Saksliste Vedtakssaker 15/17 Godkjenning av innkalling 3 16/17 Godkjenning av protokoll Lokalt hovedavtaleutvalg TN /17 Drøfting: bu

Transkript

1 Møtebok: Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 ( ) Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 Dato: Sted: KE C-334 Notat:

2 Saksliste Vedtakssaker 15/17 Godkjenning av innkalling 3 16/17 Godkjenning av protokoll Lokalt hovedavtaleutvalg TN /17 Drøfting: budsjettinnspill 2018 og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet 9 18/17 Orienteringssak - Høring UiS strategi /17 HATN 19/17 Høring organisasjonsutvikling UiS administrativ organisering 32 20/17 HATN 20/17 Høringsuttalelse - ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger 64 21/17 HATN 21/17 Høring organisasjonsutvikling UiS faglig organisering /17 Høring: Felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser /17 Campusutviklingsprosjekt UiS - arealstrategi Kjølv-Egelandshus, status i saken /17 Orienteringssaker /17 Orientering om status for Arbeidsgruppe for undervisningskvalitet /17 Eventuelt 238

3 Denne behandlingen har ingen saksfremlegg.

4 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 16/17 Godkjenning av protokoll Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Protokoll fra møte Saksfremlegg start Forslag til vedtak: Lokalt hovedavtaleutvalg godkjenner protokoll fra møte Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: Nina Ingrid Horve Stava Førstekonsulent 1

5

6

7

8

9 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 17/17 Drøfting: budsjettinnspill 2018 og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: - saksframlegg Fakulteter og andre enheter gis anledning til å fremme innspill på strategiske satsinger og utviklingsidéer som ikke forventes dekket innenfor ordinær finansieringsramme for Alle enheter bes også om å gi innspill til universitetets framtidige satsinger utenfor rammen for statsfinansiering Sistnevnte innspill vil bidra til grunnlag for tilbakemeldinger til Kunnskapsdepartementet. Forslag til vedtak: Lokalt hovedavtaleutvalg TN tar saken til orientering. Stavanger, Øystein Lund Bø dekan 1

10 HATN 17/17 Drøfting: budsjettinnspill 2018 og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Vi viser til rundskriv for plan- og virksomhetsoppfølgingsprosessen (P360 17/ ). Rundskrivet danner grunnlag for mange av aktivitetene i UiS «årshjul» og beskriver oppgaver, leveranser og frister, både interne og overfor Kunnskapsdepartementet (KD). Enhetene har mulighet til å gi innspill til intern budsjettfordeling for det påfølgende år, samt kortfattede innspill til universitetets framtidige satsinger utenfor budsjettrammen Institusjonens budsjettforslag for 2019 vil bli brukt av departementet i arbeidet med statsbudsjettet. Budsjettinnspillene skal være i tråd med gjeldende strategidokumenter. Budsjettinnspill som gjelder 2018 vil bli vurdert og eventuelt innarbeidet i universitetets foreløpige fordeling, og senere/justert fordeling, samt i en sak som vil bli behandlet av universitetsstyret i juni. Budsjettinnspill for 2019 vil vurderes i en egen sak til universitetsstyrets oktobermøte. I fjor meldte UiS inn følgende satsingsforslag til KD: 1. Strategiske satsingsområder 90 mill. a. Nye rekrutteringsstillinger 30 mill. b. Økt forskningsfinansiering 25 mill. (skjevhet ref. gamle uni., forskningstid) c. Strategiske prioriteringer 35 mill. til videreutvikling av: i. Nettbasert læring og e-campus ii. Robuste forskningssentre iii. Nasjonalt kompetansesenter for samfunnssikkerhet og beredskap 2. Oppgradering av bygg og vitenskapelig utstyr 1.391,2 mill. a. Nybygg med styringsramme AM 301,2 mill. b. Startbevilgning nybygg AM 10 mill. c. Startbevilgning teknologi- og innovasjonsbygg 20 mill. d. Teknologi- og innovasjonsbygg 440 mill., utstyr 200 mill. e. Nytt bygg for sykepleie- og helsevitenskap 320 mill. f. Vitenskapelig utstyr, herunder kildesikring AM 100 mill. 3. Endringer i studieportefølje 24,2 mill. a. Helsefag b. Energi- og miljøfag c. Sosialfag d. Rettsvitenskap e. Økonomifag f. Hotellfag 4. Søknad om endret innplassering av eksisterende studieprogram 10,2 mill. a. Multimedieproduksjonsstudiet fra D til A b. Restaurantstudiet fra F til E 2

11 De tidligere innmeldte satsingsforslag til KD har for årene utgjort: US 65/13, 65/14, 84/15 og 77/16 Strategiske satsingsområder Bygg, infrastruktur og vitenskapelig utstyr Studieportefølje og studieplasser Sum satsingsforslag fra UiS (MNOK) ,0 698,0 28,6 781, ,0 810,7 37,2 902, ,0 781,2 47,1 938, , ,2 34, ,6 Teknisk-naturvitenskapelig fakultet hadde i fjor følgende budsjettinnspill for 2017/18: - Strategisk satsing - teknologi- og innovasjonsbygg Forskningsinfrastruktur Kjølv Egelands hus, oppgradering og utvikling for effektiv og målrettet arealutnyttelse Midlertidig løsning for kontorarbeidsplasser Videreutvikling av nettsider/ansattsider -> for bl.a. mer effektiv tidsbruk Fremragende undervisning, "toppundervisningsprogram", system for pedagogisk merittering Nye rekrutteringsstillinger Senteretableringer og økt forskningsfinansiering Ikke nye studieplasser for 2017 eller 2018 Effektivisering- og avbyråkratiseringsreformen, fordeling av kutt basert på konkrete endringer og tiltak i OU-prosessen Sum innspill for ,2 mill. og innspill for mill. Nytt bygg kommer i tillegg. Det er nødvendig å videreføre flere av disse budsjettinnspillene for 2018/19. Dekan foreslår følgende budsjettinnspill for disse årene: Bygg og vitenskapelig utstyr, investering og oppgradering Teknologi- og innovasjonsbygg, beslutningsgrunnlag iht. nye retningslinjer Universitetet har flere ganger tidligere fremmet budsjettforslag til Kunnskapsdepartementet om investering i nytt teknologi- og innovasjonsbygg: 2013: satsingsforslag for 2015 «petroleumslaboratorium» mill. 2014: satsingsforslag for 2016 «teknologisenter for petroleumsindustrien» mill. 2015: satsingsforslag 2017 «teknologisenter for petroleumsindustrien» mill. 2016: satsingsforslag 2018 «teknologi- og innovasjonsbygg» 440 mill. bygg mill. utstyr + forprosjekteringsmidler 20 mill. Forslag om byggeprosjektet er innsendt til Kunnskapsdepartementet, men prosjektets finansiering er uavklart per mars Det er behov for finansiering av forprosjektering av bygget, om lag NOK 15 mill. Investeringsplan TN Oppdaterte laboratorier og utdanningsinfrastruktur er svært viktige deler av tjenesteproduksjon ved universitetet, ikke minst ved TN, som tilbyr utdanninger med sterkt innslag av laboratorieaktivitet. Den teknologiske utviklingen påvirker omløpshastighet på det utstyret vi har investert i, og endrede behov på relativt kort sikt. Fakultetet prioriterer både vitenskapelig utstyr og andre investeringer innenfor egen ramme, men det er likevel behov for å fokusere ytterligere på disse formålene når det gjelder finansiering fra institusjonell, strategisk ramme. Fakultetets investeringsplan inkluderer utstyr mm. med samlet finansieringsbehov NOK 40 mill. Fakultetet gjennomgår årlig identifiserte investeringsbehov i vitenskapelig utstyr mm. og vurderer hvor stor del av disse som kan finansieres innenfor forventet ramme for påfølgende år. De siste årene har fakultetet utnyttet økonomisk handlingsrom gjennom bl.a. å prioritere et høyt investeringsnivå. 3

12 NATIOR-søknad, konsekvenser hvis tilsagn / ikke tilsagn UiS leverte høsten 2016 i samarbeid med bl.a. IRIS en søknad om nasjonal forskningsinfrastruktur NATIOR. Søknaden inkluderer en stor utstyrsmengde, og en vesentlig del av utstyret er planlagt plassert på UiS campus. UiS har per i dag ikke egnede arealer for utstyret. Tilsagn om NATIOR-finansiering fra Forskningsrådet vil utløse behov for investering i egnede lokaler, evt. leieavtale knyttet til dette i påvente av at foreslått nytt teknologi- og innovasjonsbygg kommer på plass. Dersom UiS ikke skulle bli tildelt midler til nasjonal forskningsinfrastruktur i denne søknadsrunden, vil behovet for å sette av egne midler til forskningsinfrastruktur øke, om enn ikke i full skala som beskrevet i søknaden. Smart Energy Lab Universitetets nye forskningsnettverk for miljøvennlig energi er nå inne i sitt andre driftsår. Det er for 2017 bevilget NOK 1 mill. til nettverket. I tillegg har nettverket og laboratoriet blitt tildelt utstyrsmidler, NOK 2 mill., fra revidert nasjonalbudsjett Forskningsnettverket er etablert for en prøveperiode på tre år, til TN og SV har øremerket til sammen fire KD-finansierte stipendiatstillinger til nettverket i tillegg til den øremerkede finansieringen fra UiS strategimidler. I henhold til vedtak om etablering av nettverket, skal «Forutsetninger for videre drift evalueres etter prøveperioden.» (US 86/15) Et satsingsforslag og budsjettinnspill bør derfor konkretiseres etter evalueringen, men fakultetet ønsker likevel å framheve laboratoriet og dets betydning for universitetets forpliktelser i utviklingsavtalen med KD. Kjølv Egelands hus, arealstrategi, oppgradering og utvikling Fakultetets virksomhet utøves i stor grad i dette bygget. TN initierte i 2016 en prosess for kartlegging og planlegging for arealutnyttelse i KE-hus. Prosjekt knyttet til å utvikle en arealstrategi startet opp mars Fakultetet har satt av midler på budsjett 2017 til gjennomføring av prosjektet. Det er viktig for fakultetet at det settes av midler på institusjonsnivå til videreføring av denne prosessen, samt utbedringer og oppgraderinger. I 2018 må det settes av investeringsmidler til å følge opp de forslag som kommer opp i denne arealstrategien. I et gammelt bygg som KE-hus er det behov for å også oppgradere med tanke på lyd og støyisolering/-demping. Romklangen i enkelte av våre klasserom gjør det vanskelig å oppfatte hva som blir formidlet. Videre er det behov for videre tilrettelegging for digitale hjelpemidler. Det kan også være aktuelt å bygge om de arealene som i dag brukes til rene forelesninger til rom som i større grad legger til rette for samhandling og dialog mellom studentene og undervisningspersonalet. Det har tidligere vært gjennomført en kartlegging av muligheter for å bruke et av atriene i KE-hus som studentarbeidsplass. Disse planene ble nedprioritert da behovet for areal til arrangering av digital eksamen var viktigere på kort sikt. Videre ble det prioritert å utvide tilbudet på biblioteket. Erfaringen viser at tiltakene som er gjort i biblioteket er svært godt tatt imot av studentene. Det bør derfor nok en gang vurderes å bygge inn/sette glasstak på atrium i KE-hus. Det er stort behov for oppgradering av undervisningsrom med tanke på digital undervisning. Det vil i løpet av 2017 gjennomføres en oppgradering av AV-utstyr i undervisningsrommene i KE-hus, basert på en kartlegging som ble gjort for to år siden. Dette er kun mindre grep, det bør gjøres en mer grunnleggende kartlegging og plan for videre oppgradering. Dette kan tas inn som del av eller i kjølvannet av arbeidet med "arealstrategi". Nye undervisningsmetoder og endringer i fysiske læringsmiljøet forventes å komme opp som del av denne planen. Strategiske satsinger og utviklingsavtale Styrking av IKT-utdanningene IKT-utdanningen ved UiS gir en del emner innen pålitelige og sikre systemer som relaterer seg til cybersecurity. Disse emnene gir studentene noe bakgrunn i å utvikle robuste datasystemer som kan motstå angrep og tåle ulike typer feil. Kunnskap om å bygge robuste datasystemer er viktig generelt, men kritisk for nettsky-baserte tjenester som er spesielt utsatt for ulike typer angrep, samt har mange brukere som kan påvirkes av nedetid. Eksempler på nettsky-tjenester hvor robusthet er spesielt viktige inkluderer tjenester for smarte byer, helseteknologiske tjenester og tjenester for betaling og smarte kontrakter basert på blokk-kjedeteknologi (blockchain technology). Disse representerer helt sentrale tjenester i vårt 4

13 fremtidige samfunn, og det er essensielt at IKT-studentene vi utdanner kan de nødvendige metodene og teknikkene for å bygge robuste og sikre tjenester. Denne satsingen svarer på to av utviklingsområdene i avtalen mellom UiS og KD: smarte byer og helseteknologi. Fakultetet ønsker å styrke IKT-utdanningen ved UiS og sikrebredden som skal til for å utdanne kandidater med en god bakgrunn innen system- og protokolldesign, samt formelle metoder for programvareutvikling, verifikasjon og testing. Disse metodene er vesentlige for å bygge systemer som skal ha høy oppetid, høy dataintegritet og være robuste mot angrep. Fremtidige datasystemer må bli mer robuste mot feil og angrep, og det er behov for å utdanne kandidater som har tilstrekkelig bakgrunn for å utvikle slike datasystemer. Dette innspillet må ses i sammenheng med sak om planlagt studieporteføljeutvikling når det gjelder innspill om ny studieplassfinansiering fra Fakultetet ønsker i tillegg til dette å spille inn forslag om strategisk satsing allerede fra 2018, innenfor institusjonens strategiske ramme: Det er behov for to vitenskapelige stillinger med fokus som beskrevet ovenfor, samt data science og evt. kunstig intelligens. Det er behov for fire stipendiatstillinger dedikert til fagområdet pålitelige og sikre datasystemer, gjerne med anvendelser knyttet til tjenester for smarte byer, helseteknologiske tjenester, eller smarte kontrakter. Det er behov for en vitenskapelig stilling med kompetanse innen nettverks-teknologi for nettskyen, for å understøtte eksisterende datasenter ved UiS. Digitale løsninger alle virksomhetsområder Det vises til både internt beslutningsgrunnlag, f.eks. knyttet til OU-prosessen, og stortingsmeldinger om struktur, kvalitet mm., der det framkommer omfattende behov og utfordringer knyttet til digitale løsninger for nær sagt alle aspekter ved verdiskapingen i sektoren. Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen adresserer også dette. Fakultetet ber derfor om at nye digitale løsninger prioriteres sterkt ved fordeling av strategiske midler på institusjonsnivå. Eksempler på områder som bør prioriteres med nye løsninger: eksamen, undervisning, laboratoriedrift/leiesteder («inventory», bookingsystem, forskningsadministrasjon inkl. økonomi, og lederstøtte. Skolelaboratoriet UiS nye skolelaboratorium har vært i drift i om lag et år. Enheten er organisatorisk lagt til TN, som også har bidratt med en vesentlig del av finansieringen. For 2018 og videre ønsker fakultetet at skolelaboratoriet skal styrkes ved at skolelab-lederstillingen blir en fast 100%-stilling. Skolelab en kan få status som institusjonell satsing, eventuelt med øremerket finansiering. Skolelaboratoriet har høy formidlingsaktivitet er og er solid bidrag til regionens kunnskapsutvikling. Fakultetet ønsker at skolelaboratoriet fortsatt skal være en del av den faglige organiseringen ved TN. «Nye TekNat» konsekvenser av organisasjonsendring og omstilling UiS har gjennom utviklingsavtalen med KD lagt føringer for at fakultetet skal arbeide både med egen omstilling av teknologifagene, og bidra til omstilling på andre virksomhetsområder. Ved implementering av ny organisering vil det trolig bli behov for midler til kjøp av konsulenttjenester og/eller frikjøp av egne ansatte til å bidra ved implementering av endringene. Det kan også bli behov for kompetanseutviklingsmidler, til frikjøp/vikarer i overgangsperioder, og til arrangering av kurs og opplæringstilbud. Det må settes av tidsressurser til studieprogramledelse, både vitenskapelige og teknisk/administrative stillinger. I utgangspunktet bør dette tas innenfor eksisterende rammer, men det kan bli behov for ekstra ressurser i en overgangsperiode. Akkreditering og jevnlig reakkreditering vil kunne kreve administrative ressurser om vi ikke legger til rette for gode og effektive prosesser, slik at det er enkelt å samle opp og ha tilgang til dokumentasjon løpende. Institusjonen ønsker økt omfang og kvalitet på antall søknader om og tilslag på eksterne ressurser. Her må det bygges opp flere støttestillinger og bedre rutiner for kvalitetssikring og samhandling. Innkjøp og offentlig anskaffelse behov for mer volum og profesjonell administrativ/faglig støtte til gjennomføring av innkjøp, under terskelverdien. Videreutvikling av nettsider/ansattsider Det er et stort behov for mer brukertilpassede nettsider/ansattsider ved UiS. Dette gjenspeiles også i de innspill som er gitt i forbindelse med OU-prosessen. For en så liten organisasjon som UiS, er det svært 5

14 viktig å legge til rette for selvbetjening der det er mulig, for å frigjøre ressurser til oppgaver som krever egne løsninger. Våre nettsider/ansattsider bør gjennomgås med tanke på å fjerne tidstyver. Det bør settes av midler til både anskaffelse av digital løsning, og kompetansetiltak for aktuelle ansatte, for å sikre nødvendig videreutvikling av nettsider, ansattsider og håndbøker. Nye rekrutteringsstillinger Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet hatt en stor økning i antall stipendiatstillinger de siste årene. Fra og med 01. september 2016 utgjorde TNs «KD-ramme» 76 stipendiater. I tillegg kommer phd-stillinger med annen finansiering (egen og ekstern). Vi har hatt en målsetting om å ha totalt 160 stipendiater (inkl. nærings-phd er) i Status for 2016, var 159 stipendiater totalt. Mål for 2018 og 2019 vil bli satt i forbindelse med fakultetets planarbeid utover året. Stipendiatstillinger tildeles vanligvis «permanent» fra KD. Det ble imidlertid fra 2016 tildelt enkelte stipendiatstillinger for kun én periode, dvs. med utfasing i TN ble tildelt 13 av disse. Fakultetet fremmer forslag om at disse stipendiatmidlene konverteres til langsiktige stipendiatårsverk fra Forskningsfinansiering Universitetets nasjonale IOR-senter har større behov for egenfinansiering enn opprinnelig planlagt. Fakultetet ber derfor om ny vurdering av «institusjonell del» av egenfinansieringen for Det vises til nye retningslinjer for etablering av forskningssentre («egne») ved UiS, som inkluderer en presisering av at «UiS sentralt dekker 1/3 av egenfinansieringen av senteret» (pkt. 21). Selv om IOR-senteret ikke dekkes av de nye retningslinjene, bør disse kunne betraktes som et signal hva gjelder ansvarsfordeling av egenfinansieringen av forskningssentre. Studieporteføljeutvikling Det er initiert tiltak knyttet til enkelte studieprogram med tanke på å evaluere og eventuelt justere porteføljen. Denne saken inkluderer ikke innspill på nye studieplasser for Det vises egen sak om dette i tråd med PVO-rundskrivets plan for arbeid med studieporteføljeutvikling inkl. dimensjonering av studier, med frist for innspill fra fakultetene innen 01. august. Strategirevisjon og tematiske satsinger Fakultetsstyret ved TN har vedtatt følgende tematiske satsingsområder for : Olje og energi Hav Helse IKT og infrastruktur Fakultetet er i tillegg sterkt involvert i prioriteringer og tiltak med basis i utviklingsavtalen med KD, bl.a. for utviklingsmål 1, slik: «Universitetet har identifisert særlig viktige fagområder for nyskaping og omstilling som prioriteres for framtidig utvikling: Med utgangspunkt i eksisterende tung kompetanse i petroleums- og offshorerelaterte fag vil UiS utvikle nye fagområder innen energi og hav, smarte byer og helseteknologi.» I sak US 81/16 presiseres følgende for perioden etter at universitetsstyret har vedtatt revidert strategi 9. juni 2017: «Styret, underliggende styrer/råd/utvalg, RM, enhetsledere og tjenestemannsorganisasjoner har alle ansvar for implementering og hele organisasjonen for strategiutøvelse. I denne fasen utarbeides og vedtas også fakultære strategier og nødvendige handlingsplaner (årsplaner og planer for spesifikke områder) med utgangspunkt i Strategi Det må være en tydelig sammenheng mellom de ulike dokumentene i UiS sitt planverk, og planene må følges opp.» TN imøteser videre involvering knyttet til finansiering av fakultetenes faglige og tematiske satsingsområder i koordineringen fram mot universitetsstyresaker om prioritering av strategiske midler for 2018 og videre. Vurdering og oppfølging av budsjettinnspill delprosess PVO Fakultetet legger til grunn at ny/revidert rammefordelingsmodell for UiS ses i sammenheng med resultatenheters og stabers budsjettinnspill. Vi forventer at endret og evt. utvidet strategisk modul fordeles basert på bl.a. enhetenes innspill, som igjen vil ta utgangspunkt i strategi, utviklingsavtale, 6

15 planer mm. Fakultetet ønsker en konkret tilbakemelding på de budsjettinnspill som meldes inn innen fristen 01. mai, også med tanke på videreutvikling av innspillene for senere år. Fakultetet imøteser også en plan for involvering av resultatenheter og staber i det videre arbeidet med behandling av budsjettinnspillene, bl.a. i «rektormøtet». Dette vil være et viktig bidrag til å styrke plan- og virksomhetsprosessene ved UiS. Forslag til vedtak: Lokalt hovedavtaleutvalg TN tar saken til orientering. Stavanger, Øystein Lund Bø Click here to enter text. dekan Saksbehandler: Heidi Eie Svendsen seniorrådgiver 7

16 Vedlegg: budsjettinnspill og Enhet: Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Del 1) Interne innspill til budsjettet for 2018 som ikke er budsjettert i nåværende ramme (2017) (strategiske satsninger/utviklingstiltak/investeringer/studieplasser/rekrutteringsstillinger) Ramme 2017*) Innspill 2018 Ramme 2018 Hvorav: Lønn og driftskostnader (inkl. forprosj.) Investeringer Sum *)KD-rammen Tiltak: Nye studieplasser Nye studieplasser Nye studieplasser Nye studieplasser Nye rekrutterings-/stipendiatstillinger Antall Kategori (A-F) 0 (egen sak) 4 IKT Ved behov, spesifiser innspillene nedenfor: Kort tekst på tiltaket Beløp i 2018 NATIOR, infrastruktur, arealbehov mm Forskningsinfrastruktur KE-hus, utvikling bygg institusjonelt tiltak Satsing IKT-utdanningene, årsverk Digitale løsninger, AV-utstyr mm institusjonelt tiltak Nettsider/ansattsider institusjonelt tiltak Skolelaboratoriet 400 institusjonelt tiltak OU, konsulenttjenester, frikjøp mm. Egenfinansiering IOR (del, inst.) institusjonelt tiltak Fra fjorårets innspill, bygg 440 mill + forprosj.midler institusjonelt tiltak Sum innspill Del 2) Satsningsforslag utenfor bevilgningsrammen 2019 (oppsummeres i UiS sitt innspill til KD) (skal først og fremst synliggjøre hvilke bidrag enheten kan gi i institusjonens langsiktige satsninger og prioriteringer) Tiltak: Økte investeringer (forskn.infrastruktur, bygg) Strategiske satsninger/utviklingsideer Smart Energy Lab Sum Tiltak: Nye studieplasser Nye studieplasser Nye studieplasser Nye rekrutterings-/stipendiatstillinger Satsningsforslag beløp i Antall Kategori (A-F) 0 (egen sak) 13 8

17 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN XX/XX Orienteringssak - Høring UiS strategi Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: 1. Invitasjon til høring UiS Strategi 2. UiS Strategi Hva saken gjelder Fakultet og institutt er invitert til å gi endelig innspill til revidert strategi for UiS Høringsfrist for å gi svar til UiS er 28. april. Blant de viktigste strategiske grepene i høringsutkastet er de tverrgående og gjennomgripende satsingsområdene samfunnsutvikling og innovasjon, internasjonalisering og digitalisering som er lagt inn under virksomhetsområdene som dekker primærvirksomheten. Innenfor alle virksomhetsområdene i del II av strategien er det formulert et overordnet mål, delmål og strategiske føringer som er retningsgivende for fastsetting av konkrete tiltak i den årlige plan- og virksomhetsoppfølgingen. Strategidokumentet har måleparametere for å følge opp om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene. Ytterligere to styringsparametere vurderes tatt inn en indikator for internasjonal forskermobilitet og en for samarbeid med eksterne aktører. Plan for oppfølging av høring på fakultetet: 18. april intern frist for å gi tilbakemelding til fakultetet. - Instituttlederne koordinerer eventuelle høringssvar fra instituttene 18. april - Orienteringssak i lokalt hovedtaleutvalg 19. april - Orienteringssak administrativt møte TN 25. april - Innspill fra instituttledere presenteres i ledermøtet 25. april Orienteringssak i fakultetsstyremøte 28. april UiS frist for høringssvar Forslag til vedtak: Lokalt hovedtaleutvalg ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet tar høring om UiS strategi til orientering. Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: Lena Forgaard Rådgiver 1

18 Til: Høringsinstansene internt: StOr Fakulteter og institutter Administrative enheter Tjenestemannsorganisasjonene 13. mars 2017 STRATEGIREVIDERINGEN: STRATEGI FOR UiS HØRINGSUTKAST Vedlagt finnes høringsutkastet for revidert Strategi for UiS Som dere er kjent med, har alle internt hatt mulighet for innspill i to tidligere innspillsrunder. En ny planperiode og ny strategiprosess vil starte allerede i 2019/2020 i forbindelse med overgang til ordning med tilsatt rektor og ny styreperiode. Vi mener at høringsutkastet er et godt grunnlag for senere prosesser. Blant de viktigste strategiske grepene i høringsutkastet er de tverrgående og gjennomgripende satsingsområdene samfunnsutvikling og innovasjon, internasjonalisering og digitalisering som er lagt inn under virksomhetsområdene som dekker primærvirksomheten. Innenfor alle virksomhetsområdene i del II av strategien er det formulert et overordnet mål, delmål og strategiske føringer som er retningsgivende for fastsetting av konkrete tiltak i den årlige plan- og virksomhetsoppfølgingen. Strategidokumentet har måleparametere for å følge opp om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene. Ytterligere to styringsparametere vurderes tatt inn en indikator for internasjonal forskermobilitet og en for samarbeid med eksterne aktører (som i U-Multirank). Vedlagt strategien finnes også Utviklingsavtalen inngått mellom UiS og Kunnskapsdepartementet, som også bygger på de tverrgående satsingsområdene. Alle dokumenter knyttet til strategiprosessen og -revideringen finnes her: Høringsfrist er satt til fredag 28. april 2017 kl. 12. Høringer sendes strategi@uis.no. Med vennlig hilsen Marit Boyesen rektor (elektronisk signatur) John B. Møst universitetsdirektør

19 HØRINGSUTKAST STRATEGI FOR UNIVERSITETET I STAVANGER Høringsutkast

20 Innholdsfortegnelse Side Forord 3 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, verdier, profil og tverrgående satsingsområder 4 Del II: Mål og strategiske føringer 6 Mål og strategiske føringer for utdanning Mål og strategiske føringer for forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Mål og strategiske føringer for samfunnsengasjement Mål og strategiske føringer for organisasjon og ressurser DEL III: Måleparametere for strategidokumentet 10 DEL IV: Utviklingsavtalen mellom Kunnskapsdepartementet (KD) og UiS 11 Strategi for Universitetet i Stavanger gjelder for perioden Strategidokumentet har imidlertid perspektiv langt utover denne tidshorisonten. Strategi , som er universitetets overordnede strategidokument, danner rammen, peker ut retningen og angir vårt ambisjonsnivå for årene framover. 2

21 Forord Samfunnsengasjement UiS har vært i en rivende utvikling de siste årene. Dette kan vi først og fremst takke engasjerte medarbeidere for, men også studenter og gode regionale samarbeidspartnere. Vi har sterke samarbeidstradisjoner med omgivelsene som har gitt oss styrke og som vi skal bygge videre på. Gjennom vårt samfunnsengasjement skal vi være en profilert formidlingsinstitusjon og en kompetanseinstitusjon som gjennom samarbeid skaper verdier, særlig ved å være tett på samfunnsutfordringene og nyskapingsarbeid i egen region. Ansatte, studenter og omgivelser skal samhandle for å skape verdier på eksisterende og nye arenaer. Det planlagte teknologi- og innovasjonsbygget for forskere, studenter og næringslivet og Studentinkubatoren er bare to eksempler på arenaer for innovativ kunnskapsutvikling. Lokaliseringen av Stavanger universitetssjukehus (SUS) på campus vil få stor betydning for blant annet utvikling av studieporteføljen og forsknings- og innovasjonskraften. Satsingsområder Strategi skal gi styrke for å møte muligheter og utfordringer vi allerede nå ser konturene av. Vi lever i en verden i kontinuerlig endring. Den teknologiske utviklingen har ført til en digital transformasjon som berører oss alle. Som nasjon er vi inne i en omstilling fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi med behov for satsing på kunnskapsintensive næringer og entreprenørskap. I dette bildet spiller internasjonalt konkurransedyktige utdannings- og forskningsinstitusjoner en nøkkelrolle for å styrke landets konkurransekraft og innovasjonsevne og for å løse de store samfunnsutfordringene. Det er derfor vi peker ut digitalisering, internasjonalisering, samfunnsutvikling og innovasjon som tverrgående satsingsområder i strategidokumentet. Utviklingsavtalen mellom KD og UiS bygger i sin helhet på disse satsingsområdene. Internasjonale forskningsmiljøer Signalene i forskningspolitikken er at finansieringen i større grad vil bli kanalisert til internasjonale og nasjonale konkurransearenaer og ikke gjennom statsbevilgningen. Mer av utdanningsfinansieringen skal også eksponeres for konkurranse nasjonalt. I et slikt perspektiv blir vår evne til å hente inn ekstern finansiering avgjørende for UiS sitt handlingsrom og videre utvikling. UiS må derfor fortsette å utvikle nye og styrke eksisterende forskningsmiljøer av høy internasjonal kvalitet som tiltrekker seg forskningstalenter. Disse må i utstrakt grad samhandle internasjonalt og evne å vinne fram i konkurransen om eksternt finansierte forskningsprosjekter og fremragende forskningssentra. Tett samarbeid med arbeidslivet er også viktig for å oppnå resultater. Høye ambisjoner for studentene Vi har høye ambisjoner for studentenes læring, og for at de skal lykkes i et framtidig arbeidsmarked. Vi skal styrke studienes arbeidsrelevans og knytte studentene enda tettere til kultur-, samfunns- og arbeidslivet underveis i studiene. Tilsvarende har vi høye ambisjoner for de ansattes engasjement i fornyelse av utdanningene og for deres utdanningsfaglige kompetanseheving. Det er avgjørende at UiS evner å styrke sitt omdømme som lærested og Stavanger som studentby for å kunne tiltrekke seg ambisiøse studenter i framtiden. Studentenes egne opplevelser av kvalitet i studietilbudet er den beste garantien for å få dette til. I et forsknings- og utdanningslandskap med store endringer og økt konkurranse er samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt viktig for å videreutvikle institusjonen. Vi må lytte til behov, være i tett dialog med omgivelsene og med fleksibilitet bidra der vi kan. Skal vi nå våre mål, vil det kreve hardt arbeid, engasjement, respekt og tillit fra ansatte, studenter og omgivelsene. Marit Boyesen rektor 3

22 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, verdier, profil og tverrgående satsingsområder Samfunnsoppdrag: Utfordre det velkjente og utforske det ukjente Vårt samfunnsoppdrag er høyere utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid, formidling og innovasjon. Dette oppdraget har vi konkretisert og gjort til vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Visjon: Drivkraft i kunnskapsutvikling og endring Universitetet i Stavanger skal være en drivkraft i kunnskapsutviklingen i et samfunn i endring og et universitet med en innovativ og internasjonal profil. Verdier: Uavhengig, involverende og skapende Verdigrunnlaget er styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet. Det gir oss retning for hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Universitetet i Stavanger er: Uavhengig Studenter og ansatte skal være i kontinuerlig samspill med samfunnet, samtidig som vi driver uavhengig kritisk søken etter ny kunnskap. Som institusjon bygd på demokratiske og humanistiske verdier verner vi om akademisk frihet og forskningens uavhengighet, og fremmer idealer som ytringsfrihet, integritet og likeverd. Gjennom kritisk refleksjon og tydelig kommunikasjon skal vi sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. Involverende Vi verdsetter åpenhet og involverer studenter og samfunnet i det akademiske fellesskapet. Vi deler vår kunnskap og kompetanse. Ved involvering får beslutningene et videre kunnskapsgrunnlag. Respekt for hverandres forskjellighet og bakgrunn gir betingelser for sosial og faglig deltakelse. Universell utforming skal prege våre studier og fysiske og digitale læringsmiljø. I vårt læringsmiljø ses mangfold på som ressurs. Skapende Vi vil flytte grenser for kunnskap og ferdigheter. Kreativitet og skapende aktivitet kjennetegner vår vitenskapelige, kunstneriske og administrative virksomhet. Vi skal fremme anvendelse av ny kunnskap og kloke beslutninger i samfunns- og arbeidsliv. Vi skal gi grobunn for livskvalitet, gode levevilkår og bærekraftig utvikling. Studiene skal være dannelsesreiser som dyrker fram kritisk tenkning og reflekterte livsvalg for den enkelte. Profil: Et innovativt universitet Vi er relevante og synlige gjennom å utfordre, utforske og utvikle samfunnet. Ansatte og studenter samhandler tett med omgivelsene i en internasjonalt rettet og innovativ region. Vi har både et regionalt, nasjonalt og globalt blikk i de faglige aktivitetene og har internasjonalt orienterte medarbeidere og studenter. UiS prioriterer studentaktiv og innovativ læring, undervisningskvalitet og innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter. Vi har fremtidsrettede utdanninger og kritisk og uavhengig forskning av høy internasjonal kvalitet hvor ideer omsettes til verdiskaping for individ og samfunn. Tverrgående og gjennomgripende satsingsområder I strategiperioden skal vi prioritere følgende tverrgående og gjennomgripende satsingsområder, som også er kvalitets- og profilbyggende: Samfunnsutvikling og innovasjon Ansatte og studenter skal være tett på samfunnsutfordringene, spesielt på videreutviklingen av egen region, og arbeide for å løse komplekse utfordringer. Våre kompakte campus og nærheten til regionens mangfoldige arbeidsliv gir gode betingelser for samarbeid med regionale aktører. Denne samhandlingen skal gi kraft til et kunnskapsbasert arbeidsliv og innovasjon i en region i omstilling. 4

23 Gjennom å utfordre og utforske skal vi forbedre måtene vi arbeider på og fremme samhandling. I det innovative universitetet preger nyskaping og innovasjon utdanningene, undervisningen, forskningen, formidlingen og den kunnskapen som utvikles og deles. Vi skal legge til rette for at studenter og ansatte har mulighet til å gjennomføre egne entreprenørskapsaktiviteter. Internasjonalisering All kunnskapsproduksjon forutsetter internasjonalt samarbeid. Gjennom engasjement i globale samfunnsutfordringer, utvikling av en internasjonal campus og strategiske forsknings- og utdanningsallianser skal vi legge til rette for økt mobilitet og deltakelse i det globale kunnskapsfellesskapet. Digitalisering Teknologi berører alle våre virksomhetsområder. Utvikling og bruk av teknologi gir mulighet for innovasjon og nye måter å utvikle, dele og formidle informasjon og kunnskap på. Vi skal utnytte muliggjørende teknologier og potensialet i koblingen mellom teknologi og fag både som studietilbud og forskningsfelt. 5

24 DEL II: Mål og strategiske føringer Mål og strategiske føringer for UTDANNING Attraktive og fremtidsrettede utdanninger UiS skal være et attraktivt universitet av høy internasjonal kvalitet med studier tilpasset fremtidens arbeidsliv. Vi skal ha et studietilbud som sikrer studentene solid basiskompetanse med vekt på dannelse og spesialisering. Våre ansatte og studenter skal i fellesskap videreutvikle fagmiljøer som i samarbeid med omverdenen sikrer relevante og fremtidsrettede studier for et samfunn og en region i endring. Undervisningen skal være preget av nytenkning og vekt på forskningsbasert og studentaktiv læring. Vi skal utvikle sterke koblinger mellom utdanning og forskning og involvere studentene i forskningen. UiS skal tiltrekke seg ambisiøse studenter. Digitalisering Ha gode blandingsforhold i undervisningen mellom bruk av digitale verktøy og gode campusbaserte læringsmøter Med studenter som er i front i den digitale utviklingen skal vår arbeidsflyt og kommunikasjon med studentene gå på digitale plattformer. Digitale ferdigheter skal være et sentralt element i studentenes læringsutbytte. Digital eksamen skal være hovedregelen i et fysisk og digitalt læringsmiljø som støtter samhandling, individuell oppfølging og fleksible utdanninger. Samfunnsutvikling og innovasjon Øke samarbeidet med omgivelsene i utvikling av studieporteføljen med tanke på behov i samfunnet, praksissamarbeid og livslang læring Vi skal utvikle studier der studenter får forståelse av hva innovasjon er i ulike faglige kontekster og involveres i innovasjonsprosesser. Utviklingen skal ivareta fagenes egenart. Gjennom økt FoUsamarbeid med omgivelsene og bruk av aktuelle samfunnsmessige problemstillinger i undervisningen, skal vi sørge for en fagutvikling som sikrer arbeidslivet attraktive kandidater. Vi skal utrede bruk av praksisperioder i alle studiene. Gjennom aktiv bruk av ordninger som Y-veien, tre-semester, deltidsstudier og etter- og videreutdanningstilbud skal vi utvikle fremtidsrettede og fleksible studier som møter nye søkergrupper i tråd med samfunnets og regionens behov. Internasjonalisering Utvikle en internasjonal campus som involverer alle studenter i det akademiske fellesskapet Øke student-mobiliteten med særlig vekt på utreisende studenter Vi skal styrke internasjonalisering hjemme gjennom en fortsatt økning av internasjonale programmer og et økende antall internasjonale studenter på campus. Internasjonale problemstillinger skal være integrert i studiene. Alle gradsstudier skal ha tydelige ordninger og avtaler for studentutveksling, som er faglig relevante og forankret i fagmiljøet. Universitetets holdning skal være at det forventes at studentene skal ha et utvekslingsopphold i løpet av gradsstudiet. Vi skal øke vår attraktivitet innen EU sine utdanningsprogrammer som Erasmus+. 6

25 Mål og strategiske føringer for FORSKNING OG KUNSTNERISK UTVIKLINGSARBEID En betydelig og ettertraktet forskningspartner UiS skal være en ettertraktet forskningspartner som følge av kritisk og uavhengig forskning med høy internasjonal kvalitet, som tiltrekker seg forskningstalentene. De globale samfunnsutfordringene vil stå sentralt i videreutviklingen av forsknings- og innovasjonsaktivitetene. Ved bruk av ordninger som UiS-Toppforsk og kvalifiseringsmidler vil vi legge til rette for at UiS skal være attraktiv for yngre lovende forskere. UiS vil styrke det internasjonale samarbeidet og øke porteføljen av eksternt finansierte prosjekter sammen med andre anerkjente forskningsmiljøer. Vi skal lykkes med nasjonale forskningssentre gjennom Forskningsrådet sine ordninger. IRIS vil være en sentral samarbeidspartner i arbeidet med å oppnå ekstern finansiering. Forskningsresultatene skal komme samfunnet til gode gjennom å øke omfanget av publikasjoner i åpne tidsskrifter. Vi skal bedre gjennomføringen i doktorgradsutdanningene og utvikle flere tilbud som gir bredde i ph.d.-kandidatenes arbeidslivskompetanse. Digitalisering Ta i bruk og utforske muliggjørende teknologier Styrke forskningen knyttet til data-analyse Vi vil styrke mulighetene for å anvende digitalisering i utdanningene og i samfunns- og arbeidslivet. UiS skal forsterke forskningen knyttet til behandling av den sterkt økende datamengden som genereres innenfor forskning og i samfunnet generelt. Det skal legges til rette for forskning og innovasjon knyttet til bruk og utvikling av muliggjørende teknologier som kombinerer flere fagfelt. Samfunnsutvikling og innovasjon Tilrettelegge for at vitenskapelige ansatte kan organisere seg i tverrgående institusjonelle forskningssatsinger Forskningen skal adressere de store samfunnsutfordringene Øke omfanget av forskningsbasert kommersiell aktivitet gjennom gode insentiv-ordninger De store samfunnsutfordringene krever at forskere samarbeider på tvers av fagdisipliner. Forskningen ved UiS skal synligjøre hvordan den kommer samfunnet til nytte og bidrar til å skape nye arbeidsplasser. For å møte omstillingsbehovene i regionen, skal vi åpne våre forskningsfasiliteter for næringslivet. Vi skal bli bedre på å utnytte Forskningsrådet sitt virkemiddelapparat knyttet til forskningsprosjekter med arbeidslivet. Vi skal styrke mulighetene for kommersialisering, lisensiering og etablering av nye selskaper. Validé skal få en tydeligere rolle som vår enhet for teknologioverføring, inkubator og for å fremskaffe risikokapital. Internasjonalisering Øke internasjonalt forskningssamarbeid Øke antall søknader til EU sine forskningsprogrammer UiS vil legge til rette for å øke internasjonalt forskningssamarbeid blant annet ved å utvikle mer forutsigbare ordninger for forskeropphold i utlandet. Vi skal arbeide for å tiltrekke og ansette internasjonale talenter. Vi skal sørge for at yngre forskere får gjennomføre internasjonale forskningsopphold som del av sin karriereutvikling. Dette skal bidra til økt sampublisering med utenlandske forskere. 7

26 Mål og strategiske føringer for SAMFUNNSENGASJEMENT Profilert formidler og verdiskapende samarbeid UiS skal være en profilert formidlingsinstitusjon og en kompetanseinstitusjon som gjennom samarbeid skaper verdier og ny kunnskap til nytte for individ og samfunn. Ansatte og studenter skal være synlige i det offentlige rom både ved å utfordre og gjennom god formidling av den faglige, kunstneriske og museale virksomheten. Vi skal styrke relasjonene til omverden gjennom kunnskapssamarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Gjennom samhandling og åpen, god og effektiv kommunikasjon skal vi også styrke våre aktiviteter og vår kompetanse. Vi skal ha spesiell oppmerksomhet på behov i egen region og aktivt samarbeide om å løse dagens og fremtidens utfordringer. UiS skal ha et langsiktig mål om å bli en foregangsinstitusjon for samhandling. Ansatte, studenter og omgivelsene skal skape nye arenaer for interaksjon og utvikle nye løsninger og grensesprengende samarbeidsformer gjennom å være tett på samfunnsutfordringene. Digitalisering Øke kunnskapsdelingen og synlighet eksternt gjennom bruk av digitale plattformer Ansatte og studenter er gjennom sine aktiviteter synlige på ulike arenaer og i mange kanaler. Økt synlighet av bredden i våre tilbud, formidlingsaktiviteter, dynamiske samarbeid og kompetanse skal oppnås gjennom effektiv og målrettet spredning i våre egne og eksterne digitale kanaler. Gjennom økt bruk av digitale plattformer skal det være enkelt å henvende seg til og samhandle med UiS. Samfunnsutvikling og innovasjon Styrke nyskapingsarbeidet og samarbeidet med myndighetene og kultur-, samfunns- og arbeidslivet Nyskaping og innovasjon er avgjørende for den fremtidige utviklingen av regionen. UiS skal derfor styrke nyskapingsaktivitetene og samhandlingen med omgivelsene gjennom Verdiskapingsforum og andre interne og eksterne samarbeidsarenaer. Vi skal skape nye arenaer for samhandling mellom ansatte, studenter og omgivelsene i nye fasiliteter og bygg. Vi skal videreutvikle entreprenørskapsaktivitetene og Studentinkubatoren som samhandlingsarena. Flere forskere og studenter skal involveres i nyskapingsarbeid, utfordringer og problemstillinger i samfunnet. UiS skal være pådriver for regional fornyelse og innovasjon gjennom aktivt engasjement i klyngeutvikling som Arena og Norwegian Centres of Expertise. Inngå flere regionale og nasjonale strategiske partnerskap i og utenfor akademia Vi skal inngå flere prioriterte regionale og nasjonale samarbeid i og utenfor akademia som gjensidig beriker partene. Vi skal ha et tett strategisk samarbeid med SUS i videreutviklingen av studietilbud, forskning, innovasjon, infrastruktur og andre aktiviteter. Gjennom samhandling med kommunene, fylkeskommunen og andre aktører skal vi styrke Stavanger som student- og universitetsby. Våre alumner skal aktivt involveres i samfunnsrelaterte aktiviteter som gode ambassadører for UiS. Internasjonalisering Styrke strategiske partnerskap internasjonalt ECIU-samarbeidet er viktig for å videreutvikle våre faglige og administrative aktiviteter på høyt internasjonalt nivå. Vi skal styrke attraktiviteten og primæraktivitetene gjennom eksisterende og nye strategiske partnerskap med prioriterte internasjonale aktører i og utenfor akademia. 8

27 Mål og strategiske føringer for ORGANISASJON OG RESSURSER En høykompetent og lærende organisasjon UiS skal være en åpen, brukerorientert og lærende organisasjon, kjent for et godt arbeids- og læringsmiljø og en samarbeidskultur preget av nytekning, engasjement og gjensidig respekt. Gjennom digitalisering og organisasjonsutvikling vil vi effektivisere og styrke våre arbeidsprosesser, samhandlingen og kommunikasjonen internt. Vi vil møte fremtidens utfordringer ved å vise evne til å generere, prioritere og omfordele ressurser. Digitalisering Videreutvikle digitale plattformer for intern informasjon, kommunikasjon, samhandling og støtte For å legge bedre til rette for god styring, skal vi ferdigstille et datavarehus og forbedre kvaliteten på styringsdata. Vi skal prioritere digitale kompetansefora internt og utarbeide en utviklingsstrategi for digitalisering for å styrke tjenesteytingen. Målrettet rekruttering og kompetanseutvikling Ha gode løsninger som sikrer fortløpende og målrettet kompetanseutvikling av medarbeidere og ledere Vi skal videreutvikle kvaliteten i virksomheten gjennom gode ordninger for kompetanseutvikling og ved å styrke utdanningsledelse og forskningsledelse. Vi skal utvikle et meritteringssystem som belønner god undervisning. Vi skal rekruttere ansatte med høy kompetanse i alle typer stillinger gjennom offensiv strategisk rekruttering. Vi skal sikre kjønnsbalanse i vitenskapelige stillinger. Bærekraftig økonomi og infrastruktur Arbeide for å øke statsbevilgningen og den eksterne finansieringen fra private og offentlige kilder Vi skal videreføre arbeidet med å bedre universitetets økonomiske betingelser og infrastruktur. Vi skal legge til rette for moderne og framdriftsrettet virksomhet gjennom å utarbeide en campusutviklingsplan og prioritere innsatsen for å realisere nybygget til Arkeologisk museum, nytt teknologi- og innovasjonsbygg og helsebygg. Vi skal styrke det administrative støtteapparatet for anskaffelse og gjennomføring av prosjekter. Konkrete tiltak fastsettes i den årlige plan- og virksomhetsoppfølgingen. 9

28 DEL III: Måleparametere for UiS Måleparameter Antall studenter totalt (snitt vår/høst) Studiepoeng per student 43,8 45 Antall utvekslingsavtaler Primærsøkere per studieplass 2,6 2,6 Andel uteksaminerte kandidater på normert tid, BA 45,1 % 50 % Andel uteksaminerte kandidater på normert tid, MA 47,6 % 50 % Midler fra EU og Forskningsrådet per vitenskapelig årsverk Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) som andel av totale inntekter 20,1 % 25 % Antall publiseringspoeng per vitenskapelige årsverk 0,95 1,2 Antall kommersialiseringer (forretningsideer, patentsøknader, lisenskontrakter og nye foretak) per 10 vitenskapelige årsverk 1,34 1,5 Andel førstekompetanse (av vitenskapelige årsverk) 68,8 % 75 % Andel kvinner i professorstillinger 26,1 % 29 % Digital synlighet (indeksmål) Antall formidlingsbidrag i CRIStin (Current research information system in Norway)

29 DEL IV: UTVIKLINGSAVTALEN INNGÅTT MELLOM KUNNSKAPSDEPARTEMENTET OG UNIVERSITETET I STAVANGER Utviklingsmål 1. Økt innovasjon, entreprenørskap og kunnskapsdeling for nyskapning og omstilling UiS er lokalisert i en innovativ vekstregion med sterke internasjonale innslag som nå står overfor store utfordringer på grunn av det langvarige kraftige fallet i oljeprisen. Den nære framtid vil stille store krav til universitetets og regionens evne til nyskaping og omstilling. Universitetet har identifisert særlig viktige fagområder for nyskaping og omstilling som prioriteres for framtidig utvikling: Med utgangspunkt i eksisterende tung kompetanse i petroleums- og offshorerelaterte fag vil UiS utvikle nye fagområder innen energi og hav, smarte byer og helseteknologi. Måloppnåelse på disse fagområdene vil bli vurdert i forhold til et statusdokument Måleparametere: A. Øke aktiviteten i studier og forskning innen områdene energi og hav, smarte byer og helseteknologi i forhold til statusdokument 2016: Teknologifagene står i en særstilling for innovasjons- og omstillingsarbeidet som viktige områder for egen omstilling og som omstillingsdrivere for andre virksomhetsområder. I perioden prioriteres arbeidet med nyskaping, innovasjon og omstilling i teknologifagene. Dette skal måles med et sett av aktivitetsparametere som universitetet setter verdier på med utgangspunkt i regnskapet for 2016 (base line). B. Antall kommersialiseringer totalt i regi av Validé: Det samlede innovasjonssystemet på Ullandhaug leverer betydelige bidrag til nyskaping og omstilling i regionen. Sentralt i arbeidet som fasilitator for kommersialiseringsprosessene står Validé, en sammenslått enhet av Ipark og PrekubatorTTO. I 2015 var det 60 kommersialiseringer i regi av Validé. Målet er å øke antallet. C. Ekstern finansiering spesielt Horizon2020: Universitetets internasjonale ambisjoner og samarbeidet med European Consortium of Innovative Universities (ECIU) viser blant annet igjen i tildelingen fra Horizon 2020 til innovasjonsprosjektet The Role of Universities in Innovation and Regional Development, RUNIN der UiS er koordinator.1 RUNIN er et prosjekt der det nettopp skal forskes på effekten av innovasjon mellom universiteter og deres region. Målet er å øke ekstern finansiering. D. Øke antall deltakelse og medlemskap av forskere i europeiske forsker/industrinettverk: UiS vil øke sitt internasjonale engasjement i relevante europeiske fora f.eks. European Energy Research Alliance, EERA sine joint programmes (JPs)2 og mobilitetsordninger, blant annet innen ECIU. Flere av ECIU medlemmene er kommet lengre enn man er i Norge med hvordan man ser på indikatorer for måling av samfunnseffekten av forskning. E. Utvikle en metodikk som beskriver innovasjons- og samfunnseffekter av forskning ved UiS: Utviklingsarbeidet er etter en modell fra britiske REF3 og svenske VINNOVA4. UiS er i dialog med UiO og særlig NTNU fordi de tre institusjonene har lignende

