ved NTNU leder studieprogramleder et eget studieprogramråd for sitt studieprogram. Universitetet i Oslo, Matematisk-naturvitenskapelig fakultet. Ved UiO, Fakultet MN, har en innført Utdanningsledere en pr institutt som rapporterer til instituttleder. Hvert studieprogram har et studieprogramråd, ledet av en programrådsleder. Programrådslederne ved et institutt rapporterer til instituttets Utdanningsleder. Utdanningslederne ved UiO/MN møtes ukentlig sammen med studentrepresentanter og Studiedekan (prodekan for undervisning) i et Studieutvalg som har en rådgivende funksjon. Rådene fra Studieutvalget bringes videre til Instituttledermøtet, hvor instituttlederne som har den formelle beslutningsmyndighet sitter. 17

19 Erfaringer fra UiO og NTNU: Som i de fleste matriseoganisasjoner opplever den tverrgående lederen både ved NTNU og UiO (hhv studieprogramleder og utdanningsleder) sin oppgave som krevende, siden den innebærer ansvar men ikke formell myndighet. Det forutsetter en god kommunikasjon mellom studieprogram(utdannings-)ledere og deres instituttledere. Begge institusjoner har derfor innført et grundig opplæringsprogram som alle studieprogram(utdannings-)ledere gjennomgår. Aalborg Universitet: Ved Aalborg Universitet har en valgt en mer radikal matrisemodell enn ved UiO og NTNU. Her har instituttene primært ansvar for forskningsvirksomhet. Instituttlederne rapporterer til dekan og har personalansvar for de vitenskapelig ansatte. Studieprogrammene er organisert i såkalte Skoler ledet av hver sin Studieleder som rapporterer til prodekan for undervisning. Studieleder har ikke personalansvar, men budsjettansvar og beslutningsmyndighet for studieprogrammene, og kjøper inn undervisningsressurser til sitt studieprogram fra de aktuelle fagmiljøene på instituttene. En Studienævn, hvor både vitenskapelig ansatte, administrativt ansatte og studenter er representert, godkjenner undervisningsplaner, gjør studieprogramrevisjoner, uttaler seg om undervisningsspørsmål etc. Kommentar Som det vil framgå er den modellen som foreslås ved UiS TN enklere enn de som er innført ved institusjonene som er beskrevet over. Eksempelvis foreslås det ikke ved UiS TN å innføre studieprogramråd eller programrådsledere slik en har ved NTNU og UiO. Av innspill som er kommet i løpet av OU-prosessen er det påpekt at det kan være utfordrende med en studieprogramlederrolle som innebærer ansvar, men ikke myndighet. Dette er en kjent utfordring som følger med når en vil oppnå hovedfordelen som matriseorganisering gir dvs bedre tverrfunksjonell koordinering. Vi foreslår likevel ikke å gå så langt som til å tildele budsjettansvar og myndighet til studieprogramledere, slik en har gjort i Aalborg, ettersom dette sannsynligvis vil innebære en for krevende omstilling for UiS pr nå. Det vil likevel være nødvendig å få etablert en god opplæringsordning både ved innføring av ordningen og på fast basis når nye studieprogramledere oppnevnes. Det vil også være nødvendig å sikre en god kommunikasjon mellom studieprogramledere og instituttledere, samt å få formalisert ledergruppen ved fakultetet sin rolle som beslutningstakende organ ettersom studieprogramlederne og Studieprogramutvalget har rådgivende funksjon Beslutningsstruktur Det foreslåtte Studieprogramutvalget vil ha en rådgivende funksjon, og beslutningsveien via instituttleders ansvar til dekan må derfor formaliseres. Dette foreslås løst ved at vedtak fattet i Studieprogramutvalget protokollføres og bringes videre til det ukentlige ledermøtet ved TN hvor alle instituttledere og dekan møter. Den samme saksgangen vil gjelde vedtak fattet i Forskningsutvalget. Forsknings- og utdanningssaker kan dermed behandles i sammenheng på instituttledernivå før endelige beslutning fattes av dekan. Instituttledere vil da fortsatt ha ansvar for studieprogram i henhold til sin stillingsbeskrivelse, men vil avlastes ved at studieprogramlederne gjør det nødvendige fag- og studienære arbeidet som ny studietilsynsforskrift og kvalitetsmelding krever. (Til info.: Notat angående «mandat og sammensetning av fakultetsstyrer og instituttråd valg og oppnevning» ( ) er lagt på nettsiden TN-aktuelt sammen med høringsnotatet) 18