30 nyskapingsmål. 2. Økt volum på studentenes innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter Studentenes entreprenørskapsaktiviteter spiller en viktig rolle i nyskapings- og omstillingsarbeidet. I et samarbeid mellom UiS og Validé etableres og bemannes en studentinkubator, samlokalisert med Validés lokaler. I studentinkubatoren vil det også utføres studentprosjekter som skal løse oppgaver fra arbeidslivet. Dette koordineres av senter for entreprenørskap ved UiS. UiS har inngått en avtale om å utføre dette gjennom det finske konseptet DEMOLA.5 Der samarbeider studenter i 3 måneder i tverrfaglige grupper om konkrete prosjektoppgaver fra nærings- og arbeidsliv. Studentinkubatoren og deltakelsen i DEMOLA er universitetets hovedsatsinger for studententreprenørskap. Måleparametere: A. Øke antall bedriftsetableringer fra studenter B. Øke antall DEMOLA prosjekter til 8-10 per år C. Øke antall bachelor- og masteroppgaver i samarbeid med næringsliv og offentlig sektor6 3. Styrket digital kompetanse og økt internasjonalisering i lærerutdanningene UiS tilbyr barnehagelærerutdanning, grunnskolelærerutdanning, lektorutdanning og praktiskpedagogisk utdanning. De to områdene som universitetet i særdeleshet ønsker å sette søkelys på i perioden fram til 2020 er digital kompetanse og internasjonalisering. I begge områdene har UiS forbedringspotensial og ønsker å ligge langt fremme i denne utviklingen. UiS skal utvikle lærerutdanninger preget av digitale arbeidsprosesser og læringsressurser der digitale ferdigheter er en viktig del av læringsutbyttet. Flere studier påpeker det store gapet mellom hva lærerstudenter tilegner seg av digital kompetanse og hva slags behov det er i skolen, og flere viser at selv om det er læringsutbytter skrevet inn i rammeplaner, programplaner og emneplaner, så er det et godt stykke fra formuleringsnivå til handlingsnivå. Følgegruppen for grunnskolelærerutdanning ( ) påpekte også at lærerutdanningene nasjonalt sett ikke er utstyrt for å kunne ivareta utvikling av lærerkompetanse for digital anvendelse i skolen. Dette ønsker UiS å endre. UiS skal utvikle gode ordninger for internasjonalisering og studentutveksling i lærerutdanningene. Betydningen av internasjonal erfaring for lærerutdanning har ikke vært like framtredende som i andre utdanninger. Rammeplanene kan gjøre det utfordrende å få til god internasjonalisering. Internasjonaliseringsarbeidet må prioriteres for å komme «over kneiken» og få etablert bedre rutiner og bedre tilbud. Måleparametere: 5 I samarbeid med NTNU ønsker vi å utvikle en systematisk måte å registre antall bachelor- og masteroppgaver som samarbeider med arbeidslivet. Dette krever noe nye felter i FS. Hvis FS tilpasses vil det kunne benyttes av alle institusjoner. 6 12

31 A. Et digitalt didaktisk verksted for studentene og lærerutdannere: Det fysiske utstyret som kreves for at en utdanning skal kunne gi studenter anledning til å prøve ut, anvende og studere IKT og digitale verktøy i læringssituasjoner, er ikke til stede i tilstrekkelig grad. UiS skal etablere et digitalt didaktisk verksted som skal være i full drift innen B. Lærerutdanningsstudenters rapportering om bruk av digitale læremidler: Studenter skal rapportere høy grad av utforskning og læring innenfor digital teknologi og innen undervisningsformer som anvender digital læring / læremidler. C. Lærere på lærerutdanningen sin bruk av digitale undervisningsformer: En større andel av lærere på lærerutdanningen skal være engasjert i utforskning og anvendelse av digitale læringsressurser. D. Andel ferdige kandidater for lærerutdanninger som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden: Andelen skal økes med fire prosentpoeng pr år i perioden. E. Antall innreisende utvekslingsstudenter til barnehagelærerutdanningen, grunnskolelærerutdanningen og lektorutdanningen: Antallet skal øke med et gjennomsnitt på fire prosent pr år i perioden F. Antall vitenskapelig personale i lærerutdanningene som har internasjonalt forskningsopphold: Antallet skal økes. 4. Økt attraktivitet gjennom studentmobilitet UiS skal være et universitet med gode ordninger for internasjonalisering og resultater for internasjonal mobilitet på godt nasjonalt nivå. Europeiske premissleverandører som OECD, EUA etc. peker i stadig større grad på internasjonalisering som et avgjørende viktig element i kvalitetsutviklingen av utdanning og forskning. Studentmobilitet står høyt på den politiske agenda nasjonalt og internasjonalt. Siden årtusenskiftet har utvikling av internasjonale masterprogrammer vært en viktig del av universitetets internasjonaliseringsstrategi og et viktig element for internasjonalisering hjemme. UiS har således en betydelig portefølje internasjonale programmer og et økende antall internasjonale studenter på campus. UiS bør også videreføre og styrke denne profilen gjennom å styrke Internasjonalisering hjemme. UiS har et betydelig potensial for bedring innen internasjonalisering, blant annet beskrevet gjennom prosjektet «Internasjonalisering gjennom studentutveksling, herunder utveksling med ECIU-partnerne». Måleparametere: A. Ordninger og avtaler for studentutveksling: Alle gradsstudier skal ha tydelige ordninger og tilstrekkelige avtaler for studentutveksling, som er faglig relevante og forankret i fagmiljøet. B. Andel internasjonale studenter på campus: Andelen skal øke med ett prosentpoeng pr år i gjennomsnitt i perioden C. Andel ferdige bachelor- og masterkandidater som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden: Andelen skal øke med fire prosentpoeng i gjennomsnitt pr år i perioden D. Andel utreisende utvekslingsstudenter på Erasmus+: Andelen skal dobles. 13

32 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 19/17 HATN 19/17 Høring organisasjonsutvikling UiS administrativ organisering Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Høringssvar fra TN m/ vedlegg Saksfremlegg start Det teknisk naturvitenskapelige fakultet valgte å sende inn en samlet tilbakemelding på høringen i forbindelse med OU-prosessen Administrativ organisering v/uis. Høringsnotatet ble mottatt på fakultetet , Prosessen hadde knappe tidsfristen, og i lys av det ble det oppnevnt fem (5) arbeidsgrupper i TNADM hvor alle administrativt ansatte ved fakultetet- og instituttene deltok. Fremdriftsplanen for prosessen i TNADM var som følger: Info. om organisering og framdrift av høringsprosessen (møte i TNADM) Høringsnotat ble mottatt på fakultetet Oppstartsmøte hvor en representant (leder) for hver arbeidsgruppe deltok Tilbakemelding/ rapport fra gruppene Høringssvar fra TNAM diskusjon i møte representantene fra arbeidsgruppene Utkast til felles tilbakemelding Oversendelse av tilbakemelding fra TN I tillegg til ovennevnte har Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi (IKM), instituttlederne og adm. koordinator v/tn og dekan gitt innspill på høringen. Som det også fremkommer av høringssvaret fra TN er det på enkelte punkt ulik oppfatning mellom gruppene. Men vi fremhever alle viktigheten i at lederstøtten må styrkes og at det må gis rom for tilpassing av funksjoner etter behov basert på fakultetenes vært ulike størrelse og karakter. Forslag til vedtak: Skriv inn forslag til vedtak her Lokalt hovedavtaleutvalg TN tar saken til etterretning Stavanger, Øystein Lund Bø dekan Saksbehandler: Elisabeth Stornes Paulsen Seniorrådgiver 1

33 Kommentarer til høringsnotat OU-prosessen v/ John Petter sin gruppe Generell kommentar til høringsnotatet: Det meste som omhandler fag -og studiesaker mener vi ser greit ut. Men vi ønsker at man blir mer konkret i forhold til organiseringen av enkelte funksjoner, for eksempel. eksamen. Vi mener at dersom man tar seg tid til å gjennomføre forslagene i rapporten, på en grundig måte, så vil det løse mange problemer i dagens organisering. Økt grad av digitalisering er for eksempel. et viktig middel for å nå målene, men det kan også skape problemer dersom ikke prosessene er utredet godt nok når man innfører det. Arbeidsgruppen kommenterer at mandatet og premissene for OU-prosessen ligger fast og at det gjør at en del allerede er bestemt. Det kan etter vår mening være uheldig i jakten på de gode løsninger. Vi er for eksempel bekymret over at funksjoner plutselig løftes ut av OU prosessen og avgjøres uten diskusjon. Et eksempel her er opptaksfunksjonen og snart: eksamensplanleggingen. Dette medfører at ansatte på kort varsel får beskjed om at de blir flyttet og det skjer uten at det er foretatt kartleggingssamtaler med den enkelte. Mange oppgaver blir stående igjen på fakultetet dersom personer flyttes for å gjøre bare en del av oppgavene de har i dag. Kommentarer til enkelte punkter: Pkt 6: Anbefalinger oppsummert: Standardisering og forenkling Kommentar: Dette er positive forslag. Utdanningsavdelingen har begynt å utarbeide en digital håndbok. Viktig at utdanningsavdelingen tar et overordnet faglig ansvar. Kan bidra til et felles dokument for saksbehandling innen fag og studiesaker. Digitalisering av diverse søknader/klager, behov for en avklaring av hvor disse dokumentene blir sendt og hvem som skal registrere og behandle. Her er det behov for en klar ansvars- og rollefordeling. Digitalisering Kommentar: Veldig positive forslag. Alle skjema burde være digitale. Opplæring og kompetanseutvikling Vi mener følgende foreslåtte tiltak er svært viktige å gjennomføre: Utvikle og gjennomføre et systematisk opplæringsopplegg for nyansatte med sikte på å etablere en basiskunnskap om av de forvaltningsmessige prinsipper og retningslinjer som ligger til grunn for vår virksomhet, særegenheter knyttet til styring og ledelse i vår sektor, samt spesialsystemer som benyttes i sektoren. Utarbeide et felles introduksjonsopplegg for hvert av de store fagområdene studie-, økonomi-, HR- og forskningsområdet

34 Etablere mentorordninger der den nyansatte får en erfaren ansatt som veileder på sitt saksfelt i en viss periode Etablere programmer for vedlikehold og utvikling av spesialkompetanse på de enkelte administrative områdene Opplæring og kompetanseutvikling gjennom de ulike nettverksforaene (se ovenfor) Innføre hospiteringsordninger på tvers i organisasjonen Annet: Vedlegg 3: Forslag til bedre studentservice Gjennom «Engasjertforum» kom det følgende konkrete forslag fra studentene til bedre studentservice. Vi velger å kommentere litt på de: o Bedre informasjon for studenter som ikke er helt «A4» o o o Ferieperioder/studieuker må tilgjengeliggjøres/tydeliggjøres o Kommentar: Det eneste de kan få informasjon om er semesterperioden, start/slutt på hvert semester. Ferieperiodene innenfor semesteret er ikke gitt av UiS, men av den enkelte foreleser. Dette kan derfor ikke publiseres. Bedre informasjon om studiestart for 1. årsstudenter o Kommentar: Linjeforeningene er med. Det gis veldig mye informasjon. Det som kan diskuteres er om riktig arena for å spre informasjonen benyttes. Tydeliggjøring av start- og sluttdatoer for semestrene o o Kommentar: Fint. Dette står i emnebeskrivelsen fra før ved TN-fakultetet. Bedre informasjon om hvilke hjelpemidler som er tillatt på eksamen o o Kommentar: Publisering av eksamensdatoer foreslått enda tidligere enn nå, særlig med tanke på enkeltemne/deltidsstudentene. Dette avhenger av avklart studieplan som utarbeides 1 år før semesteret starter. Hvis eksamensplanen skal publiseres tidligere, må det tas høyde for at det gis tid til å legge til endringer og det må også tas hensyn til eventuelt fravær/utfordringer i dette arbeidet. Hjemmeeksamener må inn i eksamensoversikten o o Kommentar: Dette er ikke ønskelig. Vi er ikke et sentralbord. Vi er veldig tilgjengelige, resepsjon og åpne dører til saksbehandlere. Vi besvarer e-poster og telefon fortløpende. Bedre, tidligere og løpende oppdatert oversikt over eksamensdatoer o o Kommentar: Det kan utarbeides et kort felles skriv for UiS, med viktige generelle datoer både på norsk og engelsk. Chattefunksjon ved spørsmål til administrasjonen o o Kommentar: Hva er definisjonen på A4 studenter? Hvilke tilfeller skal prioriteres? Kommentar: Lese emnebeskrivelsen. Bør henvises direkte til disse. Eksamenskontoret må svare på eposthenvendelser

35 o o Kommentar: Dette er allerede gjeldende praksis ved TN-fakultetet. o Dersom dette gjelder eksamenskontoret sentralt, og de ikke svarer på henvendelser, mener vi at någjeldende praksis ikke er god nok. Henvendelsene kan ikke stå ubesvart, dette er ikke god studentservice. Digitalisering av klage på fastsetting av eksamenskarakter o o Kommentar: Må gjøres på en ordentlig måte. Viktig at studentene får tydelig informasjon og varsel om konsekvenser, ved å klage. Ikke dumt dersom de blir tvunget til å klikke flere ganger, før de kommer til selve «send klage» punktet dette for å få de til å tenke gjennom om de virkelig ønsker å klage før de gjør det. Mulighet for å ta ut karakterutskrifter selv o Kommentar: Å gi de mulighet til å ta ut k.utskrifter er dårlig kvalitetssikring. Vi må ha kvalitetskontrollen med dette selv, og sørge for verifisering selv. Ingen arbeidsgivere eller andre vil godta en uverifisert k.utskrift, i tillegg er ikke dette vanlig praksis ved andre institusjoner. Viktig at vi ikke sender k.utskrifter i digitalt til studenten, men direkte til arbeidsgivere eksempelvis med kopi til studenten, eventuelt hvis ikke haster skal k.utskrift kun overleveres/sendes i posten av hensyn til å unngå forfalskning med våre underskrifter og stempel.

36 Høringsnotat OU-prosessen Videre arbeid/fremtidige tiltak Arbeidsgruppen ser behov for å adressere følgende punkter i det videre OU-arbeidet: 1. Klargjøring av prosesseieransvar for tverrgående og langsgående prosesser, så som for eksempel utvikling av internasjonale forskningssamarbeid på oppfordring fra NFR og EU Positivt: - Bra at noen skal ha ansvar for enkle prosesser Får en oversikt over hvem som er prosesseierne og hvem man skal kontakte. - Viktig at flere arbeidsprosesser standardiseres og sentraliseres for å sikre mer likebehandling/kvalitet. o Gruppen delte meninger angående konsekvensene av felles sjef. Noen mener at det vil styrke gruppen vår (fag-og studiesaker), andre mener nei. Negativt: - Alt kan derimot ikke standardiseres og sentraliseres. Institutt og fakultet er forskjellige og har ulike behov. - Vi har fått inntrykk av at flere arbeidsoppgaver vil bli snevret inn og vil bli veldig konkrete og ensformige, at vi skal gjøre det samme hele tiden. For standardiserte arbeidsoppgaver er negativt. Dette kan skape mangel på mangfold, mangel på kontroll og at de ansatte blir lei arbeidet. Muligheten for variert arbeid skaper «positive utfordringer» hos arbeidstaker. Dette fører til økt trivsel og at arbeidstakere forblir lengre i stillingen. Kommentar: - Må passe på hvor ansvaret havner, ikke alt kan havne sentralt. Noe må være igjen på fakultet. - De som arbeider med de ulike prosessene på en daglig basis/kjenner til arbeidet må få være med i prosessen/kartleggingen. 2. Videreutvikle og implementere tiltak som forenkler og forbedrer samarbeid vertikalt og horisontalt. Matrisemodellen passer ikke inn i alt, den er ikke løsningen på alt. Alt kan ikke standardiseres og gjøres på samme måte. Fakultetene og instituttene er svært ulike på enkelte områder. Dette må kartlegges skikkelig og tas hensyn til. - Vi må først se på arbeidsprosessene for å se på hva som passer inn i matrisemodellen, kan ikke si at alt skal passe inn i denne i forkant. - Kontorsjefer: Skal alle ha kontorsjefer? Skal vi ha 7 stk? Vi må se behovet før vi tar slike beslutninger. Vi må først kartlegge hvem som trenger mer støtte/mindre støtte.

37 UiS vokser, men planen er ansettelsesstopp og å spare 7 millioner i året. Refererer til sak 17/ i Public 360 «Administrativ organisering m.v. høringsutkast», datert : «Et av utgangspunktene for OU-prosessen var relativt svake resultater på en del områder de siste årene. * Videre kutter KD 7 mill. kr. årlig for å tvinge frem administrativ effektivisering.» Dette kommer ikke til å gå med TekNat sine ressurser. Per i dag har vi mye å gjøre og at vi skal ta på oss mer arbeid kommer ikke å gå. Dette kan føre til dårligere service til studenter og faglige. Skal vi få hjelp fra HUM eller SV? - Det skal komme flere fakultet, institutt, instituttledere, kontorledere osv., vi trenger flere ansatte. - Kan bli vanskelig å omplassere de ansatte. Få vil ta på seg høyere stillinger når det er snakk om mer arbeid, men ikke høyere lønn ifølge budsjettforslaget. - Er det slik at vi må søke på våre egne stillinger? Hvis vi må det, konkurrerer vi med andre og kan miste jobben? Kan vi gå ned i stilling, fra saksbehandler til resepsjonist f.eks? Eller skaper dette åpninger for nye muligheter? o Denne usikkerheten/mangel på informasjon skaper uro! Når prosesser skal standardiseres og ulike arbeidstakere skal sitte sammen og sentraliseres må man endre utformingen på byggene. F.eks dersom studiekonsulentene skal sentraliseres må de plasseres i 1 etasje slik at studentene finner de med en gang. Ikke «gjemme» de i ganger i 3.etasje. Vanskelig å kommentere dette punktet mer da vi ikke vet hva som kommer til å skje! Vi vet ikke hvilke tiltak vi kan komme med når det ikke er kommet konkrete forslag. 3. Gå gjennom alle arbeidsprosesser mht. å få til effektivisering gjennom forenkling og digitalisering Hvor står forslagene for å få det mer effektivt? Savner konkrete forslag som vi kan kommentere/komme med innspill på. Kan ikke satse på å digitalisere alt. Alt lar seg ikke digitaliseres. Systemene er for dårlig og det vil alltid være behov for personlig samtale med studenten for å ivareta individuelle behov. Det er ikke nevnt i dokumentet angående nærheten. Vi må ha kontakt med menneske/studenten. Dette er viktig!

38 4. Utvikle mer konkrete tiltak for bedre studentservice, i samarbeid med studentene. De fleste forslagene i «Vedlegg 3: Forslag til bedre studentservice» finnes allerede, er ikke forståelig eller lar seg ikke gjennomføre. - Eksempel på tilbud som allerede er der: o Studentene kan hente ut karakterutskrift selv på vitnemalsportalen.no o Studentene kan sende inn legeattest via epost, trenger den ikke i papirformat o Startdato er når første forelesning er og sluttdato er når siste eksamen er. - Eksempel på forslag vi ikke er enig i: o Chattefunksjon er ikke aktuelt! Har ikke arbeidskapasitet til å sitte på en chat og på flere henvendelser trenger man også litt tid på å ordne opp i. I tillegg kan vi skrive feil i chat og skje misforståelser. Dette kan vi heller ikke spore opp etterpå i forhold til epost. Det er risikabelt. Andre mener derimot at vi kan ha en enkel chat der man henviser til linker på nettsiden og hvilken saksbehandler man skal kontakte per epost. o Eksamensplanen kunngjøres før semesterstart. Dette bør være tidlig nok. Er derimot enig i at vi må ha bedre studentnettsider. Dette vil spare oss for flere henvendelser. Kommentarer til «Lederstøtte/adm.støtte tabellen» på side 36: Uklar tabell: - Forstår ikke arbeidsoppgavene til kontorsjefen. Gruppen forventet at denne personene skal hjelpe til med HR og økonomi, altså avlaste instituttlederne. I tabellen står det derimot at kontorsjefen blant annet skal ta studiesaker og hjelpe de faglige. o Ikke forventet at kontorsjefen skal ha samme arbeidsoppgaver som studiekoordinator. Det er instituttlederne som trenger avlasting. En kontorsjef bør serve/avlaste instituttleder. Må ha tydeligere skille mellom studiekoordinator og en avlaster. - Sekretær på instituttnivå: Hva skal vi med en sekretær når vi ikke har noe slikt på instituttnivå som tabellen sier? Alt slik tas på fakultetsnivå (utvalget/rådet). o Forstår ikke hva som menes med dette punktet. Hva gjelder dette? Hva menes med punktet: «Velfungerende og kompetent studieadm...»? Anses vi per dags dato som uvelfungerende og inkompetente...? Alt skal være så likt. Det er behov for ulike stillinger på de forskjellige fakultet og institutt. Ekstra innspill i fht budsjett: Ny budsjettfordelingsmodell Høringsnotat for UiS. Fristen for innspill fra fakultetet er 7. april. Punkt Prinsipper for finansiering av administrasjon og fellestjenester Det er hel umulig å si noen om dette pr dagens dato, ikke før vi har den organisering på plass. Strukturen og modellen må være avklar før vi kan se nøye på budsjett/finansierings modell.

39 Generelle kommentarer: Vi synes det er vanskelig å komme med tilbakemeldinger når det ikke er satt opp konkrete forslag til videre arbeid/fremtidige tiltak som UiS vurderer å innføre. Hadde det vært konkrete forslag fra arbeidsgruppen, hadde vi kunne uttalt oss bedre. Høgskolen på Vestlandet går også igjennom en OU-prosess og de tar det faglige først, og deretter det administrative. Det mest naturlige hadde vært og gjort det samme. Ved å ta det faglige først, kommer behovet først. Da kan vi se hva behovet er og hvilke ressurser vi har. Må samsnakkes. Viktig å ha organisasjonene bak ryggen i en slik prosess slik at de ansatte blir ivaretatt. o Har ikke vært fra starten av. Burde ha invitert med arbeidstakerorganisasjonen til å delta. Viktig å passe på arbeidsmiljøet og at de ansatte blir dratt med inn i prosessen på de områdene som påvirker deres arbeid. I OU-gruppen sitter bare direktørene og beskriver hvordan ting skal se ut, og vi som faktisk gjør arbeidet, burde blitt mer dratt inn i prosessen. o De som arbeider med dette på en daglig basis har ikke fått vært med nok i prosessen. At en ledergruppe, som ikke arbeider med disse prosessene, skal sitte å klargjøre prosessene uten hjelp fra de som faktisk arbeider med dette, er ikke bra. Da får vi urealistiske krav! Har OU-gruppen har tatt til seg de innspillene som allerede har komt?

40 Høringsnotat om administrativ organisering ved UiS Innspill fra Forskning- og virkesomhetsoppfølgingsgruppen ved Det teknisknaturvitenskapelige fakultet «Fra tidenes morgen har ingenting annet enn forvirring kommet ut av det å ha flere kommandanter å forholde seg til»1 FoV-gruppen har bestått av følgende representanter: Elisabeth Stornes Paulsen Heidi Eie Svendsen Helga Hunnes Bøe Henning Stokkeland Olsen Kjell Gunnar Pettersen Lena Forgaard Nina Ingrid Horve Stava Russel Gene Wolff Vanessa Grace Ochon Booc Gulick, L. (1937) «Notes on the Theory of Organization. With Special Reference to Government». i L. Gulick og L. Urwin, red. Papers on the Science of Administration. New York. A.M. Kelley. 1

41 Innhold 1 Arbeidsgruppens mandat... 4 Standardisering, forenkling og digitalisering... 4 Konsekvens for instituttene... 5 Krysspress og maktkamp... 6 Prosesseierskap og nettverk... 6 Byråkrati vs nettverk... 7 Andre kommentarer:... 7 Vedlegg:

42 1 Arbeidsgruppens mandat Mandatet til arbeidsgruppen for administrativ organisering fremgår under punkt 1.2 i høringsutkastet. Under avsnitt 4.6 peker arbeidsgruppen på at flere av innspillene i den forrige innspillsrunden utfordrer dette mandatet. FoV-gruppen reagerer på at arbeidsgruppen i så liten grad selv har utfordret det mandatet de er gitt, når det er så sterke reaksjoner på det i organisasjonen. Videre er FoV-gruppen forundret over at forskning og undervisning er fraværende i arbeidsgruppens mandat. Arbeidsgruppen etterlyser også flere konkretet forbedringsforslag. FoV-gruppen ser det som arbeidsgruppens ansvar å komme med alternative organisasjonsformer, og dette ansvaret kan ikke skyves over på høringsinstansene hvor det verken er satt av tid eller ressurser til utredning. Når det gjelder i hvilken grad arbeidsgruppen besvarer det mandatet de er gitt, opplever vi at de fleste punktene besvares grundig i dokumentet. Men ofte blir det for omfattende. Dette gjør det til tider vanskelig å se konsekvensene av den overordnede administrative strukturen som er skissert. Det er videre skissert flere mulige løsninger for hvordan samordningen og arbeidsflyten kan styrkes vertikalt og horisontalt. Men FoV-gruppen er av den oppfatning at selve konkretiseringen mangler. Vi hadde håpet at flere av forslagene som ble fremmet i dokumentet hadde vært mer konkretisert på nåværende tidspunkt. Standardisering, forenkling og digitalisering Flere av forslagene som fremmes i høringsnotatet krever omfattende omstillingsprosesser for å lykkes. FoV-gruppen opplever at noen av ambisjonene som fremmes, blant annet knyttet til standardisering og effektivisering, ikke er troverdige på bakgrunn av at de skal gjennomføres «innenfor dagens økonomiske ramme». For eksempel synes tanken om en homogen modell på tvers av fakultetene, hvor man skal finne de samme administrative funksjonene på de små som de store fakultetene, som lite gjennomførbar. Vi er enig i at en tydeligere faglig linje enn man opplever i dag kan være positivt. Men det synes ikke å være sammenheng mellom mål og ressurser. Hvordan de nye fakultetene skal bemannes er heller ikke problematisert i notatet FoV-gruppen savner også en diskusjon omkring hvordan man skal sikre at en homogen modell blir opprettholdt over tid. Og ikke, at man som i dag, ser at ulike behov ved 4

43 fakultetene har medført ulik organisering og ulike stillingsbeskrivelser for å dekke de akutte behovene ved enhetene. Flere av tiltakene som er foreslått vil også stille store krav til en tydelig og handlekraftig ledelse. FoV-gruppen savner også en drøfting av hvilke av de foreslåtte tiltakene som skal gjøre at vi på kort sikt kutter de administrative kostandene i tråd med kravet fra KD. FoV-gruppen er positiv til at det tas initiativ til digitalisering og utarbeidelse av felles rutinebeskrivelser, maler og dataverktøy. Dette er tiltak som kan gjøre oss bedre på å tilby brukerne det de trenger, i stedet for det de tror de trenger. Et annet av tiltakene, som FoVgruppen er enig i at det må gjøres noe med er mottak av nyansatte. Men for å lykkes med dette er man avhengig at det allokeres store ressurser til prosjektene. Og vi mener at dette er tema som er viktig tema uavhengig av OU-prosessen. Dette ble også fremmet på workshopen 4. januar. Konsekvens for instituttene Samtidig som det er forventet at instituttene skal iverksette beslutninger tatt på nivå 1, ligger det en forventing i organisasjonen om at disse vedtakene må tilpasse til lokale forhold og betingelser. I den foreslåtte modellen synes det som at arbeidsgruppen går bort fra at det skal tas helhetshensyn, men at organisasjonsstrukturen i større grad skal være en gjenspeiling av den sentrale inndelingen i arbeidsområder. En konsekvens av dette kan være at vi får ansatte som da får en sterkere identitet til arbeidsområde i stedet for enheten hvor de arbeider. I en tid hvor flere problemområder krysser sektorgrenser, er det en utfordring at det legges opp til en modell hvor den vertikale samordningen og standardisering står så sentralt. Det legges med andre ord opp til en lite fleksibel modell hvor målet er å svekke den lokale autonomien. Og vi frykter for at dette vil svekke instituttenes mulighet til å fremme sine synspunkter og verdier, og slik påvirke universitetets politikk på viktige områder. Det kan gjøre at tjenester som i dag er tjent med å være skjønnbaserte og overlatt til instituttene blir sentralisert. Faren er at instituttene blir rene effektueringsinstanser hvor de viktigste oppgavene er oppfølging og iverksetting av beslutninger sentralt, heller enn tilpasning av tjenester etter brukernes behov. Ved opprettelse av en rekke forum og nettverk vil organisasjonen bli mer fragmentert, differensiert og spesialisert. Noe som vil skape utfordring når problemer må løses på tvers av arbeidsområder. 5

44 Krysspress og maktkamp FoV-gruppen er bekymret for at en organisering hvor ansatte vil ha sitt ansettelsesforhold på et annet sted enn hvor de arbeider til daglig vil kunne medføre maktkamp mellom lederne og et krysspress for de ansatte. Som tittelen til dette utkastet sier, har det aldri kommet noe godt ut av en slik situasjon. Og alvoret i dette synes ikke å tas seriøst nok av arbeidsgruppen, men avfeies i stedet ved å si at dette «kanskje er noe av prisen å betale for en mer fleksibel og effektiv modell». Noen av medlemmene i FoV-gruppen har fungert i roller som går på tvers av nivåer og har opplevd problematikken ved at det er ulike oppfatninger om hvilke oppgaver de skal utføre og hvordan det forventes at de utføres. En slik organisering vil også gjøre det mer krevende å ta hensyn til behov på instituttnivå. Slik arbeidsgruppen tenker under avsnitt 5.1 skal endringer i ressursallokering/-tilgang foregå mer i form av en hestehandel mellom ledere på ulike nivå. FoV-gruppen er redd for hvordan en slik forhandlingsprosess vil kunne slå ut for de ansatte og for instituttledere med ulik tyngde i forhandlingssituasjoner. Prosesseierskap og nettverk Prosesseierskap og nettverk er det tiltaket som arbeidsgruppen fremholder som ett av de viktigste tiltakene for å løse de utfordringene som er avdekket ved dagens organisering. FoVgruppen skulle gjerne sett at arbeidsgruppen var tydeligere på hvem som skal ha det overordnede ansvaret for de enkelte prosessene og sørge for at nettverkene fungerer etter intensjonen. FoV-gruppen er også usikre på hvordan etablering av administrative team vil slå ut med tanke på den ansattes behov for kompetanseøkning. Vi frykter det vil være en inkonsekvens mellom hvilke behov for kompetanseutvikling den enkelte fremmer i utviklingssamtalen med sin leder, og hvilke utfordringer og utvikling man opplever i det enkelte administrative team. For å bedre kontakten mellom de administrative nivåene er det også under punkt 5.7 foreslått hospiteringsordninger for de ansatte. FoV-gruppen er positive til dette så lenge det foregår i svært begrensede rammer. Slik arbeidsgruppen skisserer vil det være snakk om at de ansatte skifter arbeidssted opptil flere ganger i året. Det vil nødig ha noe effektiviseringsgevinst for organisasjonen som helhet. 6

45 Byråkrati vs nettverk Utfordringen som arbeidsgruppen forsøker å løse er å imøtekomme behovet for samordning på tvers av arbeidsområder og forvaltningsnivå. Og måten arbeidsgruppen vil gjøre det på er ved å supplere den klassiske byråkratiske organiseringen basert på avgrensede arbeidsområder med veldefinerte oppgaver og avklarte kompetanseområder, med nettverksorganisasjoner og ad-hoc grupper. Nettverk innebærer andre samordningsmekanismer enn det byråkratiet gjør. I byråkratiet samordnes det via hierarki og standardisering, i nettverk gjennom gjensidig tilpasning. Byråkratisk samordning har et stort innslag av styring. Samordning i nettverk er basert på samstyring der felles verdier, felles kunnskap og felles strategier utviklet gjennom læringsprosesser og gjensidige tillitsforhold er avgjørende En organisasjonsutforming som impliserer samordning gjennom disse to hovedformene samtidig er utfordrende. Arbeidsgruppens intensjoner er at økt bruk av nettverk skal sørge for god vertikal og horisontal samordning. Spørsmålet er om det hierarkiske byråkratiet vil slå tilbake alle slike forsøk. Og at man de gode intensjonene til tross, vil stå igjen med en organisasjonsmodell med store utfordringer. Andre kommentarer: Vi savner at foreslåtte organisering og lokalisering av internasjonaliseringsarbeidet ved universitetet (pkt 9 s. 38) fremgår i tabellen på side 36 i høringsnotatet Felles innkjøpsfunksjon: FOV gruppen er enig i at bestillingene i hovedsak skal gå via Basware PM. Men behovet for lokalbestilling/ ekspertise gjør at innkjøpsfunksjonen ikke må sentraliseres i sin helhet. Her tenker vi spesielt innkjøp knyttet til lap.-aktiviteten ved fakultetet. Vedlegg: Hva betyr oversikten i høringsnotatet (s36)? 7

46 Hva betyr oversikten i høringsnotatet (s.36)? (her: kun nivå for organisering) Oppgavekategori/støtte sparringspartner personalansvar adm/studadm utvalgssekretær, saksbehandl kvalitetsarb bemanningspl og arbplanl WP studieadm fag- og studiesaker (=prodekan) økonomi HR forskningsadm FoU-saker (=prodekan) kommunikasjon virks.styring strategisk støtte (=ledergruppe) opptak eksamen "Mottaker" dekan instituttleder (og 2) 2 og 3 1 og 2 2 Rapporterer til dekan: instituttledere administrasjonsleder fak. prodekaner Rapporterer til administrasjonsleder fak.: alle adm. stillinger (18-21 stk?) Fakultetets administrasjonsavdeling vil etter dette kunne bestå av: fakultetsdirektør/administrasjonsleder instituttkoordinatorer, 5 stk (?), nye stillinger kvalitetskoordinator, 1 ansatt, videreføres kommunikasjonsrådgivere, 2 stk (?), videreføres? studieadm., rådgiver, 1 ansatt (?), videreføres? studiekonsulenter, 5 stk (?), redusere antall årsverk lokalt? medarbeidere opptak og eksamen, 3 stk (?), red. antall årsverk lokalt? forskningsadministrasjon/-koordinatorer, 3-4 stk (?), øke antall årsverk lokalt? (og 2) 1 og 2 1 og 2 1 Ang. ulike funksjoner/stillinger: Administrasjonsleder, fakultet (fak.dir.): behov for veivalg: leder "for forskjellig ved fakultetet" eller leder av adm. ansatte på nivå 2? personalansvar adm: instituttkoordinatorer (5 til 7 stk), kvalitetskoordinator, studiekonsulenter/-rådgiver (5 stk?), opptak og eksamen (3 stk?), forskn.adm. (3-4 stk.?), kommunikasjon (2 stk) tils årsverk/ansatte? bemanningsplan adm. utvalgsarbeid for fakultetsstyret sparringspartner - uklar rolle på nivå 2, men fokus på ulike driftsoppgaver Administrativ koordinator, instituttkoordinator: ikke personalansvar bør bruke benevnelsen administrativ koordinator, ikke kontorsjef sparringspartner - mer naturlig rolle på nivå 3? bemanningsplanl, arb.planl WP utvalgssekretær instituttråd mm internasjonaliseringsoppg. (studieprogramnivå?) Kvalitetsarbeid: kvalitetsarbeid foreslås organisert på nivå 2, lokalisert på nivå 2 og 3 dvs. at instituttenes koordinatorer skal ha dette ansvaret på nivå 3? kvalitetskoordinator rapp. til adm. leder fakultet Kommunikasjon: organisert på nivå 1 og 2, dedikert til både dekan og instituttledere Studieadministrasjon: studiekonsulenter rapporterer til administrativ leder fakultet opptakskonsulenter rapporterer til adm. leder fakultet eller UDIR eksamenskonsulenter rapporterer til adm. leder fakultet Forskningsadministrasjon: organisert på nivå 1 og 2 men skal kun gi leder- (og prosjektleder-)støtte på nivå 3 obs. nye interne forskningssentre skal være org. på nivå 2 Prodekaner, ledergruppe: Kun prodekan forskning skal gi lederstøtte FoU på nivå 2 Kun ledergruppen skal gi strategiske støtte til dekan Oppgaver/stillinger som flyttes bort fra enhetene (sentraliseres): økonomi (3-4 stk?) HR og lønn (4 stk?) virksomhetsstyring (1 stk?) eksterne relasjoner (1 stk?) Ikke konkretisert/inkludert i oversikten (utgår?): resepsjon, sekretærfunksjoner fakultet

47 KOMMENTARER TIL HØRINGSNOTAT FOR ADMINISTRATIV ORGANISERING TN/UIS (KATHRINE, NORBERT, ANN KRISTIN) 1. Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen (ref.: 1.5 a) Større dynamikk Bedre ressurstilgang Styrket ledelse og koordinering 2. Tilbakemelding (ref.: 1.5 b) Generelle kommentarer, pkt. 1 Forslag til løsning, pkt. 4 Videre arbeid, pkt. 5 Spørsmål, pkt Prinsippene for administrativ organisering (ref.: 1.5 c) Likebehandling Brukerorientering Resultatorientering 4. Modell for administrativ organisering (ref.: 1.5 d) Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks to nivå. Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser, oppgaver etc., og særlig for tverrgående prosesser, forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. 5. Forslag til løsninger kommentarer fra HR-TN: Prosesseierskap og fagansvar 5.3 Prosesseierskap må selvsagt konkretiseres, men det må også foreligge nøyaktige beskrivelser for hvilke ansvarsområde prosesseier innehar. Det finnes også i dag prosesseiere som ikke fungerer som prosesseiere fordi de ikke kjenner godt nok til prosessen som utføres på nivå 2. Prosesseier må ha kunnskap om prosessen og det må foreligge en nøyaktig beskrivelse av ansvarsfordeling. Eksempler i dag er f.eks. prosesseier for lærlinger. Nivå 1 har kun hatt ansvar for lærlinger innen kontorfag. TN har selv vært prosesseier for lærlinger for industrifag/laboratoriene. Det ble meddelt nylig at nivå 1 skulle være prosesseier. Ingeniørene tok kontakt i forbindelse med dokumentasjon og kontrakt, men fikk til svar at de måtte selv være ansvarlige. Dette medfører en utydelig ansvarsfordeling/mandatsavklaring. Et annet eksempel er hvilke oppgaver SKA skal utføre for nivå 2. Fakultetet får egne kommunikasjonsmedarbeidere og det må her også foreligge en tydelig mandatsavklaring/oppgavefordeling. Standardisering og forenkling 5.4 Standardisering må til men må ikke bli for generell, ei heller for rigid. Digitalisering 5.5 Det må foreligge et godt mastersystem for UIS. Gruppen støtter statens «kjøreregler» som vi mener UiS også bør legge til grunn: Offentlig sektor spør deg ikke på nytt om noe den vet. Du trenger ikke søke om noe du har rett til. Hvis offentlig sektor trenger informasjon fra deg, skal du kunne gi den digitalt. 31. mars 2017

48 Du får svar digitalt. Du får umiddelbart svar hvis det ikke er behov for bruk av skjønn. Du kan enkelt få vite hva offentlig sektor vet om deg og hvem som har sett denne informasjonen. Oppgavefordeling 5.6 UIS må anerkjenne ulike behov på fakultetene. Dersom det skal være en standard så blir spørsmålet om det skal tas utgangspunkt i de mindre fakultetene i forhold til de store når ressursfordeling skal avgjøres? Forskning og innovasjon Viktig med tydelig prosesseierskap og tydelig myndighetsavklaring og god kommunikasjon. Utdanning Viktig med tydelig prosesseierskap og tydelig myndighetsavklaring og god kommunikasjon. Økonomi og virksomhetsstyring Ansvar for, prosesseier og medarbeidere på nivå 2, på fast og variabel lønn må være organisert under økonomi og virksomhetsstyring. HR Fast lønn må være organisert under økonomi og virksomhetsstyring, hører ikke til under HR. Ulike behov ved fakultetene må ivaretas (store fakultet kontra små fakultet). Deler av HR funksjonen bør ligge på nivå 2 ved større fakultet. Strategi og kommunikasjon Tydelig avklaring på prosesseierskap må foreligge mellom SKA og kommunikasjonsmedarbeidere på nivå 2. Administrativ støtte på tvers av flere administrative områder Viktig med tydelig prosesseierskap og tydelig myndighetsavklaring og god kommunikasjon. Fare for krysspress. Økt utmattelse må tas hensyn til. (1) = stabsnivå, (2) =fakultetsnivå, (3) = instituttnivå Lederstøtte/adm. støtte Organisering Lokalisering Kommentar fra HR Sparringpartner som kjenner mangfoldet av oppgaver og drift ved instituttet, spesielt viktig med svært god kjennskap til emner og struktur i studieprogram og oversikt over undervisningsressurser opp mot behov (kontorsjef) Ledelse og personalansvar for studie adm. (inkludert praksis) 2 3 Kontorsjef/ adm. Koordinator på alle institutt? Dersom institutt deles så vil behovet eventuelt endres. 2 3 Saksbehandling til styrer, råd og utvalg + sekretær ved utredningsarbeid og utviklingsoppgaver 2 3 Forankres på nivå 1 for oppfølgning av regelverk og lik saksbehandling av studentene. Lokalisering bør ligge på nivå 2/3 avhengig av hvilket organ det gjelder. For instituttleder: 31. mars 2017

49 2 3 Lokalisering bør ligge på nivå Arbeidsplanlegging med medarbeidere i workplan lokalisert på nivå 3. Velfungerende og kompetent 2 studieadm som er tett på studentene og de vitenskapelige i fag- og studiesaker Økonomi; budsjett, regnskap, 1 statusrapporter, innkjøp 3 Kvalitetsarbeid, herunder system for ekstern kvalitetssikring av eksamen, oppfølging av evalueringer (tidlig dialog, sluttevalueringer, + Studiebarometeret, m.m. Utarbeide kvalitetsrapport Bemanningsplanlegging og arbeidsplanlegging i Workplan Bemanningsplan flyttes til HR. Enig HR; utlysninger, intervju, kontrakter, få på plass faglige komitéer etter rådslagning med instituttleder, rådgivning i personalsaker, juridisk bistand, holde kontakt med og ta imot nyansatte, ansvar for timelæreravtaler/variabel lønn Forskningsadministrasjon og støtte 1 1 (3 ved større prosjekter) 3 og 1 1, 2 3 Virksomhetsstyring*, prognoser, ressursberegning, analyser 1 1 Lokaliseres på nivå 2, fragmentert dersom det lokaliseres på nivå 3. Enig Sparringspartner som kjenner de ulike sider ved driften godt (fakultetsdirektør) Saksbehandling styrer, råd, høringsuttalelser etc. Personalleder adm. Støtte til strategiske valg i saker relatert til kjernevirksomheten (ledergruppe) Fag- og studiesaker (prodekan undervisning) FoU-saker (prodekan forskning) 2 2 Enig 2 2 Enig 2 2,3 2 2 Fakultetsdirektør? Organisering på nivå Kvalitetsarbeid 2 2 Opptak Eksamen Økonomi; budsjett, regnskap, statusrapporter, innkjøp HR; ansettelser (utlysninger, intervju, innstillinger, kontrakter m.v.), personalsaker, juridisk bistand Kommunikasjon 1, ,2,3 2 2 Nivå 2 må være forankret på nivå 1. Nivå 2 må være forankret på nivå 1. Nivå 2 må være forankret på nivå 1. OK OK OK 1 1 (2 f.eks. 12 dager i uken) 2 Enig Bemanningsplan bør være HR oppgave! Lokalisering på nivå 1 eller 2 (nivå 3 vil føre til fragmentering av oppgavene) Dekan/fakultet: 1 Lokalisering nivå 1 og 2, avhengig av oppgave og ansvarsområde. Avklare grensesnitt mellom SKA og fakultetet. 31. mars 2017

50 Virksomhetsstyring* 1 1 Hva ligger under dette punktet? Opplæring og kompetanseutvikling 5.7 Bedre opplæring av nyansatte, mentorordning for nyansatte, kompetanseutvikling for eksisterende ansatte og internt mobilitet for administrativt ansatte. Heve lederkompetanse innen kommunikasjon og ledelse i personalarbeidet. Annet 5.8 Det må utvikles en ny handlingsplan for internasjonalisering ved UiS, slik at satsinger blir helhetlige, koordinerte mellom ulike nivåer og enheter og bedre kan bygge på de aktivitetene som allerede finnes. 6. Anbefalinger oppsummert: Organisering Dersom det skal være en homogen to-nivå modell for organisering av de administrative tjenestene, dvs. en modell der ansatte er organisert på nivå 1 eller 2, er vi usikre på hvordan dette skal kunne gjennomføres i praksis. Dersom HR-funksjonen og økonomifunksjonen samorganiseres sentralt, men med spredt lokalisering er det veldig viktig med god kommunikasjon, gode verktøy. Det er også viktig å ha nærhet til oppgavene (fakultet/institutt). Utfordring dersom alt skal utføres på nivå hvor det ikke er mulig å vite hva som foregår på fakultetene/instituttene. Skille ut kontoret for virksomhetsstyring fra Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring, slik at økonomiavdelingen blir mer transaksjonelle: Enig. De administrative EU-prosjektkoordinatorer samles i en felles «pool» i FIA: Enig. Ansvaret for en overordnet og koordinert internasjonal tilnærming til forskningssamarbeid bør legges til FIA: Ingen kommentar. Søknadsarbeid og prosjektoppfølging organiseres på nivå 2, med støtte av spesialisttjenester i FIA: Enig. Forskningsskolen PROFRES organiseres sammen med de øvrige funksjonene knyttet til PhDutdanningen i FIA: Ingen kommentar. Tettere samarbeid og mer regelmessig kontakt mellom de fakultære PhD-koordinatorene og forskerutdanningen ved FIA: Enig. 31. mars 2017

51 Internasjonalisering for studenter organiseres i UA og lokaliseres dels på studieprogramnivå: Ingen kommentar. Opprette kontaktpersoner for rom- og timeplanlegging i alle institutter, for å bedre samhandlingen mellom nivåene: Enig. Internasjonalisering for ansatte, dvs. tilrettelegging for og mottak av internasjonale gjesteforskere, samt tilrettelegging for egne forskere som vil reiser ut, organiseres i HRavdelingen: Enig. Prosesseieransvar og fagansvar Etablere en rolle som prosesseier ved UiS, med ansvar for å utvikle, beskrive, fasilitere, koordinere, kontrollere og evaluere prosesser. I dette må det ligge et ansvar for å tilby og koordinere spesialisttjenester, foreta juridiske vurderinger ved behov, standardisere, forenkle, effektivisere og digitalisere prosesser, samt utvikle og implementere systemer. Flotte ord, men det trengs handling. Definere et tydelig prosesseieransvar for alle prosesser ved UiS, både tverr- og langsgående. Flott men det må foreligge ansvarsavklaring ved gjennomføring av prosessen. Det skal knyttes et tydelig fagansvar til alle prosesser: enig. Standardisering og forenkling Få bedre søkemotor på i håndbøkene på nettet. Håndbøkene er for diffuse. Ofte uttalt fra nivå 1/stab at alle maler skal ligge på nett, samt oversatt, men det tar alt for lang tid. I mellomtiden så ordner fakultetene alt selv. Digitalisering Alle systemene må kunne kommunisere med hverandre og mer bruk av elektroniske skjema. UIS arbeider enda med papirskjema som skal signeres etc. Ledere må tvinges til å ta i bruk de digitale verktøy. 31. mars 2017

52 Kommentarer Høringsnotat om administrativ organisering ved UiS Økonomigruppen - Øystein Jegtvik, Atle Jakobsen og Iren Lobekk UiS skal gå fra 4 til 7 fakultet samtidig som de administrative ressursene forblir uendret. For å klare dette må det tenkes UiS som en helhet. Stikkord blir standardisering, forenkling og effektivisering. Sentralisering av administrative tjenester vil gi stordriftsfordeler. I denne sammenheng ser vi det som naturlig å samorganisere og samlokalisere HR, Lønn, Fakturabehandling og Regnskap/Budsjett. I tillegg ser vi det som en fordel å la Virksomhetsstyring bli en egen avdeling/ledelsesstøtte. Når det gjelder prosjektoppfølging av ekstern virksomhet, så er Høringsnotatet uklart og det er vanskelig å tolke hvordan denne aktiviteten foreslås organisert og lokalisert. Vi mener nærheten til brukerne må veie tyngst. Prosjektoppfølging må organiseres på nivå 2 og lokalisering må være på nivå 2 og 3. Standardisering, felles rutiner og digitalisering er vesentlige faktorer for effektivisering av prosjektaktiviteten. En kommentar til slutt ang jfr side 34: Fakturakontroll hører sammen med regnskap og ikke regnskapsrapportering. Budsjett hører sammen med regnskapsrapportering og ikke regnskap.

53 For the best experience, open this PDF portfolio in Acrobat X or Adobe Reader X, or later. Get Adobe Reader Now!

54 Høringsuttalelse til høringsnotat for administrativ organisering, UiS, fra instituttledere og kontorsjefer/administrativ koordinator på TN Innledning: Vi setter pris på at det legges opp til en innspillsrunde før formell høring på modell for administrativ organisering, og håper at disse innspillene vil bli bragt inn i videre arbeid. Vi vil først og fremst få frem synspunkter og perspektiver fra instituttlederes side, og med hovedfokus på den studienære administrasjonen. Instituttledere er brukere av administrative tjenester ved UiS, men er også en del av de administrative tjenestene. Instituttlederne har et helhetlig resultatansvar for hver sine deler av kjernevirksomheten ved UiS utdanning, forskning og formidling. Og som enhetligere ledere har vi både faglig, økonomisk, personalmessig og administrativt ansvar for virksomheten. Vi opplever at OU-arbeidsgruppen i liten grad har bragt instituttlederes ansvar og myndighet inn i diskusjonen omkring framtidig administrativ organisering. Som ledere av kjernevirksomheten sitter instituttlederne med viktig erfaring og kunnskap som i svært liten grad blir benyttet i omstillingsprosessen. Vi stiller oss undrende til hvorfor det er slik. Når det gjelder kartlegging av dagens organisering: Omtale av stabsavdelingene inneholder oversikt over antall årsverk per avdeling, med unntak av Utdanningsavdelingen. Det er 44 årsverk i avdelingen (kilde: DBH 2016). Det er en betydelig mengde ansatte, hvis arbeidsflyt og arbeidsprosesser internt og overfor andre enheter overhodet ikke er belyst i innspillsnotatet. Videre er det bare noen av stabsavdelingene på nivå 1 som er omtalt (FIA, UA, HR, AØV, SKA). Halvparten av øvrige enheter på nivå 1 er ikke omtalt. Se modell s. 17. Det er en betydelig mengde årsverk på nivå 1 allerede, og det hadde vært betimelig å gi en nærmere vurdering av om disse 165 årsverkene benyttes effektivt i dag, før en foreslår å sentralisere administrative oppgaver ytterligere. I beskrivelsen av fakultetsmodeller, pkt 3.1. tegnes et bilde av tre svært differensierte fakultet med til dels ineffektive arbeidsprosesser. I omtalen av HF står det at «mange oppgaver i realiteten utføres på alle nivå». Dette er misvisende. Mange oppgaver gjøres i et samspill mellom nivåer. Eksempelvis er saksbehandlere på fag og studiesaker ansatt på fakultetet på HF, og får instituttleders signatur på enkeltvedtak. Siden instituttleder (nivå 3) er faglig ansvarlig for et studieprogram er dette naturlig. Er det ineffektivt? Det bemerkes videre at kontorsjefen ikke har direkte kobling mellom administrasjonen på nivå 2 og nivå 3. Men kontorsjefene har ikke et delegert ansvar (jfr delegasjonshåndbok) og driver ikke fullført saksbehandling. Det er derfor formelt heller ikke nødvendig med en «direkte kobling», og det blir direkte feil å påstå at mange oppgaver utføres på alle nivå. På HF er instituttlederne godt fornøyd med den administrative organiseringen av fag slik den er i dag og har vært siden 2008; at kontorsjef og stab av studie- og praksiskoordinatorer er ansatt ved instituttene under ledelse av instituttleder. Siden 2008 har enhetene ved HF vokst betydelig, og det nære og tette samarbeidet direkte mellom ansatte i faglige og administrative stillinger ved instituttene, hvor begge parter er like viktig for at instituttene skal levere på kjernevirksomheten, har hatt stor betydning for at vi har taklet den hurtige veksten på en god måte. 1

55 På SV og TN er de studienære administrative støttefunksjonene organisert noe annerledes, men begge fakultet har slik støtte direkte på instituttene i dag. På TN består staben på nivå 3 av studiekonsulenter, og på de to største instituttene, også av administrativ koordinator (som kontorsjef), og på SV er studiekoordinatorer i kombinerte stillinger ansatt ved instituttene, mens kontorsjefene rapporterer til fakultetet, men har oppgavene sine tilknyttet instituttene. En ordning som har vært gjenstand for diskusjon, og hvor instituttlederne har ønsket at også kontorsjefene er ansatt ved instituttene. Instituttlederne understreker hvor viktig det er å ha de studienære administrative ressursene ved instituttene, tett og direkte integrert med den faglige kjernevirksomheten, og hvor både faglig og administrativt ansatte har samme tilknytning til instituttet. Det står i innspillsnotatet at på grunn av ulik organisering blir det vanskelig å utveksle erfaringer mellom fakultet. (Det bemerkes at her nevnes verken institutt eller instituttledere.) Svaret på dette er at alt må organiseres likt og da borte fra kjernevirksomheten, selv om ett av de overordnede målene for OU-prosessen er større dynamikk og fleksibilitet. Det vil si at på HF skal alle kontorsjefer, alle studie- og praksiskoordinatorer, flyttes fra instituttene til fakultetet, ved SV må studiekoordinatorene/kombinerte stillinger (som pr i dag ligger på instituttene) flyttes til fakultetet, og ved TN må studiekonsulenter og administrative koordinatorer som i dag rapporterer til instituttleder, flyttes til fakultetet. Alle ansatte i den studienære administrasjonen skal altså heretter rapportere til ett nivå over, et nivå som står fjernere fra utdanningene og forskningen, og ikke lenger til leder av kjernevirksomheten de skal «betjene». Det å tappe kjernevirksomheten for myndighet og disposisjonsrett over disse ressursene, skal altså føre til en bedre og mer effektiv organisasjon med styrket faglig ledelse. Som instituttledere er vi svært uenige i dette. Vi mener at å beholde disse viktig ressursene på instituttene, med den direkte kontakten mellom faglig og administrativt ansatte dette innebærer, er av essensiell betydning for å lykkes med universitetets samfunnsoppdrag; kjernevirksomheten undervisning, forskning, formidling og samfunnskontakt. Nye fakultet og gamle institutt: Det hevdes at bakgrunnen for OU-arbeidet er at ny fakultær organisering krever en annen og mer strømlinjeformet (administrativ) organisasjonsstruktur. La oss nå se litt på denne nye fakultære organiseringen: UiS har altså vedtatt å gå fra tre relativt like fakultet når det gjelder antall ansatte og studenter, til seks fakultet av svært forskjellig størrelse og innretning, da noen institutt ble vedtatt løftet fra nivå 3 til nivå 2. Dette har skapt en svært heterogen sammensetning av fakultet, med en spredning på antall studenter fra ca 230 til nærmere 3000, og antall ansatte fra ca 50 til nesten 400 (se tabell 1-4). De «gamle» fakultetene vil fortsatt ha et nivå 3 (instituttene), mens vi pr i dag ikke vet hvordan de nye, små fakultetene vil organisere seg faglig internt. Noen sier de ikke vil ha et eget nivå 3, og det er heller ikke klart hvilke faglige støttefunksjoner (prodekaner etc) de nye dekanene (tidligere instituttledere) får rundt seg. Pr i dag kjenner vi heller ikke til intern faglig organisering på de gamle fakultetene og instituttene og om mulige grep for å styrke faglig ledelse der. UiS ser altså ut til å få en svært «uryddig» organisering med store og små fakultet hvor deler av organisasjonen er på tre nivå mens andre deler er på to nivå. Og enda er det altså ikke klart hvordan den faglige organiseringen blir. Og over denne forskjelligheten foreslås det altså en helt lik administrativ organisering. En endring som innebærer at all administrativ støtte/funksjoner skal legges til nivå 1 og 2, og at instituttene på de «gamle» fakultetene skal miste den direkte daglige 2

56 instituttspesifikke administrative støtten. Det vil bli opp til fakultetene å disponere disse ressursene, og de ansatte skal «leies» ut til instituttene slik fakultetet finner det best. Vi har forståelse for at de nye små fakultetene, tidligere institutt, må holde de administrative ressursene på fakultetsnivå, men at dette skal bli direkte styrende for alle institutt og fakultet på UiS, blir helt feil. Det er svært synd hvis den valgte fakultetsløsningen vil få som konsekvens at instituttene på de store fakultetene ytterligere blir svekket i myndighet og synlighet. I tabellene nedenfor synliggjør vi noe av de store forskjellene i ny fakultetsorganisering. Tabell 1 nedenfor viser at de seks fakultetenes studentmasse varierer mellom ca 230 og nesten 3000! Det er lite sannsynlig at man kan gjennomføre lik intern administrasjon på enheter med så ulik størrelse, og samtidig tro at det styrker undervisning og forskning alle steder. Studenter - nye fakulteter, UiS IH HH TN HF IMD SV Tabell 1. Kilde: DBH 2016 For å «komplisere» bildet ytterligere ser vi også på antall studenter på noen av instituttene på nivå 3. I tabell 2 er de seks framtidige fakultetene markert som røde søyler, mens et utvalg institutter er markert som blå søyler. Vi ser at flere av instituttene, altså de såkalte nivå 3, er like store eller betydelig større mht antall studenter enn de tre nye fakultetene. Man vil tvinge fram en lik administrativ struktur når den faglige strukturen skal bli svært mangfoldig og differensiert. IGIS og IKS er hver for seg like store som de nye fakultetene Handelshøgskolen og Helsefag. 3

57 Antall reg. studenter Tabell 2. Kilde: DBH 2016 Det påstås at «en lik administrativ organisering for alle fakulteter, uavhengig av om de er store eller små, vil bedre transparens og oversikt, gi bedre forhold for erfaringsutveksling på tvers og langs, tilstrebe likeverdige tjenester og lik praksis på tvers av fakulteter, og dermed mer effektiv drift og bedre ressursutnyttelse» (s. 15). Ser man på tabellen nedenfor, så passer «terrenget» dårlig med kartet. Det er store forskjeller også i årsverk, fra 50 til nærmere 400! Faktisk er både TN og HF (uten sentrene) større enn alle de tre nye fakultetene til sammen. Tabell 3. Kilde DBH

58 I tabell 4 ser vi årsverk på fakultet (rød) og institutt (blå). Som tabellen viser er flere av instituttene også når det gjelder antall ansatte/årsverk like store eller betydelig større enn de nye fakultetene. Men alle skal altså behandles som om de er like, med den konsekvens at for eksempel et institutt som ITP med over 100 ansatte, må «leie» studiespesifikk administrativ støtte fra fakultetet. Tabell 4. Kilde DBH 2016 Konklusjon: Når UiS skal organisere administrasjonen for en ukjent framtid der ressursene tilsynelatende blir knappere framstår det svært defensivt og lite innovativt å foreslå at administrativ organisering må være lik. Ulike fakulteter, og ulike institutt med ulike behov, må rustes for ulike utfordringer, og UiS som helhet vil tjene mye mer på å legge til rette for ulike måter å løse oppgavene på. Ved å slippe til kreativitet og fleksibilitet, vil man også jobbe effektivt. Ved å styrke nettverkstankegangen vil man stimulere til å lære av hverandre. Dette trenger ikke å gå på bekostning av forvaltningsmessig og juridisk likebehandling av studenter og ansatte, tvert imot. Det presiseres flere ganger at lik organisering sikrer oversikt. Men for hvem skal UiS være oversiktlig? Styret kjenner bare to nivåer, det er understreket mange ganger, og er i seg selv urovekkende. En skulle tro at var det noe styret ved UiS skulle bry seg om, så var det kjernevirksomheten. Som instituttledere (på nivå 3), er det frustrerende å oppleve at vi er «usynlige» for styret og toppledelsen, og at det arbeidet vi gjør for universitetets kjernevirksomhet blir så lite etterspurt, og at OUprosessen ser ut til å ende med at de studienære administrative ressursene som i dag i ulik grad ligger på instituttene, skal fjernes fra oss for gjennom det å bli bedre. Hva sier dette om makt- og tillitsforhold i organisasjonen UiS? Det hevdes at nivå 1 har behov for oversikt, men har ikke ledere på nivå 3 også det? De som vil få det verre med den foreslåtte organiseringen, er de som skal benytte seg av fellestjenestene; vi instituttledere, og ikke minst alle de faglig ansatte, som må orientere seg om hvem av alle spesialistene på nivå 1 (og nivå 2) vi skal kontakte for å få utført spesifikke tjenester. Kombinert med 5

59 tapping av disposisjonsrett og ansvar for den studienære administrasjonen, vil faktisk OU-prosessen kunne få som konsekvens en svekket kjernevirksomhet og en svekket faglig ledelse. I dette innspillet har vi hatt fokus på studieadministrasjon, for det er tap av denne som volder mest bekymret. Vi er i dag godt fornøyd med den støtten vi får fra nivå 1 og 2 innen forskning, økonomi og HR, men vi er bekymret for om den støtten som i dag ligger på nivå 2, vil oppleves like god og være like tilgjengelig for instituttlederne og den faglige staben, dersom disse sentrale støttefunksjonene forsvinner fra fakultetsnivå, og skal «bestilles» fra instituttene. Til slutt: At den nye heterogene organiseringen med små og stor fakultet, med og uten nivå 3, med en foreløpig helt ukjent intern faglig organisering, skal møtes med en homogen administrativ organisering, mener vi som instituttledere blir helt feil. Som instituttledere, med resultatansvar for kjernevirksomheten, er vi svært bekymret for hva tap av studienær administrasjon vil ha å si for utøvelsen av instituttlederfunksjonen. Den tette og gode kontakten som i dag er mellom instituttledere, faglig ansatte og administrasjon på enhetene, mener vi er av uvurderlig betydning for å lykkes med å videreutvikle universitets kjernevirksomhet. For studentene og den daglige oppfølging av dem, er det også av uvurderlig betydning at den studienære administrative støtten er en tett integrert del av fagmiljøene ved instituttene. Vi anbefaler at også TN får kontorsjefer som kan bistå instituttleder i daglig arbeid med å få en kompleks virksomhet til å gå rundt. Ressursplanlegging, bemanningssituasjon, rekruttering, tilsettingsarbeid mye må ivaretas av instituttleder på instituttnivå, uansett hvor mye støtteenheter og staber på nivå 1 styrker sin rådgivning og støtte. Hilsen Instituttleder Tore Markeset, Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging, TN Instituttleder Tor Hemmingsen, Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi, TN Instituttleder Tom Ryen, Institutt for data- og elektroteknikk, TN Instituttleder Gro Johnsen, Institutt for matematikk og naturvitenskap, TN Instituttleder May Britt Myhr, Institutt for petroleumsteknologi, TN Administrativ koordinator Henning Stokkeland Olsen, Institutt for matematikk og naturvitenskap, TN 6

60

61

62

63

64 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 20/17 Høringsuttalelse - ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: 1) Høringsnotat Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger 2) Høringsuttalelse ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Nåværende økonomistyringsmodell ved Universitetet i Stavanger er tilpasset en organisasjon med tre relativt store fagenheter med stor grad av faglig og administrativ autonomi. Som ledd i den pågående interne organisasjonsutviklingsprosessen, vedtok styret i august 2016 en ny modell for faglig organisering ved UiS som innebærer etablering av tre nye fakulteter. De syv faglige enhetene (inkl. Arkeologisk museum) vil ha ulik størrelse og faglig innhold og ulik grad av faglig bredde. Dette vil få implikasjoner for hvordan økonomistyringen bør legges opp, herunder hvordan økonomiske rammer og budsjettmidler fordeles internt i institusjonen. Den interne budsjettfordelingsmodellen har stor innvirkning på universitetets virksomhet og prosesser, og det er vurdert som nødvendig å se på modellen og de overordnede prinsippene på nytt med tanke på tilpasning til ny faglig og administrativ struktur. Universitetsdirektøren nedsatte en intern arbeidsgruppe med oppgave å revidere budsjettmodellen ved UiS. Gruppen ble gitt et mandat som ga særlige føringer på at arbeidet skal styrke fokuset på, og handlingsrommet for, strategisk styring og koordinering. Det ble videre understreket behov for større grad av samhandling og samarbeid på tvers av enheter og fag ved UiS. Forslag til vedtak: Lokalt hovedavtaleutvalg gir sin støtte til dekanens høringsuttalelse til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger. Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: Iren Lobekk Rådgiver 1

65 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Høringsnotat UNIVERSITETET I STAVANGER 21. mars 2017 Arbeidsgruppen for revisjon av budsjettmodellen

66 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger HØRINGSNOTAT UTREDNING AV NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL BAKGRUNN ARBEIDSGRUPPE OG MANDAT TIDSPLAN OG PROSESS UNDERVEISRAPPORTERING AVKLARINGER I FORHOLD TIL ADMINISTRATIV ORGANISERING INNSPILLS- OG HØRINGSRUNDE I ORGANISASJONEN SLUTTRAPPORT OG STYRESAK VURDERING AV DAGENS FORDELINGSMODELL KORT OM DAGENS MODELL BUDSJETTUTVIKLING VED UIS FORANKRING AV NY MODELL NY ORGANISASJONSSTRUKTUR STRATEGI, UTVIKLINGSAVTALE OG PVO-PROSESS FØRINGER I MANDATET FOKUS PÅ STRATEGISK HANDLINGSROM/STYRING OG KOORDINERING INSENTIVER TIL SAMHANDLING OG SAMARBEID DET STATLIGE FINANSIERINGSSYSTEMET RESULTATINDIKATORER MED ÅPEN RAMME RESULTATINDIKATORER MED LUKKET RAMME FORSLAG TIL VIDEREFØRING AV ELEMENTER OG PRINSIPPER FRA NÅVÆRENDE INTERNE BUDSJETTMODELL RAMMEFINANSIERING LANGSIKTIGHET, FORUTSIGBARHET OG TRANSPARENS TYDELIG INSENTIVSTRUKTUR HOVEDKOMPONENTER (BASIS, RESULTAT, STRATEGI) (I) STUDIEPOENG (II) STUDENTUTVEKSLING (III) PUBLISERINGSPOENG (IV) RBO; DOKTORDISPUTASER, NFR OG EU (V) FORMIDLINGSKOMPONENT (SÆRSKILT FOR UIS) FORSLAG TIL NY MODELL BUDSJETTET SOM STRATEGISK REDSKAP OVERORDNEDE MODELLPRINSIPPER OG FORUTSETNINGER MODELLUAVHENGIGE UTFORDRINGER TVERRFAGLIG UNDERVISNINGS- OG FORSKNINGSSAMARBEID INNRETNING OG STYRKE PÅ INSENTIVER OG BELØNNINGSMEKANISMER HÅNDTERING AV HUSLEIE/AREALKOSTNADER HÅNDTERING AV «SÆRSKILTE» FORHOLD (INVESTERINGER/ INFRASTRUKTUR, LABORATORIER, PRAKSISOPPLÆRING) PRINSIPPER FOR FINANSIERING AV ADMINISTRASJON OG FELLESTJENESTER BESKRIVELSE AV HOVEDKOMPONENTER I NY MODELL NÆRMERE OM BASISMODUL NÆRMERE OM RESULTATMODUL NÆRMERE OM STRATEGIMODUL MODELLFORSLAG (NOEN SIMULERINGER)... 26

67 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger IMPLEMENTERING AV NY MODELL SAMMENLIGNING MED DAGENS MODELL MULIGE KONSEKVENSER VIDEREFORDELING FRA NIVÅ 2 TIL NIVÅ 3 PRINSIPPER OG FØRINGER TOTALØKONOMIEN VED UIS BRUK AV KAPITALRESERVER (PRODUKSJONSUTJEVNINGSMIDLER, GAVER/GAVEFORSTERKNING, OH) INTERN ORDNING MED VIDEREFØRING AV MINDREFORBRUK TILDELINGER FRA UTDANNINGSDIREKTORATET TIL NASJONALE SENTRE BOA-VIRKSOMHETEN INNSTILLING (KORT SAMMENDRAG) VIDERE FRAMDRIFT DEFINISJONER OG FORKORTELSER, ORD OG BEGREPER HØRINGSSPØRSMÅL: VEDLEGG:

68 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Høringsnotat 1. Utredning av ny budsjettfordelingsmodell 1.1. Bakgrunn Nåværende økonomistyringsmodell ved Universitetet i Stavanger (UiS) er tilpasset en organisasjon med tre relativt store fagenheter med stor grad av faglig og administrativ autonomi. Som ledd i den pågående interne organisasjonsutviklingsprosessen, vedtok styret i august 2016 en ny modell for faglig organisering ved UiS som innebærer etablering av tre nye fakulteter. De syv faglige enhetene (inkl. Arkeologisk museum) vil ha ulik størrelse og faglig innhold og ulik grad av faglig bredde. Dette vil få implikasjoner for hvordan økonomistyringen bør legges opp, herunder hvordan økonomiske rammer og budsjettmidler fordeles internt i institusjonen. Den interne budsjettfordelingsmodellen har stor innvirkning på universitetets virksomhet og prosesser, og det vurderes som nødvendig å se på modellen og de overordnede prinsippene på nytt med tanke på tilpasning til ny faglig og administrativ struktur. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppe og mandat Behovet for en gjennomgang og revisjon av den interne budsjettfordelingsmodellen, ble signalisert av universitetsdirektøren i styresak US 72/16 Organisasjonsutvikling oppfølging av US 52/16 (jf. US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling): «Universitetsdirektøren vil påse at budsjettfordelingsmodellen og de overordnede prinsippene for økonomistyring gjennomgås og revideres for å tilpasses den nye organisasjonen» Universitetsdirektøren nedsatte i oktober 2016 et internt arbeidsutvalg/-gruppe for å ivareta revisjonsarbeidet. Gruppen ble satt sammen av representanter fra både faglig og administrativ side, med medlemmer fra fakulteter, institutter og sentre samt Arkeologisk museum, stab/støtte og studentene. Utvalget har hatt følgende sammensetning: Håvard Hansen, prodekan for forskning SV og utvalgsleder Bjørn Helge Hjertager, prodekan for forskning TN Karoline Holmboe Høibo, kontorsjef Lesesenteret Heidi Eie Svendsen, seniorrådgiver TN Rudy Garred, instituttleder IBU Ole Madsen, museumsdirektør Tore Berge, studentrepresentant Sekretariat: Martin Tjelta, fagleder AØV Ellen H. Netland, controller/seniorrådgiver AØV Arbeidsgruppens mandat og overordnet tidsplan for arbeidet ble gitt av universitetsdirektøren i notat av (se vedlegg 1). Universitetsdirektøren viser i notatet til at UiS sin nåværende budsjettmodell har gitt forutsigbare rammer fra ett år til det neste, men at den samtidig har bidratt til å skape skott mellom enheter og dermed gjort det

69 vanskeligere enn ønskelig å få til samhandling. Modellen har også gjort det vanskelig å omfordele midler og skape (tilstrekkelig) strategisk handlingsrom. Det er viktig å også vurdere disse momentene når modellen skal gjennomgås på nytt i sammenheng med ny organisering. Mandatet inneholder følgende konkrete punkter/føringer som søkes besvart gjennom arbeidet med ny budsjettfordelingsmodell: Arbeidsgruppen skal: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Gjere framlegg til revisjon av budsjettmodellen me har i dag, der ein tek omsyn til ny struktur og gjer framlegg om korleis ei vidareføring av statleg finansieringsmodell kan nyttast med fleire og meir ulike fakultet. Vurdere om prinsippet med rammetildeling framleis er tenleg, og sjå på korleis ein kan nytta resultatkomponentane på ein god måte. Vurdere kor langt nedover i organisasjonen det er høveleg å nytte dei same prinsippa. Gjere framlegg om moglege insentivar som tener samvirke, utvikling og strategi. Vurdere kor stor del av samla tildeling som bør ligga sentralt ut frå trong for koordinering og strategisk handlingsrom. Drøfte ansvarsdeling i økonomisaker ut frå vedtak om styrer i styremøte Arbeidsgruppen har frist til med å levere sin innstilling/sluttrapport. Den reviderte modellen skal etter planen ligge til grunn for den interne budsjettprosessen for 2018, og gi budsjettmessig virkning fra og med 2018 innfor ny organisasjonsstruktur ved UiS. Tidsplan og prosess Arbeidsgruppen ble gitt en tidsplan som tilsa oppstart av revisjonsarbeidet i siste del av oktober 2016 og med ferdigstillelse i form av vedtak i universitetsstyret den 8. juni Underveisrapportering Rektormøtet (RM) er oppnevnt som styringsgruppe for revisjonsprosessen. Arbeidsgruppen har underveis i arbeidet holdt RM orientert om framdrift og om eventuelle behov for avklaringer, senest ved presentasjon av høringsforslag den 20. mars Innspill og føringer fra styringsgruppen er tatt med i arbeidet. Styret ved UiS ble orientert om arbeidet med budsjettfordelingsmodellen som ledd i universitetsdirektørens presentasjon på styremøte den 1. desember 2016 og 9. februar Til møtet 9. mars 2017 ble styret forelagt status for arbeidet, herunder prinsippavklaringer og grovutkast til ny modell som orienteringssak. Momenter fra styrets behandling av saken er tatt inn i arbeidsgruppens vurderinger Avklaringer i forhold til administrativ organisering Arbeidet med framtidig administrativ organisering ved UiS pågår parallelt med arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Det samme gjelder for øvrig også arbeidet med intern faglig organisering ved fakultetene. Valg av administrative løsninger, herunder antall nivåer innenfor de administrative funksjonene, vil være forhold som er sentrale også som ledd i utformingen av en ny budsjettfordelingsmodell. Det er i løpet av våren 2017 avholdt fellesmøte mellom arbeidsgruppen for utredning av administrativ organisering og arbeidsgruppen for utredning av ny budsjettfordelingsmodell, med hensikt å legge til rette for god informasjonsflyt og muligheter for spørsmål og avklaringer som berører begge gruppenes arbeid Innspills- og høringsrunde i organisasjonen Forslag til ny budsjettfordelingsmodell sendes ut på høring internt i organisasjonen i uke 12 med høringsfrist 7. april Høringssvarene blir tatt med i utarbeidelsen av sluttrapport/-innstilling fra arbeidsgruppen innen 20. april Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

70 Sluttrapport og styresak Styrevedtaket av ny budsjettfordelingsmodell er framskyndet, og universitetsstyret vil bli forelagt arbeidsgruppens sluttrapport og innstilling til ny budsjettfordelingsmodell som vedtakssak til møtet 4. mai Opprinnelig tidsplan tilsa vedtak i møte den 8. juni Vurdering av dagens fordelingsmodell Kort om dagens modell Nåværende interne budsjettfordelingsmodell ble vedtatt i 2009, og ivaretar fordelingen av bevilgningene som UiS mottar over statsbudsjettet. Modellen ble evaluert etter fem år (2015), og det ble gjennomført noen justeringer med virkning for budsjettåret Budsjettfordelingsmodellen og grunnprinsippene i denne er sentrale virkemidler i ressursfordelingen ved universitetet, og det er derfor viktig at modellen og prinsippene er tilpasset organisatorisk struktur (faglig og administrativ) samtidig som den bygger opp under den strategiske videreutviklingen av UiS. I tillegg til bevilgningene over statsbudsjettet har UiS en rekke andre inntektskilder som håndteres utenfor modellen. Budsjettfordelingsmodellen ved UiS er basert på prinsippet om rammetildelinger til faglige og administrative enheter og elementene i den statlige finansieringsmodellen er i hovedtrekk nedført ved at den interne modellen inneholder; Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger (i) (ii) (iii) 5 Produksjonsinsentiver som gir fokus på effektiv ressursbruk Basiskomponent som sikrer stabilitet og forutsigbarhet Strategikomponent som gir rom for satsinger og investeringer for videre utvikling Modellen legger aktivitetsøkninger direkte til fakultetene og inneholder for øvrig sterke produksjons- og resultatinsentiver Budsjettutvikling ved UiS Før innføringen av ny budsjettfordelingsmodell ved UiS i 2009, kunne det vises til at enhetenes budsjetter i stor grad utviklet seg i samme takt, og til en viss grad «uavhengig» av aktivitets- og oppgaveomfang og oppnådde resultater. En av de viktigste intensjonene ved innføring av ny budsjettfordelingsmodell, var derfor å styrke koplingen mellom institusjonens satsinger og prioriteringer, oppnådde resultater og faktisk budsjettutvikling. I tabell 1 nedenfor vises budsjettutviklingen ved fakulteter, museum og sentraladministrasjon fra 2010 til Tabell 1: Budsjettutvikling , totalt på enheter Endring HUM ,7 % SV ,2 % TN ,6 % AM ,7 % HUSLEIE ,8 % STAB og STØTTE ,1 % ,4 % ,1 % Fellestiltak SUM UiS Tabellen viser noen framtredende utviklingstrekk i denne perioden; For det første at Det teknisknaturvitenskapelige fakultet har hatt en markant høyere budsjettvekst enn de to andre fakultetene. Det skyldes i hovedsak to forhold; (i) at det teknisk- naturvitenskapelige området har vært nasjonalt prioritert i form av

71 tilførsel av nye studieplasser og rekrutteringsstillinger samt infrastruktur- og forskningsbevilgninger (inkl. NFR og EU) og (ii) at ingeniørfag, real- og teknologifag har hatt en oppsving i perioden med tanke på studenttilstrømning og studiegjennomstrømning og dermed bedret resultatfinansiering. Den videre utviklingen, både når det gjelder studenttilstrømning og dermed resultatuttelling samt tilfanget av eksterne inntekter, er imidlertid noe mer usikker både som følge av de siste års nedgang i næringslivet, og da spesielt innenfor oljerelatert virksomhet. Dette vil igjen kreve evne til omstilling for fakultetets og UiS sin del. Det andre tydelige utviklingstrekket er at fagenhetene (fakulteter og museum) har hatt en markant høyere budsjettvekst enn sentraladministrasjon og felles infrastruktur. Noe av formålet med ny modell var i større grad å koble budsjettutviklingen til oppnådde resultater. Det var også intensjoner om at basisfinansieringen skulle gjennomgås og at grunnfinansieringen skulle redimensjoneres for i større grad å gjenspeile de oppgaver og aktiviteter som lå til de ulike enhetene. Dette dimensjoneringsarbeidet er ikke gjennomført, men en har etter 2009 likevel sett en mer «strategisk villet» utvikling av basisfinansieringen ved at noe dimensjonering «automatisk» har funnet sted som følge av (i) vedvarende budsjett- og aktivitetsvekst (nye studieplasser og tilførsel av rekrutteringsstillinger) i perioden etter innføring av modellen og (ii) prinsippet om at finansieringen følger aktivitetsveksten (dvs. at tilførsel av studieplasser vil gi styrket basisfinansiering for det aktuelle fakultetet og instituttet). Tabellene 2a og 2b viser utviklingen i basisfinansieringen ved UiS i perioden etter 2010: HUM SV TN AM HUSLEIE STAB og STØTTE SUM UiS Endring 56,2 % 60,4 % 68,7 % 59,8 % 28,8 % 36,9 % 46,6 % % 49 % 58 % 77 % 100 % 72 % % 51 % 52 % 79 % 100 % 75 % Endring (%-poeng) 0,2 % 2,0 % -5,5 % 1,5 % 0,0 % 2,6 % 67 % 65 % -1,5 % Tabell 2b: Budsjettutvikling , basisandeler HUM SV TN AM HUSLEIE STAB og STØTTE SUM UiS Som tabellene viser har det i perioden skjedd en utjevning fakultetene imellom i forhold til hvor stor andel av budsjettrammene som er «resultatuavhengig». En ser også at UiS sin samlede basisfinansiering har økt vesentlig i perioden, noe som gjenspeiler den betydelige aktivitetsveksten universitetet er tilført i form av fullfinansierte studieplasser og rekrutteringsstillinger. Dette også til tross for at sektoren de siste tre årene ( ) har blitt kuttet i basisfinansieringen som følge av krav til avbyråkratisering og effektivisering. UiS sin samlede basisfinansiering (som andel av totalbudsjettet) er for øvrig den samme som i 2009, noe som også er i tråd med utviklingen i statsbudsjettet. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Tabell 2a: Budsjettutvikling , basiskomponenten 6

72 Tilsvarende viser tabellene 3a og 3b nedenfor i hvilken grad oppnådde resultater innenfor utdanning og forskning har hatt ulik innvirkning på budsjettutviklingen ved enhetene. Tabell 3a: Budsjettutvikling , resultatkomponentene HUM SV TN AM HUSLEIE STAB og STØTTE SUM UiS Endring 49,7 % 43,8 % 118,7 % 94,1 % 0 35,3 % ,2 % Tabell 3b: Budsjettutvikling , resultatandeler Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger HUM SV TN AM HUSLEIE STAB og STØTTE SUM UiS % 48 % 36 % 10 % 0% 20 % 27 % Endring (%-poeng) -1,4 % -3,2 % 6,2 % 2,4 % 0,0 % 0,5 % 1,8 % % 45 % 42 % 12 % 0% 21 % 29 % Også her ser en at det har skjedd en utjevning mellom fakultetene med tanke på i hvor stor grad budsjettet avhenger av oppnådde resultater. Det er gjort tilsvarende analyser av den samlede budsjettutviklingen, herunder utvikling i basis- og resultatfinansiering for samme periode, men med utgangspunkt i ny faglig struktur. Utviklingen, både nominelt og reelt for de nye faglige enhetene vises i tabellene 4a, 4b og 4c nedenfor: Tabell 4a: Budsjettutvikling , totalt på faglige enheter i ny organisasjon Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet Arkeologisk museum SUM UiS priser Endring 57,1 % 48,9 % 41,9 % 100,5 % 52,6 % 86,6 % 56,7 % 64,1 % Realvekst 29,8 % 23,0 % 17,2 % 65,6 % 26,1 % 54,2 % 29,5 % 35,6 %

73 Tabell 4b: Budsjettutvikling , basiskomponenten nye faglige enheter Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet N Arkeologisk museum SUM UiS priser Endring 54,6 % 63,9 % 47,5 % 83,2 % 73,7 % 68,7 % 59,8 % 61,3 % Realvekst 27,8 % 35,4 % 21,9 % 51,3 % 43,5 % 39,4 % 32,0 % 33,3 % Endring 46,0 % 57,7 % 24,4 % 103,7 % 33,4 % 118,7 % 94,1 % 65,0 % Realvekst 20,6 % 30,3 % 2,8 % 68,3 % 10,2 % 80,7 % 60,4 % 36,3 % Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet Arkeologisk museum SUM UiS priser Budsjettutviklingen for det som nå blir de nye fagenhetene har vært til dels svært ulik i perioden, og da i vesentlig grad som følge av forskjeller i resultatuttellingen på utdanning og forskning. Dette er et faktum som etter arbeidsgruppens oppfatning bør være et viktig element i den videre strategiske diskusjonen ved universitetet, herunder grunnlaget for prioriteringer og strategiske valg som styret og ledelsen skal fatte i tiden framover. 2. Forankring av ny modell Den årlige statsbevilgningen utgjør hoveddelen av det økonomiske grunnlaget for virksomheten ved UiS. Styrets budsjettbehandling og den interne fordelingen av den statlige rammen må derfor betraktes som et av de viktigste økonomiske styringsverktøyene ved institusjonen. Gjennom budsjettbehandlingen fastsetter styret årlige rammetildelinger til fakulteter, museum og administrative enheter. Tildelte rammer danner igjen grunnlaget for enhetenes plan- og budsjettprosesser, herunder videre fordeling av midler til institutter og avdelinger. Arbeidsgruppen har, både med bakgrunn i mandatet og som metodisk tilnærming, søkt å klarlegge og ta stilling til hvilke grunnleggende prinsipper, føringer og forutsetninger som bør legges til grunn for en ny/revidert budsjettmodell for UiS. Gruppen vil i de følgende avsnittene gå nærmere inn på nødvendig «kopling» mellom ny modell og valgt organisasjonsstruktur samt strategiske styringsdokumenter og prosesser ved UiS. Videre vil forholdet til den statlige finansieringsmodellen beskrives. Forslag til, og nærmere omtale av komponenter og prinsipper i forslag til ny modell, vil framkomme i notatets punkt 4. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Tabell 4c: Budsjettutvikling , resultatkomponenten nye faglige enheter 8

74 2.1. Ny organisasjonsstruktur UiS startet høsten 2015 en intern organisasjonsutviklingsprosess (OU-prosessen) med hovedfokus på faglig og administrativ organisering samt styring og ledelse. Bakgrunnen for prosessen er den organisatoriske utviklingen med betydelige strukturelle endringer og generelt endrede rammevilkår i universitets- og høgskolesektoren. Dette synliggjorde, sammen med sviktende resultatutvikling over tid innenfor forskning og utdanning, behov for å vurdere egen organisasjon med sikte på videreutvikling og styrking av institusjonen. Ny faglig struktur, som innebærer etablering av 3 nye fakulteter, ble vedtatt høsten 2016 og implementeres pr Den administrative organiseringen er under vurdering våren 2017, og skal vedtas av styret i juni. Det er lagt føringer for at den framtidige administrative organiseringen ikke skal ha mer enn to administrative forvaltningsnivåer. I tillegg har UiS vedtatt ordning med enhetlig ledelse på øverste nivå med virkning fra Den pågående OU-prosessen har bedre ressursutnyttelse og effektivisering som overordnede målsettinger, samtidig som sikring av større dynamikk og fleksibilitet innenfor både faglig og administrativ virksomhet er sentralt. Et økt antall faglige enheter, av til dels svært ulik størrelse/omfang, bredde og innretning, er vurdert å sette nye og endrede krav til hvordan rammer og budsjettmidler fordeles internt. Dette er også bakgrunnen for at universitetsdirektøren har funnet det nødvendig å revidere fordelingsmodellen. Den interne budsjettfordelingsmodellen, og grunnprinsippene i denne, er sentrale virkemidler i fordelingen av de økonomiske ressursene ved UiS, og det vil derfor være viktig at modellen og prinsippene er tilpasset valgt organisatorisk struktur (faglig og administrativ) samtidig som de bygger opp under den strategiske videreutviklingen av UiS. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Strategi, utviklingsavtale og PVO-prosess Parallelt med det pågående OU-arbeidet, innfører universitetet også flere nye og reviderte styringsdokumenter, herunder strategi for UiS samt utviklingsavtale med Kunnskapsdepartementet. Det legges også opp til endringer i den interne PVO-prosessen (plan- og virksomhetsoppfølgingsprosessen) for å styrke styringen av institusjonen, konkret ved etablering av interne dialogmøter mellom overordnet ledelse og ledelsen på nivå 2 (fakulteter og museum). Utgangspunktet for revisjonen av nåværende strategi, var tilbakemeldinger fra etatsstyringsmøtet med Kunnskapsdepartementet (KD) i 2016 der departementet uttrykte forventninger til at styret ved UiS foretok en gjennomgang av institusjonsstrategien og utviklet en ny målstruktur med tydelige mål som gjenspeiler universitetets profil, utviklingsstrategier og egenart. UiS er også en av fem «pilotinstitusjoner» som fra 2017 har inngått utviklingsavtale med KD. Ordningen med utviklingsavtaler vil bli utvidet, og det vurderes også knyttet økonomiske virkemidler til disse. UiS har definert fire utviklingsmål for sin virksomhet (gjeldende fra 2017), og vil bli målt på disse fra Utviklingsavtalen inngår for øvrig i den helhetlige PVO-prosessen ved UiS, og det jobbes våren 2017 med utarbeiding av tiltaksplaner som konkret oppfølging av avtalen. En mer «spisset» universitetsstrategi som bl.a. synliggjør tverrgående og gjennomgripende satsingsområder ved UiS legger, sammen med utviklingsavtalen, noen viktige «rammebetingelser» for måten ressursfordelingen foretas på. Slik arbeidsgruppen vurderer det, vil en tydeligere profil, konkrete prioriteringer/utviklingsmål og generelt en klarere målstruktur, også måtte underbygges med økonomiske insentiver for å få ønsket og nødvendig effekt. I dette ligger forutsetningen om at økonomi og ressurser må styres i nødvendig retning for å gi strategiske prioriteringer tilstrekkelig gjennomslagskraft. Dette har vært et viktig premiss for arbeidet med revisjon av budsjettmodellen. På den annen side er arbeidsgruppen klar på at en velfungerende intern PVO-prosess vil være avgjørende i den framtidige styringen og koordineringen av UiS, herunder som ledd i den interne fordelingen av ressurser og sikringen av at universitetet når sine strategiske mål.

75 2.3. Føringer i mandatet Fokus på strategisk handlingsrom/ styring og koordinering En sentral føring for arbeidet med revisjon av budsjettmodellen, er at det skal styrke fokuset på, og handlingsrommet for, strategisk styring og koordinering. I dette ligger også en vurdering av hvor stor del av budsjettet som bør fordeles «strategisk», herunder hvor stor del som bør legges «sentralt» Insentiver til samhandling og samarbeid Behovet for større grad av samhandling og samarbeid på tvers av enheter og fag, er sentralt i den pågående OUprosessen, og er også tatt inn som klare føringer for arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Modellen er forventet å inneholde insentiver og/eller fordelingsmekanismer som stimulerer til samhandling og tverrfaglig samarbeid. Det statlige finansieringssystemet Statlige universiteter og høgskoler finansieres i hovedsak ved årlige rammebevilgninger fra Kunnskapsdepartementet over statsbudsjettets kap 260. Rammetildelingen består av en langsiktig, strategisk basisbevilgning og resultatavhengige bevilgninger innenfor utdanning og forskning. Uttellingen fra de resultatbaserte bevilgningene er avhengig av hvilke resultater institusjonene oppnår i forhold til resultatindikatorene som er fastsatt for sektoren. De resultatbaserte bevilgningene fungerer som insentiver som skal stimulere institusjonene til å forbedre egne resultater, og indikatorene innebærer en resultatstyring av sektoren framfor aktivitets- eller innsatsstyring. Finansieringssystemet fordeler budsjettmidler mellom institusjonene, og i egenskap av nettobudsjetter virksomhet har den enkelte virksomhet selv fullmakt til å disponere midlene i samsvar med strategi, planer og egenart, til formål innenfor kjerneområdene utdanning, forskning og formidling. Som øverste organ gis styret ved den enkelte institusjon både ansvar for og fullmakt til å viderefordele den gitte budsjettrammen internt ved institusjonen. Dagens finansieringssystem ble innført i 2002, med justeringer av enkelte komponenter i 2006 og Våren 2015 ble det lagt fram forslag til endringer i den statlige finansieringen av universiteter og høgskoler som en del av strukturmeldingen (Meld. St ). Hovedtrekkene i dagens finansieringssystem videreføres med en basis- og en resultatfinansiert del. Forholdet mellom basis og resultat videreføres på sektornivå, noe som innebærer at om lag 70 prosent av bevilgningen er basistildeling. Det er gjort endringer i den resultatbaserte delen av modellen knyttet til nye og endrede resultatindikatorer for utdanning og forskning. Følgende endringer er vedtatt og innført med budsjetteffekt for 2017: (i) (ii) (iii) (iv) (v) Ny indikator knyttet til bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA), utenom NFR og EU, blir innført. Indikatoren skal gi insentiv til mer samspill med arbeids-, samfunns- og næringsliv og får lukket budsjettramme. Ny indikator for antall uteksaminerte kandidater (på bachelor- og masternivå) blir innført. Indikatoren får åpen budsjettramme. Indikatoren for antall doktorgradskandidater (avlagte doktorgrader) blir videreført, men får åpen budsjettramme. EU-indikatoren blir utvidet til å gjelde alle inntekter fra EU dvs. inkludert bl.a. utdanningssamarbeid og interregionalt samarbeid. Indikatoren får fortsatt lukket budsjettramme. Beregningsmåten for publiseringspoeng i publiseringsindikatoren er endret. Indikatoren har fortsatt lukket budsjettramme. Insentivstyrken, dvs. satsene på resultatindikatorene, videreføres samlet sett på om lag samme nivå som tidligere. Dette med unntak av ny BOA-indikator som er finansiert ved overføring av 300 mill. fra basisdelen i den statlige modellen. På utdanningssiden er det gitt rom for innføring av en ny kandidatindikator samt økning av satsen for utvekslingsstudenter ved å redusere satsene for studiepoeng i forhold til gammelt system. Insentivstyrken for resultatindikatorene studiepoeng, kandidater og utveksling, er satt slik at den samlede Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

76 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger uttellingen for disse på sektornivå i 2017 blir på samme nivå som uttellingen ville vært dersom dagens system med kun studiepoeng og utveksling hadde blitt videreført. Implisitt innebærer dette at insentivet for studiepoengsproduksjon blir redusert. Endringene i resultatindikatorene innebærer (i første omgang) ikke en utvidelse av den samlede resultatbaserte rammen i statsbudsjettet, men en omfordeling av midler mellom institusjonene i sektoren. Regjeringen har forøvrig varslet at den vil øke den resultatbaserte andelen av rammebevilgningen over tid, ved omfordeling fra basisdelen. Det vises for øvrig til Prop. 1 S ( ), del III, kap.12 og Prop. 1 S ( ) del III, kap.13 for nærmere omtale av endringene i finansieringssystemet. 11 Figur 1 Tidligere og nye resultatindikatorer for utdanning og forskning i den statlige finansieringsmodellen Resultatindikatorer med åpen ramme Åpen ramme benyttes ved omtale av komponenter i finansieringssystemet som ikke har en fast budsjettramme. Størrelsen på bevilgningen avgjøres av uttellingen på angjeldende indikator og beregningsregelen, herunder pris/sats for komponenten. Studiepoengproduksjon Ferdige kandidater Studentutveksling Doktorgradskandidater Nærmere beskrivelse av indikatorene gis under punkt i notatet.

77 Resultatindikatorer med lukket ramme Komponenter med en fast budsjettramme i finansieringssystemet, har en lukket ramme. Innenfor indikatorer med lukket ramme vil uttellingen avhenge både av egne resultater og resultatene til andre institusjoner i sektoren (såkalt målestokkonkurranse). Vitenskapelig publisering EU-indikator Norges forskningsråd (NFR) og Regionale forskingsfond (RFF) Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) Nærmere beskrivelse av indikatorene gis under punkt 3.4 i notatet. Arbeidsgruppen anbefaler at ny intern budsjettmodell ved UiS bør bygge på samme metodikk og struktur som den statlige finansieringsmodellen, se nærmere under pkt. 4.2 og Forslag til videreføring av elementer og prinsipper fra nåværende interne budsjettmodell Da modellen ble innført i 2009 (og implementert med virkning for budsjettfordelingen for 2010), var UiS både i en sterk vekstfase samtidig som den økonomiske situasjonen tilsa at det i større grad enn tidligere var behov for omstilling og bedre økonomisk styring og kontroll av virksomheten. Den interne budsjettfordelingsmodellen ble vurdert som et viktig element i omstillingsprosessen bl.a. fordi: (i) Det var behov for større kontroll, åpenhet og forutsigbarhet i plan- og budsjettarbeidet for å kunne ta rasjonelle økonomiske valg både på kort og lang sikt (ii) Behovet for å sikre optimal ressursutnyttelse var større enn før med tanke på å oppnå ønsket og planlagt vekst innenfor knappe økonomiske rammer (iii) Det var behov for større økonomisk bevissthet i strategiarbeidet på alle nivåer i form av tydeliggjøring av hvilke aktiviteter/tiltak som prioriteres og hvilke som nedprioriteres. Modellen er blitt karakterisert som åpen ved at den fullt ut synliggjør endringer som gjøres i basiskomponenten, effekten av de ulike resultatkomponentene samt strategiske prioriteringer i form av langsiktige satsinger og kortsiktige omdisponeringer av midler. Styrker og svakheter Arbeidsgruppen vurderer at graden av åpenhet og forutsigbarhet er klare styrker ved dagens modell. Videre inneholder modellen sterke produksjonsinsentiver, som må sies å ha virket etter hensikten ved å skape økt fokus på effektiv utnyttelse av undervisnings- og forskningsressursene samtidig som en har tilpasset seg strategisk til insentivene som ligger til grunn for resultatkomponenten. Modellen har samtidig lagt til grunn en glatting av produksjonssvingninger over 4 år (2 år fra 2016) for å sikre at institusjonen og underliggende enheter gis rimelig tid til tilpasse aktivitetene til «konjunkturer» i den produksjonsbaserte delen av årlig finanseringsramme. Det vurderes som positivt at modellen har hatt et prinsipp som er med på å redusere «brå» budsjettsvingninger f.eks. som følge av årlige variasjoner i tildelinger fra EU og NFR. Modellen vurderes også å ha virket positivt med tanke på å sikre verdiskapningsfokus i støtteprosessene ved at alle administrative enheter er direkte resultatutsatt budsjettmessig. Dette bidrar til at det administrative støtteapparatet ikke øker i større grad enn kjernevirksomheten. Modellen setter også tydelige rammer for «interne budsjettforhandlinger», og er med på å sikre større forutsigbarhet for enhetene blant ved at det kan utarbeides flerårige, økonomiske prognoser på alle nivå i organisasjonen. I tillegg vurderes den å være forholdsvis enkel (dvs. kostnadseffektiv) å administrere. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppen har i sitt arbeid lagt opp til en bred diskusjon av eksisterende modell, dens struktur og insentiver, styrker og svakheter, interne tilpasninger og erfaringene fra bruk av modellen ved UiS. 12

78 Innsigelser til modellen vil være at (i) den har blitt fortolket og praktisert for «mekanisk» og i praksis gitt lite rom for strategisk fordeling og omfordeling av midler, både på overordnet nivå og på fakultetsnivå, (ii) det er også grunn til å anta at de sterke produksjonsinsentivene i praksis har virket hemmende på samarbeid på tvers av enheter, både på fakultets- og instituttnivå, (iii) videre er produksjonsinsentivene relativt dominerende og kan bidra til å «utarme» fagområder som f.eks. har utfordringer med studentgjennomstrømning og/eller studentrekruttering, selv om fagområdene er viktige å ivareta av strategiske grunner, (iv) glattingsmekanismen (bruken av 4-årige/2-årige produksjonssnitt) kan i noen tilfeller ha medvirket til at en har utsatt inntekter og/eller nødvendige omstillinger i for stor grad. Den interne budsjettmodellen ble evaluert i 2015, og det ble i denne forbindelse gjort noen justeringer med virkning for budsjettfordelingen for Glattingseffekten ble redusert fra 4-årig til 2-årig produksjonsgjennomsnitt for å stimulere til raskere tilpasning til årlige resultatsvingninger. Videre ble den resultatbaserte omfordelingen av forskningsresultater (RBO), knyttet til avlagte doktorgrader samt tildelinger fra NFR og EU, omgjort fra å bli håndtert som en ren resultatkomponent til å håndteres som en strategikomponent (på fakultetsnivå). Som ledd i å skape et større strategisk handlingsrom på overordnet nivå, ble det i tillegg innført begrensninger i fagenhetenes adgang til å videreføre regnskapsmessige underforbruk fra et budsjettår til et annet. I tillegg ble det innført tak på hvor store ubrukte midler fagenhetene kan akkumulere opp over tid samt at insentivordningen med tilbakeføring av prosjektoverskudd til enhetene ble endret fra 100 % til 80%. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Evalueringsarbeidet fra 2015 adresserte også behovet for ytterligere modelljusteringer knyttet til dagens basiskomponent, konkretisert ved forslag til utskilling av enkelte budsjettelementer som f.eks. infrastruktur- og utstyrsinvesteringer, eksamenskostnader (og andre fellesfunksjoner) samt særskilte forhold knyttet til enkelte utdanninger (praksisopplæring, laboratorievirksomhet). 13 Arbeidsgruppen anbefaler en videreføring av grunnprinsippene og hovedstrukturen i dagens interne modell. Det vurderes imidlertid å være behov for noen konkrete justeringer innenfor de enkelte hovedkomponentene (se under) samt endringer av «styrkeforholdet» mellom komponentene, herunder innføring av enkelte nye elementer. Dette for blant annet bedre å kunne ivareta behovet for strategisk styring og koordinering og økt samhandling ved i UiS i årene som kommer. Vi vil komme nærmere tilbake til disse forholdene under punkt 4; Forslag til ny modell Rammefinansiering Prinsippet om at de årlige bevilgningene gis som rammetildelinger i det statlige finansieringssystemet, gir reelt sett institusjonene i UH-sektoren et strategisk handlingsrom der institusjonene selv har ansvar for og myndighet til å prioritere aktiviteter og egne satsingsområder. På samme måte som i den statlige modellen, vil også UiS i sin interne budsjettfordelingsmodell behandle den samlede rammen som skal finansiere summen av aktiviteter innenfor kjerneområdene utdanning, forskning og formidling. Styret fastsetter i dag, med grunnlag i modellen, den interne budsjettfordelingen ved UiS som rammetildelinger på overordnet nivå (fakultetsnivå/nivå 2). Prinsippet om at størstedelen av bevilgningene fra staten blir fordelt som rammetildeling til fakulteter, museum og administrative enheter, har altså vært et viktig strategisk prinsipp ved UiS, både før og etter 2009, ut fra tanken om at de autonome faglige enhetene selv er best egnet til å sikre effektiv utnyttelse av ressursene og dermed bidra til utviklingen av virksomheten i tråd med strategi og planer. Arbeidsgruppen foreslår at prinsippet om rammetildelinger til nivå 2 videreføres. Dette vil igjen fordre at de nye fakultetene, som strategiske enheter, vil måtte utarbeide sine egne internfordelinger for nivå 3 (institutter og avdelinger), men arbeidsgruppen foreslår at de fakultære viderefordelingsmodellene følger samme prinsipper og regnemåter, og inneholder de samme elementene som den institusjonelle modellen.

79 3.2. Langsiktighet, forutsigbarhet og transparens Den interne budsjettfordelingsmodellen skal være styrets redskap for å fordele UIS sin samlede statlige bevilgning på en enkel, forutsigbar og transparent måte som en del av den årlige budsjett-prosessen. Arbeidsgruppen mener derfor at modellforslaget som drøftes i dette høringsnotatet må utformes på en slik måte at det sørger for at: Mekanismene som bestemmer utviklingen av rammefordelingen blir forutsigbare og påregnelige for enhetene, og gir innsikt i: Hvordan hele UiS sin årlige tildeling/bevilgning fra KD fordeles til de ulike enhetene ved institusjonen (fordelingsmekanismene). Hvordan finansieringen til enhetene er sammensatt og reflektert gjennom basis-, resultat- og strategikomponent. Hvordan den statlige finansieringen vil utvikle seg framover i tid gitt bestemte utviklingstrekk Tydelig insentivstruktur Arbeidsgruppen vurderer det som viktig å beholde sterke (gjennomgående) insentiver til produksjon (både innenfor utdanning og forskning) for å sikre videreutviklingen av UiS i samsvar med strategien og innenfor en ny organisatorisk struktur. Innretningen og styrken av de ulike insentivene bør imidlertid vurderes. I tillegg må insentiver for styrking av tverrfaglig samarbeid og samhandling på tvers av enheter vurderes. Det bør også vurderes å innføre «belønningsmåter» for produktivitet og forbedring av resultater (effektivisering) Hovedkomponenter (basis, resultat, strategi) Nåværende interne modell nedfeller i hovedtrekk prinsippene og komponentene i den statlige finansieringsmodellen. I dette ligger en inndeling i: Basiskomponent Basiskomponenten utgjør den største komponenten i modellen (om lag 66 %) og skal sikre et langsiktig og stabilt element i budsjettildelingen. Basistildelingen justeres med årlig pris- og lønnsvekst, men endres for øvrig kun ved endringer i dimensjoneringen av studietilbud (nye studieplasser og eventuelle kategoriendringer) og forskningsaktiviteter (herunder nye rekrutteringsstillinger) dvs. langsiktige strategiske satsinger samt vedtatte «permanente» omdisponeringer av midler. Husleiemidler samt drift- og vedlikehold av bygningsmasse inngår som en del av basiskomponenten. Resultatkomponent Den resultatbaserte finanseringen er blant annet ment å stimulere til økt studiekvalitet og gjennomstrømming, til effektiv ressursutnyttelse og omstilling av studietilbud i mer etterspørselsdrevet retning. Resultatkomponenten utgjør i dag om lag 26 % av total statlig bevilgning og inneholder relativt sterke produksjonsinsentiver knyttet både til undervisning og forskning. Komponentene gir uttelling i form av «priser» på oppnådde resultater innen undervisning (studiepoengproduksjon og studentutveksling) samt forskerutdanning (avlagte doktorgrader) og forskning (publikasjonspoeng og tildelte forskningsmidler fra NFR og EU). I tillegg har UiS implementert en egen formidlingskomponent. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Det ligger innebygd sterke insentiver til produksjon, dvs. fokus på resultater, i dagens modell, se nærmere beskrivelse av resultatkomponentene nedenfor. 14

80 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger (i) S tudiepoeng Antall avlagte studiepoeng og studentgjennomstrømningen gir uttelling som en del av utdanningsinsentivene med fordeling 75% til produserende enheter og 25 % til støttefunksjoner og administrasjon. Utdanningsinsentivene «premierer» kvalitet og kvantitet i utdanningene samtidig som de skal legge til rette for omstilling av kapasitet og tilpassing av studietilbud i samsvar med studentenes og samfunnets ønsker og behov for kompetanse. (i i) S tudentutvekslin g Antall inn- og utreisende utvekslingsstudenter gir uttelling i undervisningskomponenten og fordeles 75/25 mellom produserende enhet og støtte/administrasjon. (i ii) Publise ringspoeng Indikatoren for vitenskapelig publisering er en del av forskningsinsentivene og skal stimulere til mer publisering og økt kvalitet på det som publiseres. Komponenten fordeles med 75 % til produserende enhet og 25 % til støtte og administrasjon. (iv) RBO; Dokto rdisputaser, NFR o g EU RBO-komponenten gir uttelling på bakgrunn av resultatindikatorer knyttet til antall avlagte doktorgrader samt midler som mottas fra EU og midler fra Norges forskningsråd og de regionale forskingsfondene. RB0-komponenten fordeles med 85 % til produserende enhet og 15 % til støtte og administrasjon. (v) Form idl ingskomponent (særskilt fo r Ui S) Ved innføringen av ny budsjettfordelingsmodell i 2009, ba styret om at det fra 2011 også skulle implementeres en egen resultatkomponent knyttet til formidlingsaktiviteten ved institusjonen. Dette er gjennomført ved at Christin-registrerte formidlingsbidrag gir uttelling som en del av resultatinsentivene i modellen. Strategikomponent Strategikomponenten i modellen utgjør (for 2017) i underkant av 10 % av totalfordelingen, og er ment å gi styret og ledelsen nødvendig verktøy for strategisk styring, satsinger og stimulering av omstilling og videre utvikling. Komponenten kan inndeles i langsiktige og kortsiktige tiltak og prioriteringer. Strategikomponent (langsiktig) Det langsiktige strategielementet blir sammen med basismodulen brukt til langsiktig strategisk styring og satsing, og vil eksempelvis omfatte følgende elementer: Tildelte nye (bevilgningsfinansierte) rekrutteringsstillinger, og eventuelle senere utfasinger av stillinger. Tilhørende finansiering overføres (eller trekkes ut) og fungerer dermed som en dynamisk justering av basismodulen i påfølgende budsjettår. Nyetableringer/nedleggelser av studieprogram samt eventuelle statlige eller interne opprettinger/nedleggelser av studieplasser. Gjenspeiles i langsiktig strategimodul og i neste omgang i basisfinansieringen. Langsiktige forskningssatsinger (som f.eks. Fellesløftet, FriPro) Institusjonelle (tverrgående) utviklingsprosjekter Permanente interne omdisponeringer og øremerking av midler Langsiktige satsninger vil binde opp ressursbruken for tidsperioden satsningen gjelder.

81 Strategikomponent (tidsavgrenset) Her inngår vanligvis engangsbeløp, samt tiltak og bevilgninger av tidsmessig begrenset varighet som f.eks. institusjonelle tverrgående tiltak, utstyrsbevilgninger, kortsiktige stimulerings- og prosjektmidler dvs.i hovedsak bevilgninger som følger av institusjonenes egne prioriteringer. 4. Forslag til ny modell Arbeidsgruppa har underveis i arbeidet fått avklaring på at det er tilstrekkelig å legge fram ett revidert modellforslag. Modellen som legges fram nedfører i stor grad de sentrale elementer, insentiver og prinsipper som inngår i finansieringsmodellen for UH-sektoren. Det er lagt vekt på å finne hensiktsmessig balanse mellom langsiktig og stabil «basisfinansiering», og en «resultatfinansiering» som gir tilstrekkelig sterke produksjonsinsentiver til enhetene. Modellforslaget inneholder også en strategi-modul som er noe endret fra gjeldende modell og som ivaretar behovet for et større økonomisk handlingsrom for strategisk styring og koordinering. Arbeidsgruppa har lagt særlig vekt på det å finne egnede modellmekanismer og andre økonomiske virkemidler for å stimulere, eller legge til rette for; (i) økt samarbeid og samhandling på tvers av enheter og fag og (ii) fokus på effektiv ressursbruk (produktivitet) og (iii) større grad av strategisk styring og koordinering på nivå 1 og nivå 2 i organisasjonen. Budsjettet som strategisk redskap Arbeidsgruppen mener at prinsipper om langsiktighet, forutsigbarhet og transparens/åpenhet er grunnleggende for at budsjettmodellen skal fungere som et strategisk redskap i videreutviklingen av UiS. Styret og ledelsen ved universitetet har etterlyst større strategisk handlingsrom. Arbeidsgruppen forstår dette som muligheten til å prioritere i samsvar med langsiktig strategi og utviklingsavtale, samtidig som det skal være rom for å gripe nye muligheter dvs. at evnen til omstilling er sentralt. Slik arbeidsgruppen vurderer det, må et strategisk (og økonomisk) handlingsrom finnes på ulike nivåer i organisasjonen og gi mulighet for å bygge opp aktivitet, fagmiljøer og infrastruktur. Dette forutsetter igjen at universitetet har en velfungerende, involverende og forpliktende PVO-prosess (plan- og virksomhetsoppfølgingsprosess) Overordnede modellprinsipper og forutsetninger Arbeidsgruppen anbefaler at ny intern budsjettmodell for UiS i hovedtrekk bør bygge på samme metodikk og struktur som den statlige finansieringsmodellen. Dette innebærer en nedføring av hovedprinsipper (åpen og lukket budsjettramme), elementer (basis- og resultatfinansiering) og øvrige føringer i den statlige modellen, men med nødvendige tilpasninger for å ivareta konkrete og/eller særskilte behov ved UiS, herunder eksempelvis innretningen og insentivstyrken på noen av resultatindikatorene. Ved å bygge på metodikken i den statlige modellen, vil UiS kunne legge seg tett opp til finansieringssystemet for sektoren og derigjennom sikre at den interne budsjettmodellen stimulerer til gode resultater på de samme områdene som KD prioriterer og premierer. Modellforslaget innebærer forslag om en fortsatt fordeling av den statlige bevilgningen til UiS som rammer til underliggende enheter, begrenset til nivå 2 (fakultetene). Fakulteter og museum vil selv ha ansvar for (og frihet til) å utforme sine egne viderefordelingsmodeller, se nærmere under pkt Videre har gruppen vært opptatt av å sikre fortsatt sterke insentiver til produksjon/resultatoppnåelse, men med innføring av mekanismer som ivaretar et (nytt) produktivitets-/effektiviseringselement. Den direkte resultateksponeringen av fagenhetene foreslås noe redusert ift dagens modell, og nåværende prinsipp om glatting av produksjonsresultater foreslås tatt ut. Forslag til modell innebærer styrket fokus på og ivaretakelse av behovet for strategisk koordinering og styring. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

82 Kravene til samarbeid og samhandling på tvers av fakulteter og enheter foreslås ivaretatt gjennom etablering av delingsmekanismer og insentivordninger i modellen Modelluavhengige utfordringer Under dette punktet drøftes enkelte sentrale problemstillinger og prinsipper som antas å gjelde uavhengig av hvordan den interne budsjettfordelingsmodellen innrettes Tverrfaglig undervisnings - og forskningssamarbeid Mandatet gir tydelige føringer på at arbeidsgruppen skal foreslå mulige insentiver som kan bidra til økt samhandling og samarbeid. Arbeidsgruppen har i sitt arbeid sett på mulige hindringer for tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid innenfor undervisning og forskning. Hindringer kan være knyttet til både administrative, organisatoriske, kulturelle og økonomiske forhold. En budsjettfordelingsmodell vil vanskelig kunne løse alle utfordringer som knytter seg til tverrfaglig og tverrgående samarbeid innad i UiS sin organisasjon. Dette må i første rekke skje gjennom strategisk og faglig ledelse og andre organisatoriske virkemidler. Internfakturering kan også være et hensiktsmessig (og nødvendig) virkemiddel for å håndtere samarbeid mellom ulike enheter. Dette vil i tilfelle kreve at det utarbeides felles retningslinjer og føringer for hvilke tjenester som kan internfaktureres og til hvilken pris. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Utdanningssamarbeid En budsjettfordelingsmodell bør ideelt sett ikke legge hindringer i veien for intern samhandling og samarbeid. Snarere bør finansieringsmodell innrettes slik at den i størst mulig grad stimulerer ønsket adferd, f.eks ved å belønne samarbeid gjennom insentiver eller strategiske midler. 17 Det ble allerede som ledd i behandlingen av modellen i 2009 påpekt behov for å iverksette et arbeid med å finne tiltak for å stimulere internt samarbeid og arbeidsdeling, særlig innenfor utdanningsvirksomheten. Dette ble ikke gjennomført i 2009, og arbeidsgruppen som evaluerte modellen i 2015, erkjente at det fortsatt ligger utfordringer i å få til økt fokus på samarbeid, og at selve budsjettfordelingsmodellen ikke i tilstrekkelig grad inneholder komponenter som premierer samarbeid. Nåværende interne budsjettfordelingsmodellen ved UiS har ikke innebygd insentivmekanismer som eksplisitt bygger opp om internt utdanningssamarbeid. Det er imidlertid på det rene at flere av fakultetene har bygget inn ulike former for mekanismer og insentiver med formål om å stimulere tverrgående samarbeid om undervisningsemner i sine interne fordelingsmodeller. Slik arbeidsgruppa ser det vil økonomisk samarbeid om utdanninger kunne omfatte både samarbeid om å gi undervisning i emner og programmer som allerede er etablert og som «eies» av en spesifikk fagenhet, men også samarbeid om å utvikle og etablere studietilbud som kan eies av flere fagenheter i fellesskap. Det siste er det lite innslag av i UiS sin studieportefølje, men styre og ledelse ved UiS ønsker å se større grad av denne type samarbeid i framtida. Dette behovet ligger også som et av premissene for den pågående OU-prosessen ved UiS. Arbeidsgruppa har foreløpig ikke gått nærmere inn på å finne mulige ordninger for å ivareta samarbeid om utvikling av nye utdanningstilbud, men anser spørsmål om utvikling, etablering av denne type samarbeidsaktiviteter å ligge til det «ordinære» strategiarbeidet ved universitetet, og at det i budsjettfordelingssammenheng er naturlig å ivareta behovet for finansiering innenfor rammen av strategimodulen. Arbeidsgruppen vil imidlertid foreslå at det implementeres i modellen en komponent som ivaretar løpende tverrgående samarbeid om undervisning. Se pkt for en redegjørelse for denne komponenten. Forskningssamarbeid Når det gjelder vilkårene for internt (tverrfaglig) samarbeid om forskning, vurderer arbeidsgruppen at det i mindre grad eksisterer økonomiske hindringer. Arbeidsgruppen vurderer det blant annet slik at forsknings-

83 insentivene som ligger i den statlige finansieringsmodellen samlet sett understøtter både internt og eksternt (internasjonalt) forskningssamarbeid. UiS har behov for en betydelig tilførsel av eksterne midler, spesielt med tanke på å styrke forskningsaktivitetene. Dette er også uttrykt direkte gjennom fastsetting av særskilte (og høye) mål for nivået på ekstern finansiering i strategi og handlingsplaner. Arbeidsgruppen vurderer videre at det å adressere eventuelle strukturelle utfordringer i forhold til å tilrettelegge for ønsket forskningssamarbeid, ligger utenfor vårt mandat. I dagens budsjettfordeling inngår noen faste elementer for å stimulere til forskningssamarbeid, blant annet har det over flere år årlig blitt fordelt 6 mill. til programområdene for forskning. Arbeidsgruppen har foreløpig ikke vurdert forslag til nye konkrete tiltak for å bygge ytterligere opp under internt og eksternt samarbeid om forskning Innretning og styrke på insentiver og belønningsmekanismer I arbeidet med å finne egnede insentiv og virkemidler har det vært viktig å ivareta enkelhet, og å ikke lage for mange og for kompliserte ordninger. Videre er arbeidsgruppen opptatt av at det å etablere økonomiske insentiver for å belønne ønsket adferd også kan gi uønskede eller forsterkede effekter. Derfor er det viktig at insentivenes styrke og innretning jevnlig evalueres og justeres for å sikre at formålet med insentivordningen nås. For at belønningsordninger skal ha ønsket virkning er det avgjørende at insentivet «treffer» på riktig nivå i organisasjonen. Vi har, i tråd med vårt mandat, valgt å først og fremst fokusere på å legge insentivene på fakultetsnivået (som besluttende/strategisk enhet). Det ligger følgelig et ansvar på fakultetene, når de skal utforme egne viderefordelingsmodeller, å kalibrere innretning og styrke på insentivene, herunder vurdering av om det er «individnivået», «faggruppenivået» eller «instituttnivået» som bør «insentiveres» Håndtering av husleie/arealkostnader Husleie og energi utgjør et vesentlig budsjettelement og foreslås i likhet med i dag å realbudsjetteres og synliggjøres som eget element i basismodulen. UiS er i, og vil fortsatt ha betydelig vekst. Fortsatt vekst i aktivitetene, vil sette særskilt trykk på arealer og infrastruktur. Med mindre det gis særskilt finansiering via statsbudsjettet, vil finansieringen av nye arealer og infrastruktur måtte håndteres gjennom den interne budsjettfordelingen. I dette ligger etter arbeidsgruppens vurdering en forutsetning om at enhetenes rammer vil måtte justeres for å finansiere/delfinansiere nybygg og andre strategiske tiltak i forbindelse med utvikling av campus. Slike «samfinansieringsprosjekter» bør i likhet med i dag vedtas av styret og med tilhørende justering av rammebevilgningene til enhetene. Det vises for øvrig til pågående arbeid med utarbeidelse av en overordnet campusutviklingsplan med fokus på god arealdisponering. Hensikten er å optimalisere bruken av eksisterende bygningsmasse samtidig som en vil kartlegge arealbehov og foreslå løsninger i forhold til framtidig vekst. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Gjennom stykkprisfinansieringen i den statlige finansieringsmodellen legges det relativt sterke insentiver på institusjonene for å fokusere på produksjon og effektiv ressursutnyttelse. Arbeidsgruppen mener det er riktig å nedføre disse insentivene, dog med noe redusert styrke, også i den interne budsjettfordelingen for å sikre at eierskap og ansvar for ressursdisponering forankres i hele organisasjonen. Arbeidsgruppen har videre sett på muligheten for å legge særskilte økonomiske insentiver på noen av de strategiske målsetningene som er innbakt i mandatet (utover det som ligger i den statlige modellen på «ren» produksjon). Særlig har arbeidsgruppa vært opptatt av å finne måter å belønne internt utdanningssamarbeid og forbedring av produktivitet (forholdet mellom ressursinnsats og ytelse). 18

84 Håndtering av «særskilte» forhold (investeringer/ infrastruktur, laboratorier, praksisopplæring ) Som ledd i modellarbeidet har gruppen diskutert den framtidige budsjetthåndteringen av noen «særskilte» forhold. I dette legger gruppen at noen nærmere definerte elementer (i basismodulen) kan synliggjøres eksplisitt i budsjettfordelingen i egenskap av at de må anses som «faste» forpliktelser, eventuelt er av en art som tilsier at de bør ivaretas på «institusjonelt» nivå. Flere av disse elementene ble også påpekt i budsjettevalueringen i 2015, men uten at det i etterkant er fastlagt prinsipper og kriterier som er bakt inn i budsjettfordelingsmodellen. Arbeidsgruppen legger fram forslag til at følgende mulige elementer synliggjøres særskilt i fordelingen og blir underlagt «realbudsjettering» i samsvar med faktiske forpliktelser og planer: (i) Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger (ii) (iii) 19 Særlige forhold ved enkelte utdanninger, f.eks: a. Praksiskostnader knyttet til lærer- og helsefagutdanningene, og andre utdanninger som har praksisordning. b. laboratorievirksomhet knyttet til ingeniørutdanningene og andre utdanninger som krever særskilte (laboratorie)fasiliteter og bemanning/støtte. Investeringer i infrastruktur og utstyr, herunder IKT Lokaler - drift og vedlikehold (utenom husleie og energi) På flere av områdene må det foretas et arbeid med å utforme og avklare nødvendige prinsipper og kriterier som må ligge til grunn for å kunne definere normer og beregne de beløp som skal bakes inn i budsjettfordelingsmodellen. I forhold til synliggjøring av investeringer, mener arbeidsgruppen dette fordrer at arbeidet med en institusjonell investeringsplan forseres. Det vil slik vi ser det, være nødvendig å ha en samlet, rullerende plan som viser investeringsbehovet (og prioritering av tiltak) på kort og lang sikt som grunnlag for den budsjettmessige håndteringen. En institusjonell investeringsplan vil i alle henseende måtte anses som et viktig strategisk redskap, både med tanke på den videre faglige utviklingen ved UiS, herunder sikring av langsiktighet og forutsigbarhet også budsjettmessig Prinsipper for finansiering av administrasjon og fellestjenester Arbeidsgruppen har som ledd i sitt arbeid vurdert ulike prinsipper for finansiering av administrasjon og fellestjenester ved UiS. I dagens modell er stab- og støttefunksjoner (både sentralt og på fakultetene) resultatutsatt ved at de får bevilget deler av sine økonomiske rammer basert på resultatene UiS oppnår. Sentrale stabsenheter mottar årlige rammer fra styret som ledd i den interne budsjettfordelingen. Utover at tildelingen er resultatutsatt, justeres finansieringen kun med årlig pris- og lønnsvekst. Utviklingstiltak innenfor administrative fellestjenester (sentrale stabsfunksjoner) håndteres som ledd i den årlige budsjettprosessen og finansieres ved strategiske midler. I noen grad blir det også tildelt finansiering fra sentral del av overheadmidler. Den enkelte avdelingsdirektør er ansvarlig for å dimensjonere avdelingene innenfor sin samlede budsjettramme. Enkelte avdelinger og enheter, som f.eks. IT-avdeling og NettOp, har i tillegg anledning til å internfakturere andre enheter for å dekke totale kostnader for tjenester som ikke ligger i basisfinansieringen av avdelingen. Administrasjonen ved fakulteter og museum (og institutter/avdelinger) finansieres parallelt med kjernevirksomheten direkte gjennom fakultetenes rammetildeling. Det er opp til det enkelte fakultet å dimensjonere administrasjon innenfor sitt samlede budsjett. Utviklingstiltak innenfor administrasjonen ved fakultetene og instituttene finansieres (normalt) gjennom det handlingsrommet som ligger i /er akkumulert innenfor den ordinære tildelingen samt innenfor BOA. Dagens administrative struktur er under utredning og ny formell organisering skal vedtas av UiS-styret i juni 2017 med virkning for Det er ikke avklart hvilke organisatoriske løsninger som velges, men det er gjort klart at administrative tjenester kun skal etableres på to forvaltningsnivåer. Uansett valg av løsning for administrativ organisering, vil den framtidige budsjettmodellen måtte ivareta prinsipper for finansiering av de administrative støttefunksjonene. For å støtte opp under de forventninger og

85 krav som stilles til framtidige administrative tjenester ved UiS, vurderer arbeidsgruppen at det må fastsettes mål og kriterier for til de administrative funksjonene uavhengig av hvilken budsjettmodell som velges og uavhengig av hvilken formell organisering som vedtas. Mulige måter å finansiere administrasjon på: Finansiering av fellesadministrasjon gjennom direktetildeling Finansiering av fellesadministrasjon gjennom kostnadshenføring Felles tjenestesenter med eller uten bruk av tjenesteavtaler Finansiering til prosesser og ikke nivåer Arbeidsgruppen vil, basert på OU-gruppens konklusjoner og innspill i høringsrunden, komme nærmere tilbake til finansieringsmåte for administrative tjenester, men vurderer foreløpig at en ordning med tildeling av fast basisbevilgning som justeres for årlig pris- og lønnsvekst, vil være å anbefale Beskrivelse av hovedkomponenter i ny modell Nærmere om basismodul Som ledd i en dekomponering av modulen, har gruppen forslag til følgende nye elementer: - Rekrutteringsstillinger og forskerutdanning håndteres særskilt budsjettmessig Innføring av et nytt element relatert til laboratorievirksomheten som er knyttet til enkelte utdanninger (ingeniør- og sykepleieutdanningene) Innføring av et nytt element for praksisopplæring og veiledning av lærer- og sykepleiestudenter Arbeidsgruppen vil understreke at nåværende basis er satt ut fra et historisk nivå i 2009, altså en videreføring uten noen form for «dimensjonering». Arbeidsgruppen ser at dimensjonering av fakulteter og virksomhetsområder er et prinsipielt forhold som må adresseres, men som i praksis må gjennomføres som ledd i innføringen av ny faglig og administrativ organisering etter at vedtak er fattet av styret. Gruppen vil derfor foreslå at det nedsettes et «dimensjoneringsutvalg» i etterkant av arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Selve dimensjoneringen kan etter gruppens oppfatning gjennomføres over tid, men det vil være viktig å fastsette kriterier som skal ligge til grunn for dette arbeidet Nærmere om resultatmodul Resultatmodulen i modellen skal sikre samsvar mellom produksjon og budsjett og gi insentiver til effektiv ressursutnyttelse og tverrgående samarbeid. Dagens modell nedfeller resultatindikatorene knyttet til utdanning og forskning i det statlige finansieringssystemet. Arbeidsgruppen foreslår at denne forutsetningen videreføres, og foreslår som utgangspunkt at endringene i den statlige modellen (gjeldende fra 2017) nedføres i UiS sin interne modell. Dette betyr i praksis innføring av enkelte nye resultatindikatorer og endring i innretningen av andre indikatorer, herunder: - Større vekt på studiegjennomføring (grader/kandidater) Større vekt på internasjonalisering (studentmobilitet) Større vekt på samhandling mellom UH-sektoren og arbeids- og næringsliv (ny BOA-komponent) Større vekt på forskningssamarbeid (endret publiseringsindikator med vektlegging av sampublisering) Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Basismodulen foreslås (i likhet med dagens modell) justert med permanente eller langsiktige aktivitetsøkninger samt strategiske satsninger og omdisponeringer. I tillegg foretas pris- og lønnsjustering. Arbeidsgruppen foreslår en større grad av dekomponering av basismodulen enn det som er tilfelle i dagens modell, men anbefaler å beholde et særskilt husleie og bygg-element som realjusteres samt støtte til studentvirksomhet som egen «post». 20

86 De ulike indikatorene som til sammen utgjør resultatmodulen, kan inndeles i henholdsvis åpen og lukket ramme og er nærmere beskrevet under pkt. 2.4 og 3.4. Arbeidsgruppen fremmer følgende forslag til nye elementer og justeringer av resultatmodulen i den interne modellen: - - Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Resultatkomponentene inngår kun i fagenhetenes rammer (ikke administrasjon og støtte som i eksisterende modell). Den direkte insentivstyrken foreslås reduseres fra 75% til 60% på de komponentene som inngår i «åpen ramme» og fra 85% til 60% på de komponentene som inngår i lukket ramme (tidligere RBO). I dette ligger at mer av fordelingen legges til basis og strategisk omfordeling. Glattingskomponenten (2-årige snitt) foreslås tatt ut som følge av redusert direkte resultateksponering av fagenhetene, se ovenfor. Resultater fordeles med mekanikk for å ivareta samarbeid om utdanninger (programmer) og undervisning Tilleggsinsentivet som i nåværende interne modell er lagt på studentutveksling foreslås fjernet, med bakgrunn i at det i ny statlig finansieringsmodell er foretatt en betydelig styrking av denne komponenten. Insentiver for kunstnerisk utviklingsarbeid og kvalitet Det nye fakultet for musikk og dans har en egenart innenfor sine aktiviteter som skiller seg fra den øvrige faglige virksomheten ved UiS. Det er pr i dag ikke etablert resultatindikatorer og finansieringsordninger som særskilt treffer/ivaretar de kunstfaglige områdene, med unntak av formidlingskomponenten (særskilt for UiS). Arbeidsgruppen har ikke gått inn i en nærmere vurdering av muligheten for å etablere (egne) egnede indikatorer for kvalitetsutvikling innenfor kunstfagene, men vurderer at dette kan være en mulighet innenfor den nåværende formidlingskomponenten. Formidlingskomponenten berører noen viktige områder av UiS sin virksomhet (særlig relevant for FMD og AM), og det bør etter arbeidsgruppens oppfatning vurderes å styrke komponenten i form av en planmessig opptrapping. For øvrig er det ønskelig at det som ledd i høringsprosessen gis innspill til elementer som kan ivareta kunstnerisk utviklingsarbeid og produksjon på en god måte. Litt om insentiver til samhandling og samarbeid Universitetets behov for å få til større grad av samhandling og samarbeid på tvers av enheter og fag, står sentralt i den pågående OU-prosessen, og har også gitt føringer for arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Arbeidsgruppen foreslår konkret å implementere et nytt modellelement som har som formål å belønne internt utdanningssamarbeid. I denne sammenheng vil det bety samarbeid mellom fakulteter. Forslaget fra arbeidsgruppen innebærer at det legges inn økonomiske insentiver i form av ekstrauttelling for fakulteter som mottar studenter fra andre fakulteter i sin undervisning, men også for fakulteter som avgir egne programstudenter til undervisning i emner på andre fakulteter. Denne type studentbevegelser gir selvsagt ikke en fullstendig avtegning av det som kan klassifiseres som «internt utdanningssamarbeid», men slik arbeidsgruppen vurderer det, vil dette grepet kunne motvirke det som i dag kan sies å være et betydelig økonomisk disinsentiv mot å la studentene kunne velge tilvalgsemner og valgfag fra andre deler av universitetets utdanningstilbud, i «frykt» for å tape studiepoengsinntekter. Studentbevegelser av denne typen er enkle å identifisere og inngår i dag blant annet i rapporteringen til DBH. Arbeidsgruppen anbefaler videre at tilsvarende element innføres i fakultetenes egne viderefordelingsmodeller for å stimulere utdanningssamarbeid mellom institutter og mellom studieprogram. Arbeidsgruppen foreslår altså å innføre et økonomisk subsidium for å stimulere økt bevegelse av studenter mellom fakulteter. Dette synliggjøres ved at fakulteter som netto avgir studenter til andre fakulteter får uttelling tilsvarende 130% av finansieringssats i kategori D (se tabell i vedlegg 2), mens fakulteter som netto mottar studenter fra andre fakulteter får en ekstrauttelling for dette tilsvarende 30% av finansieringssats i kategori D. De økonomiske effektene for 2017 og 2018 på fakultetsnivå av en slik samarbeidskomponent synliggjøres som følger i tabell 5a og 5b nedenfor:

87 Tabell 5a: Økonomisk effekt for fakultetene av en samarbeidskomponent der bevegelse av studenter mellom fakulteter subsidieres, 2017 Produksjon Netto "studentbevegelse" UiS 2015 HUM 10,17 FMD SV 0,00-6,76 HHUiS 2,58 Helse 6,67 TN -11,83 Netto avgitte studenter gir 130 % av kategori D Netto mottatte studenter gir 30 % ekstra av kategori D Sum "ekstrakostnad" UiS, Delingsnøkler samarbeid Student 1,3 Emne 0, Tabell 5b: Økonomisk effekt for fakultetene av en samarbeidskomponent der bevegelse av studenter mellom fakulteter subsidieres, 2018 Produksjon UiS 2016 HUM FMD SV HHUiS Helse TN Netto "utveksling" 27,01-0,25 18,88-29,87-0,15-13,77 Netto avgitte studenter gir 130 % av kategori D Netto mottatte studenter gir 30 % ekstra av kategori D Ekstrauttelling, samarbeid mellom fakulteter Sum "ekstrakostnad" UiS, Delingsnøkler samarbeid Student 1,3 Emne 0, I forhold til mulige insentiver for forskningssamarbeid, vurderer arbeidsgruppen at innretningen av resultatkomponenten i den statlige finansieringsmodellen allerede gir betydelige samarbeidsinsentiver. Det vises her bl.a. til innretningen av den nye publiseringsindikatoren som inneholder konkrete samarbeidsinsentiver ved at sampublisering gir flere poeng. UiS har også økonomisystemer som legger til rette for at prosjektmidler og ressurser allokeres «riktig», og forhindrer dermed at denne type spørsmål gir disinsentiver til samarbeid. Ytterligere insentivordninger for forskningssamarbeid kan imidlertid vurderes, enten i form av «strategiske» eller «mekaniske» virkemidler. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Ekstrauttelling, samarbeid mellom fakulteter 22

88 Nærmere om strategimodul Det er i mandatet for revisjon av budsjettmodellen lagt særlig vekt på behovet for å styrke fokuset på, og handlingsrommet for, strategisk styring og koordinering. I dette ligger også en vurdering av hvor stor del av totalbudsjettet som bør fordeles som rammer til enhetene etter en strategisk vurdering og ikke som følge av «modellmekanikk». Som ledd i å møte denne utfordringen, vil arbeidsgruppen anbefale at den nye budsjettmodellen viderefører en strategimodul, men med noen endringer i innretning og størrelse sammenlignet med dagens modell. Grunnleggende forutsettes strategimodulen brukt aktivt av styret til å lede ressursene mot strategisk prioriterte områder, herunder initiere endringer, omstilling og nye satsinger, men også til omdisponeringer/omfordelinger, herunder f.eks. muligheten til å etablere samfinansiering av strategiske satsinger og investeringer mellom ulike nivåer og på tvers av enheter. I forhold til selve innretningen av modulen, så foreslås den å synliggjøre: Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger aktivitetsendringer fra KD i form av nye studieplasser og nye rekrutteringsstillinger institusjonelle (strategiske) tiltak og prosjekter med bakgrunn i universitetsstrategien, utviklingsavtale med KD, årsplaner med tiltak mv., mål og resultatoppnåelse omdisponering/omfordeling av midler med bakgrunn i f.eks. generelle budsjettkutt eller økninger, strategisk omfordeling av resultater i henhold til faste/vedtatte kriterier som f.eks. samarbeid, effektivitet og måloppnåelse. Arbeidsgruppen har hatt inngående diskusjoner rundt strategimodulen, herunder hvordan strategi kan/bør defineres og hvilke ulike komponenter som naturlig bør inngå. En har i denne sammenheng bl.a. stilt spørsmål til (i) om strategimidler prinsipielt bør ligge «sentralt» dvs. som avsetninger/institusjonelle «potter» til styrets og ledelsens disposisjon gjennom året, eller i størst mulig grad fordelt ut til enheter og planlagte tiltak (ii) om det bør anbefales et visst nivå på total strategisk ramme, herunder tidshorisonten for eventuell økning/oppbygging (iii) om modulen bør rendyrkes til tidsavgrensede tiltak (iv) hvordan en best kan koble den strategiske budsjettfordelingen- og styringen til den interne PVO-prosessen, men samtidig ivareta «byråkratisk enkelhet» (jf. krav til avbyråkratisering og effektivisering) (v) om det bør etableres et generelt prinsipp om «samfinansiering» mellom sentral institusjon og fakultet ved f.eks. investeringer i infrastruktur og vitenskapelig utstyr. Dette er også nødvendige prinsippavklaringer som underveis i arbeidet er lagt fram for styringsgruppen (RM) og styret ved UiS. Gruppen har konkret vurdert om tildelte rekrutteringsstillinger (og tilhørende finansiering) fra KD bør defineres som strategiske midler. I dagens modell vil tildelingen av nye rekrutteringsstillinger inngå i strategimodulen i tildelingsåret, mens midlene i det påfølgende året videreføres i basismodulen til fakultetene med tillegg av årlig pris- og lønnsjustering. Gruppen ser imidlertid at det kan være argumenter for å anse hele/deler av totalrammen av rekrutteringsstillinger som strategisk med bakgrunn i at dette er øremerkede midler som ikke kan anvendes av UiS inn mot andre områder enn rekruttering av stipendiater og post doc er. UiS har i dag interne retningslinjer for forvaltning (og viderefordeling) av rekrutteringsstillinger gjeldende fra Retningslinjene tilsier at samtlige stillinger viderefordeles til fakulteter og museet som rammer. Ved fordelingen av rekrutteringsstillinger skal det legges vekt på eventuelle føringer i tildelingsbrevet fra KD, vedtatte strategier og handlingsplaner (inkl. bemanningsplaner), kvalitet i fagmiljøene (krav til dokumenterte forskningsresultater inkl.publisering, resultater fra samarbeid med andre fagmiljøer nasjonalt og internasjonalt, tilstrekkelig veilederkapasitet- og kompetanse, deltakelse i universitetets doktorgradsstudier, tilfredsstillende gjennomføringsgrad og gjennomstrømning blant doktorgradskandidatene), kjønnsbalanse i fagmiljøet samt egeninnsats i store forskningsprosjekter. Antallet rekrutteringsstillinger ved UiS har økt betydelig de siste årene ( ), og universitetet har ved utgangen av 2017 totalt 167 KD-finansierte stillinger. Dette tilsier etter arbeidsgruppens oppfatning at både finansieringen og fordelingen av disse er strategisk viktig for UiS. Tabellen nedenfor viser hvordan strategimodulen ved UiS vil kunne framstå i 2016 og 2017 basert på en utvidet definisjon av «strategi»:

89 Tabell 6: Eksempel på hva strategimodulen kan inneholde dersom def. tilsvarende NTNU Stipendiatmidler (basis før årets tilførsel)* Programområdemidler* Forskningsterminer* Langsiktige strategiske satsninger*** Kortsiktige, engangs- og videreføringer*** Institusjonelle strategiske tiltak/avsetninger** Generelle budsjettkutt/økninger Sum strategi Andel av samlet ramme ,9 % ,5 % Endring 74,1 % 0,0 % 3,2 % 8,0 % -45,8 % 47,2 % 54,9 % 32,4 % *ligger i basisrammen til enhetene i dag Etter arbeidsgruppens oppfatning bør en strategimodul grunnleggende ha en langsiktig horisont og være av en viss størrelse for å gi tilstrekkelig handlingsrom til å fatte strategiske beslutninger. Et strategisk handlings-rom bør etter gruppens vurdering benyttes til planmessig dimensjonering av strategiske tiltak og omstillinger. Selve innretningen av modulen kan imidlertid være «delt» der f.eks. rekrutteringsstillinger (og eventuelt programområdemidler og forskningsterminer) utgjør et «fast» element, mens resterende andel av midlene skal finansiere/delfinansiere større strategiske satsinger (som vedtas av styret etter innstilling fra rektor som en del av den årlige budsjettprosessen og i samsvar med strategi og planer), omstillingsaktiviteter (f.eks. i form av utvikling av systemer, digitalisering og effektivisering, øvrig omstilling av UiS sin faglige og administrative virksomhet, herunder administrative systemer og prosesser) eller andre fellestiltak på UiS-nivå (f.eks. samfinansiering av investeringer i infrastruktur og vitenskapelig utstyr på tvers av nivåer og enheter ). En viktig vurdering vil være hvor stor del av de strategiske bevilgningene som bør legges/tilbakeholdes «sentralt» for å kunne disponeres av styret, herunder for å kunne imøtekomme føringer som måtte komme fra eier gjennom statsbudsjettet mv. I forbindelse med de mer løpende strategiske problemstillingene, vil arbeidsgruppa også peke på noen alternative muligheter for finansiering som kan og bør legges «utenom» den ordinære budsjettprosessen for blant annet å sikre størst mulig grad av «byråkratisk enkelhet» i forhold til saksbehandling og oppfølging. På spørsmålet om hvor strategiske rammer bør «legges», er arbeidsgruppa klar i sin anbefaling om å la mest mulig av strategimidlene fordeles til de utførende enheter og tiltak så tidlig som mulig i budsjettprosessen. Dette for å øke forutsigbarhet for utfører og dermed øke sannsynligheten for at tiltak gjennomføres etter plan og gir ønsket effekt. At midler «holdes tilbake», har vist seg å ha en tendens til å forsinke planlegging og gjennomføring. I tillegg vil tilbakeholdte midler kunne skape mer (enn ønskelig) arbeid i enhetene med å utarbeide søknader og legge planer for å posisjonere seg i forhold til eventuelle ekstrabevilgninger gjennom året. Arbeidsgruppen er av den oppfatning at det prinsipielt må ligge til styret selv å fastsette hvor stort omfang det strategiske elementet i fordelingen bør ha. En slik vurdering kan ta utgangspunkt i konkrete størrelser/nivåer, herunder eventuelt en planmessig oppbygging, men bør følges opp og håndteres årlig avhengig av hvilke økonomisk situasjon og strategiske utfordringer og endringsbehov universitetet til enhver tid har. Styret ble i forbindelse med presentasjon av modellarbeidet 9. mars, utfordret i forhold til hva som legges i «strategisk handlingsrom», herunder hvilke forventninger/tanker styret har til styrking av det strategiske handlingsrommet? Tilbakemeldingene så langt tilsier at styret forventer at modellen (inklusive strategielementet) skal understøtte styret og ledelsens beslutninger, bl.a. ved at styret gis økonomiske muligheter til å «sette fart» på og sikre framdriften i viktige prioriteringer. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger **inkludert i "strategisk pott" som for 2017 utgjør 10 millioner kroner ***inkludert interne prioriteringer og særlige tiltak, også varige (f.eks kildesikring ved AM, Profres og Uniped) 24

90 Arbeidsgruppen legger fram forslag til følgende nye elementer i og justeringer av strategimodulen: - Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger En større del av veksten (endringen) i årlig resultatfinansiering fra staten legges inn til strategisk omfordeling ved UiS. Det bør vurderes å innføre et eget element for å ivareta mål om produktivitet/effektivitet (resultatforbedring), ev. som en del av resultatmodulen Det bør vurderes å ta inn et eget element knyttet til måloppnåelse (strategi, utviklingsavtale, årsplan, styrevedtatte forpliktelser etc.) - Stiller strengere krav til gode interne plan- og virksomhetsoppfølgingsprosesser (PVO) og overordnet strategisk koordinering. Litt om effektiv ressursbruk og bruk av produktivitets- og kvalitetsmål Resultatfinansieringen sikrer i seg selv sterke produksjonsinsentiver, og både på enhetsnivå og på institusjonsnivå bidrar produksjonsinsentivene til å sette fokus på effektiv (lav) ressursbruk. I vår type virksomhet (utdanning og forskning) er det imidlertid også viktig, og ønskelig, at det fokuseres på å tilføre tilstrekkelig med ressurser for å ikke bare sikre «kostnadseffektiv» produksjon (volum) men også sikre god kvalitet i undervisning og forskning. Arbeidsgruppen har derfor også sett på mulige måter å stimulere til å arbeid med kvalitet, ved å fokusere på kontinuerlig forbedring av arbeidsmåter og å sikre en fornuftig balanse mellom ressursinnsats (arbeidskraft) og ytelse (produksjon) i kjerneaktivitetene. På denne bakgrunn har arbeidsgruppen arbeidet med å utvikle en egen «produktivitetskomponent» som vil kunne inngå som del av den strategiske omfordelingen av midler til de enheter som lykkes med å fokusere på å skape en god balanse mellom ressursbruk og produksjon, og som over tid lykkes med å oppnå kvalitet i utdanning og forskning, f.eks. i form av forbedret studiegjennomstrømming, økt (bredere) deltakelse i forskningsproduksjonen, noe som f.eks. antas å bli uttrykt gjennom at fagenhetene tiltrekker seg flere og større forskningsprosjekter (f.eks. fra EU og NFR) eller ved større samlet vitenskapelig publiserings-omfang. Det legges fram følgende forslag til innretning av og mulige prinsipper for belønningsordning i en ny produktivitetskomponent: 1. Det legges (foreløpig) inn 9 ulike produktivitetsmål (KPI er) innenfor utdanning og forskning. Arbeidsgruppen har foreslått indikatorer som bygger tett opp under de elementene som inngår i resultatfinansieringen fra KD, men også indikatorer som støtter opp under noen vanlige kvalitetsmål knyttet til utdanning («gjennomstrømming», inkludert i doktorgradsutdanningene) og forskning (tilsagn om finansiering fra EU og NFR). Også andre produktivitetsmål kan være aktuelle å vurdere. 2. Modulen belønner forbedring fra ett år til neste, der hver enhet sammenlignes med seg selv (utgangspunkt er alltid året t-1), 3. På hvert produktivitetsmål beregnes endring fra ett år til neste, som omregnes til "tapt eller vunnet" resultat dersom samme produktivitet som året før. 4. Det settes et maksbeløp for fordeling/omfordeling (på hvert produktivitetsmål) og så beregnes en enhetspris basert på absolutt samlet endring (der summen av endring +1 og -1 blir 2 (summen av den positive og den negative endring) 5. Deretter beregnes en kroneeffekt for hvert produktivitetsmål på hvert fakultet 6. Summen legges til som egen komponent i resultatmodulen 7. Arbeidsgruppen vurderer den samlede maksimale «insentivstyrken» i denne tilleggskomponenten til å være «moderat». Med det menes at utslaget dette elementet gir for enhetene beløpsmessig, og fra år til år, er moderat. Et produktivitetselement kan likevel gi et betydelig bidrag til å sette fokus på hvordan ressursinnsats og måloppnåelse henger sammen, og at «produktivitet» ikke bare oppnås ved å fokusere på kostnadseffektiv produksjon.

91 Eksempler på økonomisk effekt for fakultetene av en produktivitetskomponent (med ulik grad av honorering av hhv utdanning og forskning), følger som vedlegg 2 til notatet. Utover de foreslåtte produktivitetsmålene knyttet til utdanning og forskning, mener arbeidsgruppen det også bør vurderes å ta inn mål knyttet til effektivitet innenfor administrative funksjoner og fellestjenester. Dette både ut fra forutsetningene for arbeidet med ny administrativ organisering (bedre ressursutnyttelse, samhandling og forenkling/standardisering) samt den statlige avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen som legger til grunn at alle statlige virksomheter gjennomfører tiltak for å bli mer effektive, og da særlig innenfor det administrative området. Arbeidsgruppen vil understreke at også andre elementer enn fordelingen av den årlige (statlige) rammen vil kunne ha innvirkning på det strategiske handlingsrommet for UiS framover, både på overordnet nivå og på fakultetsnivå. Dette omtales nærmere under punkt 5 i notatet Modellfor slag (noen simuleringer) Det er på tidspunktet for høringsnotatet for tidlig å sette opp en fullstendig oversikt over de økonomiske effektene (for 2018) av framlagt modellforslag på enhetsnivå. Dette har flere årsaker; bl.a. er ikke alle resultater for 2016 (som gir uttelling i 2018) kjent, OU-gruppens forslag til ny administrativ organisering er ikke presentert, prinsipielle spørsmål rundt innretning og omfang av foreslått strategimodul er ikke besvart mv. For øvrig tilsier også gruppens mandat at forslag til foreløpig intern budsjettfordeling for 2018 først skal framlegges i juni. Tabell 7a: Simulerte endringer i resultatuttelling for fakultetene (inkludert samarbeid og produktivitetsmodul) fra , ny modell Enhet Sum fordeling 2017 Sum fordeling 2018 Endring Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet Arkeologisk museum Sum fordeling Alle tall i 2017-kroner Tabell 7b: Simulerte endringer i resultatuttelling for UiS samlet fra , ny modell UiS Resultatfinansiering fra KD Viderefordeling direkte til fakultet Tilleggsfinansiering samarbeidsmodul Tilleggsfinansiering produktivitet Del av resultatfinansiering til basis og strategisk omfordeling Alle tall i 2017-kroner Endring Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppen vil likevel presentere noen foreløpige beregninger, og gir i tabellene nedenfor (tabell 7a og 7b) oversikt over simulerte realendringer i resultatuttelling fra 2017 til 2018 for de nye fakultetene og for UiS samlet gitt ny modell: 26

92 Som illustrert i tabell 7b, innebærer de foreslåtte endringene i modell at UiS, med den forventede veksten i resultatuttelling fra , at det tilføres om lag 11,4 millioner til omfordeling. Hvor mye av denne tilførselen som bør fordeles «strategisk» og hvor mye som bør fordeles til nødvendig styrking av «drift» (som følge av generell økt aktivitet), må være opp til universitetsledelse og styre å vurdere fra år til år. I perioder med årlig vekst i resultatuttellingen (forventet å være positiv minst til 2022), vil det «strategiske handlingsrommet» ved UiS øke. Det kan også synliggjøres noen forventninger til den mer langsiktige økonomiske utviklingen med ny modell. Tabellene 8a og 8b nedenfor gir oversikt over framtidig økonomisk effekt (tom 2022) av faktisk tildelt studieplassfinansiering pr 2017 på UiS-nivå og pr. ny faglig enhet. Det er totaleffekten som vises dvs. både basistildeling og forventet framtidig resultatuttelling. Tabell 8a: Simulert økonomisk effekt av kjent tilførsel av ny studieplassfinansiering (inkl. resultatuttelling), UiS Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger UiS Antall studieplasser Akkumulert Studiepoeng (75% gjennomføring) Økning kandidater (50% gjennomføring) Kandidatproduksjon akkumulert 27 Inntekter UiS Ny studieplassfinansiering (basis) Akkumulert (basis) Studiepoengfinansiering (resultat) Kandidatfinansiering (resultat) Sum finansiering UiS , , Endring Tabell 8b: Simulert økonomisk effekt av kjent tilførsel av ny studieplassfinansiering (inkl. resultatuttelling), fakultetene Fakultet Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet Sum UiS (på fagenhetene) Endring Implementering av ny modell Ved overgang til nytt finansieringsregime, vil det være viktig å ta stilling til hvordan den interne modellen bør implementeres for å ikke påføre institusjonen uforutsette eller uønskede effekter. Arbeidsgruppen anbefaler at ny budsjettfordelingsmodell innføres under prinsippet om budsjettnøytralitet i innføringsåret. Videre anbefaler arbeidsgruppa å sette 2017 som innføringsår. Konkret foreslås kalibrering av ny modell gjennomført mot rammene som allerede er kjent. Kalibreringen gjøres ved å sette (ny) basiskomponent som residualen mellom budsjettrammen i 2017 fra gammel modell og

93 resultatkomponenten beregnet etter ny modell. Dette innebærer at de nye fakultetenes budsjettrammer blir uendret i kalibreringsåret. Ved å sette 2017 som innføringsår vil en unngå en strategisk tilpasning til ny modell på forhånd, og en oppnår at de dynamiske endringene i modellen vil gjøre seg gjeldende allerede fra Resultateffekten vil ha bakgrunn i endringer i produksjon innenfor de ulike indikatorene fra 2015 (i realiteten gjennomsnittet for årene ) til Siden utredningsarbeidet er gjort parallelt med pågående interne organisasjonsendringer, har det vært nødvendig å gjøre noen forenklinger og forutsetninger for å få fram nødvendig tallgrunnlag for selve modelleringsarbeidet. En har så langt som mulig brukt reelle budsjettall for 2017 som utgangspunkt. Det må dog bemerkes at den interne budsjettbehandlingen på fakultetene i noen grad bidrar til at det vil være avvik mellom faktiske (endelige) budsjettall for 2017 og tallene som er benyttet i våre simuleringer. Når modellvalget er foretatt, vil tallgrunnlagene bli revidert og kvalitetssikret for å sikre en korrekt implementering av modellen som grunnlag for den interne budsjettfordelingen for Sammenligning med dagens modell mulige konsekvenser Det foreliggende forslaget til ny budsjettfordelingsmodell forventes å gi noen konsekvenser for budsjett- og økonomistyringen og den økonomiske utviklingen ved UiS. Arbeidsgruppen vil peke på noen av disse, og samtidig stille spørsmål ved andre. Selve budsjettprosessen vurderes å blir mer krevende, da større grad av «diskret» strategisk økonomistyring (=omfordeling) åpner for mer «budsjettforhandling» og «strategisk adferd» i organisasjonen. Dette fordrer at UiS setter mer ressurser inn på å sikre gode planprosesser og at analyse- og prognosearbeid får større fokus. Større vekt på «strategisk styring» kan svekke forutsigbarheten (i prognosene) for enhetene. Forslag til modell legger en større andel av totalrammen som «basisfinansiering», noe som vil minke sårbarheten (for resultatsvingninger) for enhetene. På den andre siden er det grunn til å stille spørsmål ved om større vektlegging av strategi og «basis», og noe mindre vekt på «produksjon», vil svekke UiS sin evne til å opptre økonomisk rasjonelt? Forslag til ny modell gir for øvrig følgende endringer i de tre hovedelementene (basis, resultat, strategi) sammenlignet med gammel modell og med utgangspunkt i 2017-rammen. Tabell 9a: Endringer i basis, resultat og strategiandeler med ny modell (2017), i kroner Element Basis Resultat Strategimodul Sum Gammel modell Ny modell Diff Hovedendringene består seg her av at (i) innholdet, eller spesifikasjonen av hva som inngår i de tre hovedmodulene, er endret. Blant annet som følge av at administrative enheter og funksjoner går fra å være direkte resultatfinansiert, til å være basisfinansiert. Og som følge av at finansieringen av rekrutteringsstillingene delvis defineres til å inngå i strategimodulen, (ii) definering av nye komponenter for samarbeid og produktivitet. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Overordnet vil arbeidsgruppen understreke at modellforslaget impliserer at større ansvar for økonomi- og budsjettstyringen (ansvar som før var delegert til fakultetene), legges til universitetets styre og sentrale ledelse. Dette vurderes å være i samsvar med mandatet som uttrykker økt behov for handlingsrom for strategisk styring og koordinering. 28

94 Tabell 9b: Endringer i basis, resultat og strategiandeler med ny modell (2017), prosentandeler Element Basis Resultat Strategimodul Sum Gammel modell 64 % 27 % 9% 100 % Ny modell 68 % 19 % 14 % 100 % Diff 3,6 % -8,1 % 4,5 % Viderefordeling fra nivå 2 til nivå 3 prinsipper og føringer Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppen tilrår at det framlagte modellforslaget begrenses til å omfatte fakultetsnivået (nivå 2). Dette innebærer at fakulteter og museum må lage egne modeller for viderefordeling på institutt- og avdelingsnivå (nivå 3). 29 For å sikre konsistente budsjettprinsipper og en grunnstruktur som er enkel å kommunisere i organisasjonen, vil gruppen imidlertid anbefale at fakultetene i sine interne fordelingsmodeller benytter den samme metodikken, begreper, komponenter og indikatorer som inngår i den sentrale overordnede modellen. Dette vil slik vi ser det bidra til at prosessene rundt virksomhetsstyringen ved UiS, herunder budsjettoppfølging og rapportering, kan effektiviseres og samordnes/standardiseres i større grad enn det som er tilfelle i dag. En felles «grunnstruktur» vil også sikre en intern rammefordelingsmodell som i hovedsak er gjennomgående, enkel og transparent, og som vil være lett å kommunisere i organisasjonen, også med tanke på ytterligere endringer i den faglige strukturen i framtiden. Samtidig vurderer gruppen det som viktig at fakultetene gis et nødvendig handlingsrom til å foreta egne prioriteringer med tanke på størrelsesforholdet mellom de ulike komponentene i modellen og mulighet for å tilpasse styrken på de ulike insentivene. Muligheten til å gjøre slike tilpasninger vil slik gruppen ser det, være særskilt viktig fordi de nye fakultetene vil være svært ulike både med tanke på størrelse, intern organisering og egenart. Ivaretakelsen av egenart, særskilte behov og strategiske prioriteringer på fakultetsnivå vil derfor være viktige forhold som må sikres gjennom viderefordelingsmodellene på nivå 2. Universitetsdirektøren vil ta initiativ til at utviklingen av fakultære viderefordelingsmodeller organiseres og gjennomføres som en felles/samlet prosess med oppstart tidlig høsten Dette for å sikre at det utvikles viderefordelingsmodeller som er konsistente med den foreslåtte institusjonelle modellen, samtidig som en slik prosess kan legge til rette for kommunikasjon og erfaringsutveksling fakultetene imellom. Prosessen må legge til rette for at viderefordelingsmodellene kan behandles i fakultetene (og vedtas av UiS- styret innen utgangen av november 2017 (styremøtet ved UiS ). Som ledd i den pågående OU-prosessen, har UiS-styret også behandlet den interne styringsordningen og vedtatt at det fortsatt skal være formelle styrer på fakultetsnivå. Mandater og sammensetning av de nye fakultetsstyrene ble vedtatt i mars 2017 (US 13/17) og innebærer en avklaring av rolle- og myndighetsfordelingen mellom (de nye) dekanene/ museumsdirektør og styrene. Fakultetsstyrene får et klart faglig/fagstrategisk mandat, mens dekaner/museumsdirektør vil ha ansvaret for kvaliteten i, og effektiv drift av enhetene (operativt), herunder budsjett- og resultatansvar. 5. Totaløkonomien ved UiS 5.1. Bruk av kapitalreserver (produksjonsutjevningsmidler, gaver/gaveforsterkning, OH ) Det finnes naturlige og gode grunner til å bygge opp kapitalreserver (dvs. sette av budsjettmidler) i statlige virksomheter. De vanligste årsakene er at det (i) er gitt bevilgning til prosjekter og formål som strekker seg over mer enn ett regnskapsår (periodisering), (ii) avsettes/spares midler til konkrete framtidige forpliktelser (f.eks. til investering i bygg og øvrig infrastruktur), (iii) forventes at noe aktivitet av ulike grunner blir utsatt eller forsinket.

95 Dette kan forekomme uten at dette nødvendigvis betyr at institusjonen har liten kapasitet eller «dårlig gjennomføringsevne» på varig basis. Av nevnte årsaker er det sannsynlig, og i noen grad også ønskelig, at institusjonene ved hver årsavslutning har ubenyttede midler. Det er foreløpig ikke definert noen absolutt grense for hvor store beløp/budsjett-andeler som kan, eller bør, overføres fra et år til et annet, men både bevilgende (f.eks. Kunnskapsdepartementet og Utdanningsdirektoratet) og politiske myndigheter har sterkt fokus på at ressursbruk og utnyttelse i universitets- og høgskolesektoren er effektiv og at bevilgningene så effektivt og målrettet som mulig settes inn på å løse det samfunnsoppdraget som påhviler institusjonene. Sektoren har ved flere anledninger blitt påført budsjettkutt og innstramminger som følge av at for store deler av de samlede bevilgningene har stått ubenyttet i institusjonenes balanseregnskap og ikke minst som følge av at omfanget på disse avsetningene akkumulerer (øker) over tid samlet sett. I senere tid har innstramningen kommet tydelig til uttrykk gjennom «hvileskjæret» til statsråd Djupedal i 2007, og i siste år gjennom sittende regjering sin reform for «avbyråkratisering og effektivisering». Etter at UiS gjennomgikk en større omstillingsprosess fra 2009, har regnskapet vist positive økonomiske resultater (med unntak av 2015). En kan si at omstillingsprosessen har vært vellykket med tanke på å skape økonomisk balanse. Imidlertid fører vedvarende «økonomiske mindreforbruk/-overskudd» til at ubenyttede midler (kapitalreserve) akkumuleres i balansen. Ved utgangen av 2015 utgjorde den samlede beholdningen av ubenyttede statlige midler ved UiS i overkant av 146 millioner. Tar vi i tillegg med ubenyttede inntekter fra eksterne kilder (inkludert gaver og gaveforsterkningsmidler) er beløpet på om lag 200 millioner kroner. God økonomistyring er avgjørende for at Universitetet i Stavanger skal kunne oppnå en optimal faglig utvikling, og i den forbindelse er det viktig at universitets ledelse og beslutningstakere har god kjennskap til hvilke virkemidler og handlingsrom som finnes. Dette er også etterlyst av styret ved flere tilfeller. Etter arbeidsgruppas oppfatning er det viktig å adressere de mulighetene og det økonomiske handlingsrommet som ligger i en målrettet og bevisst holdning til utnyttelse av det som kan klassifiseres som kapitalreserver i UiS sin totaløkonomi. Styret, og andre beslutningstakere ved institusjonen har behov for best mulig oversikt over de virkemidler, frihetsgrader og valgmuligheter som finnes når det skal fattes beslutninger. I det inngår oversikt over hvilke ressurser institusjonen rår over til enhver tid. Dette arbeidet vil kunne gi et betydelig bidrag i arbeidet med å implementere UiS sin strategi Intern ordning med videreføring av mindreforbruk Det er fra og med 2016 innført begrensninger i fagenhetenes adgang til å videreføre regnskapsmessige mindreforbruk, ved at maksimalt 70% av et års mindreforbruk tillates videreført til kommende budsjettperiode. I tillegg er det satt et tak på samlet akkumulering av mindreforbruk tilsvarende 10% av enhetens budsjettramme. Det er fra samme tidspunkt også foretatt endringer i den interne insentivordningen med tilbakeføring av prosjektoverskudd fra avsluttede oppdragsprosjekter til fag- og administrative enheter. Insentivstyrken var tidligere på 100%, men er fra 2016 redusert til 80%. Endringene ble gjennomført hovedsakelig for å oppnå økt rom for strategisk styring og prioritering i den interne budsjettfordelingen, og innebærer at «fristilte» midler omdisponeres av styret inn mot strategisk prioriterte tiltak. Ordningen evalueres fortløpende av styret og må betraktes som et element i utnyttelsen av kapitalreservene ved UiS. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Det ligger i dette en tydelig forventning om at institusjonene til enhver tid utnytter ressursene de er bevilget optimalt, og at dette er en viktig forutsetning i arbeidet med å utføre samfunnsoppdraget. Det bør også være i institusjonenes egeninteresse å sikre realisering av mål og strategier ved å utnytte det økonomiske handlingsrommet som finnes på en best mulig måte. UiS har en ambisiøs og ekspansiv strategi, og styret har, som et hovedelement i sin risikovurdering av strategien, pekt på ressurstilgang som en avgjørende faktor i arbeidet med å implementere strategien. 30

96 5.3. Tildelinger fra U tdanningsdirektoratet til nasjonale sentre Utover årlige bevilgninger fra KD, mottar UiS også grunntildeling og særskilte tildelinger fra Utdanningsdirektoratet som ledd i finansieringen av de to nasjonale sentrene; nasjonalt senter for leseopplæring og leseforskning (SLF) og nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforskning (NSLA). Disse midlene er pr i dag ikke en del av den «ordinære» budsjettfordelingen, men tilordnes direkte til de to nasjonale sentrene BOA-virksomheten Den interne budsjettfordelingsmodellen benyttes til fordeling av rammebevilgningene fra KD. Andre inntekter som UiS mottar, f.eks. grunntildeling fra Utdanningsdirektoratet, inngår ikke direkte i fordelingsmodellen. Den klart største inntektskilden her er imidlertid bidrags- og oppdragsaktiviteten (BOA) som i hovedsak representerer eksterne inntekter som tilfaller fakulteter/museum, institutter og sentre der aktiviteten finner sted. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Det er betydelige forskjeller i omfang og sammensetning av BOA-aktiviteten ved de ulike fakultetene og fagmiljøene ved UiS. Dette har til dels ulike årsaker, men forskjeller i faktiske finansieringsmuligheter innenfor fagområder og sektorer, ulikheter i fagtradisjoner og kultur og også variasjoner i forskningskvalitet, er medvirkende årsaker. For noen fakulteter, og ikke minst Arkeologisk museum, er BOA avgjørende for det samlede økonomiske handlingsrommet. I og med at (mer)inntektene fra BOA-prosjekter legges til det enkelte fakultet, er det sterke insentiver for fagmiljøene for å øke BOA-inntektene. Samtidig sitter fagenhetene med risiko i forhold til tilpasning av kapasitet (herunder årsverk) og kostnadsnivå til svingninger i aktivitet og finansieringsmuligheter. 31 Dess mindre andelen eksternfinansiering er, desto viktigere blir relativt sett rammen som tildeles gjennom budsjettfordelingsmodellen. Selv om eksterne prosjekter «binder opp» midler gjennom egenfinansiering, vil det likevel være slik at fakulteter med betydelig ekstern finansiering, vil ha bedre muligheter for å skaffe seg strategisk handlingsrom enn miljøer uten slik finansiering. På den annen side vil enheter med stort innslag av eksternfinansiering bære større risiko og oppleve mindre økonomisk forutsigbarhet. Arbeidsgruppen vurderer at det kan være grunnlag for å se nærmere på økonomistyringen med tanke på å finne mulige ordninger for å sikre større institusjonell robusthet i forhold til risikoen knyttet til utviklingen innenfor de samlede BOA-aktivitetene. 6. Innstilling (kort sammendrag) Arbeidsgruppens forslag innebærer i hovedtrekk følgende: (i) Det legges fram ett revidert modellforslag. (ii) Modellforslaget innebærer forslag om en fortsatt fordeling av den statlige bevilgningen til UiS som rammer til underliggende enheter, begrenset til nivå 2 (fakultetene). Fakulteter og museum vil selv ha ansvar for (og frihet til) å utforme sine egne viderefordelingsmodeller. (iii) Modellen som legges fram nedfører i stor grad de sentrale elementer, insentiver og prinsipper som inngår i finansieringsmodellen for UH-sektoren. Det er lagt vekt på å finne hensiktsmessig balanse mellom langsiktig og stabil «basisfinansiering», og en «resultatfinansiering» som gir tilstrekkelig sterke produksjonsinsentiver til enhetene. Modellforslaget inneholder også en strategimodul som er noe endret fra gjeldende modell. (iv) Den direkte resultateksponeringen av fagenhetene foreslås noe redusert ift dagens modell, og nåværende prinsipp om glatting av produksjonsresultater foreslås tatt ut. (v) Det er lagt særlig vekt på å finne egnede modellmekanismer og andre økonomiske virkemidler for å stimulere, eller legge til rette for; (i) økt samarbeid og samhandling på tvers av enheter og fag og (ii) fokus på effektiv ressursbruk (produktivitet) og (iii) større grad av strategisk styring og koordinering på nivå 1 og 2 i organisasjonen Videre framdrift Styringsgruppen (RM) behandlet forslag til høringsnotat mandag 20. mars. Innspills- og høringsnotat går ut i organisasjonen (til nye fagenheter og administrative enheter) onsdag 22. mars med høringsfrist fredag 7. april. Arbeidsgruppens innstilling/sluttrapport og utkast til styresak ferdigstilles 20. april. Vedtak av ny budsjettmodell gjøres i styremøte 4. mai.

97 7. Definisjoner og forkortelser, ord og begreper I høringsnotatet benyttes fagenheter/faglige enheter som fellesbenevnelse for fakulteter og museum. Parallelt brukes administrative enheter som fellesbetegnelse for sentrale stabsenheter (økonomi, HR, utdanning, forskning) og fellestjenestene (bibliotek, IT, studentservice, arkiv, Felles ressurssenter, NettOp). Betegnelsen administrative funksjoner kan betegne administrative tjenester/funksjoner både sentralt og på fakultetene (dvs. både nivå 1 og 2). I tabeller og vedlegg er det benyttet forkortelser i omtalen av faglige enheter. Formelle navn på nye fakulteter er ikke vedtatt, og arbeidsgruppen har i sin framstilling benyttet følgende benevnelser og forkortelser: Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet TN Det samfunnsvitenskapelige fakultet SV Handelshøgskolen ved UiS HHUiS Helsefakultetet Helse Det humanistiske fakultet HUM Fakultet for musikk og dans FMD Arkeologisk museum AM Høringsinstansene bes gi innspill og kommentarer av generell og overordnet karakter på forslag til ny budsjettfordelingsmodell. Svarer forslaget til de føringer som ligger i arbeidsgruppens mandat? Ivaretar foreslått modell de strategiske utfordringer Universitetet i Stavanger står overfor? Møter foreslått budsjettfordelingsmodell kravet om enkelhet, transparens og forutsigbarhet for enhetene? Videre ønsker arbeidsgruppen innspill og tilbakemeldinger på noen av de sentrale elementene i modellen: (i) (ii) (iii) (iv) Hvordan kan strategimodulen, slik den er innrettet i arbeidsgruppas forslag, medvirke til ønsket resultatutvikling for UiS framover, herunder Innretning og forvaltning av en strategimodul inkl. fordelingen av strategiske midler på nivå 1 og 2 Omfang på strategikomponenten, herunder eventuell trinnvis oppbygging over tid Framstår de måleparametere som inngår i foreslått «produktivitetskomponent» som hensiktsmessige? Finnes det andre parametere som vil være mer relevante? Oppfattes foreslått innretning og styrke på de ulike insentiver i modellen av en slik karakter at de oppfyller de forventninger som ligger i mandatet? Ivaretar foreslått modell helheten i UiS sin samlede virksomhet? Vedlegg: Mandat for arbeidet med revisjon av budsjettfordelingsmodellen Oversikt over finansieringskategoriene i den statlige finansieringsmodellen Simulering av effekter av ny produktivitetskomponent Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Høringsspørsmål: 32

98 Ord og begreper Basiskomponent Bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) Budsjettfordelingsmodell DBH Glatting Indikator Insentiv Kunnskapsdepartementets (KDs) finansieringssystem Lukket ramme Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Nettobudsjettert virksomhet 33 PVO -prosessen Rammebevilgning (Basis som) residual Resultatbasert omfordeling (RBO) Resultatkomponent Strategisk komponent Transparent UH-sektoren Åpen ramme Betegner den største komponenten i bevilgningen og skal sikre langsiktig og stabil finansiering. Aktivitet finansiert med eksterne midler. Se rundskriv F for definisjoner: Modeller for å viderefordele den statlige bevilgningen internt mellom enheter ved institusjonen. Database for statistikk om høgre utdanning Glatting innenfor en resultatindikator innebærer at det f.eks. benyttes flerårige gjennomsnitt for produksjonen som grunnlag for uttelling. Benevnelsen på et (måle) parameter som sier noe om tilstanden innenfor et definert område. Insentiver skal motivere til bestemte handlinger og kan være av økonomisk/ikke økonomisk art. ResultatInsentiver skal stimulere til resultatforbedring. Alle statlige finansieringskanaler for universiteter og høgskoler, både den direkte grunnbevilgningen fra Kunnskapsdepartementet, og nasjonale konkurransearenaer. Kunnskapsdepartementet innførte en revidert finansieringsmodell i 2017 Lukket ramme benyttes ved omtale av komponenter i det statlige finansieringssystemet. Komponenter med en fast budsjettramme har en lukket ramme. Dette blir også omtalt som en budsjettstyrt ordning. Forvaltningsorganer med særskilte fullmakter til bruttoføring av inntekter og utgifter utenfor statsbudsjettet dvs. den enkelte virksomhet har selv fullmakt til å disponere midlene i samsvar med strategi, planer og egenart, til formål innenfor kjerneområdene utdanning, forskning og formidling. PVO betegner den interne plan- og virksomhetsoppfølgingsprosessen ved UiS. Institusjonens samlede årlige tildeling over statsbudsjettet (kap 260) bestående av en basiskomponent (ca. 70 prosent), en resultatkomponent (ca. 30 prosent) og eventuelle øremerkede midler over kap 281. Rammebevilgning brukes synonymt med grunnbevilgning. Metode for kalibrering der basiskomponenten settes for å sikre at enhetenes totale budsjettrammer blir uendret i kalibreringsåret. Det vil si at basiskomponenten er differansen mellom budsjettrammen i 2017 og resultatkomponenten i Begrep i KDs finansieringssystem til og med KDs finansieringsmodell har ingen eksplisitt basisbevilgning til forskning, kun et resultatelement kjent som resultatbasert omfordeling (RBO) med lukket ramme. Uttellingen for den enkelte institusjon vil avhenge av institusjonens egne resultater sammenlignet med de andre institusjonenes resultater. Den resultatbaserte delen av bevilgningen fungerer som insentiver som skal stimulere institusjonene til å forbedre egne resultater. Indikatorene innebærer en resultatstyring av sektoren framfor aktivitets- eller innsatsstyring. Den strategiske komponenten skal bygge opp under strategi og utviklingsavtale, herunder finansiere/delfinansiere strategiske satsinger, omstillingsaktiviteter og/eller andre fellestiltak. I modell- (og budsjett) sammenheng defineres transparens som enkelhet i forhold til å se og forstå sammenhengen mellom oppnådde resultater og budsjettildeling. Universitets- og høgskolesektoren Åpen ramme benyttes ved omtale av komponenter i det statlige finansieringssystemet som ikke har en fast budsjettramme, men der størrelsen på bevilgningen avgjøres av uttellingen på angjeldende indikator(er) og beregningsregelen/satsen for komponenten.

99 34 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

100 Universitetet i Stavanger Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet NOTAT UTEN OPPFØLGING Til: Martin Tjelta/Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring Kopi til: Ellen Heiland Netland/Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring, Gro Sokn/Det teknisknaturvitenskapelige fakultet, Heidi Eie Svendsen/Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Sak: 17/ Dato: Høringsuttalelse - ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Vi viser til høringsnotat for ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger datert 21. mars Fakultetet har valgt å gi en samlet tilbakemelding på høringsnotatet basert på innspill fra instituttene og administrasjonen. Det påpekes generelt at det er uheldig at flere høringsprosesser ved UiS blir sendt ut samtidig og med korte frister. Høringen om ny budsjettfordelingsmodell består av en komplisert modell. Ansatte og ledere er nødt for å vurdere konsekvenser av ny modell, uten skikkelig grunnlag eller tid til å få tilstrekkelig forståelse for økonomiske konsekvenser for egne institutt/fakultet. Arbeidsgruppens mandat Vi opplever at arbeidsgruppen har gjort et meget grundig arbeid, og at forslaget til ny budsjettfordelingsmodell svarer til de føringer som ligger i arbeidsgruppens mandat. Budsjettfordelingsmodellen og strategiske utfordringer ved Universitetet i Stavanger Den nye budsjettfordelingsmodellen legger opp til et større strategisk handlingsrom for styre og ledelse ved UiS. Dette gir styret rom for omstilling samt mulighet til å styre etter langsiktig strategi og utviklingsavtale. Modellen legger opp til større grad av samhandling og samarbeid på tvers av enheter og fag ved UiS. Dette støtter vi og synes er en utvikling som samsvarer med økte krav fra samfunnet om økt evne til omstilling og relevans. TN er et fakultet som har merket behovet for økt evne til rask omstilling. Da er det viktig å ha økonomisk handlingsrom til å kunne foreta denne type omstilling. Alle tilgjengelige midler må ikke bindes opp i stillinger og lønn. Skal studietilbudene fremstå som relevante er det også viktig å ha oppdatert og fornyet infrastruktur som støtter opp under kjerneaktiviteten vår. Ny modell legger opp til at flere beslutninger skal tas sentralt gjennom såkalte strategiske prioriteringer. Det er imidlertid viktig at det legges opp til gode plan- og virksomhetsprosesser, slik at alle nivå blir involvert i tilstrekkelig grad, og at dialog og etablering av felles forståelse av prioriteringer og tiltak ivaretas. Langsiktighet er viktig å ivareta med tanke på større strategiske grep og planer for investering i bemanning og infrastruktur. I strategisammenheng og f.eks. i utvikling av strategiske bemanningsplaner legges det opp til å tenke over flere år. Dette bør også gjenspeiles i fordeling av finansiering. I tillegg til denne nye budsjettfordelingsmodellen bør det arbeides videre med langsiktige prognoser, som kan ivareta simulering av hvordan endring i ulike faktorer slår ut. Vi vil oppfordre til at graden av øremerking av midler vurderes. Viktig at det tilstrebes fleksibilitet i slike ordninger, samtidig som nødvendig krav til forutsigbarhet ivaretas. Det bør etableres rutiner for evaluering av alle slike ordninger, med forutsigbare frekvenser, på linje med det som er etablert for Side 1/3

101 forskningssentre. Vi vil også oppfordre til å i enda større grad synliggjøre hvilke strategiske tildelinger og virkemidler som skal stimulere hvilken type aktivitet, med tydelig rolle og ansvarsbeskrivelse. Tilbakemeldingene fra instituttene bærer generelt preg av at de ønsker mer forutsigbarhet og mulighet til egen strategisk styring på nivå 3, i større grad enn det de opplever forslag til ny budsjettfordelingsmodell legger opp til. Det kan se ut til at den nye modellen reduseres instituttleders muligheter og virkemidler til å utøve strategisk utvikling og ledelse ved eget institutt. Spillerommet ved instituttene kan bli mindre. Dette igjen gir mindre forutsigbarhet og grunnlag for planlegging av langsiktige aktiviteter. Instituttene opplever dermed å sitte igjen med resultatansvar for økonomi, personal, studieproduksjon, forskning osv, mens eierskap til ressurser som økonomi og personal nå blir sentralisert. Enkelhet, transparens og forutsigbarhet for enhetene Det er vesentlig at budsjettfordelingsmodellen er enkel og kostnadseffektiv å administrere. Den nye modellen kan synes å være mer krevende å administrere. De ulike produktivitetskomponentene virker noe kompliserte. Skal dette virke som incentiv for enhetene er det viktig at dette er transparent og enkelt å sette seg inn i. Det er ønskelig å ivareta den graden av åpenhet og forutsigbarhet som dagens modell har. Det er fremhevet fra instituttenes side at de fremdeles opplever at det er behov for å opprettholde glattingen av produksjonssvingninger. Enhetene må gis rimelig tid til å tilpasse aktivitetene til konjunkturer. Glattingen av produksjonsresultater vil også gi en mer forutsigbar tildeling. Dette er imidlertid noe som eventuelt kan tas inn som del av fakultetets interne budsjettfordelingsmodell. Dekan har forståelse for at instituttlederne, som er ansvarlige for kjerneaktivitet har behov for forutsigbarhet og å kunne tenke langsiktig i planlegging av aktivitet. Arbeidsgruppen har anbefalt at hovedprinsippene fra UiS modellen må kunne finnes igjen i de underliggende enhetenes modeller. I stor grad mener fakultetsledelsen at fakultetets modell allerede følger en del av de prinsippene som foreslås i UiS modellen, med strategiske midler på fakultetsnivå og egen strategisk fordeling og behandling av alle rekrutteringsstillinger. Det er fra instituttene kommet innspill om å beholde og kun gjøre mindre justeringer i nåværende fordelingsmodell ved fakultetet, og frarådet at den fakultære videreformidlingsmodellen skal følge samme prinsipper og regnemåter som den institusjonelle modellen. Det er i pkt sagt at viderefordelingsmodellene til fakultetene skal vedtas av styret ved UiS, i møte 23. november Vi er av den oppfatning at dette er et stykke arbeid som skal ivaretas i ledelseslinja, og at det er dekanens ansvar å sikre at fakultetets modeller er konsistente med institusjonens. Med såpass ulik størrelse og omfang på aktivitet ved de syv enhetene vil det bli vanskelig å få tilnærmet like modeller. Fakultet vil videre behøve tid til å utvikle egen modell. Internt utviklingsarbeid vil ikke være fullført, drøftet og ferdig behandlet innen slutten av oktober Vi minner også om at fakultetene skal vedta egne reviderte strategier etter at universitetet har vedtatt sin i juni, samt justere på studieportefølje og tilhørende bemanningsplan. Budsjettmodell må behandles parallelt og helst i etterkant av vedtatt fakultetsstrategi. Det vil allikevel kunne være mulig å gi en orientering om arbeidet med fakultetsfordelingsmodell til møtet i november. Investering Fakultetsledelsen mener at den foreslåtte reviderte modellen i større grad kan bidra til at utviklingen ved UiS skjer i samsvar med vedtatte strategier og handlingsplaner. TN har utfordringer med oppgradering av areal og infrastruktur, og i dag er det i stor grad opp til fakultetene å selv prioritere og gjennomføre tiltak, innenfor det økonomiske handlingsrommet en til enhver tid har. Ofte uten at dette blir sett på i en større sammenheng og i en helhet som kan bidra til bedring for UiS. Vi synes derfor forslaget om at håndtering av investeringer i infrastruktur synliggjøres særskilt i fordelingen av midler på institusjonsnivå, med en institusjonell investeringsplan. Insentiver og belønning De resultatbaserte bevilgningene fungerer som insentiver som skal stimulere til å forbedre egne resultater. Vi støtter at det her ligger et ansvar på enhetsnivå i å tilpasse og uforme dette som del av egen fordelingsmodell. Arbeidsgruppens forslag til nye elementer og justeringer av resultatkomponenter i resultatmodul støttes i stor grad (se kommentar under andre avsnitt). Side 2/3

102 Incentivordninger, slik som VIPRO (vitenskapelig produksjon), er godt innarbeidet ved fakultetet. Instituttene er bekymret for at konsekvens av ny modell kan være at mulighetene for at den direkte incentivstyrken blir redusert. Signalene fra de faglige er at det er viktig å beholde incentivordninger slik som VIPRO. Det er vesentlig for den enkelte faglige å oppleve at kvalitet i arbeidet premieres, og at fordelingen av midlene er rettferdig og forutsigbar. Tverrfaglig samarbeid TN har i alle år hatt en komponent med omfordeling av studiepoengfinansieringen. Dette for å stimulere og opprettholde organisering av undervisningsaktivitet på tvers av enhets- og studieprogramgrenser. Vi finner det derfor positivt at dette nå også kommer inn som en del av institusjonens modell. Forslaget om en komponent som ivaretar løpende tverrgående samarbeid om undervisning støttes som foreslått. Finansiering av administrasjon og fellestjenester Dagens administrative organisering er under utvikling, og finansieringen av administrative tjenester må dermed også justeres, gjennom omfordeling av stillinger og tilhørende midler. Føringen er at den totale kostnaden knyttet til administrative tjenester ikke skal øke. Basert på dette kan arbeidsgruppens forslag om fast basisbevilgning virke greit. Imidlertid må også omfanget av og kompetansen til de administrative tjenestene kontinuerlig utvikles og tilpasses utviklingen. I noen grad må budsjettering i forhold til aktivitet i større grad komme inn. Mulig tanken om finansiering til prosesser er noe å vurdere videre, for å bidra til stadig forbedring, effektivisering og levering av gode tjenester. Vi støtter at det er viktig fremover å også vurdere og etablere særskilte mål for å fremme effektive administrative tjenester, for å bidra til fokus på ressursinnsats og måloppnåelse, og kostnadseffektiv produksjon. Produktivitetskomponent Fakultetet støtter at det etableres en ny produktivitetsmodul. Imidlertid bør omfanget av antall såkalte KPI er vurderes og holdes på et realistisk nivå. Stort omfang vil kreve oppfølging og kan medføre etablering av arbeidskrevende rutiner og nye system. Hvilke indikatorer som velges bør reflektere den strategiske satsningen, og finnes igjen i handlingsplaner og tiltak. Videre mener vi at det i større grad også bør vurderes produktivitet målt opp mot andre enheter, ikke kun mot en selv. Generelt Fakultet støtter at det bør settes ned et «dimensjoneringsutvalg» i etterkant av arbeidet med budsjettfordelingsmodellen, slik som arbeidsgruppen foreslår. Omfanget på BOA aktivitet påvirker i stor grad også handlingsrommet innenfor den statsfinansierte rammen (BFV). Ofte må enheter ta risiko og bygge opp aktivitet/ansatte, spesielt støttetjenester og infrastruktur, FØR en vet hvilket omfang prosjektet og oppgaven får. Det må være rom for å kunne foreta denne type vurderinger og høyde for risiko, uten at det enkelte institutt og fakultet må bære hele denne risikoen alene. Fakultetet støtter derfor at i det videre arbeidet bør det også ses nærmere på økonomistyringen totalt, og etablering av ordninger som sikrer større robusthet og forutsigbarhet i utviklingen innenfor den samlede aktiviteten. Det vil også være til stor støtte for alle ledere om det utvikles modeller som kan brukes til å simulere fremtidig utvikling i finansieringen ved endringer i aktivitet. Med vennlig hilsen Øystein Lund Dekan Saksbehandler: Iren Lobekk Side 3/3

103 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 21/17 HATN 21/17 Høring organisasjonsutvikling UiS faglig organisering Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Høringsdokument m/vedlegg: Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet valgte å dele OU-prosessen faglig organisering ved fakultetet i to faser 1) Prinsipper for organisering perioden oktober desember ) Faglig organisering perioden januar mars 2017 Nedenfor følger en oppsummering av prosessen og høringsdokumentet. 1. Prinsipper for organisering Fremdriftsplanen i prosessen knyttet til «prinsipper for organisering» 2016 (1. fase ref. pkt. 2) har vært som følger: Oktober November Ledersamling TN Arbeidsgruppe nedsatt Ledergruppen Lokalt hovedavtaleutvalg Møte med verneombudene (TN) Allmøte TN Ledergruppen Møte med StOr-ledelsen (TN) Sak om prinsipper for organisering ble behandlet i Lokalt hovedavtaleutvalg , og i Fakultetsstyret sak FSTN 29/30. Fakultetsstyret gav sin tilslutning til dekanens forslag til prinsipper for organisering slik de fremkom i saken. Følgende prinsipp ble lagt til grunn i det videre arbeidet med OU-prosessen ved fakultetet: 1. Et naturlig lederspenn bør som målsetting være fast ansatte 2. Det legges til grunn en flat struktur på organisering av de vitenskapelig enhetene 3. Det foreslås å forsøke økt bruk av matriseorganisering spesielt i forhold til studieprogram. Instituttene har vitenskapelig ansatt som studieprogramleder vurderes om det skal være en dedikert studieleder på fakultet Med lederspenn menes her hvor mange en leder skal ha direkte personalansvar for. Prinsippene er lagt til grunn for det videre arbeidet med organisasjonsutvikling ved fakultetet. 1

104 2. Faglig organisering involvering og innspill (ref. pkt i høringsdokumentet) Framdriftsplanen som ble utarbeidet for den OU-prosessen Fase 2 faglig organisering v/tn 2017: Oppnevning av arbeidsgrupper ved instituttene Oppstartsmøte instituttenes- og dekanatets arbeidsgruppe Underveis-rapportering sendes fra dekan til universitetsdirektør Rektors ledersamling om fakultetenes OU-/ strategi prosess Workshop ledergruppen v/tn Tilbakemelding (rapport) fra instituttenes arbeidsgrupper til dekanatets arbeidsgruppe Workshop instituttenes- og dekanatets arbeidsgrupper Møte med verneombudene Møte med StOr-ledelsen Allmøte / Innspillkonferanse v/tn Høringsnotat sendes fra dekan til ansatte på fakultetet og universitetsdirektør Lokalt hovedavtaleutvalg Fakultetsstyret Lokalt Hovedavtaleutvalg og ledergruppen ved fakultetet er i tillegg informert om status i sine faste møter underveis i prosessen. Videre ble det holdt fellesmøter mellom instituttenes og dekanatets arbeidsgrupper og 7.2. Basert på arbeidet ved fakultet/ instituttene angående OU-/strategiprosessen og de tilbakemeldingene som fremkom i Allmøte ble det besluttet at fagmiljøene skulle involveres i økt grad i prosessen. I lys av dette ba dekan instituttene ved fakultet om å oppnevne en arbeidsgruppe bestående av: Representanter fra de ulike fagmiljøene ved instituttet Det skulle også tilstrebes av studentene ble representert i gruppene Hver arbeidsgruppe ble bedt om å velge en leder som deltok på fellesmøter med dekanatets arbeidsgruppe. Fem (5) arbeidsgrupper ble oppnevnt, og det ble innkalt til felles oppstartsmøte sammen med dekanatets arbeidsgruppe ved fakultetet (ca 30 personer deltok på møtet). Mandatet til instituttenes arbeidsgrupper: «Arbeidsgruppen skal innen : Gi innspill til faglig organisering av fakultetet. En oppfordres da til å vurdere (i) fagdisipliner, (ii) forskningsaktivitet og (iii) studieprogram. Vedtatt revidert fakultetsstrategi (FS30/16) og vedtatte prinsipper for faglig organisering (FS29/16) skal legges til grunn for arbeidet». I fellesmøtet mellom instituttenes- og dekanatets arbeidsgruppe ba instituttenes arbeidsgrupper om forslag til modeller for organisering. Forslag til modeller for faglig organisering og tverrgående forskningsog studieprogramledelse ble oversendt til gruppene Disse forslagene ble lagt til grunn for det videre arbeidet i arbeidsgruppene. Rapport fra arbeidsgruppene ble levert og presentert i fellesmøte med instituttenes- og dekanatets arbeidsgruppe (rapportene er lagt ut på nettsiden TN-aktuelt sammen med høringsdokumentet). 2

105 Dekan oppsummerte i møtet at ville jobbe videre med følgende: Plassering av samfunnssikkerhet o Ulike modeller vurderes av egen tverrfakultær arbeidsgruppe o Alternativer er: Samlet på SV, samlet på TN, eller delt som nå Nye modeller for faglig organisering (i hovedsak IMN og IPT) Forskningsprogramledelse og strategiske satsninger Studieprogramledelse på tvers av fagenheter På allmøte/ innnspillskonferansen som TN arrangert i Tjodhallen deltok av fakultetets ansatte. Dekan ba om tilbakemelding på følgende spørsmål: Ny modell faglig organisering med fagfellesskap og ledelsesoverbygning i «to-spann». Fordeler og ulemper ved den foreslåtte modellen for faglig organisering Forskningsprogramledelse Fordeler og ulemper ved den foreslåtte modellen for forskningsprogramledelse Studieprogramledelse Fordeler og ulemper ved den foreslåtte modellen for studieprogramledelse Spørsmål og presentasjoner ble sendt ut i forkant av møtet: Tjodhallen var møblert slik at ansatte satt i grupper. Det var lagt opp til at innspill som kom fram under gruppediskusjoner skulle sendes inn elektronisk direkte i møtet. Innspillene ble lagt til grunn for det videre OU-arbeidet i dekanatets arbeidsgruppe. (mottatt innspill er lagt ut på nettsiden TN-aktuelt sammen med høringsnotatet) Oppsummering ref. høringsdokumentet(s3): Høringsdokumentet inneholder konkrete forslag til Forskningsprogramledelse, Studieprogramledelse og 3 forslag til instituttinndeling ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet. Til grunn for arbeidet ligger universitetsdirektørens målsetting og mandat som er nærmere beskrevet i punkt 1.2. og 1.3. nedenfor. Arbeidsgruppen har i sitt arbeid også lagt til grunn de tilbakemelding som er kommet fra fakultetsstyret, allmøte, instituttenes arbeidsgrupper og innspillskonferansen som ble arrangert ved fakultetet. Forskningsprogramledelse foreslås organisert gjennom: Forskningsprogramutvalg Doktorgradsutvalg og Forskerforum Studieprogramledelse foreslås organisert gjennom: Studieprogramutvalg Når det gjelder forslag til organisatoriske modeller legger dekanatets arbeidsgruppe frem tre forslag Forslag 1: Sju institutt (deling av IMN og IPT) Forslag 2: Seks institutt (deling av IMN) Forslag 3: Sju institutt med overbygning 3

106 Vi ønsker at høringen skal gi oss innspill på: Hvilke fordeler og ulemper ser dere ved den foreslåtte modellen for forskningsprogramledelse? o Hvilke forslag har dere til løsninger på utfordringene? Hvilke fordeler og ulemper ser dere ved den foreslåtte modellen for studieprogramledelse? o Hvilke forslag har dere til løsninger på utfordringene? Hvordan prioriteres de foreslåtte forslagene/modellene for faglig organisering og hvorfor I forslag 3) Sju institutt med overbygning hvilke institutt hører sammen? Forslag til navn på nye enheter Høringsfrist er satt til Saken oversendes fra fakultetet til Universitetsdirektøren Forslag til vedtak: Skriv inn forslag til vedtak her Lokalt hovedavtaleutvalg tar saken til etterretning Stavanger, Øystein Lund Bø dekan Saksbehandler: Elisabeth Stornes Paulsen Seniorrådgiver 4

107 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN xx/17 Høring: Felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: 1) Høringsbrev fra HR-avdelingen felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser, ) Rapport fra arbeidsgruppe oppnevnt av universitetsdirektøren- Institusjonelt rammeverk for beregning av undervisningsressurser ved UiS, januar ) Innspill til høringen fra IDE, IKM og IMN 4) Utkast til høringssvar fra TN-fakultetet, Høsten 2014 nedsatte universitetsdirektøren en arbeidsgruppe for å utrede en felles institusjonell modell for beregning av undervisningsressurser. Det har ikke tidligere eksistert en felles modell for denne type ressursberegning ved UiS. I stedet har ulike modeller eksistert side om side. I høringen fremlegges et forslag til felles modell for UiS som fakultetet er bedt om å gi innspill til. Høringsfristen var opprinnelig satt til Kun Humanistisk fakultet svarte på høringen innen fristen. TN ga tidlig tilbakemelding til Universitetsdirektøren om at fakultetet trengte lenger frist. Selv om det ikke har kommet et formelt svar på henvendelsen, har HR-avdelingen gitt klart uttrykk for at vi kan bruke mer tid på denne høringen. Noe av årsaken til dette er at modellen tidligst vil komme til anvendelse for studieåret 2018/2019. Saken ble sendt på intern høring på fakultetet og IDE, IKM og IMN har gitt innspill til høringen. Fakultetets utkast til høringssvar er i hovedsak basert på instituttenes høringssvar. Vi ber om innspill fra de tillitsvalgte til forslag til rammeverk for undervisningsressurser og til utkastet til høringssvar fra fakultetet. Saken skal opp i Kvalitetsutvalget (KU) 2.mai Forslag til vedtak: Lokalt hovedavtaleutvalg ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN) tar utkast til høringsuttalelse til felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser til orientering. Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: John Petter Nygaard Seniorkonsulent 1

108 Universitetet i Stavanger HR-avdelingen NOTAT MED OPPFØLGING Til: Gro Ellen Mathisen/Det samfunnsvitenskapelige fakultet, Øystein Lund Bø/Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet, Elaine Munthe/Det humanistiske fakultet Sak: 16/ Dato: Høringsbrev - felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser Bakgrunn Høsten 2014 nedsatte universitetsdirektøren en arbeidsgruppe for å utrede en felles institusjonell modell for beregning av undervisningsressurser (behov og allokering). Bakgrunnen for arbeidet var at det ved UiS ikke har eksistert noe felles begrepsapparat, felles normer/faktorer eller noen felles overordnet ressursberegningsmodell til bruk ifm. arbeidsplanlegging for de vitenskapelig ansatte, i studieplanarbeid og i budsjettarbeid. Mens mange andre institusjoner har etablert et felles rammeverk for ressursberegning og arbeidsplanlegging, har ulike modeller eksistert side om side ved UiS. Mangelen på et felles rammeverk har skapt utfordringer på flere plan. Bl.a. brukes det flere ulike begreper, normer/faktorer og beregningsformler/algoritmer på tilsynelatende likeartede størrelser, aktiviteter og emner. Noen av formlene og modellene er i tillegg relativt kompliserte, og forvaltningen av dem knyttet til enkeltpersoner (ofte de som har utviklet dem), noe som gjør vanskelig for andre å sette seg inn i dem og delta i arbeidsplanleggingen. Eksisterende modeller tar dessuten i liten grad hensyn til studentenes tidsbruk, det såkalte «studentperspektivet» (kun er relevant ved beregning av samlet ressursbehov for et emne eller studieprogram, og ikke ifm. selve arbeidsplanleggingen). Målsettingene med utvikling av et mer standardisert system for UiS var bl.a. å: Sikre større forutsigbarhet i arbeidsplanleggingen, herunder sikre en felles forståelse av hva som er rimelig arbeidsbelastning, både for den vitenskapelig ansatte og for studenten. Sikre felles begrepsbruk, hvilket vil gjøre det enklere å forstå og kommunisere om de ulike emnenes ressursbehov og aktiviteter. Legge til rette for undervisningssamarbeid/lærerutveksling på tvers av institutter og fakulteter. Gjøre det mulig å sammenligne ressursbehov og bruk mellom emner og enheter. Gjøre det enklere å avstemme den faktiske ressursbruken til undervisning, med ressurstilgangen som følger av finansieringsmodellen i sektoren. Sikre større grad av likhet i arbeidsbetingelsene til de vitenskapelig ansatte, dvs. samme uttelling for samme type arbeidsoppgave, uavhengig av tilknytning til emne, institutt eller fakultet. Mandat Arbeidsgruppen hadde følgende mandat: 1. Foreslå mulige emnekategorier som tar hensyn til både: a) Ulikheter i ressursinnsats («lærerperspektivet») b) Ulikheter i undervisningsomfang («studentperspektivet») 2. Foreslå nye algoritmer, som: - Er felles for UiS - Er basert på utdanningstype, emnetype/undervisningsform (lik beregningsmåte for like emnetyper/utdanningstyper/undervisningsformer) - Er så få at det blir oversiktlig å vedlikeholde disse - Er forståelige og intuitive - Beregner hvor store ressurser som skal knyttes til et emne - Er anvendelige i instituttenes arbeidsplanlegging Side 1/3

109 Sammensetning Arbeidsgruppen var sammensatt som følger: Professor Ragnar Tveterås, SV (leder) Instituttleder Kari Vevatne, SV Professor/prodekan Bjørn Hjertager, TN Seniorrådgiver Synnøva Drange, HF Kontorsjef Martin Tjelta, AØV Seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog, HR De to sistnevnte utgjorde også sekretariat for gruppen. Gruppen leverte sin anbefaling til universitetsdirektøren januar Denne var enstemmig. Avgrensninger Arbeidsgruppen har vektlagt utvikling av noen universelle og overordnede elementer som bør inngå i et samlet rammeverk, se nedenfor. Gruppen har også lagt vekt på at de faktorer/normer som foreslås som veiledende, skal være realistiske, både mht. finansiering fra staten og slik at både «lærerperspektivet» og «studentperspektivet» ivaretas. Arbeidsgruppen har, i tråd med mandatet, konsentrert seg om de direkte undervisningsrelaterte aktivitetene, se nedenfor. Arbeidsoppgaver knyttet til FoU, fagadministrativt arbeid etc., med tilhørende faktorer/normer, faller utenfor gruppens mandat, og er derfor ikke omtalt. Gruppen har ikke forsøkt å komme frem til et felles utgangspunkt for beregning av antall studenter som skal inngå i ressursberegningen av de enkelte emnene, selv om dette kunne vært ønskelig. Dette gjøres pr. i dag på mange forskjellige måter fra fakultet til fakultet. Arbeidsgruppens anbefaling Arbeidsgruppen introduserer noen felles prinsipper og begreper som bør inngå i et felles rammeverk for arbeidsplanlegging. Foruten prinsippene nedfelt i de reviderte retningslinjene for arbeidsplanlegging legger arbeidsgruppen til grunn at: like undervisningsaktiviteter skal beregnes likt ressursmessig et studentårsverk skal normalt utgjøre arbeidstimer Felles begreper er hhv. «aktivitetskategori», «aktivitet» og «tidsfaktor». Disse tre begrepene er også de sentrale bestanddelene i den modellen som gruppen anbefaler som utgangspunkt for beregning av ressursbehov og allokering av ressurser. Aktivitetskategorier er i denne sammenheng å forstå som ulike typer undervisningsrelatert arbeid, nærmere bestemt: a) b) c) d) e) f) Ordinær undervisning Vurdering og evaluering Praksis Laboratorieøvinger/ferdighetstrening Veiledning Annet Aktivitetskategoriene er igjen inndelt i aktiviteter. For f.eks. a) «ordinær undervisning» er disse bl.a. forelesning (vanlig, førstegangs og dublering), seminar og gruppeøving. Se arbeidsgruppens rapport for fullstendig beskrivelse av modellen og de ulike elementene som inngår. Tanken er at både de foreslåtte aktivitetskategoriene og de beskrevne aktivitetene skal være fullstendige og gjensidig utelukkende. For hver av disse aktivitetene har arbeidsgruppen foreslått noen veiledende tidsfaktorer for hhv. beregning av lærerinnsats og studentinnsats. Modellens oppbygging er i all hovedsak lik for lærere og for studenter. Men der aktivitetskategoriene er identiske for begge grupper, er det en viss variasjon i aktivitetene som inngår i de to modellene, av naturlige årsaker. Det samme gjelder de anbefalte tidsfaktorene. Side 2/3

110 Begge modellene er «stresstestet» på en del eksisterende enkeltemner knyttet til de ulike fakultetene, med sikte på en best mulig kalibrering. I arbeidsgruppens anbefaling inngår også en beregningsmatrise med sikte på å skape best mulig samsvar mellom ressurstilgang og ressursbehov for de ulike utdanningstypene (jf. Kunnskapsdepartementets finansieringskategorier). Matrisen viser maksimal timeressurs pr. 10-studiepoengsemne, basert på KD sin finansieringsmodell og basert på ulike studenttall på emnet. Universitetsdirektøren ber om enhetenes synspunkter på følgende: Er det foreslåtte rammeverket anvendelig for fakultetets ressursberegning og arbeidsplanlegging, eller er der vesentlige mangler og/eller problemer ved dette, se nedenfor: 1. Er aktivitetskategoriene uttømmende? Hvis ikke, hvilke(n) mangler? 2. Er listen over aktiviteter tilknyttet de ulike kategoriene uttømmende? Hvis ikke, hvilke(n) mangler? 3. Er de foreslåtte tidsfaktorene for lærerinnsats pr. aktivitet riktig kalibrert? Burde tidsfaktorene vært angitt som et intervall (fra min. til maks. ressursbruk), ev. bare som maksverdier? 4. Er de foreslåtte tidsfaktorene for studentinnsats pr. aktivitet riktig kalibrert? Burde tidsfaktorene vært angitt som et intervall (fra min. til maks. ressursbruk), ev. bare som maksverdier? 5. Hvilket studenttall bør legges til grunn for beregning av ressursbehov for emnet? 6. Annet Universitetsdirektøren ber om tilbakemelding på ovennevnte senest Vennlig hilsen John B. Møst universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog, tlf.: Vedlegg: Ressursberegning - abeidsgruppas innstilling.docx Side 3/3

111 Institusjonelt rammeverk for beregning av undervisningsressurser ved UiS Rapport fra arbeidsgruppe oppnevnt av universitetsdirektøren Januar 2016

112 FELLES NORMER FOR BEREGNING AV UNDERVISNINGSRESSURSER VED UIS MANDAT SAMMENSETNING AV ARBEIDSGRUPPEN INNLEDNING TOLKNING, AVGRENSNINGER OG VEKTLEGGING AV DE ULIKE ELEMENTENE I MANDATET FRA ULIK PRAKSIS TIL FELLES MODELL I ARBEIDSPLANLEGGINGA FORSLAG TIL FELLES RAMMEVERK FOR BEREGNING AV UNDERVISNINGSRESSURSER OG FASTSETTING AV ARBEIDSPLANFAKTORER RAMMEVERKETS OPPBYGGING FELLES OVERORDNET MODELL FOR UIS... 7 Hva kan gjøres felles... 7 Prinsipper... 7 Begreper... 8 Hva bør gjøres veiledende på overordnet nivå og hva må gjøres av suppleringer lokalt? SYNLIGGJØRE KOBLINGEN MELLOM RESSURSTILGANG (STUDIEPOENGINNTEKTER) OG RESSURSBRUK I UTDANNINGENE... 8 Departementets finansieringskategorier FELLES BEGREPER OG VEILEDENDE NORMER OG FAKTORER KNYTTET TIL ULIKE UNDERVISNINGS- OG EVALUERINGSELEMENTER 10 Aktivitetskategorier Aktiviteter og tidsfaktorer under hver aktivitetskategori A. Ordinær undervisning B. Vurdering og evaluering C. Praksis D. Laboratorieøvelser og ferdighetstrening E. Veiledning F. Annet Oppsummering av begreper og definisjoner Noen utfyllende kommentarer til tabell OPPSUMMERING OG VIDERE ARBEID NOEN REFERANSER

113 Felles normer for beregning av undervisningsressurser ved UiS 1.0 Mandat Høsten 2014 nedsatte universitetsdirektøren en arbeidsgruppe som skulle utrede en felles institusjonell modell for beregning av undervisningsressurser. 1) Foreslå mulige emnekategorier som tar hensyn til både: a) Ulikheter i ressursinnsats («lærerperspektivet») b) Ulikheter i undervisningsomfang («studentperspektivet») Og kategorisere de ulike emnene som tilbys ved UiS i henhold til disse kategoriene 2) Foreslå nye algoritmer, som - Er felles for UiS - Er basert på utdanningstype, emnetype/undervisningsform (lik beregningsmåte for like emnetyper/utdanningstyper/undervisningsformer) - Er så få at det blir oversiktlig og enkelt å vedlikeholde disse - Er forståelige og intuitive - Beregner hvor store ressurser som skal knyttes til et emne - Er anvendelige i instituttenes arbeidsplanlegging Sistnevnte innebærer at algoritmene skal gjøre det mulig å dele et emne mellom flere personer via UiS sitt arbeidsplanverktøy, uten at man behøver å sitte med kalkulatoren ved siden av (for eksempel at én underviser blir tildelt et gitt tema, et gitt antall undervisningsuker, en viss andel undervisning/veiledning/laboratoriearbeid etc., innenfor et emne). Konkret må algoritmene si noe om hvor mange timer som skal medgå til ulike typer oppgaver, som forelesning, veiledning, praksisveiledning, lab, vurdering etc. 1.1 Sammensetning av arbeidsgruppen Professor/senterleder Ragnar Tveterås, SV (leder) Instituttleder Kari Vevatne, SV Professor/prodekan Bjørn Hjertager, TN Seniorrådgiver Synnøva Drange, HUM Kontorsjef Martin Tjelta, AØV Seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog, HR De to sistnevnte utgjør også sekretariatet for gruppa. En av gruppens medlemmer har valgt å avgi en separat innstilling. For øvrig er stiller gruppa seg bak dette notatet. 3

114 2.0 Innledning De fleste institusjoner i vår sektor har etablert en eller annen form for overordnet institusjonell norm for beregning av tidsressurs som avsettes til ulike undervisnings- og forskningsaktiviteter. Mange institusjoner har også vedtatt konkrete normer og faktorer som er felles på institusjonsnivå, selv om det nok i praksis er slik at de enkelte fakulteter og institutter kan, og i noen tilfeller bør, operere med egne eller supplerende normer og faktorer tilpasset ulike faglige, pedagogiske og ressursmessige forhold lokalt. Ved UiS eksisterer det pr i dag ikke noe overordnet, formelt og felles institusjonelt sett av tidsressursfaktorer knyttet til undervisning og forskning, verken på individnivå eller på emne- eller studieprogramnivå. Selv om det eksisterer noen mer eller mindre formelle overordnede modeller også ved UiS («Møst og Mauland modellen» (SV) og «RFM-modellen» (HUM), «Fevang-modellen» (TN)), er det ved UiS i stor grad slik at hvert fakultet, og i noen grad hvert institutt under de enkelte fakultet, har utarbeidet egne lokale ressursberegningsmodeller som brukes i blant annet arbeidsplanlegging, studieplanarbeid og budsjettarbeid. Det kan være mange argumenter for at normer, begreper og faktorer for beregning av undervisningsressursbehov og bruk i større grad bør gjøres felles og standardisert på institusjonsnivå. Et mer standardisert system vil kunne: a) Sikre større forutsigbarhet i arbeidsplanleggingen, herunder sikre en felles forståelse av hva som er rimelig arbeidsbelastning, både for den vitenskapelig ansatte og for studenten. b) Sikre felles begrepsbruk, hvilket vil gjøre det enklere å kommunisere og samtale om hva undervisningen inneholder av aktiviteter (og ressursbehov) c) Gjøre det lettere å legge til rette for undervisningssamarbeid på tvers av institutter og fakulteter. d) Gjøre det mulig å sammenligne ressursbehov og bruk mellom fag og enheter e) Gjøre det mulig å i større grad «avstemme» den faktiske ressursbruk til undervisning, med ressurstilgangen som følger finansieringsmodellen i sektoren. f) Gjøre det mulig å synliggjøre hvilke ressurser som står til rådighet for forskning (og faglig utvikling), både for den enkelte forsker og for instituttet/fakultetet/universitet. g) Større grad av likhet i arbeidsbetingelsene til de vitenskapelige tilsatte samme uttelling for samme type arbeidsoppgave, uavhengig av tilknytning til fag, institutt eller fakultet. I 2008 ble det gjennomført et større arbeid med å lage felles modell for beregning av undervisningsressurser ved UiS (se vedlegg 1). Dette arbeidet munnet ut i et forslag til en generell modell for beregning av undervisningsressurser. Modellen ble i stor grad konstruert med basis i ressurstilgangen som ulike studier og studieprogramkategorier tilordnes gjennom den statlige finansieringsmodellen. På grunn av liten detaljeringsgrad vil ikke modellen gi tilstrekkelig grunnlag til bruk i felles arbeidsplanlegging. Det arbeidet som ble gjort i 2008, endte ikke i styret for vedtak eller godkjenning. Modellen blir imidlertid brukt administrativt, i forbindelse med ressurskalkyler (f.eks. ved etablering av nye studieprogrammer) og andre økonomiske analyser av utdanningsaktiviteten og studieporteføljen. 4

115 3.0 Tolkning, avgrensninger og vektlegging av de ulike elementene i mandatet Mandatet slik det foreligger fra universitetsdirektøren har blitt grundig diskutert i arbeidsgruppa, og det er funnet nødvendig å gjøre noen fortolkninger og avgrensninger (eller utvidelser) av mandatet for å kunne løse oppdraget på en hensiktsmessig måte. Videre har arbeidsgruppen gjort noen valg ifht hvilke elementer i mandatet som vektlegges tyngst. UiS har som kjent vedtatte «retningslinjer for arbeidsplanlegging», sist revidert i styrebehandling 3. desember I retningslinjene framgår de overordnede prinsippene, rammer og handlingsrom som skal ligge til grunn for arbeidsplanleggingen, det vil si den oppgaven personalledere har til å fordele oppgaver mellom de ansatte. Et viktig prinsipp er at arbeidsplanen skal være individuelt tilpasset den enkeltes forutsetninger og arbeidsvilkår, karriereutvikling mv. De overordnede prinsipper og retningslinjer for arbeidsplanleggingen skal legge føringer for underliggende konkretiseringer og maler for hvordan arbeidsplanene settes sammen. Det gjenstår fortsatt noen konkretiseringer og avklaringer før retningslinjene er fullt ut operasjonalisert. Blant annet er det ikke ved UiS utarbeidet konkrete normer for hvordan en innen et vitenskapelig årsverk bør fordele tidsressursen på hhv forskning, undervisning og veiledning, og andre oppgaver. Dette er et arbeid som universitetsdirektøren har satt i gang, men utfallet av dette arbeidet vil i utgangspunktet ikke innvirke på resultatet av denne utredningen. Arbeidet i dette utvalget består i å konkretisere den delen av arbeidsplanen som omhandler undervisning, veiledning, samt tilrettelegging og administrasjon knyttet til undervisningsaktiviteten, og forsøke å utvikle et mer enhetlig rammeverk for beregning av undervisningsressurser. Selv om det benyttes ulike faktorer (begreper og tall) for beregning av tidsressurser til undervisning på ulike enheter, er det klare fellestrekk ved innholdet i de modeller og rammeverk som benyttes. Vi oppfatter det som del av vårt oppdrag å forsøke å etablere eller sammenfatte disse innholdselementene til et felles begrepsapparat. I tillegg, og i den grad det er naturlig, vil vi forsøke å definere og kvantifisere noen «universelle» og overordnede elementer som vi mener skal inngå i et samlet rammeverk som kan inngå som basis i enhver lokal modellvariant. Arbeidsgruppen oppfatter at et av de viktigste målene for dette arbeidet vil være å bidra til at det sikres et rimelig forhold mellom ressursbehov og ressursbruk (tidsbruk), på en slik måte at både «lærerperspektivet» og «studentperspektivet» ivaretas. I dette ligger også et premiss om at de konkrete normer og faktorer som foreslås oppfattes å være realistiske. Som det fremgår av ovennevnte (og mandatet) har arbeidsgruppen konsentrert seg om de direkte undervisningsrelaterte aktivitetene, herunder undervisning, veiledning, vurdering etc. Ulike typer aktiviteter, normer etc. knyttet til oppgaver innen administrasjon og forskning og utvikling er holdt utenfor. 5

116 4.0 Fra ulik praksis til felles modell i arbeidsplanlegginga Som nevnt er arbeidet med å beregne ressursbruk og planlegge undervisningsarbeidet ved UiS preget av relativt stor lokal variasjon. Hvert fakultet, dels også institutt benytter i stor grad egne lokalt utviklede modeller, normer og begreper i arbeidsplanleggingen. At det har oppstått ulik praksis på dette området er naturlig all den tid det ikke er utviklet et institusjonelt felles mal-verk på dette området. Noen ulikheter vil en nok også uansett måtte få av faglige og pedagogiske årsaker, men utgangspunktet for vårt arbeid er at ubegrunnede ulikheter gir en del utfordringer (jfr. tidligere avsnitt). I arbeidet med å utvikle et felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser har vi tatt utgangspunkt i følgende observasjoner: 1. Det brukes flere ulike begreper på tilsynelatende likeartede størrelser eller aktiviteter 2. Det brukes ulike ressursnormer på like oppgaver og aktiviteter. 3. Det legger til grunn relativt forskjellige formler og beregningsmodeller for beregning av undervisningsressurser. I noen tilfeller er beregningsmodellene så kompliserte at det blir utfordrende å overta arbeidsplanarbeidet for nye ansatte, enten de er enhetsledere eller administrativ støtte. 4. Det er i noen grad slik at modeller, beregningsmåter og normer/faktorer for beregning av undervisningsressurser blir gjenstand for revisjon med begrunnelse i at de økonomiske rammene endrer seg. Revisjoner skjer i mindre grad som følge av at undervisningsoppgavene endrer karakter eller omfang. 5. Enkelte steder er ikke «studentperspektivet» tilstrekkelig hensyntatt når arbeids- og undervisningsplaner legges. Enkelte studieprogrammer er relativt sammensatte i den forstand at de inneholder mange og ulike undervisningsaktiviteter (forelesninger, semesteroppgaver, praksis, lab-øvelser etc.). De eksisterende modeller, med tilhørende normer og faktorer for beregning av tidsressurser, tar pr i dag ikke hensyn til studentenes tidsbruk eksplisitt. Dette er momenter som arbeidsgruppa har vært bevisst under arbeidet, og gruppa har valgt å tolke mandatet i lys av disse observasjonene. I innstillingen legger derfor arbeidsgruppa til grunn at et felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser skal bidra til: - At ressursbruk og -behov knyttet til undervisning skal bli enklere å sammenligne på tvers av emner og enheter Å legge til rette for mer samarbeid om undervisningsoppgaver på tvers av enheter og emner Å forenkle arbeidsplanarbeidet, og arbeidet med å beregne ressursbruk og behov, blant annet for å unngå at arbeidsplanarbeidet blir for spesialisert og personavhengig. Å gjøre det lettere å bruke Workplan ved alle institutter og fag, for å kunne gi mer fullverdig arbeidsplanstøtte til instituttlederne Å gjøre det mulig å måle eventuelle misforhold (både positive og negative) mellom ressursbehov og faktisk ressursbruk. Å bidra til transparent sammenligning av arbeidsfordeling og arbeidsbetingelser mellom de ansatte, på tvers av fag og enheter ved UiS. Å ta hensyn til «studentperspektivet» mer eksplisitt i arbeidsplanarbeidet i forhold til å tilby en høy faglig- pedagogisk kvalitet og sikre en fornuftig tidsbelastning for studentene. 6

117 5.0 Forslag til felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser og fastsetting av arbeidsplanfaktorer 5.1 Rammeverkets oppbygging Det å komme i inngrep med de ulike praksiser, modeller, begreper, normer og faktorer knyttet til arbeidsplanlegging og beregning av undervisningsressurser som i dag eksisterer i institusjonen er relativt komplisert, og arbeidsgruppen mener det vil være for ambisiøst å forsøke å lage en fullstendig modell, der alle elementer skal kunne passe for hele porteføljen av fag og programmer ved UiS. Når en så skal forsøke å lage en institusjonell modell som skal være felles for UiS, vil det etter arbeidsgruppas oppfatning derfor ikke være hensiktsmessig, eller forenklende, å forsøke å lage en «syntese av alle eksisterende modeller og modellelementer». Arbeidsgruppen har derfor valgt å legge til grunn et samlet rammeverk som er 4-delt, der første del utgjør overordnede elementer og begreper av universell eller prinsipiell karakter som skal være felles og obligatorisk for alle fag, programmer og enheter. Andre del av rammeverket viser hvordan ressurstilgangen til studieprogrammene kan avledes av finansieringsmodellen som legges til grunn i vår sektor. Dette for å illustrere hvordan det bør skapes samsvar mellom ressurstilgang og ressursbehov i de ulike utdanningstypene (finansieringskategoriene). Tredje del er mer detaljert, og beskriver ulike kategorier, aktiviteter og tilhørende normtall, eller faktorer, som arbeidsgruppen foreslår bør være veiledende ift. det praktiske arbeidet med å utvikle og revidere eksisterende ressursberegningsmodeller ved fakulteter og institutter. Særlig kan det lokalt være behov for å legge til grunn litt ulik tallfesting av normer og faktorer enn det som oppgis i veiledningen. I fjerde del tar vi inn studentperspektivet og forsøker å vise implikasjonene for studentene av de aktiviteter som legges inn i undervisning og veiledning. Imidlertid vil arbeidsgruppen sterkt tilrå at de begreper («kategorier» og «aktiviteter») som defineres i modellen gjøres felles for alle, og at eventuelle behov for å konstruere modellkomponenter, og knytte ressurser til andre aktiviteter enn de som beskrives i modellen, håndteres på en så enkel og sjablongmessig måte som mulig. Arbeidsgruppen legger med andre ord til grunn at det ved implementering må gjøres en jobb ved alle fakulteter (og institutter) for å tilpasse lokale modeller og praksiser til rammen som settes av fellesmodellen. 5.2 Felles overordnet modell for UiS Hva kan gjøres felles Prinsipper - Overordnede prinsipper nedfelt i «retningslinjer for arbeidsplanlegging ved UiS» - Like undervisningsaktiviteter skal beregnes likt ressursmessig. - Et studentårsverk tilsvarer mellom arbeidstimer (se f.eks diverse referanser fra ECTS og arbeid utført av UHR), og de samlede undervisningsaktivitetene som tilbys studentene innenfor et år (60 studiepoeng) skal ikke overskride dette. I studieprogrammer som har tunge innslag av praksis, laboratoriearbeid eller lignende, må dette tas hensyn til (komme til fratrekk) når annen «ordinær undervisning» legges inn. 7

118 Begreper Vi definerer begreper for alle undervisningsrelaterte aktiviteter i henholdsvis «aktivitetskategori» og «aktiviteter» (se detaljer i senere avsnitt og i tabell 2). Vi bruker videre begrepet «tidsfaktor» som settes til hver aktivitet. Hva bør gjøres veiledende på overordnet nivå og hva må gjøres av suppleringer lokalt? Tallfesting av tidsfaktorer, samt sammensetning av ulike elementer og aktiviteter i emner, årsenheter og studieprogrammer vil naturlig variere fra fag til fag, og det lar seg ikke gjøre å tallfeste alle mulige kombinasjoner av aktiviteter og pedagogiske hensyn. Her er det behov for at fakultetene selv, og kanskje også i noen grad instituttene, utarbeider sitt eget sett av tidsfaktorer for beregning av undervisningsressurser, innenfor rammeverket og, så langt som råd er, i tråd med den veiledende modellen foreslått her. 5.3 Synliggjøre koblingen mellom ressurstilgang (studiepoenginntekter) og ressursbruk i utdanningene Det ligger i mandatet til arbeidsgruppa at et viktig formål med utvikling av en fellesmodell for beregning av undervisningsressurser er å skape samsvar mellom tilgjengelige økonomiske ressurser og faktisk ressursbruk i utdanningene. En måte å gjøre dette på er å ta utgangspunkt i de inntektene som genereres fra studiepoengproduksjonen i de enkelte utdanninger, for så å avlede «maksimal» tilgjengelig timeressurs basert på dette. I finansieringsmodellen som Kunnskapsdepartementet legger til grunn opereres det med 6 ulike kategorier av studier (A-F) der kategori F omfatter det fleste humanistiske og samfunnsvitenskapelige studier på grunnivå, mens A omfatter medisin, odontologi og noen få andre kostnadskrevende utdanninger (gjelder ikke UiS). De ulike finansieringskategoriene gir ulik økonomisk uttelling for produserte studiepoeng, og følgelig vil ressurstilgangen til undervisningen innenfor de ulike utdanningene være ulik. I tabell 1 har arbeidsgruppen forsøkt å illustrere hvordan en kan beregne normtall for hvor mye undervisningsressurser som maksimalt kan tilføres et «normalt» 10-studiepoengsemne innenfor de ulike studiekategoriene. Tabellen viser at tilgjengelig timeressurs avhenger av hvilken finansieringskategori studiet tilhører, samt antallet studenter på emnet. Det legges i tabell 1 til grunn at studiepoengproduksjonen utgjør samlet inntekt til dekning av alle undervisningsaktiviteter. Tabell 1: Maksimal timeressurs pr 10-studiepoengsemne basert på KD finansieringsmodell Finansieringskategori/antall studenter F E D C B I beregningen av «timetallsrammene» for et 10-studiepoengsemne er det forutsatt en gjennomsnittlig timerate på 530 kroner for en vitenskapelig ansatt. Beregningen er foretatt på følgende måte: (antall studenter*10/60*0,75*kategorisats)/530), der 0,75 er forventet gjennomsnittlig studiepoengproduksjon pr student. Det er verdt å merke at vi i beregningen av timerammene i tabell 2, legger til grunn at emnets inntjening kun er basert på resultatkomponenten i finansieringssystemet (se tabell 2), og ikke legger på basiskomponenten. Arbeidsgruppa mener dette 8

119 er rimelig å gjøre, med den begrunnelse at basisfinansieringen i sin helhet går med til å dekke alle andre kostnader ved utdanningsvirksomheten som ikke er selve undervisningsaktiviteten. Det være seg den vitenskapelig ansatte forskningstid (30-40% av lønnskostnaden), infrastruktur og drift (25 % av universitetets totale kostnader) og kostnader knyttet til administrasjon og fellesadministrative tjenester (ca % av universitetets totale kostnader). Departementets finansieringskategorier 2016 Undervisningskomponenten i finansieringssystemet for universiteter og høgskoler beregnes etter oppnådde resultater målt som avlagte studiepoeng, utvekslingsstudenter og uteksaminerte kandidater. For å fange opp grunnleggende forskjeller mellom undervisningstilbudene i sektoren er data for avlagte studiepoeng i undervisningskomponenten fordelt på 6 ulike kostnadskategorier A - F. Tabellen nedenfor beskriver hvilke typer studieprogrammer som tilhører i de ulike kostnadskategoriene. Det er fastsatt en fast pris per 60-studiepoengssenhet innenfor de ulike kategoriene. Prisen for 2016 fremgår av tabellen. Tabell 2: Kategorier og satser i det statlige finansieringssystemet for UH-sektoren Kategori Type studieprogram Underv. komp. Basiskomp. Totalt 2016 Kategori A Kliniske studium; profesjonsstudiet i medisin og odontologi, cand.med.vet., kunstakademiet (NTNU), film og fjernsynsutdanning (HiL) og scenografi og skuespill (HiØ) Kategori B Femårige masterprogram i arkitektur og industridesign, utøvende kunst- og musikkutdanning på lavere og høyere grad, grunnutdanning i produktdesign, grunnutdanning i animasjon, profesjonsstudiet i psykologi og farmasi, samt grunnutdanning i ortopediingeniør Kategori C Realfag, teknologi, fiskerifag og kunst på høyere grads nivå, faglærerutdanning i musikk, dans og drama Kategori D Samfunnsvitenskapelige, humanistiske og idrettsvitenskapelige fag på høyere grads nivå, femårige mastergradsstudier i teknologi, bibliotek, økonomi og administrasjon på høyere grads nivå. Grunnutdanning i fysioterapi, mensendieck, bioingeniør, ergoterapi, radiografi, audiografi, døvetolk, reseptar, tannteknikk, tannpleie, fotojournalist, jordmor, stråleterapi og ABIOKutdanninger. Visuell kommunikasjon, tekniske mediefag (film- og fjernsynsproduksjon), grunnskolelærerutdanning, faglærerutdanning i kunst og håndverk, femårig integrert lærerutdanning og PPU

120 Kategori E Sykepleier-, vernepleier-, barnevernpedagog, allmennlærer-, førskolelærer-, yrkesfaglærer, journalist-, ingeniør-, maritim-, siviløkonom, dyrepleier-, profesjonsstudiet i juss, faglærerutdanning i praktisk estetiske fag, samt faglærerutdanning i kroppsøving. Teknologisk og maritim utdanning, realfag, skogfag, friluftsfag, kunstfag, landbruksfag, husdyrfag, idrettsfag og fiskerifag på lavere grads nivå. Videreutdanning i helsesøster, psykisk helse og tegnspråk Kategori F Humanistiske og samfunnsvitenskapelige fag på lavere grads nivå, økonomi og administrasjon, revisor-, sosionom-, og bibliotekar utdanning, samt reiseliv og ex.phil Felles begreper og veiledende normer og faktorer knyttet til ulike undervisnings- og evalueringselementer I stedet for å starte med å kategorisere emner/fag (hovedpunkt 1 i mandatet), har arbeidsgruppen valgt å fokusere på å kategorisere og definere ulike undervisningsrelaterte aktiviteter og ulike tidsfaktorer knyttet til disse aktivitetene. Arbeidsgruppen har hatt målsetning om at benevnelser på de ulike aktivitetene og tilhørende tidsfaktorer knyttet til de ulike aktivitetene skal oppfattes som så universelle som mulig. F.eks. er det lagt til grunn at aktiviteten «forelesning» bør oppfattes som samme aktivitet (ressursmessig) uavhengig av fagområde, emne, studienivå og fakultet. Videre er det lagt til grunn at det samlede settet av aktivitetskategorier, aktiviteter og tidsfaktorer skal være så uttømmende som mulig i det «normale emnet», men at ressursberegningen knyttet til eventuelle spesielle undervisningsaktiviteter (f.eks. ekskursjoner, konferanser, forestillinger, etc.) legges til som tilleggselementer i modellen. Aktivitetskategorier Her har arbeidsgruppen forsøkt å kategorisere de mest relevante aktiviteter som er relatert til undervisningen. Undervisningsmetodene som brukes i ulike studier varierer stort, og kan spenne fra en-til-en undervisning (f.eks. undervisning på musikkinstrumenter) til storgruppe-forelesninger (f.eks. undervisning på fellesemner på bachelorstudiet i økonomi og administrasjon). I mange studieprogrammer og enkeltemner kombineres ulike undervisningsmetoder (forelesning og praksis, forelesning og lab-øvelser, etc.). Dette fører også til at ressursbehovet (målt i arbeidstimer i denne sammenheng) også varierer fra emne til emne og mellom ulike fagtradisjoner. For å kunne enes om felles tidsfaktorer er det derfor hensiktsmessig å klassifisere ulike aktiviteter. Helst på en slik måte at de enkelte aktivitetene (f.eks. «forberedelse til ordinær forelesning») kan forstås som den samme aktiviteten, uavhengig av emne, fagområde, studienivå og fakultet. Arbeidsgruppen har valgt å kategorisere undervisningsaktivitetene i følgende aktivitetskategorier: a. Ordinær undervisning Med ordinær undervisning menes forelesning for en samlet studentgruppe. I tillegg inngår undervisning i mindre grupper eller «seminarundervisning». 10

121 b. Vurdering og evaluering I kategorien vurdering og evaluering inngår aktiviteter som eksamenssensur, retting av semesteroppgaver og ulike innleveringer underveis i semesteret. Vurdering og sensur av bachelor- og masteroppgaver inkluderes ikke i «vurdering og evaluering» (se «veiledning»). c. Praksisveiledning Oppfølging og undervisning av studenter i praksis kan ta ulike former i ulike studier. I denne aktivitetskategorien inngår det arbeidet som gjøres fra UiS sine lærere, og som inngår i deres arbeidsplaner, med å følge opp (besøk, veiledning, observasjon etc) studentene mens de er i praksis. d. Laboratorieøvelser og ferdighetstrening Her inngår det arbeidet som utføres med å forberede og gjennomføre undervisning i laboratorium. Her inngår også undervisning i praktiske ferdigheter innenfor bl.a. helsefagutdanningene. Ferdighetstrening og laboratorieøvelser foregår i mindre grupper, og ressursbruk beregnes pr gruppe. e. Veiledning I «veiledning» inngår det arbeidet som utføres i å veilede studentene i arbeidet med oppgave/avhandling på bachelor, master og PhD-studiet. Det inkluderer aktiviteter som veiledningsmøter (individuelt eller i grupper), gjennomlesing av oppgaver underveis og sluttsensur på oppgave/avhandling. f. Andre undervisningsrelaterte aktiviteter Her inngår alle undervisningsrelaterte aktiviteter som ikke dekkes av kategoriene a-e. F.eks. arbeid med å organisere og gjennomføre ekskursjoner og feltarbeid, oppgaveseminarer m.m. Her kan også andre oppgaver knyttet til emner og studier inngå. Tidsfaktorer knyttet til ulike oppgaver i denne kategorien vil variere fra oppgave til oppgave, og det lar seg ikke gjøre å normsette disse oppgavene. Aktiviteter og tidsfaktorer under hver aktivitetskategori For å skape et detaljeringsnivå som er best mulig tilpasset de ulike undervisningsrelaterte aktiviteter som eksisterer i dag, og som også er tilpasset de faglig og pedagogisk begrunnede ulikhetene som vil eksistere mellom fagområder, emner og programmer, så foreslår arbeidsgruppen at det legges til grunn et sett konkrete undervisningsaktiviteter som det knyttes tidsfaktorer til. A. Ordinær undervisning a. Forelesningstime (tidsfaktor 4, ev. 6 eller 2) Her foreslås tidsfaktor 4 (3 timer forberedelse/etterarbeid pr forelesningstime). Dette er i tråd med praksis flere steder i UiS og i UH-sektoren, og er det samme som foreslås av Forskerforbundet. I tillegg foreslår arbeidsgruppen en høyere tidsfaktor (6) i de tilfeller der forelesning/emne forberedes og gjennomføres for første gang (ev. er ekstraordinært krevende å forberede og gjennomføre undervisningsmessig). Eventuelt kan det vurderes å tilstås et sjablongmessig timetillegg ved førstegangs gjennomføring. Det foreslås en lavere faktor (2) i de tilfeller der samme forelesning gis for ulike grupper (dublering). 11

122 b. Seminartime (tidsfaktor 3) Med seminarundervisning forstås her en undervisningsaktivitet basert på en faglærers formidling av fagstoff i en undervisningssituasjon, men som også inkluderer en betydelig andel studentaktivitet og/eller diskusjon. c. Gruppeundervisning (tidsfaktor 2) I de tilfeller der faglærer(e) inngår i ledet gruppeundervisning/øvingsveiledning foreslår arbeidsgruppen å bruke faktor 2 (1 time forberedelse/etterarbeid og 1 time gjennomføring). Dette er også i tråd med gjeldende praksis flere steder i UiS og i UH-sektoren for øvrig. d. Individuell studentoppfølging (tidsfaktor 1 time pr aktiv student) I mange av de interne modellene opereres det med til dels høye «studentfaktorer» (tidsfaktor 0,75-10 pr student). Arbeidsgruppa legger her til grunn en forståelse av «studentfaktoren» som at den skal fange arbeidsoppgaver som ikke dekkes av andre aktiviteter (veiledning, evaluering, vurdering, praksis etc.). Arbeidsgruppa mener dette taler for en lav generell studentfaktor (max. 1 time pr student som faktisk følger emnet). Det kan imidlertid være behov for å vurdere lokalt hvorvidt det bør gis fratrekk eller tillegg (sjablongmessig) for ekstraordinært små (under 10 studenter) eller ekstraordinært store (over 60 studenter) studentgrupper. e. Undervisning i praktisk- estetiske fag og annen en-til-en undervisning (musikk) (faktor 1,52,5 pr time) Dette antas å være i tråd med gjeldende praksis ulike steder i UiS, og der høy faktor anvendes i de tilfeller der det kreves at faglærer på forhånd må beherske nytt (for læreren) repertoar/ferdighet som skal undervises i (eks hovedinstrumentundervisning). f. Nettbasert undervisning Arbeidsgruppen har ikke foreslått noen egen faktor i forbindelse med forberedelser og etterarbeid knyttet til nettbasert undervisning (eller lignende). Det kan være stor variasjon i hvor arbeidskrevende slik undervisning vil være, og det er sannsynlig at slike oppgaver bør vurderes med et sjablongmessig (skjønnsmessig) tillegg i det enkelte tilfelle. B. Vurdering og evaluering a. Sensur av skoleeksamen (tidsfaktor 0,5-1 time pr oppgave/student) Avhengig av (forventet) omfang på besvarelsene og type besvarelser. b. Sensur av hjemmeeksamen (tidsfaktor 2-4 timer pr oppgave/student) Avhengig av (forventet) omfang på besvarelsene og type besvarelser. c. Vurdering av underveisbesvarelser/innleveringsoppgaver (tidsfaktor 1-2 timer pr oppgave/student) Avhengig av (forventet) omfang på besvarelsene og type besvarelser. Denne aktiviteten defineres (av arbeidsgruppen) å være mindre arbeidskrevende enn sensurarbeid. d. Gjennomføring og sensur ved muntlig eksamen (tidsfaktor 0,5-1 time pr student) Alternativt kan en her legge opp til å bruke faktisk medgått tid. 12

123 e. Praksiseksamen (faktisk medgått tid pr student) Testing av praktiske ferdigheter. C. Praksis Tidsfaktor pr «studiepoeng» praksis pr student (varierer fra program til program) D. Laboratorieøvelser og ferdighetstrening Tidsfaktor 2 pr lab-time (der antall lab-timer varierer fra program til program) E. Veiledning Arbeidsgruppen har lagt til grunn at det inngår ulike deloppgaver i veiledningsaktiviteten, så som oppgaveutvikling, veiledningsmøter med studenten(e), gjennomlesing, vurdering og sensur av oppgave/avhandling, samt eventuelt undervisning/gruppeveiledning/oppgaveseminar av flere studenter samtidig. Når arbeidsgruppen foreslår tidsfaktorer for veiledningsaktiviteten så er det med 2 ulike utgangspunkt; (i) at det samlede veiledningsomfanget ved UiS har økt betydelig de siste årene, og forventes å øke betraktelig i årene som kommer (særlig økning i antall masterstudenter). Dette taler for å «effektivisere»/avgrense ressursbruken til veiledning. Samtidig bør hensynet til (ii) studentens rett til faglig veiledning av et visst omfang tale for at tidsfaktorene ikke bør settes for lavt. Dette taler for at ressursinnsatsen til veiledning enkelte steder bør økes (utfra studentperspektivet). a) b) c) d) e) Tidsfaktor for veiledning av bacheloroppgave (1-1,5 time pr studiepoeng) Tidsfaktor for veiledning av masteroppgave (1-2 timer pr studiepoeng) Tidsfaktor for PhD-veiledning (hovedveileder), 70 timer pr år i 3 år (210 timer totalt) PhD-veiledning (biveileder), 15 timer pr år i 3 år (45 timer totalt) Tidsfaktor for oppgaveveiledning, definert som veiledning som gis til arbeid med semesteroppgaver eller lignende (2-4 timer pr student/besvarelse). F. Annet Diverse aktiviteter som ikke fanges opp av de øvrige elementene i A-E Oppsummering av begreper og definisjoner I tabell 3 oppsummeres de aktivitetskategorier, aktiviteter og tidsfaktorer som arbeidsgruppen omtaler under del C av rammeverket. 13

124 Tabell 3: Veiledende modell for beregning av undervisningsressurser ved UiS. Aktivitetskategori Aktiviteter Tidsfaktor A. Ordinær undervisning Forelesningstime (vanlig) Forelesningstime (førstegangs) Forelesningstime (ved dublering i flere grupper) Seminartime Gruppeøvingstime Studentoppfølging, pr student (ikke forhold som inngår i kategori B-F) B. Vurdering og evaluering Skoleeksamen (høy) (type; tekst, redegjørelse), pr besvarelse Skoleeksamen (lav) (type: regneoppgaver, multiple choice, kortsvar), pr besvarelse Hjemmeeksamen (høy), pr besvarelse Hjemmeeksamen (lav), pr besvarelse Underveisevaluering/semesteroppgaver og lignende, pr student/besvarelse Muntlig eksamen, pr student Praksiseksamen, pr student 1 0, ,0 0,5-1 faktisk tid C. Praksisveiledning Pr studiepoeng/uke/periode praksis pr student faktisk tid D. Laboratorieøvinger/ferdighetstrening Forberedelsesfaktor pr labtime pr gruppe Praktisk-estetiske emner/fag (en-til-en undervisning), faktor pr time pr student E. Veiledning Bacheloroppgave, veiledning pr studiepoeng Masteroppgave, veiledning pr studiepoeng Phd-veiledning pr år hovedveileder Phd-veiledning pr år biveileder Oppgaveveiledning ,5-2,5 1-1,5 1-2, timer timer 2,0-4 F. Annet (utenfor algoritmen) DIVERSE SJABLONGER (eksempler) Ekskursjoner Tverrfaglige emner - koordineringsfaktor Oppgaveseminar (IKS) Administrasjon/koordinering av emnet Utvikling og utprøving av nye undervisningsformer Nettbasert undervisning Annen aktivitet *Med faktisk tid menes det antall timer som avtales med instituttleder/nærmeste leder. Noen utfyllende kommentarer til tabell 2 a) Det er vanlig at modeller for beregning av undervisningsressurser inneholder en «norm» for hvor mange undervisnings- eller kontakttimer et emne maksimalt bør eller kan ha. Det er ikke uvanlig (i praksis) at det anslås en norm på mellom 5 og 7,5 timer «kontakttid» pr studiepoeng et emne utgjør. Arbeidsgruppen har ikke foreslått noen felles norm for totalt undervisningsomfang i et emne her, men tar utgangspunkt i at denne normen kan variere utfra hvilke aktiviteter som vanligvis legges inn i emnet. a. Eksempel 1: Emne med kun «ordinære forelesninger»: En norm på 5 timer forelesning pr studiepoeng vil implisere at et 10-studiepoengsemne vil bestå av 50 forelesningstimer. Fordelt over et undervisningssemester på 12 uker gir dette 4,5 timer forelesning i uka (for studenten) b. Eksempel 2: I emner der undervisningsformen er en kombinasjon av ordinær forelesninger og laboratorieøvelser, eller emner der undervisningsformen er en 14 faktisk tid* faktisk tid faktisk tid faktisk tid faktisk tid faktisk tid faktisk tid

125 kombinasjon av ordinære forelesninger og praksis vil normen på kontakttimer pr studiepoeng kunne være høyere. Med en norm på 7,5 kontakttimer pr studiepoeng vil studenten få 75 timer kontakttid i løpet av et 10-studiepoengsemne. b) Arbeidsgruppen legger til grunn at det på institutter og fakulteter bør legges til rette for, og oppmuntres til, utvikling og utprøving av nye undervisningsformer i arbeidsplanen. c) Hvordan bør en beregne det antall studenter som skal legges til grunn for de studentavhengige tidsfaktorene i tabellen? Arbeidsgruppen kjenner til at det i praksis legges ulike metoder til grunn for slik beregning, og vil ikke her argumentere for hvilken metode som er best. Det må være instituttets ansvar å finne en beregningsmåte som er så «forventningsrett» som mulig. De vanligste måten å estimere forventet studenttall i et emner er (i) ved å beregne gjennomsnittlig antall avlagte eksamener i emnet de siste 3 år, en metode som vil passe godt i de tilfeller der kullstørrelse og emnedeltakelse er relativt stabil over til. En annen metode er å (ii) bruke antall faktisk registrerte studenter ved starten av semesteret og trekke fra et forventet frafall underveis (metode vil kunne fungere på store studentgrupper der frafallshistorikken er kjent og relativt stabil). En tredje tilnærming er å bruke fjorårets studiepoengproduksjon og legge til en «sikkerhetsmargin» på +/- x prosent. 5.5 Studentperspektivet (egen tabell 3, med de faktorer og elementer som er relevante i studentperspektivet) Det inngår i mandatet til arbeidsgruppa å se på hvilke implikasjoner ulike «undervisningsregimer» har for studentene. Her har arbeidsgruppa lagt til grunn at ulike studieopplegg gir ulik arbeidsbelastning for studentene, og at det derfor eksplisitt bør tas hensyn til studentene når undervisningsopplegg planlegges og ressursberegnes. Arbeidsgruppen legger til grunn at et «studentårsverk» tilsvarer mellom arbeidstimer (se f.eks. diverse referanser fra ECTS og arbeid utført av UHR), og at de samlede undervisningsaktivitetene som tilbys studentene innenfor et år (60 studiepoeng) ikke skal overskride dette. Arbeidsgruppa foreslår som følge av dette at det legges opp til en norm for hvor mange undervisnings- og/eller kontakttimer studentene eksponeres for på mellom 5 og 7,5 timer pr studiepoeng (60 studiepoeng=ett års studium). I studieprogrammer som har tunge innslag av praksis, laboratoriearbeid eller lignende, må dette tas hensyn til (komme til fratrekk) når annen «ordinær undervisning» legges inn. 15

126 Tabell 4: Modell for beregning av arbeidsbelastning for studentene Aktivitetskategori Aktiviteter Norm for totalbelastning Undervisningstid/kontakttimer pr studiepoeng (ikke hensyntatt evt lab og praksis) A. Ordinær undervisning Forelesningstime Seminartime Gruppeøvingstime B. Vurdering og evaluering Hjemmeeksamen Underveisevaluering/obligatoriske hjemmeoppgaver/semesteroppgaver Praksiseksamen C. Praksis Lektor/GLU Sykepleie PPU Barnevern Sosialfag Tidsfaktor for student 5-7, Antall dager*8 timer Antall dager*8 timer Antall dager*8 timer 750 xx 450 xx xx D. Laboratorieøvinger/ferdighetstrening Laboratorieøvinger, pr time E. Veiledning 1,5 Bacheloroppgave, pr studiepoeng (max) Masteroppgave, pr studiepoeng (max) timer pr SP timer pr SP F. Annet (utenfor algoritmen) Annen aktivitet Faktisk tid *Bør fordeles på alle aktuelle undervisningsformer, f.eks 2 t "forelesning", 2 t gruppeundervisning, 1 t seminar. Likeledes bør lab og annen undervisningstid inngå i en totalb Aktiviteter og tidsfaktorer for studentene Forklaring til de ulike faktorene som anses relevante i studentperspektivet: 1) Norm for totalbelastning Arbeidsgruppa foreslår at normalt antall undervisningstimer bør ligge på mellom 5 og 7,5 timer pr studiepoeng. Det betyr i så fall at et 10-studiepoengemne består av mellom 50 og 75 undervisningstimer/kontakttimer. Dersom undervisningen i et 10-studiepoengsemne består av 2 timer ordinære forelesninger og 2 timer gruppeundervisning over 14 uker, utgjør dette 56 undervisningstimer til sammen. 2) Faktor pr forelesningstime, seminartime og gruppeøvingstime For å anslå hvilken arbeidsmengde undervisningen vil utgjøre for studenten i form av forberedelser til undervisning, etterarbeid, selvstudier og ordinære eksamensforberedelser, forslås det å sette faktor 5 til alle ordinære undervisningsaktiviteter. Dette vil medføre at et «vanlig» 10-studiepoengsemne som kun undervises ved forelesninger (50 timer undervisning) vil utgjøre 50x5=250 timers arbeidsbelastning på studentens «arbeidsplan». En student som over et studieår skal fullføre 6 emner (60 studiepoeng) av denne typen vil få et årsbelastning på 1500 timer. 3) Faktor knyttet til hjemmeoppgaver, hjemmeeksamener m.m. I mange fag og emner legges det opp til at studenten skal gjøre større skriftlige arbeider som del av undervisnings- og vurderingsopplegget. Arbeidsbelastningen for studenten beregnes med «reell tid». Det vil si at en 3-dagers hjemmeoppgave/-eksamen beregnes å utgjøre 3 ordinære arbeidsdager i «arbeidsplanen». I de tilfeller der det legges opp til denne formen for arbeidskrav 16

127 for studenten, er det viktig å la tidsbruken som medgår for studenten komme til fratrekk på andre aktiviteter (f.eks. ved at ordinære undervisningstimer reduseres). 4) Faktor knyttet til praksis I enkelte studieprogrammer inngår praksis som en del av undervisningsopplegget. I noen tilfeller, som f.eks. i lærerutdanningene, praktisk- pedagogisk utdanning og sykepleieutdanningen er praksisdelen ganske betydelig. For at studentens totale arbeidsbelastning over et år skal være innenfor en «rimelig» totalramme, så bør derfor omfanget av andre undervisningsaktiviteter reduseres/tilpasses slik at totalbelastningen ikke overskrider rammen av timer i året. 5) Faktor knyttet til laboratorieundervisning Laboratorieundervisning og ferdighetstrening er en viktig del av undervisningen i flere profesjonsutdanninger. Også i forbindelse med denne typen undervisning, kan en påregne at studenten må gjøre for- og/eller etterarbeid, men ikke i like stort omfang som ved ordinær undervisning. Her foreslås å bruke faktor 1,5 (for studenten) i forbindelse med laboratorieundervisning og ferdighetstrening. Når betydelige deler av et emne er slik undervisning, må dette hensyntas når omfanget av ordinær undervisning planlegges. 6) Faktor knyttet til skriving av bachelor- eller masteroppgave Arbeidsgruppen legger til grunn at arbeid med bachelor- og masteroppgave er å anse som fulltidsbeskjeftigelse i den tiden arbeidet pågår. Når en oppgave utgjør et semesters (30 studiepoeng) arbeid, tilsvarer dette i så fall timers arbeid pr studiepoeng (= timer på «arbeidsplanen» til studenten) 17

128 6.0 Oppsummering og videre arbeid. Arbeidsgruppa har valgt å besvare mandatet ved å foreslå et rammeverk for beregning av undervisningsressurser som består av 4 ulike deler. I del A presenteres noen overordnede prinsipper for et felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser. I del B foreslår arbeidsgruppen en tilnærming til å skape overensstemmelse mellom tilgjengelig tidsressurs og planlagt/faktisk tidsbruk i ulike emner, der emnets tilknytning til finansieringskategori, kombinert med antallet studenter som faktisk følger emnet brukes til å beregne en maksimal tilgjengelig tidsressurs i hvert enkelt emne. Del C definerer et sett «aktivitetskategorier» og «aktiviteter», med tilhørende «tidsfaktorer» som foreslås å gjøres veiledende i det videre arbeidet med å fastsette rammeverk for beregning av undervisningsressurser i fakultetene. Del D av rammeverket beskriver hvordan «studentperspektivet» må få betydning for den praktiske undervisningsplanleggingen. Det legges til grunn at summen av de ulike undervisningsaktiviteter ikke overskrider den tiden studenten «normalt» har til rådighet gjennom et studieår (som utgjør 60 studiepoeng). Arbeidsgruppa ser for seg en videre prosess, der de foreslåtte anbefalinger og føringer som ligger i denne innstillingen blir gjennomgått i de enkelte fakultet, og der hvert fakultet utarbeider sine egne lokale undervisningsplanmodeller og tilpasser faktorer og normer i tråd med egne behov, men på en måte som er konsistent med rammeverket (prinsipper, begreper og definisjoner) som skisseres i denne innstillingen. 18

129 7.0 Noen referanser 1) Innstilling fra arbeidsgruppe nedsatt av TLG, 23. mai 2008 a) DEL 1: Forslag til generell modell for beregning av undervisningsressurser på ulike aggregeringsnivåer b) DEL 2: Forslag til kalibrert ressursberegningsmodell for UiS 2) «Presentasjon av ny/revidert ressursmodell (RFM), fra HF, ) Stresstesting gjennomført på utvalgte faktiske emner ved UiS underveis i arbeidet for å teste hvordan foreslåtte aktiviteter og faktorer «passer» med gjeldende praksis. Stresstestingen ble basert på informasjon om undervisningsaktiviteter i de ulike emnene slik den framkommer av emnebeskrivelsene på nett (EpN). Dokumentasjon, resultater og framgangsmåter kan fås på forespørsel. 4) Notat fra Høgskolen i Buskerud og Vestfold: «Prinsipper for arbeidsplanlegging» 5) Innstillinger avgitt av arbeidsgrupper (teknisk beregningsutvalg) TBU I (2000) og TBU II (2005) ved NHH 6) En modell for ressursallokering til institutter, av Jan I Haaland (NHH), ) Notat av John Møst og Helge Mauland av 30. april ) Forskerforbundet: Faktaark nr 2/2014; «Faktorberegning for undervisning Forskerforbundets anbefaling for et faktorberegningssystem» 9) Arnesen, C.Å., Hovdhaugen, E., Wiers-Jenssen, J. og Aamodt, P.O. (2011). Studiesituasjon og studentøkonomi. Norske resultater fra den europeiske undersøkelsen Eursostudent IV. NIFUrapport 33/ ) Hovdhaugen, E. (2004). Tidsbruk og ambisjon. Resultater fra stud.mag.-undersøkelsene 2001, 2002, og NIFUs skriftserie 16/ ) Otnes, B., Thorsen, L.R., Vaage, O.F. (2011). Levekår blant studenter Statistisk sentralbyrås rapporter 36/ ) Orr, D., Gwosc, C. og Netz, N. (2011). Social and Economic Conditions of Student Life in Europe. Synopsis of indicators-final report-eurostudent IV Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag. 13) Wierss-Jenssen, J. og Aamodt, O.P. (2002). Trivsel og innsats. Studenters tilfredshet med lærested og tid brukt til studier. Resultater fra stud.mag.-undersøkelsene. NIFU-rapport 1/ ) «Vurdering av endringar i ECTS User s Guide» - Rapport frå ei arbeidsgruppe oppnemnt av Universitets- og høgskolerådets utdanningsutval, mai

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146 Universitetet i Stavanger Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet NOTAT MED OPPFØLGING Til: HR-avdelingen, Tore Bjørn Hatleskog/HR-avdelingen Kopi til: Instituttledere TN, Prodekan for undervisning, prodekan for forskning Sak: 16/ Dato: Høringssvar - felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser Vi viser til høringsbrev som omhandler felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser. Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet mener det er nødvendig å få på plass et felles rammeverk for beregning av undervisningsressurser. Dette er blant annet viktig for å sikre forutsigbarhet i arbeidsplanlegging og gjøre det lettere for undervisningssamarbeid/ lærerutveksling på tvers av institutter og fakulteter. Imidlertid er det viktig at det kan gjøres lokale tilpasninger som tar hensyn til faktiske forhold, og at resultatene fra bruken av systemet brukes med en viss forsiktighet, og kun på overordnet nivå. Fakultetets synspunkter til aktuelle spørsmål som er stilt i høringsbrevet: 1. Er aktivitetskategoriene uttømmende? Fakultetet mener at aktivitetskategoriene er uttømmende. 2. Er listen over aktiviteter tilknyttet de ulike kategoriene uttømmende? TN foreslår å tilføye noen flere aktiviteter. Så langt som mulig gis det også et forslag til tidsfaktor. b) Vurdering og evaluering: - Tid til utarbeidelse av eksamensoppgaver. TN mener en her må regne minimum 20 timer. - Ekstern deltakelse i oppgaveutarbeidelse (standard sats?) - Gjennomføring og sensur/retting av digital eksamen/oppgaver? Her må en vurdere hvorvidt dette skiller seg ut i krav til forberedelse i forhold til vanlige skriftlige prøver. - Retting av laboratorierapporter og regneøvelser. Foreslår faktor på 0,25-0,5. d) Laboratorieøvelser og ferdighetstrening - Førstegangs utarbeidelse av lab- og øvingsoppgaver. Riktig tidsfaktor er veldig avhengig av omfanget, men minst 40 timer for en førsteversjon av en teoriøvingsoppgave og minst 80 timer for en førsteversjon av en laboratorieoppgave. e) Veiledning: TN ønsker at følgende aktivitet tas med: - Faglig ansvar for bacheloroppgaver (kontra veilederansvar). 3. Er de foreslåtte tidsfaktorene for lærerinnsats pr. aktivitet riktig kalibrert? TN mener at tidsfaktorene stort sett har gode/riktige kalibreringer. Enkelte tidsfaktorer bør imidlertid ses nærmere på: Sensur av skoleeksamen forslås til 0,75 per besvarelse. Lengden på eksamen kan ha betydning for belastningen for retting Side 1/3

147 Vurdering av underveisbesvarelser/innleveringsoppgaver: Forslag om 1 time per oppgave/student. Det bør defineres et minimumsomfang pr besvarelse, slik at mindre øvinger/innleveringer ikke blir beregnet med samme tidsfaktor. Gjennomføring og sensur av muntlig eksamen: Foreslått tidsfaktor anses som noe lav, avhengig av hvor lang muntlig eksamen er. Tidsfaktoren bør økes til 1-1,5 timer pr. student. Laboratorieøvelser og ferdighetstrening: Foreslått tidsfaktor sammenlignet med forelesning anses som lav, og bør økes da enkelte laboratorieøvelser krever like mye forberedelse og etterarbeid som undervisning. Videre bør laboratorieøvelsene også ses i forhold til antallet grupper eller eventuelt antall teknisk personell som er med i en lab-time, da dette varierer. Når tidsfaktoren beregnes bør en gå ut fra ifra hvor mye ressurser som settes inni lab-timene. Å veilede en bacheloroppgave kan være like arbeidskrevende som å veilede en masteroppgave. Som regel er det flere studenter som skriver en bacheloroppgave sammen, mens masteroppgavene utføres enkeltvis. Satsen på 1-1,5 time for bacheloroppgave er for lav. Vi foreslår 2 timer/studiepoeng for veiledning av både bachelor og masteroppgaver. Det er stor forskjell på om en masteroppgave er av praktisk eller teoretisk art. Her bør en kanskje angi timetall i stedet for faktor. Det bør videre utredes om det skal være forskjellige tidsfaktorer på masteroppgaver gjort i bedrift og oppgaver gjort med veileder på UiS. Tidsfaktor for PhD veiledning (hovedveileder): En bør se på om veiledning av PhD er å betrakte som en forskning (og dermed bør inngå i de ansattes forskningstid), eller om det skal regnes som veiledning på lik linje med bachelor- og masterstudenter. Dersom det skal regnes som veiledning er 90 timer per år mer passende beregning. PhD-veiledning, biveileder: Tidsfaktor bør økes til ca. halvparten av norm for hovedveileder 4. Er de foreslåtte tidsfaktorene for studentinnsats pr. aktivitet riktig kalibrert? TN mener det må være èn tidsfaktor som er lik for alle studenter ved UiS. Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet mener et studentårsverk utgjør 1800 timer, og mener at UiS som helhet bør legge dette til grunn. Når det gjelder norm for undervisnings/kontakttimer så mener TN at foreslått norm er for liten for teknisk-naturvitenskapelige emner. På TN-fakultetet blir det regnet en kontakttid på opptil 8 timer pr. uke for et 10sp emne og 5 timer pr. uke for et 5sp emne. Ved semesterlengde på 13 uker gir disse normtallene ca. 10 timer/sp for et 10sp emne. Hvilket studenttall bør legges til grunn for beregning av ressursbehov for emnet? Ressursbehovet for studenttall bør følge en logaritmisk og ikke lineær funksjon, så sant ikke bruk av studentassistenter legges inn i lærerinnsatsen for et emne. Å gå fra 20 til 120 studenter er mye mer arbeidskrevende enn å gå fra 120 til 220 studenter. 5. Annet: Det fremstår som noe uklart om studentassistenter skal synliggjøres som del av lærerinnsats for et emne. I enkelte emner (med mange studenter) er omfattende bruk av studentassistenter nødvendig. Fakultetet mener at det er viktig dette klargjøres i rammeverket. Hilsen Øystein Lund Bø dekan Gro Sokn fakultetsdirektør Side 2/3

148 Saksbehandler: John Petter Nygaard, tlf.: Side 3/3

149 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 23/17 Campusutviklingsprosjekt UiS - arealstrategi Kjølv-Egelandshus, status i saken Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Gro Sokn, fakultetsdirektør Dokumenter i saken: Saksframlegg Kopi av referat fra oppstartsmøte 8. mars 2017 Kopi av brev fra KD, datert Saksfremlegg start Bakgrunn Sak om utvikling av areal og arealdisponering har vært oppe til behandling i fakultetsstyret og i lokalt hovedavtaleutvalg i flere møter i løpet av de siste årene. Utgangspunktet for diskusjonene var planene om å få et nytt laboratoriebygg for fakultetet. Denne prosessen startet opp i 2013, da Ole Ringdahl var dekan. Fakultetsstyret vedtok i sak 2/13 å sette i gang en mulighetsstudie for etablering av nytt laboratoriebygg, i hovedsak knyttet til petroleumstekniske fag. Sak om det som nå kalles nytt innovasjons- og teknologibygg har vært arbeidet med siden. Status er at romprogram og konsept for nybygget, gjennomført av Statsbygg, er sendt over fra UiS til Kunnskapsdepartementet (KD). Fakultetsstyret behandlet i møte sak FSTN 18/15 «UiS innovasjons- og teknologibygg - forslag til arealprogram og effektmål, samt forslag til plan for etterbruk av frigjorte areal i Kjølv Egelandshus (KEhus)». Vedtak i saken var følgende: «Fakultetsstyret støtter utkast til rapport, samfunns- og effektmål og «Veiledende arealprogram» for nytt innovasjons- og teknologibygg på UiS campus slik det foreligger i dag, med de kommentarer som fremkom i møtet. Styret støtter også forslag til disponering av frigjorte arealer i Kjølv Egelandshus, E-bygg. Fakultetsstyret ber dekan opprette en arbeidsgruppe til å arbeide videre med plan for fremtidig disponering av arealer i KE-hus.» Videre mottok UiS brev datert fra Kunnskapsdepartementet. Her bes alle institusjoner om å utarbeide campusutviklingsplaner. Formålet med dette kravet er å sikre at campusutviklingen nasjonalt og ved den enkelte institusjon legger til grunn et bærekraftig og langsiktig perspektiv (se vedlegg). Ytterligere informasjon om arbeidet med campusutvikling og arealstrategi for KE-hus fremkommer i vedlagte saksframlegg. Forslag til konklusjon: Hovedavtaleutvalget ved TN tar saken til etterretning, med de kommentarer som kom frem i møtet. Stavanger, Øystein Lund Bø dekan 1

150 HATN 26/17 Campusutviklingsprosjekt UiS - arealstrategi Kjølv-Egelandshus, status i saken Plan for langsiktig utvikling av arealdisponering i KE-hus Fakultetsledelsen har i etterkant av vedtaket i sak 18/15, vedtatt i fakultetsstyrets møte 13. august 2015, arbeidet med å få satt i gang et arbeid med utvikling av en arealutviklingsplan for KE-hus. I første omgang ble det tatt kontakt med Statsbygg lokale kontor her på UiS, og forespurt om de hadde noen avtaler med eksterne rådgivningsfirma som kunne bistå oss i dette arbeidet. Dekan, ressursdirektør Rolf Ringdahl og fakultetsdirektør hadde på dette grunnlag et møte med «Rambøll». De utarbeidet en oppgaveforståelse og forslag til plan for prosess. På denne bakgrunn ble det gjort et første grunnleggende møte/workshop med Rambøll. De laget på denne bakgrunn et konsept som kunne benyttes til videre arbeid. Det kom imidlertid frem at arbeidet ville bli omfattende, og at vi måtte ut på anbud. Videre ble vi oppmerksomme på at det finnes en enhet i Statsbygg, Strategi- og utviklingsavdelingen, sentralt i Oslo, som kan bidra med denne type prosjekt. Vi bestilte derfor tjenester fra dem, fremfor å benytte Statsbyggs rammeavtale med Rambøll til oppdraget. Oppdragsavklaring Statsbygg har utpekt Gunhild Goffeng som prosjektleder. De har ikke selv kompetanse eller kapasitet til å ta på seg alt arbeidet som et slikt campusutviklingsprosjekt innebærer. Det ble derfor avgjort at det skulle legges ut på anbud kjøp av rådgivningstjenester. Statsbygg utarbeidet forslag til kravspesifikasjon. Det ble avklart med universitetsdirektør at det skulle legges inn en opsjon om å også inkludere øvrige bygg på campus, basert på brevet fra KD om campusutvikling. Det kom inn 6 tilbud på utarbeidelse av arealstrategi for KE-huset. Arkitektfirmaet «Signal» ble valgt på bakgrunn av deres arkitektkompetanse, hvor de har fortrinn med å jobbe strategisk tidlig i prosjekter, og at de viste god forståelse for at dette er en mulighetsstudie for å ta overordnede strategiske valg på kort og lang sikt. De har erfaring fra mange UH bygg og kunnskap om fremtidstrender. Deres norske kontor er ikke så stort, men hovedkontoret i København har også god kompetanse og bred erfaring innen UH sektoren. Oppstart av prosjekt Oppstartsmøte ble avholdt 8. mars Se vedlagte kopi av referat. Deltakere her var hovedverneombud Jon Bjelland, ansattes representant Jostein Djuve, prosjektleder Statsbygg Gunhild Goffeng, direktør i Signal Jørund Kjøsnes, påtroppende eiendoms- og arealdirektør ved UiS Roar Inge Huseby, dekan Øystein Lund Bø, økonomi- og virksomhetsdirektør Eli Løvås Kolstø og fakultetsdirektør Gro Sokn. Det har i etterkant vært gjennomført prosjektmøter (via «skype») mellom fakultetsdirektør og prosjektledere Statsbygg og Signal. Kartlegging av arealbruk For å få grunnlag for gode beslutninger samt vurdering av dagens bruk av arealene i KE-hus er det iverksatt en telling av antall brukere i en to ukers periode, uke 13 o g14. Informasjon ble lagt ut på intranett, og sendt ut til alle ansatte og studentlinjeforeningene i forkant. Det har også blitt sendt ut en e-post til alle ansatte i uke 14. Ansatte ved Statsbygg og ved fakultetet har stilt opp for å bidra i gjennomføringen av selve tellingen. 2

151 Vi er klar over at en slik telling ikke er grunnlag nok, og at aktiviteten i den aktuelle to-ukers perioden ikke er representativ nok. Det må derfor suppleres med ytterligere informasjon, blant annet fra timeplankontoret og fra enheter og ansatte ved fakultetet. Det er videre besluttet å gjennomføre en spørreundersøkelse blant studenter. Siden undervisningsperioden for våren allerede er i ferd med å avsluttes, må undersøkelsen blant studentene gjennomføres i de to ukene like etter påske, dvs. fra tirsdag 18.april til 30. april. Undersøkelsen som sendes til studentene skal omhandle hvordan KE- hus understøtter sine kjerneoppgaver og bidrar til kvalitet på lærings- og undervisningsmiljø. Det er ønskelig å sende ut en tilsvarende undersøkelse til alle undervisere, med fokus på det samme som for studentene. Videre er det også tenkt en undesøkelse rettet mot øvrige ansatte (administrative, forskere og stipendiater), som omhandler hvordan de mener bygget understøtter deres arbeid. Disse undersøkelsene vil bli gjennomført i løpet av mai. Studentene vil få spørsmål som går på hvordan de opplever at det fysiske miljøet understøtter de ulike aspektene av undervisning; o o o o o o - Praksisorientert vs. teoriorientert undervisning Digitale hjelpemidler Forberedelse Prosjektarbeid Laboratoriearbeid m.m Dialog Hvordan opplever de atmosfære, arbeidskultur, føler man seg veltilpass, m.m? Hvilke læringsformer bruker man? Hva skulle man gjerne brukt? Hva gjør man oftest når man er på campus? Hvilke fasiliteter bruker man mest? Hvilke kvaliteter er viktigst m.m. Den andre, til undervisere, stiller en del av de sammen spørsmålene, men tar også med seg aspekter ifm. individuelt arbeid, så som hvordan de vurderer at arbeidsplassen understøtter de forskjellige aktivitetene som foregår (fordypning, telefonsamtaler, forberedelse, studentkontakt, m.m) Den tredje til ansatte er større, og vil være delt i to, og tenkes gjennomført i løpet av mai: Del 1 fylles ut en gang, og kartlegger hvordan vi opplever det fysiske arbeidsmiljøet; Hvilket typisk arbeid er det vi utfører? Hva er vår primære fysiske arbeidssituasjon? - Hva synes vi om den fysiske arbeidssituasjonen? Hva er viktige aktiviteter i utførelsen av arbeidet? Hvor godt understøtter arbeidsplassen dette arbeidet? Hvilke fasiliteter og funksjoner er viktige for å få utført jobben? Hvem trenger vi å ha adgang til, for å få utført jobben? Hvordan opplever vi dette i dag? Hvor mye opplever vi å bli forstyrret av hva? Hvor ofte bruker vi forskjellige rom til møter, samtaler, individuell forberedelse m.m? Hvor mye jobber vi hjemmefra? M.m Del 2 fylles ut hver dag i 4 dager (tar 2-3 minutter hver dag, på telefon, nettbrett eller PC), den kartlegger hva har vi gjort i dag; Møter; - o Uplanlagte vs planlagte o Hvor store / hvor mange Hvor mye dialog har vi (pr mail, telefon, møte, adhoc etc). Hvordan har vi jobbet (individuelt, konsentrert, alminnelig kontorarbeid, sparring, studentveiledning m.m) 3

152 Vi vil kunne filtrere på mange nivåer, så som institutter, alder/kjønn, internasjonal, etc. Hva gjør andre? Vi følger også med på hva som skjer ellers i sektoren. NTNU har jobbet mye med campusutvikling, og har blant annet gjort en del med undervisningslokaler og tilrettelegging for nye undervisningsmetoder. For mer informasjon se her: Fakultetsdirektør kommer også til å delta på et seminar den 9. mai, hvor Statsbygg og KD inviterer ledelsen ved alle institusjoner for å høre om «Hvordan sikre at campusene har en arkitektur som gir gode lærings- og arbeidsmiljøer, samtidig som de er arealeffektive?». Workshop med ledelsen Det er sendt ut en invitasjon til ledelsen ved UiS, Statsbygg og ledergruppa på TN, samt verneombud og ansattes representant, StOr leder, fredag 5. mai. I forkant av denne workshop har prosjektgruppen arbeidet med strategiske og tematiske spørsmålstillinger. Vi har tatt utgangspunkt i revidert strategi UiS som for tiden er på høring, og skal vedtas av styret ved UiS den 8. juni Aktuelle tema som er tatt ut foreløpig er: Attraktivt læringsmiljø av høy kvalitet Økt innovasjon og tettere på nærings- og samfunnsutvikling Tverrgående satsninger/tverrfaglighet Formålet med workshop er å forankre mål for prosjektet, samt å bearbeide / tydeliggjøre suksesskriterier. Videre arbeid Oppdatert aktivitetsplan for videre arbeid er under utarbeidelse av Signal og Statsbygg. Denne vil bli lagt frem for det lokale hovedavtaleutvalget så snart den er klar. Arbeidet skal være avsluttet innen 1. oktober Målsettingen er at kortsiktige tiltak kan tas enten på budsjett 2017 eller som innspill til intern fordeling av midler for Mer langsiktige og kostbare tiltak må tas inn i langsiktige planer for investering og oppgradering av campus. Fremdriftsplan er foreløpig som følger: Stavanger, Øystein Lund Bø dekan 4

153 Referat Til: UiS v/gro Sokn Signal v/jørund Kjøsnes Statsbygg v/gunnhild Goffeng DATO REFERANSE MØTEDATO REFERENT Gunnhild Goffeng MØTESTED UiS Referat fra møte med UiS Tilstede: UiS: SIGNAL: SB: Tid: Sted: Gro Sokn, Fakultetsdirektør TekNat Øystein Lund Bø, Dekan TekNat Eli Løvaas Kolstø, økonomi og HMS direktør Jostein Djuve, ingeniør Institutt for Petroleumsteknologi, ansattes representant Roar Inge Huseby, ny eiendomsdirektør (direktør for bygg- og arealforvaltning) Jon Bjelland, hovedverneombud Jørund Kjøsnes Gunnhild Goffeng (referent) UiS Referat: Gro Sokn informerte om TekNat og UiS status, behov, muligheter UiS i dag Det er studenter og ansatte ved UiS. Det 3 fakulteter på TekNat. Det er vedtatt at det skal bli 7 fakulteter, og TekNat er i gang med en omorganisering. Flere forskningsaktiviteter/samarbeid på UiS, eksempelvis IRIS. IPark driver inkubatorverksted (oppstartshjelp for nyetablerte bedrifter). Oppdraget er begrenset til å gjelde campus på Ullenhaug, dvs IMD (musikk og dans) og arkeologisk museum skal fortsatt være i Stavanger sentrum. Rammevilkår/referanser: Følgende dokumenter er viktige for arbeidet med arealstrategi/mulighetsstudie: - Revidert strategidokument UiS : Hovedpunkter er mer tverrfaglig satsning, internasjonalisering, it, innovasjon og entreprenørskap og næringslivssamarbeid. UiS skal være mer tydelig ift «kompakt, nærhet, fleksibilitet».

154 2 AV Utviklingsavtale med KD : Fokus på innovasjon og oppstramming av målhierarkiet, og flytte faglige delen ned til fakultet. Kvalitetsmeldingen (St.mld.nr. 16) Særskilt punkt 2.5 ift fysisk læringsmiljø «Hensiktsmessige og gode bygg er et viktig virkemiddel for å oppnå kvalitet i forskning og høyere utdanning. Det sosiale miljøet og de estetiske og fysiske utformingene av bygg er viktige for studentenes trivsel og forutsetninger for læring» Meldingen om universitetsbyen Stavanger (2014), Stavanger kommune Langtidsplan for forskning og utdanning (St.mld.nr ): Stort behov for investeringer i UH bygg grunnet utvikling i samfunnet, ny teknologi, endring i læringsformer og forskningsmetodikk, laboratorier og vitenskapelig utstyr. Økning i ansatte og studenter krever mer plass. SUS Etablering av nytt universitetssykehus ved UiS. Skal være ferdig i KD s brev til UH sektoren, dd Fokus på campusutviklingsplaner, bærekraftig og langsiktige planer, gode prosesser og metodikk som støtter opp om institusjonens mål, sterkere forpliktelser til å følge overordnede mål og føringer. Tildelingsbrevet 2017 Historikk og fremtidig behov for UiS og KE-huset Ullandhaug ble satt av som universitetsområde på 1960 taller. KE huset ble bygget på 80 tallet med etappevis utbygninger. Bygget ble bygget for Rogaland distriktshøgskole. Samfunnsvitenskapelig fakultet flyttet i nytt bygg KE huset blir hovedsakelig benyttet av TekNat, men resten av UiS benytter også en del funksjoner som lesesaler mm. UiS benytter saler og undervisningsrom på tvers av fagretninger og bygg der det er hensiktsmessig for å dekke sine behov. Igangsatte planer for campus - Nytt Innovasjons- og Teknologibygg: o Ferdig programmert og venter på finansiering av forprosjekt o Mulig det er behov for å oppdatere programmet ift tekniske krav og faglige endringer o Det har vært tatt opp om nytt I&T hus eventuelt bør legges i nærhet til planlagte SUS. - Det er hovedsakelig ny aktivitet som er planlagt inn i dette nye bygget. Ca 4 % av arealene flyttes over fra KE huset til nytt bygg. Foruten forskningsdelen av TekNat er det også planlagt at andre på UiS skal benytte bygget, samt samarbeid med industrien. Det er fokus på fleksibilitet da olje ikke er fremtiden og derfor viktig å kunne tilpasse bygget ift nye/endrede fag.. - Det er avklart at nytt sykehusbygg (SUS) skal etableres sør på campus ved Ipark. SUS skal stå ferdig i UiS planlegger et nytt helsefagbygg som er planlagt ferdig samtid med SUS i Det planlegges et privat campushotell sør på campus. - Det er planlagt en til hovedinnkjørsel til campus med rundkjøring ved Sportssenteret. Campus: - Hovedentreen (med busstopp) til campus er ved Arne Rettedals hus. Det er planlagt en til hovedinnkjørsel til campus med rundkjøring ved Sportssenteret. - Det er ingen butikker, puber etc på campus. Flere av byggene har kantiner og kafeer. - Stavanger kommune er positive ift utvidelser, men derimot strengere mhp høyder pga siktlinjer fra oversiden av campus.

155 3 AV 5 KE-huset: - Har ca lab er - KE-huset er ikke dimensjonert for flere etasjer - Biblioteket er åpent 24/7 hvor det er tilrettelagt for et godt læringsmiljø. Studentene er veldig fornøyd med tilbudet og biblioteket blir mye brukt. - Bygget har mange tilpasninger og ombygginger etter hvert som behov har meldt seg, og bærer preg av å mangle en helhetlig langsiktig plan. - Bygget har mange lysgårder som det evt er mulig å kunne ta i bruk hvis det er mulig å bygge inn. Andre bygg på campus: - Ivar Langes hus er et nytt bygg (åpnet i 2014) hvor TekNat allerede har for lite plass. Her planlegges et tilbygg. 1 etasje er hovedsakelig lab'er hvor det er utfordringer ift sensibelt utstyr og vibrasjoner, samt utsug. En «Smart Energy Lab», med bant annet vindmøller er planlagt på taket på tilbygget. - Elise Ottersen Jensen Ottersen (SV fakultetet) er det siste nye bygget på campus. Her er bla et stort auditorier til ca 500 personer og en del kontorer. - Arne Rettedals hus har en stor andel kontorer men ble hovedsakelig planlagt for undervisning og grupperom. - Det er flere midlertidige paviljonger som det ønskes langsiktige løsninger for: o Paviljong i parken ved KE huset. Denne er oppgradert og brukes av bachlorstudenter frem til nytt I&T står ferdig. o Paviljong på motsatt side vei på vestsiden av KE huset som blir brukt av pensjonister. - Studentboliger: Studentsamskipnaden eier og driver studentboliger som ligger sørvest og øst på campus. Det har ikke vært noe særlig strategisk samarbeid ift studentboliger og campusutvikling. - Studentenes hus ligger sør på campus. Det har begrenset åpningstid. - Det er et sportssenter vest på campus vis-avis KE-huset. Behov: - UiS: o o o o o o o o o o Studentene ønsker et mer åpent universitet og økt tilgang «24/7» Mer samhandling med næringsliv Endring i undervisningsformer UiS får reduserte overføringer til driftsmidler, det er en pågående prosess med å effektivisere drift. UiS har søkt om Nasjonal infrastruktur (en stor eksperimentell lab), som vil kreve et nytt bygg hvis de får søknad innvilget Makerspace: Plass der studentene kan komme sammen og jobbe med prosjekter på tvers av fagretninger. HMS er viktig ift bruk av utstyr. Studentene ønsker mer medvirkning innenfor forskning. Det er ønske om et servicehus på campus med lege mm. Sentralisere servicesentre på campus Universell tilrettelegging Kapasitet ift eksamen: Det har vært opp til diskusjon å etablere et fleridrettshus på campus, med f.eks. en stor hall, som også kunne bidra med eksamenslokaler. UiS har

156 4 AV 5 - inngått en leieavtale på et stort areal på «Arkivenes hus», som bygges i nærheten av Måltidets hus (del av campusområde hvor det nye sykehuset er tenkt plassert). TekNat: o Mer tidsriktig arealer ift lærings- og arbeidsmiljø. Viktig for å tiltrekke seg studenter og ansatte, samt attraktiv partner for næringsliv og industrien. o Fordobling av ansatt og studenter de siste 10 årene, samt økning av Phd og forskningspublikasjoner) o Konstant behov for mer areal har ført til mange mindre utvidelser og tilpasninger. Det har ikke vært utarbeidet en helhetlig langsiktig plan for endringer og økninger. Blant annet er bomberom og Tjodehallen ominnredet til undervisningsformål. o Mange lab er er ikke laget for fremtidig behov og dagens HMS krav.mer avansert instrumentpark medfører behov for spesialrom (støv/støy) o Det er mangel på laboratoriekapasitet og kontorareal både for TekNat og UiS. o Ventilasjonskapasitet er utfordrende, behov for bedre tilpasning. Gunnhild Goffeng, Statsbygg: Role, krav til utredning Statsbygg har et rådgivningsoppdrag hvor oppdraget ligger i nyorganisert avdeling «Rådgivning og Tidligfase». Avdelingen opererer som statens rådgiver, men benytter kunnskap og erfaring fra hele Statsbygg inn i sine rådgivningstjenester. For å sikre et godt beslutningsgrunnlag, er følgende krav og instrukser viktige ift prosess og utarbeidelse av dokumentasjon for arbeidet: - Utredningsinstruksen: En overordnet instruks som gjelder alle typer statlige utredninger og forvaltes av Finansdepartementet. - Bygge- og leiesaksinstruksen: Er en presisering av kravene i Utredningsinstruksen og gjelder ved inngåelse av avtaler om leie av lokaler og behandling av statlige bygge- og rehabiliteringsprosjekter. Det er krav til KS (Finansdepartementets kvalitetssikringsordning) for prosjekter større enn 750 mill, og Konseptvalgnotat for prosjekter mellom mill kr. - Kunnskapsdepartementets krav og forventninger til UH sektorer: For å oppfylle regjeringen mål om kvalitet gjennom strukturreformen er det viktig at institusjonenes campuser har en arkitektur som fremmer gode lærings- og arbeidsmiljø samtidig som de er arealeffektive. Det legges vekt på at UH institusjonene blant annet har; o Campusutviklingsplaner o Bærekraftig og langsiktig perspektiv o Gode prosesser og metodikk som støtter opp om institusjonenes mål o Sterkere forpliktelser til å følge overordnede mål og føringer - Andre statlige krav og føringer inne for eksempel miljø, universellutforming mfl må avklares ift oppdraget. Jørund Kjøsnes Mulighetstudie Viktige punkter ift arbeidet med Mulighetsstudien - Viktig å forankre fremtidige byggeprosjekter i det strategiske hva er våre mål, og hva er det vi skal lykkes med for å nå målene? - Nye behov stiller nye krav til det fysiske miljø pedagogikken forandres, måten vi organiserer oss og styrer våre organisasjoner på forandres, måten vi bruker våre bygg på forandres etc. Vi

157 5 AV må se nærmere på hvordan bygningen kan understøtte det som vi ønsker mer av, for å hjelpe oss til å lykkes. Det er allerede nå identifisert en rekke aktuelle satsningsområder som man kan sentrere innsatsen rundt (f.eks. nye / mer digitale læringsformer, tverrgående innovasjonsprosesser, økt tverrfaglighet, bedre utnyttelse av areal, bedre kobling mellom teori og praksis, kobling mot SUS, flere urbane kvaliteter inn på campus m.m.). Prosessen legger derfor opp til at man prioriterer hvilke satsningsområder som er viktigst (etter behovskartlegging), og deretter vurderer hvilke muligheter som ligger i bygningsmassene til å støtte disse satsningene. Oppfølging og videre fremdrift Det ble diskutert hvordan prosjektet «Bruk av KE huset på lang sikt» bør forankres. Det bør legges opp til at det ved milepæler forankres beslutninger underveis i fakultetsstyret/rektormøte og evt universitetsstyret. Gro Sokn vil være hovedkontaktperson for arbeidet. Arbeidet starter med å kartlegge behov hvor Gro Sokn, Jørund Kjøsnes og Gunnhild Goffeng vil utarbeide en behovskartlegging. Statsbygg vil kunne starte med registrering av dagens bruk før påske, fortrinnsvis uke 13 og 14 da eksamen er i perioden 2 mai til 23 juni. Statsbygg vil sammen med Signal utarbeide informasjon som sende ut til ansatte og studenter ift kartleggingen av dagens bruk. Kartleggingen bør også inkludere Ivar Langes hus. Statsbygg og Signal vil utarbeide en fremdriftsplan for videre arbeid som de kommer tilbake med innen 2 uker.

158 From: Sent: To: Subject: UiS Postmottak 29. september :28 UiS Dokumentsenteret VS: Planer for utvikling og effektiv bruk av campus og bygg Fra: Wist Erling Weitemeyer Sendt: 29. september :08 Til: UiS Postmottak Emne: Planer for utvikling og effektiv bruk av campus og bygg Ifølge liste Deres ref Vår ref Dato 15/ Planer for utvikling og effektiv bruk av campus og bygg i universitets- og høyskolesektoren Kunnskapsdepartementet viser til stortingsmeldingen om struktur i universitets- og høyskolesektoren og Stortingets innstilling til denne, jf. Meld. St. 18 ( ) Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren. Stortinget sluttet seg til regjeringens mål for strukturreformen: utdanning og forskning av høy kvalitet, robuste fagmiljøer, god tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet, regional utvikling, verdensledende fagmiljøer og effektiv ressursbruk. En av forutsetningene for å nå disse målene er moderne og hensiktsmessige bygg og god infrastruktur. Dette ble også understreket i Meld. St. 7 ( ) Langtidsplan for forskning og høyere utdanning og Innst. 137 S ( ). Som en oppfølging av Langtidsplanen og rullering av denne, vil Kunnskapsdepartementet vurdere en plan for investeringer i større bygge- og vedlikeholdsprosjekter i universitetsog høyskolesektoren. Bærekraftig campusutvikling og effektiv arealbruk De fleste institusjonene er i prosesser med å utvikle og oppgradere bygg og infrastruktur og utvikle sine campus. I strukturmeldingen ble det påpekt at denne utviklingen skal støtte opp under institusjonenes faglige prioriteringer og målet om arbeidsdeling og faglig konsentrasjon. Det ble også fremhevet at Kunnskapsdepartementet vil ha økt oppmerksomhet om effektiv arealbruk og nytenkning i bruk av infrastruktur. Formålet er å sikre at campusutviklingen nasjonalt og ved den enkelte institusjon legger til grunn et bærekraftig og langsiktig perspektiv. Campusutviklingsplaner Et av tiltakene som ble vedtatt gjennom strukturmeldingen var at regjeringen vil be alle institusjoner som blir berørt av ny struktur, utarbeide planer for god og effektiv bruk av campus, bygg og utstyr i samsvar med institusjonens faglige prioriteringer. Kunnskapsdepartementet legger til grunn at alle institusjonene direkte eller indirekte berøres av de strukturelle endringene i sektoren. Departementet ber derfor om at alle statlige universiteter og høyskoler utarbeider overordnede planer for utvikling av bygningsmassen og effektiv bruk av eksisterende og nye campuser. En overordnet plan må ligge til grunn for eventuelle større oppgraderings- og byggeprosjekter på den enkelte campus. Byggebehov som meldes inn til Kunnskapsdepartementet, skal relateres til institusjonens overordnede plan. Statsbygg vil kunne bistå institusjonene i et slikt planarbeid.

159 Arealeffektivitet Effektiv bruk av arealer er et sentralt virkemiddel både i et klimaperspektiv og et samfunnsøkonomisk perspektiv. Effektiv utnyttelse og endring i eksisterende lokaler bør alltid vurderes som alternativ til nybygg. Generelle krav til utredninger i bygge- og leiesaker Departementet forutsetter at institusjonene, før innmelding av byggebehov til Kunnskapsdepartementet, har gjennomført nødvendige analyser og saksforberedelser i henhold til gjeldende regelverk. Det må fremgå av saksfremlegget hvilke utredninger og vurderinger institusjonen har gjort i forhold til dette regelverket. Vi viser til Instruks om håndtering av bygge- og leiesaker i statlig sivil sektor av 20. januar 2012 nr. 39 fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet, med endringer vedtatt 29. mai Vi viser også til Utredningsinstruksen og til reviderte retningslinjer for behandling av statlige byggeprosjekter der husleien dekkes innenfor gjeldende budsjettrammer (kurantprosjekter), gjeldende fra 1. desember Instruksene kan hentes fra følgende lenker: Instruksene stiller konkrete krav til forhold som skal være tatt hensyn til og utredet. Kunnskapsdepartementet vil særlig legge vekt på at det foreligger en god behovs- og funksjonsanalyse ved lokalanskaffelser. Videre er det viktig at det fremgår hvilke alternativer til foreslått løsning som er vurdert. Kunnskapsdepartementet legger til grunn at innmeldte behov er behandlet i styret, eller det samorganiserte styret for institusjoner som er i ferd med å fusjonere, før de meldes inn til departementet. Kunnskapsdepartementet ser fram til et fortsatt godt samarbeid med institusjonene om utvikling av gode og effektive campuser og bygg for høyere utdanning og forskning. Med hilsen Hedda Huseby (e.f.) avdelingsdirektør Erling W.Wist spesialrådgiver Dokumentet er elektronisk signert og har derfor ikke håndskrevne signaturer. Kopi til: Statsbygg Statsbygg Kommunal- og moderniseringsdepartementet

160 Adresseliste Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo Høgskolen i Bergen Høgskolen i Buskerud og Vestfold Høgskolen i Gjøvik Høgskolen i Harstad Høgskolen i Hedmark Høgskolen i Lillehammer Høgskolen i Molde vitenskapelig høgskole i logistikk Høgskolen i Narvik Høgskolen i Nesna Høgskolen i Nord-Trøndelag Høgskolen i Oslo og Akershus Høgskolen i Sogn og Fjordane Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolen i Telemark Høgskolen i Volda Høgskolen i Østfold Høgskolen i Ålesund Høgskolen Stord/Haugesund Kunst- og designhøgskolen i Bergen Kunsthøgskolen i Oslo Norges Handelshøyskole Norges idrettshøgskole Norges miljø- og biovitenskapelige universitet Norges musikkhøgskole Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Samisk høgskole Universitetet i Agder Universitetet i Bergen Universitetet i Nordland Universitetet i Oslo Universitetet i Stavanger Universitetet i Tromsø Norges arktiske universitet Postboks 6768 St. Olavs plass Postboks 7030 Postboks 235 Postboks 191 Havnegt. 5 Postboks 400 Postboks OSLO BERGEN KONGSBERG GJØVIK HARSTAD ELVERUM LILLEHAMMER Postboks MOLDE Postboks 385 Serviceboks 17 Postboks 1064 Strømgaten 1 Postboks 6853 St Olavsplass Helleveien 30 Postboks 4014 Ullevål Stadion NARVIK NESNA STEINKJER OSLO SOGNDAL TRONDHEIM PORSGRUNN VOLDA HALDEN ÅLESUND STORD BERGEN OSLO BERGEN OSLO Postboks ÅS Postboks 5190 Majorstua 0302 OSLO 7491 TRONDHEIM KAUTOKEINO KRISTIANSAND S BERGEN BODØ OSLO STAVANGER 9019 TROMSØ Postboks 2501 Postboks 4, St. Olavs plass Postboks 133 Høgskoleadministrasjonen Postboks 203 Postboks 500 Hánnoluohkká 45 Serviceboks 422 Postboks 7800 Postboks 1490 Postboks 1072 Blindern

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN 24/17 Orienteringssaker LHA Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Notat vedr. studieporteføljeutvikling - Studieporteføljeutvikling foreløpig plan for endringer med virkning fra høst 2018 Oppretting av arbeidsgruppe undervisningskvalitet Nytt teknologi- og innovasjonsbygg muntlig orientering Plagiatsak muntlig orientering Medarbeiderundersøkelsen muntlig orientering Forslag til vedtak: Lokalt hovedavtaleutvalg tar sakene til orientering. Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: Nina Ingrid Horve Stava Førstekonsulent 1

200 UNIVERSITETET I STAVANGER Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Til: Universitetsdirektør John B. Møst Kopi: Utdanningsdirektør Veslemøy Hagen 2017/ Dato: Orientering om utredningstillatelse for nye studieprogram ved Det teknisknaturvitenskapelige fakultet Vi viser til «Retningslinjer for emne- og studieprogramarbeid ved Universitetet i Stavanger», pkt. 2 Utrede og etablere nytt studium. I pkt sies det at instituttet skal søke dekan om utredningstillatelse, innen 15. januar, og at «Orientering om godkjent utredning sendes universitetsdirektør og universitetsstyret.» Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet jobber for tiden med en overordnet langsiktig strategi, parallelt med en faglig organisasjonsutviklingsprosess. Begge vil ha betydning for både forskningsaktiviteten og utdanningstilbudet. En del endringer kan derfor være vanskelig å forutse på det nåværende tidspunkt. Fakultetet vil likevel orientere om at det for tiden jobbes med følgende utredning av nye studieprogram, og endringer i eksisterende studieprogram: Bachelor i ingeniørfag Fakultetet vil ta en gjennomgang av alle bachelorprogrammene, som en naturlig forlengelse av det arbeidet som er gjort i forbindelse med evalueringen av nasjonal rammeplan og forskrift for ingeniørutdanning. Arbeidet har hittil gitt forslag til endringer i både innhold og struktur. Fakultetet vil jobbe videre med dette, og komme tilbake med mer detaljer etter hvert som vi har bedre oversikt over behov for endringer. Bachelor i ingeniørfag - y-vei Institutt for data- og elektroteknikk har god erfaring med opptak til elektrofag via y-vei. Fakultetet ønsker derfor å utrede muligheten for å opprette nye bachelorprogram med lokalt opptak via y-vei innenfor fagområdene maskin, bygg og petroleumsteknologi. Femårige masterprogram Fakultetet har over lenger tid diskutert om vi skal fortsatt tilby opptak til femårige masterprogram som i dag, og om dette er den beste måten å organisere og tilby dette på, både med tanke på utdanning og med tanke på rekruttering. Fakultetet ønsker å sette opp kvoter på tilhørende bachelorprogram slik at studentene som tas opp må prioritere bachelorprogram etter et gitt sett med regler. Dermed reduseres muligheten til å velge fritt mellom 1

201 bachelorprogrammene som hører til de femårige masterprogrammene, og vi får økt grad av forutsigbarhet. På femårig Informasjonsteknologi kan studentene i dag fritt velge mellom bachelorprogrammene Data og Elektro og på femårig Offshoreteknologi kan studentene i dag fritt velge mellom bachelorprogrammene Maskin og Bygg. Fakultetet tar videre opp studenter til femårig industriell økonomi via to studieprogram. Et hvor studentene tar bachelorprogrammet i Petroleumsteknologi de tre første årene, og et hvor studentene kan velge fritt blant alle de andre (ikke petroleumsteknologi) bachelorprogrammene de tre første årene. Dette grepet ble gjort da Petroleumsteknologi var det studieprogrammet som var best søkt av alle linjene på fakultetet. Slik er det ikke lenger, og nå ønsker fakultetet å gjøre om på dette ved å slå de to femårige masterstudiene i Industriell økonomi sammen til ett opptak. Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi (IKM): IKM ønsker å tilby det toårige Masterstudiet i Konstruksjoner og materialer på det internasjonale søkermarkedet. Instituttet har lang og god erfaring med internasjonale studenter på de toårige masterstudiene i Asset management og Subsea technology. De ønsker det samme blandingsforholdet av norske og internasjonale studenter på Konstruksjoner og materialer. Masterstudiet i Konstruksjoner og materialer tilbys til to søkergrupper; to spesialiseringer til de som har bakgrunn innen bygg (Civil Engineering) og en spesialisering til de som har bakgrunn innen maskin (Mechanical Engineering). Begge spesialiseringene ønskes nå markedsført på det internasjonale søkermarkedet slik: 1 2 Norsk Navn: Toårig master i teknologi, Konstruksjoner og materialer, maskinkonstruksjon: Engelsk Navn: Master of Science, Engineering Structures and Materials, Mechanical systems Norsk Navn: Toårig Engelsk Navn: master i teknologi, Master of Science, Konstruksjoner og Engineering materialer, bygg- og Structures and offshorekonstruksjon: Materials, Onshoreand Offshore Structures Opptaksgrunnlag: Bachelor i ingeniørfag, maskin Opptaksgrunnlag: Bachelor i ingeniørfag: bygg Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging (IØRP): Instituttet tilbyr i dag to studieretninger innenfor bachelorprogrammet i Bygg. Det er Byplanlegging og Teknisk planlegging. Instituttet vurderer å slå disse to studieretningene sammen til en studieretning. IØRP har tilbud om et toårig masterprogram / sivilingeniørstudium i Byutvikling; Toårig Master i teknologi, Byutvikling: Master of Science in City and Regional Planning. For å 2

202 tiltrekke seg et bredere søkergrunnlag ønsker instituttet å tilby studieprogrammet som et internasjonalt studieprogram. Masterstudiet er et sivilingeniørstudium som har vært under omstrukturering i et par år. Instituttet jobber fremdeles med tilbudet for å gjøre det mer attraktivt for søkermarkedet. Det å tilby studieprogrammet som et internasjonalt program vil være et av flere tiltak. I forbindelse med at studieprogrammet blir lagt ut som internasjonalt studieprogram vil instituttet i tillegg vurdere om det kan opprettes flere spesialiseringer. Toårig master i teknologi Samfunnssikkerhet er et sivilingeniørstudium som instituttet tilbyr i samarbeid med Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Fagmiljøet jobber med en mulig omstrukturering. Hva dette innebærer har vi ikke oversikt over enda, men fakultetet vil komme tilbake med nærmere informasjon når vi har mer detaljert oversikt over hvilke endringer dette kan omfatte. Institutt for petroleumsteknologi (IPT): Institutt for petroleumsteknologi har jobbet med strategien for instituttet over en lenger periode. Studieporteføljen er en viktig del av denne diskusjonen. En del av diskusjonen er om bachelorprogrammene i Petroleumsteknologi og Petroleumsgeologi skal slås sammen til et studieprogram, hvor teknologi og geologi delen vil bli hver sin spesialisering på 60 studiepoeng. I tillegg foreligger det et forslag om å opprette en ny spesialisering på bachelorprogrammet innen energi. Studentene som blir tatt opp på programmet vil altså da få mulighet til å velge en av tre spesialiseringer i løpet av de to første årene. Nærmere detaljer for hvordan dette vil bli løst vil eventuelt bli skissert i søknaden som vil bli fremmet fra fakultetet innen fristen 1. august. Institutt for petroleumsteknologi jobber samtidig med en omstrukturering / omgjøring av spesialiseringene på instituttets masterprogram. Hvordan dette vil se ut vil vi komme tilbake til når vi har nærmere oversikt over detaljene for hva disse forslagene til endringer vil innebære. Instituttet vurderer og å legge ned det femårige masterprogrammet i petroleumsteknologi. Bærekraftig energiteknologi er et masterstudium i teknologi som ble opprettet i Det ble utlyst og det var noen få studenter som gjennomførte og fikk vitnemål fra programmet. Det ble aldri tatt opp flere studenter pga flere forhold. Det var bl.a. problemer å rekruttere faglig tilsatte innen fagområdet. Studieprogrammet ble «lagt på is» og fakultetet ønsker nå å ta frem og gjennomgå studieprogrambeskrivelsen på ny. Vi vurdere muligheter for bearbeiding og eventuelt ny akkreditering. Det er og et ønske å se på navnet på studiet og muligens endre det til Fornybar energiteknologi / Renewable Energy. Masterstudiet bør tilbys både nasjonalt og internasjonalt. Fakultetet vil samtidig vurdere om det er behov for et ny bachelorutdanningen innenfor det samme fagområdet. Disse utdanningene vil antakelig ligge som tverrfaglig tilbud på fakultetet og forankringen er ikke endelig avgjort siden arbeidet med den faglige organisasjonsutviklingsprosessen fremdeles pågår. Institutt for matematikk og naturvitenskap (IMN): IMN har i dag tilbud om bachelorprogram i Kjemi og miljø som er en utdanning under rammeplan for ingeniørutdanningen. Instituttet ønsker, i samarbeid med Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging (IØRP) og Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi (IKM) å etablere et tilbud til ingeniørstudentene innen vann og miljøteknikk (VA fag). Dette kan fakultetet på kort sikt gjøre ved å opprette en spesialisering ved IMN under bachelorprogrammet i Kjemi og miljø. 3

203 På lenger sikt ønsker fakultetet å se tilbudet i sammenheng med utviklingen innen byggfag og byplanlegging. Institutt for data og elektroteknikk (IDE): IDE ønsker å etablere en ny toårig master i teknologi i Data Science, med oppstart første gang høsten Dette studiet planlegges med både lokalt og internasjonalt opptak. Det er ikke endelig avgjort om masterstudiet skal opprettes som en egen spesialisering innenfor det allerede etablerte masterprogrammet i «Master s Degree Programme in Computer Science» eller om det skal bli opprettet som et eget selvstendig masterstudium. Dette vil vi komme tilbake til i søknaden om opprettelsen av studieprogrammet. Masterstudiet i Data Science vil i tillegg være et tredje alternativ for studentene som blir tatt opp til det femårige masterstudiet i Informasjonsteknologi. De to andre alternativene studentene kan velge på høyere nivå er Automatisering og signalbehandling og Computer Science. Bachelor-/ Master-/ PhD- studium i Helseteknologi En arbeidsgruppe har utredet behovet for, muligheten til å utvikle nye utdanningstilbud i grenseland mellom helse/teknologi. Arbeidsgruppa har vært bredt sammensatt bestående av medlemmer fra Institutt fra data- og elektroteknikk på TN-fakultetet, Institutt for helsefag på SV-fakultetet, prodekan for undervisning på SV- og på TN-fakultetet, senterleder på CORE, prosjektleder for Pumps & Pipes på Iris, tre medlemmer fra SUS som representerer henholdsvis Seksjon Stråleterapi, Analytisk kjemi og Medisinsk teknikk. I rapporten av har arbeidsgruppa bl.a. skissert hvilket tilbud vi har i Norge i dag innen fagområdet Helseteknologi. Videre har arbeidsgruppen identifisert fagmiljøet ved UiS som potensielt kan bidra i et utdanningstilbud innen helseteknologi. Arbeidsgruppen har videre anbefalt at det pr i dag ikke foreligger tilstrekkelig grunnlag for å etablere et helt nytt program innen Helseteknologi. Arbeidsgruppen foreslår at det arbeides videre mot dette målet, men at det betinger at strategisk målrettede nytilsettinger i aktuelle fagområder må igangsettes og at det opprettes nye emner som kan undervises ved programmet. Det må sannsynligvis også gjøres et strategisk valg om hvilke fagområde(r) som skal prioriteres utbygd. Alternativer som kan bli aktuelle er: Egen profil innen PhD-programmet i teknologi og naturvitenskap. Mulig samarbeid med PhD-programmet i Helsefag, Egne studieprofiler innen eksisterende master- og bachelorprogram, i første omgang ved IDE og IMN, Etablere helseteknologisk prosjektemne i samarbeid med Smart Care Cluster og Helseinkubatoren i Valide. Kan være valgbart på flere eksisterende bachelor- og masterprogram. 4

204 Avslutning Fakultetet venter på oppdaterte «Retningslinjer for emne- og studieprogramarbeid ved Universitetet i Stavanger», og ny oppdatert «Mal og veiledning for søknad om akkreditering og etablering av studium ved UiS», samt oppdaterte retningslinjer som sier hvordan vi skal gi intern tilsyn av egne studieprogram, som følge av den nye «Studietilsynsforskriften», vedtatt i februar Når nye studieprogram nå skal opprettes, og eksisterende studieprogram revideres, ønsker vi å følge nye krav. Fakultetet ønsker også komme i dialog med Utdanningsavdelingen om bistand og ressurser til gjennomføring av alle de utredninger som er skissert ovenfor. Fristen er 1. august, og fakultetet har i dag trolig ikke tilstrekkelig med kapasitet til selv å ivareta alle disse utredningene iht. nye krav. Hilsen Øystein Lund Bø dekan Gro Sokn fakultetsdirektør Saksbehandler: Marit Håvardsholm, tlf Dokumentet er elektronisk godkjent 5

205 Universitetet i Stavanger Lokalt hovedavtaleutvalg TN 2017 HATN XX/XX Orientering om status for Arbeidsgruppe for undervisningskvalitet Saksnr: 17/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: 1) FSTN 15/16 Opprettelse av arbeidsgruppe for undervisningskvalitet, ) Program workshop 21. februar ) Utlysning prosjektmidler tiltak for å fremme undervisningskvalitet Hva saken gjelder Fakultetsstyret nedsatte i mai 2016 en arbeidsgruppe for undervisningskvalitet. Resultater fra blant annet Studiebarometeret viser at Det teknisk-naturvitenskapelige fakultetet (TN) står overfor flere utfordringer blant annet når det gjelder å tilby varierte undervisningsmetoder, disse utfordringene ønsker dekan å ta tak i. Arbeidsgruppas oppdrag Arbeidsgruppa disponerer en strategisk pott på rundt 1,3 millioner kroner. Midlene kommer fra følgende strategimidler til undervisning: - Digitalt læringsmiljø: NOK ,- Undervisning kompetanseheving: NOK ,- Insentiver undervisning m.m.: NOK ,Ved hjelp av disse midlene kan fakultetet iverksette tiltak som kan bedre undervisningskvaliteten og læringsmiljøet for studentene. Tiltak kan være utvikling av varierte undervisningsmetoder, digitalisering av undervisning og eksamen, oppgradering av infrastruktur og kompetanseutvikling, med mer. Arbeidsgruppa skal prioritere tiltak og fordele midler. Arbeidgruppas sammensetning I ledermøte 5. april 2016 ble det bestemt at dekan oppretter ei arbeidsgruppa med prodekan for undervisning som leder, og med faglige representanter fra instituttene. Medlemmer i arbeidsgruppa er Eric Brun (prodekan), Tom Ryen (IDE), Hirpa Gelgele Lemu (IKM), Vegard Moen (UNIPED), Helene Gram (Nettopp), Jonas Bjørheim (studentrepresentant) og Lena Forgaard (sekretær). Arbeidgruppa vil bli utvidet til å inkludere ytterligere to medlemmer i løpet av våren. Planlagte og gjennomførte aktiviteter. Arbeidsgruppa har så langt hatt fire møter i Aktiviteter våren 2017: Workshop for ansatte om digitale muligheter, 21. februar kl deltakere inkludert innlederne. Utlysning av prosjektmidler for å fremme utdanningskvalitet, frist 5.april. Arbeidsgruppa vil prioritere tiltak og fordele midler. Se saksvedlegg. Studietur til HSR Hochschule für Technik Rapperswil i Sveits i 3-4 mai. Arbeidsgruppen og ansatte i ingeniørutdanningen inviteres til å delta på studietur. Studieturen relateres til 1

206 både digitalisering og en videreutvikling av 5. semester med tanke på innovasjon og entreprenørskap. Totalt 10 personer deltar på turen. Mulige fremtidige prosjekt: UNIPED har obligatorisk kurs for nye vit ansatte dette kan gjøres også i form av obligatoriske kurs innen digitale læringsformer. Forslag til vedtak: Lokalt hovedtaleutvalg ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN) tar opprettelse av arbeidsgruppe for undervisningskvalitet, og planlagte aktiviteter, til orientering. Stavanger, Skriv inn navn. Skriv inn tittel. HATN Orientering om status for Arbeidsgruppe for undervisningskvalitet XX/XX Forslag til vedtak: Stavanger, Skriv inn navn. Øystein Lund Bø Skriv inn tittel. Dekan Saksbehandler: Lena Forgaard Rådgiver 2

207 Møteinnkalling Utvalg: Sted: Dato: Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet KE C kl. 12:15-15:00 Eventuelt forfall meldes snarest til Side 1

208 Saksnr. Innhold U.off. FSTN 12/16 Godkjenning innkalling og saksliste FSTN 13/16 Godkjenning protokoll fra møte / FSTN 14/16 Budsjettinnspill 2017 og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet 15/ FSTN 15/16 Opprettelse av arbeidsgruppe for undervisningskvalitet 16/ FSTN 16/16 FSTN 16/16 Høring - Organisasjonsutviklingsprosjektet ved UiS ( ) 16/ FSTN 17/16 Bemanningsplan , Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet 16/ FSTN 18/16 Studieporteføljevurdering orientering om status, søkertall, opptak og dimensjonering av studietilbud 15/ FSTN 19/16 Eventuelt Side 2 Arkivnr.

209 FSTN 12/16 Godkjenning innkalling og saksliste Side 3

210 FSTN 13/16 Godkjenning protokoll fra møte Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Protokoll fra møte Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner protokollen fra møtet Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: Nina Ingrid Horve Stava Førstekonsulent Vedlegg til sak Side 4

211 FSTN 14/16 Budsjettinnspill 2017 og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: - Saksframlegg - Vedlegg: mal for finansieringsbehov/innspill Saken gjelder: Fakulteter og andre enheter gis mulighet til å komme med innspill på strategiske satsinger og utviklingsideer som ikke forventes dekket innenfor ordinær budsjettramme for Alle enheter bes også om å gi innspill til universitetets framtidig satsinger utenfor rammen for statsfinansiering i Disse innspillene skal synliggjøre UiS langsiktige satsinger og prioriteringer og vil bidra til grunnlag for tilbakemelding til Kunnskapsdepartementet. Denne saken beskriver forslag til innspill fra Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til forslag på budsjettinnspill for 2017 og Stavanger, Øystein Lund Bø dekan Side 5

212 FSTN 14/16 Budsjettinnspill 2017 og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Vi viser til rundskriv for plan- og virksomhetsoppfølgingsprosessen (P360 16/ ). Rundskrivet danner grunnlag for mange av aktivitetene i UiS «årshjul» og beskriver oppgaver, leveranser og frister, både interne og overfor Kunnskapsdepartementet (KD). Enhetene har mulighet til å gi innspill til intern budsjettfordeling for det påfølgende år, samt kortfattede innspill til universitetets framtidige satsinger utenfor budsjettrammen Institusjonens budsjettforslag for 2018 vil bli brukt av departementet i arbeidet med statsbudsjettet. Budsjettinnspillene skal være i tråd med gjeldende strategidokumenter. Budsjettinnspill som gjelder 2017 vil bli vurdert og eventuelt innarbeidet i universitetets foreløpige fordeling, i en sak som vil bli behandlet av universitetsstyret i juni. Budsjettinnspill for 2018 vil vurderes i en egen sak til universitetsstyrets oktobermøte. I fjor ga UiS følgende innspill på prioriterte budsjettsatsinger til KD for 2017: - Strategiske satsingsområder MNOK 110,0 - Bygg, infrastruktur og vitenskapelig utstyr MNOK ,2 - Endring i studieporteføljen og antall studieplasser MNOK 37,4 - Endret innplassering av eksisterende studieprogram MNOK 10,0 Teknisk-naturvitenskapelig fakultet hadde i fjor følgende budsjettinnspill: - Oppgradering og ombygging av Kjølv Egelands hus, studentarealer og kontorer - Oppgradering av undervisningsrom - Større laboratoriearealer, samt utstyr - UNIX, flytting og ombygging - Innovasjons- og teknologibygg, investering og drift - Senterdrift og nye senteretableringer, egenfinansierte kostnader, stipendiater og personell - Satsing på fremragende undervisning Det er nødvendig å videreføre de fleste av disse budsjettinnspillene for 2017/18. Dekan foreslår følgende budsjettinnspill for disse årene: Strategisk satsing - teknologi- og innovasjonsbygg Behov for dette bygget er allerede spilt inn til departementet. Forutsatt finansiering over statsbudsjettet, forventes oppstart av drift i bygget i perioden Budsjettinnspill til KD inkluderte i fjor investeringer i forskningsutstyr, og et samlet finansieringsbehov på 750 mill. kroner. Fakultetet har startet forberedelser til søknad om finansiering av deler av forskningsutstyret fra ordningen nasjonal forskningsinfrastruktur (NFR). Dersom UiS får tilsagn om nasjonal forskningsinfrastruktur, vil det bli behov for både arealer/lokaler til utstyret, samt finansiering av driftskostnader knyttet til dette, muligens fra I forkant av oppstart av den ordinære driften av bygget, er det behov for et nytt årsverk til stilling som direktør (e.l.) for det nye bygget. Dette er en institusjonell satsing og det er ikke avklart at dette nye årsverket bør plasseres ved TN, men årsverket er foreløpig innarbeidet i TNs bemanningsplan fra Forskningsinfrastruktur Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet har de siste årene holdt et høyt investeringsnivå. Vår investeringsplan inneholder laboratorieutstyr med behov for 37,7 mill. i finansiering. Investeringsplanen oppdateres på fakultetsnivå en gang årlig, som grunnlag for prioritering av utstyr innenfor vedtatt investeringsramme. Investeringsrammen vedtas ved foreløpig fordeling av finansiering for påfølgende år, i september. I lys av identifiserte bemanningsbehov, jfr. forslag til bemanningsplan , forventes et redusert investeringsnivå de kommende årene. De siste to årene har UiS gjennomført et «spleiselag» for å styrke resultatenhetenes investeringsevne og/eller vilje. Spleiselaget finansieres gjennom å trekke inn midler fra enhetene. Det antas at spleiselaget kun har en marginal effekt på TNs investeringsnivå. Vi viser til UiS strategi , som presiserer at institusjonens mål knyttet til forskning og innovasjon skal nås gjennom å prioritere bl.a. «tilgang til avansert vitenskapelig utstyr for å tiltrekke oss topp internasjonal kompetanse og eksterne samarbeidspartnere». Fakultetet ber om at det vurderes en institusjonell satsing med finansiering av forskningsinfrastruktur. Side 6

213 Kjølv Egelands hus, oppgradering og utvikling for effektiv og målrettet arealutnyttelse Fakultetets virksomhet utøves i stor grad i dette bygget. De siste årene har fakultetet funnet det nødvendig å sette av egne midler til ulike behov for bygningsmessige tilpasninger, utstyr, flytting, kontorarbeidsplasser, laboratorieareal, studentarbeidsplasser mm. Situasjonen er svært krevende både mhp. finansiering av investeringsbehov og mhp. kapasitet og kompetanse knyttet til FDVU (forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling). Effektiv utnyttelse av et såpass gammelt bygg som KE-hus er mer krevende enn å ha et helt nytt og tidsriktig bygg som ramme for tjenesteproduksjonen. Fakultetet spiller derfor inn behov for et nytt årsverk med FDVU-kompetanse fra Dette årsverket kan vurderes i sammenheng med behov for prosjektleder/driftsleder ved det nye teknologi- og innovasjonsbygget fra I tillegg til en ny stilling med ansvar for FDVU ved KE-hus, er det behov for å sette av midler til gjennomføring av ombygging, nye kontorarbeidsplasser mm. TN har initiert en prosess for kartlegging og planlegging for arealutnyttelse i KE-hus utover Det er svært viktig for fakultetet at det settes av midler på institusjonsnivå til videreføring av denne prosessen, samt utbedringer og oppgraderinger. Midlertidig løsning for kontorarbeidsplasser Det kan bli behov for leie av kontorarealer for å imøtekomme fakultetets arealbehov på kort sikt, i påvente av nye løsninger i KE-hus og at det nye teknologi- og innovasjonsbygget kommer på plass. UiS bør derfor sentralt sette av midler til finansiering av eventuell ny leieavtale. Videreutvikling av nettsider/ansattsider Det er et stort behov for mer brukertilpassede nettsider/ansattsider ved UiS. Det er for tidkrevende for ansatte å finne informasjon, det krever ofte svært mange «klikk» og løsningene/presentasjon av informasjon oppleves som lite brukervennlig. For en så liten organisasjon som UiS, er det svært viktig å legge til rette for selvbetjening der det er mulig, for å frigjøre ressurser til oppgaver som krever egne løsninger. Ansatte i fakultetsadministrasjonen ved TN har i større og større grad begynt å slå opp på nettsidene hos andre, større universiteter, for å finne informasjon og rutinebeskrivelser. Spesielt gjør vi dette på områder hvor vi er i vekst og utvikling, som FoU-administrasjon, mobilitet for vitenskapelig ansatte, arrangering av konferanser, mm. Men også på mer «dagligdagse» oppgaver, som reisebestilling og oppgjør. Våre nettsider/ansattsider bør gjennomgås med tanke på å fjerne tidstyver. Det bør settes av midler til både anskaffelse av digital løsning, og kompetansetiltak for aktuelle ansatte, for å sikre nødvendig videreutvikling av nettsider, ansattsider og håndbøker. Fremragende undervisning Universitetet har store satsinger på toppforskning og ressursinnsats knyttet til etablering av forskningssentra. Denne innsatsen er viktig også for vår forskningsbaserte undervisning. Forskningsaktivitet og undervisning må og skal verdsettes på lik linje. For å tydeliggjøre dette mener vi UiS bør etablere et «toppundervisningsprogram» i løpet av de nærmeste årene. Vi foreslår at det settes av midler til dette av universitetets strategiske midler for Blant de tiltak som bør prioriteres, er utviklingsprosjekter som involverer faglig ansatte på tvers av enheter, et system for pedagogisk merittering, samt en insentivordning tilpasset dette formålet. Frikjøp av involverte ansatte vil også kreve finansiering. Nye rekrutteringsstillinger Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet har oppnådd en stor økning i antall stipendiater de siste årene. Fra og med 01. september 2016 vil TNs «KD-ramme» utgjøre 76 stipendiater. I tillegg kommer phd-stillinger med annen finansiering (egen og ekstern). Vi har en målsetting om å ha totalt 160 stipendiater (inkl. nærings-phd er) i Status ved inngang til 2016, var 150 stipendiater totalt. Stipendiatenes innsats er svært viktig for fakultetets samlede måloppnåelse når det gjelder forskningsproduksjon og vi har behov for å beholde nåværende antall KDstipendiatstillinger. De midlertidige økningen i antall KD-stipendiater for , bør konverteres til langsiktige stipendiatårsverk fra Vi ønsker også at det vurderes å innarbeide en egen finansieringskategori for MNT-rekrutteringsstillinger i institusjonens interne fordelingsmodell. Senteretableringer og økt forskningsfinansiering Fakultetet har pt. kun en sentersøknad til vurdering hos Forskningsrådet. Dersom universitetet blir tildelt vertskap for forskningssenter for miljøvennlig energi (FME) for perioden , vil dette utløse et behov for egenfinansiering av en del av kostnadene forbundet med drift av og forskningsaktivitet i senteret. I søknaden er det budsjettert med NOK 5 mill. i egenfinansiering per år fra 2017, NOK 40 mill. samlet for FME-perioden. Studieporteføljeutvikling Side 7

214 Det er initiert tiltak knyttet til enkelte studieprogram med tanke på å evaluere og eventuelt justere porteføljen. Dette arbeidet vil pågå utover Det er spesielt behov for en gjennomgang av masterprogrammene. Fakultetet melder foreløpig ikke innspill på nye studieplasser for 2017 eller Effektivisering- og avbyråkratisering Det forventes en videreføring av reduksjonen i statsfinansiering for både 2017 og Fakultetet imøteser en annen intern fordeling av institusjonens samlede rammekutt enn løsningen som er valgt så langt, bl.a. på grunnlag av administrativ organisering sentralt/lokalt. Fordelingen bør forankres i konkrete endringer og tiltak i den videre organisasjonsutviklingsprosessen. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til forslag på budsjettinnspill for 2017 og Stavanger, Øystein Lund Bø dekan Saksbehandler: Heidi Eie Svendsen seniorrådgiver Side 8

215 Vedlegg: budsjettinnspill og Enhet: Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Del 1) Interne innspill til budsjettet for 2017 som ikke er budsjettert i nåværende ramme (2016) (strategiske satsninger/utviklingstiltak/investeringer/studieplasser/rekrutteringsstillinger) Ramme 2016*) Innspill 2017 Ramme 2017 Hvorav: Lønn og driftskostnader Investeringer Sum *)KD-rammen Tiltak: Nye studieplasser Nye rekrutterings/stipendiatstillinger Antall Kategori (A-F) 0 15 Ved behov, spesifiser innspillene nedenfor: Kort tekst på tiltaket Nytt årsverk FDVU Forskningsinfrastruktur KE-hus, utvikling bygg Leieavtale, kontorer (OD?) Nettsider/ansattsider mm Fremragende undervisning Del av egenfinansiering FME (1/3) Sum innspill 2017 Beløp i institusjonelt tiltak institusjonelt tiltak institusjonelt tiltak institusjonelt tiltak For øvrig vises det til PVO-rundskrivet, kap Del 2) Satsningsforslag utenfor bevilgningsrammen 2018 (oppsummeres i UiS sitt innspill til KD) (skal først og fremst synliggjøre hvilke bidrag enheten kan gi i institusjonens langsiktige satsninger og prioriteringer) Tiltak: Satsningsforslag beløp i 2018 Økte investeringer (KE-hus + F-infra) Strategiske satsninger/utviklingsideer Direktør tek./innov.bygg Sum Tiltak: Antall Kategori (A-F) Nye studieplasser 0 Nye rekrutterings/stipendiatstillinger 0 Det bes om kortfattede innspill, jfr. PVO-rundskrivet kap. 1.6 Side 9

216 FSTN 15/16 Opprettelse av arbeidsgruppe for undervisningskvalitet Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Bakgrunn for opprettelse av arbeidsgruppe for undervisningskvalitet Digitalisering av undervisningen og tiltak som kan bedre undervisningskvaliteten er høyt prioritert i fakultetets gjeldende handlingsplan for perioden Resultater fra blant annet Studiebarometeret viser at Det teknisk-naturvitenskapelige fakultetet (TN) står overfor flere utfordringer blant annet når det gjelder å tilby varierte undervisningsmetoder, disse utfordringene ønsker dekan å ta tak i. Fakultetet har også gjennom det institusjonelle Veikartet 2 forpliktelser til å gjennomføre tiltak innen undervisning og læring, forskning og utvikling og kompetanseutvikling, hvor tilgjengelighet, deling og relevans er satt som mål. Fire av fakultetets programområder for forskning hadde utløp per I styresak US 86/15 ble det besluttet at aktivitetene ved CenSe skulle fortsette som programområde ved UiS under et nytt navn. Det ble derfor lyst ut tre nye programområder for forskning ved fakultetet med søknadsfrist Fakultetsstyret opprettet følgende programområder i møte (sak FSTN 28/15): Bærekraftige energiløsninger (tidligere CenSe) Beregningsmetoder i offshoreteknologi Helseteknologi Programområdene ble innvilget kr ,- per år i programområdeperioden ( til ). Fakultetsstyret besluttet også å lyse ut et nytt programområde ved fakultetet med virkning fra I fakultetets ledermøte 15. mars 2016 ble det bestemt å ikke lyse ut det nye programområdet for forskning i 2016, men heller å jobbe videre med plan om eventuell utlysning at et prosjekt for å bedre undervisningen, og å se dette arbeidet i sammenheng med fakultetets nåværende strategi og handlingsplan. I Fakultetsstyrets møte 29. mars 2016 orienterte dekan om at ett av de tildelte programområdene for forskning foreslås å omgjøres til et prosjekt for undervisning, med utlysning I ledermøte 5. april 2016 ble det bestemt at dekan oppretter ei arbeidsgruppa med prodekan for undervisning som leder, og med faglige representanter fra instituttene. Medlemmer i arbeidsgruppa er Sigbjørn Hervik (prodekan), Tom Ryen (IDE), Hirpa Gelgele Lemu (IKM) og. Arbeidsgruppas oppdrag Arbeidsgruppa disponerer en strategisk pott på rundt 2 millioner kroner. Midlene kommer fra følgende strategimidler til undervisning: Digitalt læringsmiljø: NOK ,Undervisning kompetanseheving: NOK ,Insentiver undervisning m.m.: NOK ,Da universitetsstyret vedtok justerte finansieringsrammer, ble TN tildelt NOK 1 mill. fra det institusjonelle «spleiselaget» for investeringer øremerket investeringer i utstyr og skolelaboratorium. NOK 0,8 mill. av disse inkluderes i potten som arbeidsgruppa skal disponere. I tillegg foreslår dekan å overføre midler som er avsatt til planlagt nytt programområde for forskning (kr ,- pr. år i programområdeperioden ). Ved hjelp av disse midlene kan fakultetet iverksette tiltak som kan bedre undervisningskvaliteten og læringsmiljøet for studentene. Tiltak kan være utvikling av varierte undervisningsmetoder, digitalisering av undervisning og eksamen, oppgradering av infrastruktur og kompetanseutvikling, med mer. Arbeidsgruppa skal prioritere tiltak og fordele midler. 1 Studiebarometeret.no er NOKUT (Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen) sin nasjonale evaluering av studieprogram, og er et viktig styringsverktøy for NOKUT og Kunnskapsdepartementet (KD). 2 UiS Veikart : Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen. Side 10

217 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultetet (TN) tar opprettelse arbeidsgruppe for undervisningskvalitet til orientering. Fakultetsstyret godkjenner at midler til planlagt nytt programområde for forskning med virkning fra overføres til arbeidsgruppas disposisjon. Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Side 11

218 FSTN 16/16 FSTN 16/16 Høring - Organisasjonsutviklingsprosjektet ved UiS ( ) Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: - Høringsbrev fra universitetsdirektøren - Høringsnotat datert Fredag 15. april ble forslagene for faglig organisering, administrative organisering og styring og ledelse ved UiS sendt ut på høring. Fakultetet mottok høringsbrev og høringsnotat fra universitetsdirektøren samme dag med høringsfrist 13. mai. Høringsinstansene er fakultetene, Arkeologisk museum, stabs- og støtteenheter, tjenestemannsorganisasjoner og StOr. Høringsnotatet er det andre skriftlige arbeidet fra Organisasjonsutviklingsprosjektet ved UiS, og et ledd i oppfølgingen av styresakene 88/15, 89/15, 110/15 og 10/16. I høringsnotatet er det utredet ulike modeller og prosesser for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt vs ansatt rektor). Hver av delene avsluttes med et spørsmål, som universitetsdirektøren ber høringsinstansene svare på: Faglig organisering (Kap. 2): - «Ranger de alternative modellene for faglig organisering (1, 2a, 2b, 3a, 3b eller en kombinasjon) som bygger best opp under målene om: i) økt dynamikk iden faglige og organisatoriske utviklingen, ii) bedre ressurstilgjengelighet, iii) bedre forutsetninger for å få til god og effektiv ledelse og koordinering av virksomheten? Begrunn svaret.» Administrativ organisering (Kap. 3): - «Ranger de beskrevne modellene for administrativ organisering ut fra hvilke som bygger best opp under prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, standardisering/ likebehandling og samhandling. Begrunn svaret.» Ledelsesmodell på institusjonsnivå - valgt versus ansatt rektor (Kap. 4): «Hvilke argumenter bør veie tyngst ved valg av ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor)?» Styret ved Universitetet i Stavanger har innkalt til seminar for å diskutere dette spørsmålet. Dekan deltar fra fakultetet Plan for gjennomføring av høringsprosessen ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet: 26. april 26. april 28. april 3. mai 6. mai 12. mai 13. mai Ledermøte: Status i prosessen ved instituttene gjennomgås Høringssaken sendes til fakultetsstyret for behandling Møte i Lokalt hovedavtaleutvalg - orienteringssak Høringssaken behandles i fakultetsstyret Frist for instituttene til å melde inn svar på høringen til fakultetet sendes til: elisabeth.s.fiska@uis.no Ledermøte - Ekstraordinært møte Gjennomgang av fakultetet sin tilbakemelding på høringen. Frist for tilbakemelding fra fakultetet til prosjektgruppen På nåværende tidspunkt foreligger det ingen tilbakemeldinger på prosessen fra instituttene ved fakultetet. Dekan vil fremlegge synspunkter og statusrapport fra prosessen ved fakultetet i møtet 3. mai. Side 12

219 Forslag til vedtak: Fremlegges i møtet Stavanger, Øystein Lund Bø dekan Saksbehandler: Elisabeth Stornes Fiskå Seniorrådgiver Vedlegg til sak Side 13

220 FSTN 17/16 Bemanningsplan , Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Forslag til bemanningsplan samlet oversikt Bakgrunn: Universitetets bemanningsplan ble styrebehandlet Universitetsdirektøren har bedt enhetene om å utarbeide bemanningsplan for etter samme mal som forrige plan. Ny for bemanningsplan er at skille mellom årsverk finansiert av BFV og BOA er fjernet. Bemanningsplanen skal ses i sammenheng med enhetens strategi- og handlingsplaner og framskrevet økonomisk prognose. Planen skal ta utgangspunkt i bemanning pr og synliggjøre forventet bemanning ved utgangen av 2016,2017, 2018 og Den skal inneholde informasjon om enhetens rekrutteringsbehov i perioden og personalpolitiske målsettinger for vitenskapelig kompetanse, kjønnsbalanse og bruk av midlertidig ansettelser. Fakultetets handlingsplan for perioden er lagt til grunn for utarbeidelse av fakultetets bemanningsplan. Det teknisk-naturvitenskapelige fakultets langsiktige mål for er: Å ha solid forskning og utdanning innen realfag og ingeniørfag for å møte framtidens kunnskapsbehov. Å være et internasjonalt ledende teknologisk universitetsmiljø innenfor utvalgte fagområder, herunder: - Petroleums- og offshorerelaterte fag - Risikostyring og samfunnssikkerhet. TN-fakultetets faglige satsingsområder angår fagområder der fakultetet har sin faglige styrke innen både studier og forskning. Disse fagmiljøene deltar i forskningssentra innen boring og brønn, økt oljeutvinning, offshoreteknologi samt risikostyring og samfunnssikkerhet som utgjør nasjonale tydepunkt innen sine felt, og de driver med forskningsaktiviteter på internasjonalt anerkjent nivå. Fakultetets faglige satsingsområder i perioden : - Petroleums- og offshorerelaterte fag - Risikostyring og samfunnssikkerhet Fakultetets faglige utviklingsområder i perioden: - Biomedisin - Anvendt IKT - Miljøvennlig energi Potensielle utviklingsområder i perioden: - Offentlig infrastruktur - Matfylket Rogaland Bemanningsplanen skal først og fremst gi beslutningsstøtte til enhetsledelsen ved personalplanlegging på kort og langt sikt. I forbindelse med utarbeidelsen av fakultetets bemanningsplan er det enkelte institutt, samt fakultetsadministrasjon, bedt om å gjøre en bemanningsvurdering sett ut fra de budsjett og planer som foreligger pr. januar Vurdering: TN-fakultetet hadde ved utgangen 2015 totalt 339,4 årsverk hvorav 115,7 årsverk er knyttet til rekrutteringsstillinger (postdoktor og stipendiater). Bemanningsplanen for 2015 viste 317,8 årsverk hvorav 109 årsverk knyttet til rekrutteringsstillinger. Side 14

221 I 2015 har rekrutteringsprosessene fått opp farten. Rekruttering i rekrutteringsstillinger har blitt overoppfylt. For første gang har TN nådd målet om å overbooke stipendiatplasser. Over halvparten av veksten i 2015 i forhold til planen er innenfor vitenskapelige ansatte. En av grunnene her er en endring av bokføring lønn av vitenskapelige assistenter som har gått fra timelønn til %-stillinger. Men innenfor enkelte vitenskapelige fagområder er det fortsatt vanskelig å finne kvalifiserte søkere. Her fører vakante stillinger til økt bruk av bi-stillinger, timelærere og stipendiater til undervisning, hvilket er i strid med fakultetets målsetting. Vi har tro på at den økonomiske nedgangen i regionen fører til at også de siste vakansene kan besettes med ønsket kompetanse i løpet av Ledige phd-stillinger er fortsatt mer populært blant utenlandske studenter sammenlignet med norske studenter selv om vi se en merkbar økning i antall søkere fra Norge. Ved rekruttering av internasjonale studenter viser erfaringen at tiden mellom ansettelse og tiltredelsen har økt for gruppen utenom EU og Nordamerika, som må søke om arbeids- og oppholdstillatelse, siden kapasitet fra utlendingsenheten ble flyttet til flyktninger. I 2013 besluttet fakultetet å fordele/refordele årlig 6 tilleggs stillinger (rekrutteringsstillinger) for å kompensere for forsinkelsene i ansettelsesprosessen. Denne praksisen har blitt videreført for 2014, 2015 og 2016 og legges også til grunn for Fakultetet er tildelt 55 rekrutteringsstillinger i rammen for Departementet har bevilget 24 nye rekrutteringsstillinger til MNT-fag og 17 nye rekrutteringsstillinger til UiS. Av de 24 nye MNT stillinger har TN fått tildelt i alt 21 stillinger. Av disse er 19 stillinger fordelt og tatt med i bemanningsplanen. De resterende 2 stillinger er ikke tatt med. 13 av de 19 er midlertidige stillinger. Men disse er ikke tatt ut i 2019 på grunn av at det ikke er klart om disse bli forlenget eller hvilken av stillingene dette gjelder. Den endrede økonomiske situasjonen i Rogaland med nedgangen spesielt innen oljeindustrien har ennå ikke slått inn for fullt. Ekstern finansierte prosjekter med industrien vil med stor sannsynlighet minke, men økt søking mot NFR og EU kan utlikne for dette. Den pågående OU-prosess ved UiS kan påvirke bemanningsplanen i mange ledd (administrasjon, endrede institutt osv.), men tas først inn med neste revisjon av bemanningsplanen. Endringer som følge av strategiprosess og faglige prioriteringer vil også påvirke planen. Økonomisk prognose: Fakultetets foreløpige finansiering for 2017 vil bli vedtatt av universitetsstyret i juni, men det foreligger prognoser for forventet statsbevilgning i planperioden ( ). Som oversikten nedenfor viser, forventes TNs statsbevilgning for 2017 å ligge drøyt NOK 30 mill. over statsbevilgningen for Etter framleggelsen av statsbudsjettet i oktober, kan det blir foretatt justeringer i den interne fordelingen. Endelig budsjett vedtas primo Vitenskapelig kompetanse: Andelen førstestillinger innenfor undervisnings- og forskerstillinger er generelt høy ved Det teknisknaturvitenskapelige fakultet. For 2015 fremkommer det imidlertid en nedgang i andelen førstestillinger knyttet til undervisning- og forskerstillinger. Bruk av midlertidig ansettelser i undervisnings stillinger synes å trekke ned Side 15

222 andelen ansatte med førstekompetanse. Her kan også nevnes at doktorgradsstipendiater som er ansatt for en periode på 3 år har ved undervisningsoppdrag permisjon for stipendiatstillingen og ansettes midlertidig i stilling som universitetslektor (vitenskapelige ansatte uten førstekompetanse). Ettersom det ved enkelte institutt er en stigende tendens til at ph.d.-stipendiater, som planlegges brukt til undervisning, ansettes i 4-årige ph.d. stillinger antar vi at nedgangen (ref. nedenforstående oversikt) ikke vil fortsette. Alle som ansettes i fast vitenskapelig stilling ved TN har/skal ha førstekompetanse ved tiltredelse i stillingen TN IDE IKM DBH 2007 des 13 IMN des 14 des15 IPT IØRP mål 2019 Aldersavgang: Aldersavgangen som er lagt til grunn i bemanningsplanen er i gjort i tråd med avklaringer som instituttlederne har gjort med instituttets ansatte. Tendensen viser fortsatt at vitenskapelig ansatte ønsker å stå i stillingen til fylte 70 år. Instituttene har i bemanningsplanen gjennomgående lagt opp til at aldersavgang skal erstattes fullt og helt med tanke på antall årsverk. Totalt i perioden ser vi at det planlegges å rekruttere 29 årsverk, derav 20 vitenskapelige og 9 støttestillinger, som primært knyttes til erstatning i forbindelse med aldersavgang. Her ligger det potensielle muligheter for fakultet/ institutt til å styrke bemanningen ved nye/andre fagområder. Instituttene benytter seg i større grad av muligheten for overlapp i forbindelse med avgang enn det ble gjort tidligere. Dette for å sikre, at kunnskapen/spisskompetansen som er opparbeidet kan bli videreført. Angående mentorordning i forbindelse med overlapp avgang/ansettelse har vi ennå ikke kommet til en systematisk tilnærming. Rekrutteringsbehov, faste stillinger: Bemanningsplanen for viser en økning på 17 årsverk, hvorav 6 årsverk også var inkludert i bemanningsplanen for Administrasjonen planlegger å øke med 3 årsverk (2016/2017/2018). Ett årsverk er knyttet til økt aktivitet i administrasjonen, ett årsverk er knyttet til en administrasjonsleder og det tredje årsverk er knyttet til en stilling prosjektleder/leder teknologibygg. Institutt for data- og elektroteknikk planlegger en bemanningsøkning med ett årsverk innen datateknikk. Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi planlegger ingen bemanningsøkning. Institutt for matematikk og naturvitenskap planlegger en økning på 7 årsverk, 3 innenfor vitenskapelige, 1 administrativ stilling og 3 støttestillinger. De vitenskapelige stillingene er fordelt til kjemi, fysikk og matematikk. Økningen i støttestillinger (LAB) grunnes økningen i forventet aktivitet. Størsteparten av økningene skal finansieres ekstern ved innhenting av NFR og EU prosjekter. Institutt for petroleumsteknologi planlegger en økning på 4 årsverk, 3 innenfor vitenskapelige og 1 støttestilling. Av de vitenskapelige stillingene er det knyttet en til bore- og brønn, mens 2 stillinger skal ligge i Side 16

223 skjæringspunktet mellom material, energi og petroleum. Disse 2 stillingene skal underbygge målsettingen om forsterket tverrfaglig samarbeid over instituttsgrensene. Stillingen i LAB gjelder instrument/automatikk/dataelektronikk og er nødvendig kompetanse som mangler. Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging planlegger en økning med 2 vitenskapelige årsverk, en i industriell økonomi og en i risiko/samfunnssikkerhet. Sistnevnte stilling har vært i bemanningsplanen siden Kjønnssammensetning: Fakultetet har primært fokus på kompetanse ved ansettelse i rekrutterings-, vitenskapelige og administrative stillinger. I miljøer hvor det ene kjønn dominerer vil vi under ellers like forhold prioritere «mindretallet». Det optimale som etterstrebes er balanse både sett i forhold til kjønn og kompetanse. Fakultetet har pr totalt 12 kvinner ansatt i faste vitenskapelige stillinger, hvorav 5 professorer og 7 førsteamanuensis. Målet for fakultetet for 2019 er at kvinneandelen av fast ansatte med førstekompetanse og høyere (vitenskapelig fast ansatte) skal utgjøre 25%, mens status pr viser 14%. Ser vi på utviklingen i perioden fra 2007 og frem til i dag synes målsettingen på 25% vanskelig å nå. I lys av det har fakultetet igangsatt tiltak ved å inngå avtale med Nettverk for kjønnsforskning ved UiS om et kjønnsbalanseprosjekt som skal bygge opp om målsettingen til fakultetet. Prosjektet ble igangsatt i 2015 og det forventes avsluttet i UiS har igangsatt prosjektet «Kvinner til topps UiS i bevegelse og balanse». Prosjektet som er støttet av Forskningsrådet, skal bedre kjønnsbalansen i professorstillinger ved UiS. Fire (4) av TN sine kvinnelige førsteamanuensiser deltar i prosjektet. Dette ansees som et virkemiddel for fakultetet til å kunne øke andelen kvinnelige professorer. I lys av «prosjektet «Kvinner til topps UiS i bevegelse og balanse» er det også satt i gang en arbeidsgruppe ved TN som har i oppgave å identifisere nye metoder for rekruttering ved UiS/TN. Dette for om mulig å kunne øke antall kvinner som søker seg til akademia, spesielt innenfor teknisknaturvitenskapelige fagområder. 5000% 4500% % 3500% 3000% % % 1500% % 9 500% % Leder Professor/dosent DBH 2007 DBH 2012 des 13 Førstestilling og høyere des 14 des 15 UN mål 2019 Bruk av midlertidig ansatte: Midlertidig ansettelse er i all hovedsak knyttet til vitenskapelige stillinger ved fakultetet. Pr var det totalt 33 årsverk med midlertidig ansettelse. Av dette er 9 knyttet til vikariat. I mål og planer fremover ser vi at fokuset er rettet mot økning av eksternt finansiert virksomhet. Samtidig ser vi at rammene rundt oss har forandret seg fundamentalt siden i fjor. Næringslivet i Rogaland og spesielt oljeindustrien er i krise. Målet for tiden er å opprettholde eksternt finansiering på samme nivå til tross for dette. Det kan nevnes at vakanse i ubesatte stillinger har bidratt til at enhetene har foretatt midlertidig ansettelser for å dekke opp om forpliktelsene spesielt knyttet til undervisning. Bruk av 4-årige phd-stillinger (3 år pluss ett års arbeidsplikt) blir nå innført ved IMN, men er noe som diskuteres ved de andre instituttene på fakultetet. Et slikt tiltak kan bidra til reduksjon i andelen midlertidig ansatte. Men hittil er det ikke fattet noen felles beslutning ved fakultetet på om et slikt grep vil være en fornuftig investering. Side 17

224 Gruppen midlertidig ansatte må differensieres. Bistillinger (3,3 årsverk) for andre enn professorer er ett ønsket påfyll av spisskompetanse, vikariat (8,7 årsverk) dekker ett behov for en annen ansatt og tidsbegrensede forskerstillinger (4 årsverk) er hovedsakelig knyttet til eksterne forskningsprosjekter. Det finns også midlertidig ansatte som har fått en korttids forskerkontrakt i påvente av en annen vitenskapelig stilling (7,2 årsverk). Totalt utgjør disse 23 årsverk. Alt dette er nødvendige tiltak og bare de, som ikke hører til en av de nevnte gruppene (10 årsverk), må undersøkes nærmere. Hvis de som nødvendig identifiserte gruppene tas ut, så er målet om opptil 7% midlertidige ansatte et realistisk og oppnåelig mål. Skal alle de til nå medtatte gruppene være med, så må målet revideres TN ADM IDE DBH IKM des 13 des 14 IMN des 15 IPT IØRP Mål 2019 Administrativ og teknisk støtte I løpet av planperioden ligger det en planlagt vekst i faste undervisnings- og forskningsstillinger (uten UN3) på nesten 6% (8,2 årsverk). I samme tidsrom ligger veksten i administrative og støttestillinger på 7,5% (6,2 årsverk). Veksten kommer hovedsakelig fra planlagte utvidelser i støttestillinger og administrativ støtte ved IMN grunnet økt aktivitet og en administrativt vekst i fakultetsadministrasjonen. Hvis det skulle vise seg at ekstern finansiering gjennom samarbeid med industrien er på tilbakegang, må søknader mot NFR og EU økes for å holde nivået på ekstern finansierte prosjekter. Dette fører til økt behov om administrativt støtte i søknadsprosessen og i den videre prosjektsyklusen med oppfølging og rapportering ift fastsatte prosedyrer og regler. Forholdet mellom faglig ansatte (UN inkl. UN3) og administrative/støttestillinger er 3,07 ved fakultetet pr Tall fra Norsk senter for forskningsdata (NSD) viser at gjennomsnitt for universiteter ligger på 2,32. Omregnet til gjennomsnittet og med samme antall faglig ansatte ville det være 110 årsverk til administrative og støttestillinger. Undersøkelse av laboratoriene er nevnt i fakultetets handlingsplan. Tilbakemeldingene fra instituttene viser at kapasitetsgrensen er i det minste nådd og delvis sprengt. Før dette utvikler seg til ett stort problem bør fakultetet utrede situasjonen. Hvis dette ikke bli tatt opp nå, kan laboratoriene i verste fall setter en stopper for den videre utviklingen av instituttene og fakultetet. Oppsummering: Bemanningsplanen skal først og fremst gi beslutningsstøtte til enhetsledelsen ved personalplanlegging på kort og langt sikt. Bemanningsplanene inngår blant annet som informasjonsgrunnlag ved utarbeidelse av økonomiske prognoser og som beslutningsgrunnlag ved rekruttering og fordeling av rekrutteringsstillinger. I tillegg gir bemanningsplanene god informasjon om enhetenes plan for oppfølgingen av universitetets personalpolitiske målsetninger for kompetanseheving, bedring av kjønnsbalansen og redusert bruk av midlertidige ansettelser. Side 18

225 Universitet og fakultetet sin strategi bygger opp om økning innenfor ekstern finansiering. Ifølge instituttene ved fakultetet er det vanskelig å forutsi og planlegge for omfanget av ekstern finansiering i form av årsverk. Ansatte bidrar gjerne inn i prosjektene med egen forskningstid, hvilket det ikke er tatt høyde for i økning årsverk i bemanningsplanen. Usikkerheten rund de ekstern finansierte prosjektene har økt med den aktuelle situasjonen i Rogaland, spesielt nedturen i oljesektoren. Ringvirkningene for finansiering av forskning fra industrien er ennå ikke klar synlig. For å klare å opprettholde antall ekstern finansierte prosjekter (mål fra instituttene) er økt søkning til NFR og EU prosjekter en mulighet. I forbindelse med den årlige budsjettbehandlingen ved fakultetet vedtas lønnsbudsjettet for enhetene. Dekan presiserer derfor at det er budsjettet som til slutt vil være bestemmende på kort sikt for den årlige bemanningsrammen til fakultetet, og det enkelte institutt. Bemanningsplanen legges frem for Fakultetsstyret Saken oversendes deretter til Universitetsdirektøren for fremleggelse i Universitetsstyret i juni Forslag til vedtak: Fakultetsstyre ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet tar bemanningsplanen til orientering. Stavanger, Øystein Lund Bø Dekan Saksbehandler: Norbert Puttkamer Vedlegg til sak Side 19

226 FSTN 18/16 Studieporteføljevurdering orientering om status, søkertall, opptak og dimensjonering av studietilbud Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Informasjonsansvarlig: Øystein Lund Bø, Dekan Dokumenter i saken: Saksframlegg Vedlegg A: Søkertall TN pr Vedlegg B: kopi av forslag til opptaksrammer høst 2017 Utrykte vedlegg: Styresak om studieporteføljevurdering, Forskrifter, rammeplaner og retningslinjer for arbeidet, strategi og handlingsplaner UiS og fakultet Bakgrunn for saken Dekan vil med denne saken orientere det nye fakultetsstyret om status på arbeidet med studieporteføljen og dimensjonering av opptak til studieprogrammene ved UiS og fakultetet, samt gi en orientering om årshjulet for denne type arbeid. Hovedvekten av fakultetets studietilbud er innen ingeniørfag og teknologi. I tillegg har fakultetet realfagsprogram innen realfag, matematikk og fysikk, og biologisk kjemi. For mer informasjon om de enkelte studieprogram viser vi til våre nettsider. Status pr er at fakultetet har ansvaret for opptak på følgende studietilbud: Opptak til enkeltemner (opptak vår og høst) Forkurs for ingeniørutdanning (ettårig) Årsstudium i matematikk (60 studiepoeng) 10 treårige bachelorutdanninger (180 studiepoeng), hvorav ett tilbud er såkalt opptak via Y-vei til elektro, og to bachelorprogram innen realfag Seks femårige mastergradsutdanninger (300 studiepoeng), som i praksis betyr opptak til tre + to år 15 toårige mastergradsutdanninger (120 studiepoeng) Ett doktorgradsprogram, med fem studier Studieporteføljevurdering Styret ved UiS vedtok i møte 10. mars 2016 ny modell for studieporteføljevurdering (sak 14/16). Bakgrunnen for denne saken er at Styret har sett behovet for mer effektive styringsredskaper for studieporteføljen og tettere oppfølging fra deres side. Ledermøtet ved fakultetet fikk denne modellen presentert i møte 19. april Vedlagt følger en mer detaljert orientering om studieporteføljearbeidet ved UiS og fakultet. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet tar saken til etterretning, og ber dekan fremme forslag til strategiske tilpasning av studieporteføljen i løpet av høsten Studieporteføljevurdering UiS I Sak 14/16 i styret ved UiS den 10. mars 2016, vedtok de ny modell for studieporteføljevurdering. Modellen har to dimensjoner; en økonomisk og en strategisk. Langs disse to dimensjonene kan programmene fordeles over fire kategorier; Mer lønnsomme program, Profilprogram, Mindre lønnsomme program, Spesialprogram. I den økonomiske dimensjonen inngår kriteriene «økonomi» og «studentrekruttering og opptak». I den strategiske dimensjonen inngår kriteriene «kompetanse» og «studentgjennomføring og resultat». Styret fattet følgende vedtak: «Styret ber universitetsuniversitetsdirektøren følge opp at studieporteføljemodellen benyttes aktivt i utviklingen av universitetets studieportefølje i alle årshjulets faser. Saker som medfører endringer i universitetets studieportefølje skal inneholde informasjon om hvordan universitetets samlede studieportefølje påvirkes. Side 20

227 Samtidig kan kvaliteten i de ulike delene av studieporteføljen til UiS være vanskelig å fange opp i en samlet modell. Den strategiske styringen av studieporteføljen skal være basert på treffsikre indikatorer og kjennskap til vurderinger av utviklingen til de respektive studieprogrammene.» Arbeid med studieportefølje ved fakultetet Det fremgår av styresak (sak 14/16) at det forventes at fakultetene gjennomgår sin studieportefølje i perioden mars til juni. Den nye studieporteføljemodellen skal brukes aktivt i dette arbeidet. Ledergruppen ved Det teknisknaturvitenskapelige fakultet (TN) hadde i sitt møte 19. april 2016 strategisk vurdering av studieporteføljen som tema, og fikk presentert modellen og resultatene i denne av fungerende utdanningsdirektør Bjarte Hoem. Utdanningsdirektøren understreker at modellen ikke viser hele virkeligheten - den gir kun indikasjoner. Fakultetet må jobbe videre med å finne årsaker til at de ulike programmene havner der de havner. Opptakstall f.eks varierer mellom år, dette kan gi utslag. Styret skal ha saken opp igjen i slutten av 2016/begynnelsen av Figuren nedenfor viser TNs studieportefølje, hentet ut av modellen, for 2015: 5,00 B-MASKIN B-BYGG 4,50 4,00 M-KONMAT M-OFFTEC M-INDØKG M-INDØKG5 M-INFTEK M-KONMAT5 B-PETROL M-PETTE5 M-OFFINN M-OFFSH5 M-BIOKJE M-OFFSYS M-PEGENG M-INFTE5 Å-MATEMA M-DATENG B-ELE-YVEI M-BIOENG M-TRISSTY M-ENVTEC M-PETBOR B-BIOKJE M-BYUTV5 M-MAFENG B-KJEMIL B-PETGEO B-MATFYS Økonomisk dimensjon M-PETENG 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 B-ELEKTRO B-DATA M-BYUTV M- 1,00 M-MILNAT 0,50 0,00 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 Ikke 2,50 3,00dimensjon 3,50 økonomisk 4,00 4,50 Figuren viser at de fleste av fakultetets studieprogram ligger høyt på begge dimensjoner. I 2010 var plasseringen som dette: Side 21 5,00

228 5,00 4,50 M-OFFTEC Økonomisk dimensjon 4,00 3,50 B-BYGGM-INDØKG5 B-MASKIN M-KONMAT M-INDØKG B-ELEKTRO B-PETROL M-OFFSYS M-TRISSTY B-DATA 3,00 M-OFFSH5 M-KONMAT5 B-BIOKJE 2,50 M-DATENG Å-MATEMA 2,00 M-OFFINN M-TESSIK M-INFTEK M-ENVTEC P-SIKADM M-INFTE5 B-KJEMIL M-BYUTV5 B-PETGEO B-TEKREA M-PEGENG M-BIOENG 1,50 M-PETTE5M-PETENG M-BIOKJE B-MATEMA M-INFTED M-MILNAT M- P-BYUTV M-OFFINN5 M-OFFSYS5 HI-KJEMIM-RISSTYR M-BIOKJE5M-RETEKLU5 M-TRISSTY5 1,00 0,50 0,00 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 Ikke 2,50 3,00dimensjon 3,50 økonomisk 4,00 4,50 5,00 Det har altså vært en utvikling i perioden 2010 til 2015 hvor utviklingen har gitt bedre utvikling innen spesielt den økonomiske dimensjonen. Dette skyldes i hovedsak god rekruttering til studieprogrammene i denne perioden. På den ikke økonomiske dimensjonen ligger det inne indikator basert på vitenskapelig kompetanse, det vi si andel ansatte med såkalt førstekompetanse (doktorgrad eller tilsvarende). I forhold til de øvrige fakultetene ved UiS ligger TN høyere på denne indikatoren. Utvikling i søkertall TN har som nevnt har hatt gode søkertall til våre studietilbud de siste årene, både når det gjelder grunnstudiene og masterstudiene. Vedlegg A viser status på søkertall pr for opptak høsten Totalt sett er det det en nedgang på 12 % fra Petroleum og offshorerelaterte fag Petroleum og offshorerelaterte fag er fortsatt ett av hovedsatsingsområdene til UiS og til TN, og vil ha høy prioritet på fakultetet, selv i tider der bransjen opplever en nedtur, og mange ungdommer er redde for å søke petroleumsstudier. Olje- og gassbransjen vil trenge høyt kvalifisert arbeidskraft i mange år enda, og fakultetet vil bidra til at kompetansen opprettholdes og videreutvikles ved å opprettholde god kvalitet på studieprogram og forskning. Tverrfaglige nye satsinger Helseteknologi Fakultetet har pekt ut biomedisin som et strategisk utviklingsområde i inneværende strategiperiode. I tiden fremover vil vi arbeide videre med utvikling av dette fagområdet sammen med medisinsk teknologi knyttet til bilde- og signalbehandling, simulering, væsketransport - velferdsteknologi under en felles helseteknologi-paraply. Dette arbeidet vil foregå i tett samarbeid med Stavanger universitetssykehus (SUS) og IRIS, og omfatter forskning men potensielt også nye studieprogram i grenseland mellom helse og teknologi. «Norway Pumps & Pipes» er etablert som samarbeidsarena for forsking mellom SUS, IRIS og UiS knyttet til dette temaet og vil framover være et sentralt nettverk for det videre arbeidet. Side 22

229 Miljøvennlig Energi En arbeidsgruppe initiert av UiS-Styret konkluderte i 2015 med en anbefaling i forhold til hvordan universitetet kan styrke og bedre synliggjøre forskning innenfor miljøvennlig energi. Som resultat av dette arbeidet ble nettverk for miljøvennlig energi etablert som et tverrfaglig samarbeidsarena mellom TN- og SV-fakultetet og IRIS. Nettverket omfatter fem hovedtema: fornybar energi, karbonfangst utnyttelse og lagring, energieffektivisering, smarte byer og omstilling i regionen. Temaområdene tilføres ressurser i form av stipendiatstillinger og administrativ støtte fra fakultetene, og det søkes også om ekstern finansiering for å videreutvikle og styrke aktivitetene i nettverket. Nettverket vil i 2016 komme i full funksjon, og det er knyttet store forventninger til hva som vil komme ut av dette fremover. Studentene kvalitet og studieprogram Når det gjelder søkertall i 2016 ble det som forventet en ytterligere nedgang for de anvendte petroleums og offshorerelaterte programmene, i takt med et redusert arbeidsmarkedet innenfor olje- og gassektoren. I 2015 så vi en tilsvarende økning for de mer tradisjonelle ingeniørstudieprogrammene som maskin, bygg, informatikk, elektro, realfag. Dette er ikke like tydelig i Fakultetet vil fortsette arbeidet med å evaluere, og eventuelt justere på, studieporteføljen. Spesielt er det behov for en gjennomgang av masterprogrammene. Konkret er det i løpet av våren 2016 nedsatt arbeidsgrupper som vurderer organisering av byggfag og byplanleggingsfag. Vinteren 2015 ble det gjort en omfattende gjennomgang av studietilbudet innen Byutvikling og urban design, og to arbeidsgrupper var i sving for å vurdere framtidig retning for bachelor- og masterprogrammene og undersøke muligheten for samordning med andre studier, som master i Samfunnssikkerhet. Nye fagpersoner er nå ansatt til faggruppa, og arbeidet med videre konkretisering av arbeidsgruppenes anbefalinger fortsetter i Regelverk og føringer Det er vedtatt en nasjonal forskrift og felles rammeplan bachelor i ingeniørfag. Denne trådte i kraft Rammeplanen gir føringer på arbeidet med utvikling av disse studietilbudene. Videre har UiS vedtatt egne lokale forskrifter. I tillegg er det i styret ved UiS nylig vedtatt en ny og revidert lokal forskrift for studier. Denne gir en del føringer for hvordan emnebeskrivelser og vurderingsformer skal fastsettes og gjennomføres. På fakultetsnivå kan dekan i tillegg fastsette egne retningslinjer på enkelte områder. Det er også fastsatt retningslinjer ved UiS for arbeidet med studieporteføljeutvikling. Videre legger vedtatte strategier og handlingsplaner på institusjonsnivå og fakultet føringer for arbeidet med utvikling av studieporteføljen. Kunnskapsdepartementet gir også føringer gjennom stortingsmeldinger, samt gjennom sitt årlige tildelingsbrev til institusjonene. I årets tildelingsbrev står det blant annet følgende: «Regjeringen er opptatt av at universiteter og høyskoler må arbeide systematisk med å redusere frafallet og styrke gjennomføringen, og vil følge dette opp tettere i styringsdialogen.» Fakultetet faste rutiner og «årshjul» Dekan står ansvarlig for arbeidet med den samlede studieporteføljen ved fakultetet. Prodekan for undervisning er gitt fullmakt fra dekan til å koordinere den strategiske og kvalitetsmessige utviklingen, og leder fakultetets Kvalitetsutvalg (KU). KU skal ivareta kvalitetssikring og utvikling i henhold til kvalitetssystemet ved UiS, utvikle tiltaksplaner for kvalitet og utarbeide en årlig kvalitetsrapport som oversendes utdanningsutvalget på institusjonsnivå, samt revidere egne tiltaksplaner i forhold til vedtak fattet i Utdanningsutvalget. Medlemmer av utvalget er alle instituttlederne, representant fra biblioteket og to studentrepresentanter. På UiS-nivå er det Utdanningsutvalget (UU), ledet av prorektor, som vurderer sakene om utvikling av studieportefølje, og gir anbefalinger til rektor og styret ved UiS. Side 23

230 Dekan kan selv opprette og nedlegge studietilbud på inntil 60 studiepoeng. Endringer i studieprogram med mer enn 60 studiepoengs omfang skal behandles i Utdanningsutvalget og godkjennes av Styret. Fakultetsstyret skal delta i strategiske vurderinger av studieporteføljen på fakultetet. Instituttleder er ansvarlig for utviklingen av studieprogram tilknyttet eget institutt. Dekan opprettet i 2015 faggruppeledere som skal bistå og avlaste instituttleder i den daglige oppfølging av arbeidet med studieprogram og emner. Studieplasser Styret ved UiS vedtar antall opptaksplasser for hvert studieprogram, sammen med den totale rammen for antall nye studenter som skal tas opp. Dette fastsettes for ett år om gangen og vedtas i november året før. Som del av fast rapportering fra UiS til Kunnskapsdepartementet (KD) kan UiS sende inn forslag til opprettelse av nye studieplasser og/eller økning i antall studieplasser på allerede eksisterende studietilbud. KD gir tildeling basert på fastsatte finansieringskategorier 3, og ved nyopprettede studieplasser gis 60 prosent som basisfinansiering og de resterende 40 prosent som resultatbasert finansiering basert på produksjon av studiepoeng. Den resultatbaserte tildelingen gis to år etter. Tall rapporteres årlig innen 1. mars. I årets tildelingsbrev fra KD til UiS står blant annet følgende om studieplasser: «Institusjonene har ansvar for å møte nasjonale og regionale behov, og det er nå behov blant annet innenfor helseog omsorgsfag, IKT-utdanninger og entreprenørskap. Institusjonene har innenfor de strategiske studieplassene handlingsrom og ansvar for å prioritere i tråd med sine strategier og satsingsforslag og i lys av mulige praksisplasser, kapasitet, utstyr mv.» (side 4) Ved endelig fordeling av nye studieplasser gitt i budsjett 2016 ved UiS fikk Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet totalt 15 nye studieplasser fordelt slik: fem nye studieplasser til det femårige masterstudiet i Informasjonsteknologi, fem nye studieplasser til det treårig bachelorprogrammet i bygg og fem nye studieplasser til det treårige bachelorprogrammet i maskin. Det vil si fem nye plasser i finansieringskategori* D og 10 nye plasser i finansieringskategori E. 3 Finansieringskategori avgjør hvor mye vi får finansiert over statsbudsjettet pr produsert studiepoeng. Bachelorprogram er finansieringskategori E, femårige masterprogram er finansieringskategori D og toårig masterprogram er finansieringskategori C. Side 24

231 Årshjul for opptak og revisjon av studietilbud Studietilbud for neste studieår, inkludert eventuell etablering/nedlegging, opptaksrammer/antall studieplasser for alle kull 15. juni, året før opptak Søknadsfrist opptak søknad om etablering av nye studietilbud eller nedlegging av studietilbud fra dekan til u.dir. innen 15. juni 1. mars/15. april 1. desember (året før) på internasjonale gradstilbud Utlysning studietilbud inneværende høst Mottak nye studenter i august februar Dekan vedtar studieplaner og emnebeskrivelser for kommende studieår. innen 15. desember. Årlig gjennomgang av studieprogram oktober Opptaksrammer 2017 Vedlagt følger en samlet oversikt over opptaksrammer og studieplasser for våren 2016 (se vedlegg B). Opptak til toårig mastergrad har separate opptaksrammer for internasjonale og nasjonale studenter, men studentene følger samme studieprogram, og alle undervisning skjer her på engelsk. Videre er det avsatt opptaksrammer for opptak til femårig mastergrad. Disse studentene går de første tre årene sammen med studenter tatt opp på treårige bachelorgrader, og de to siste årene sammen med studenter tatt opp på toårige mastergradstilbud. Det gjøres en årlig gjennomgang av antall studenter på femårig tilbud som skal inn på de to siste årene, før vi lyser ut og tar opp nye studenter. Opptakskrav Opptakskravene fremgår av det enkelte studieprogram. Fakultetet har fastsatt krav om minimum karakteren C for opptak til toårige mastergradstilbud. Dette kravet gjelder også studenter tatt opp på femårige mastergradstilbud, ved overgang fra tre til to år. KD har nylig varslet om at vi på opptak til bachelor i realfag fra høsten 2017 må stille høyere krav til matematikk fra videregående skole. Status på studietilbud og opptak ved instituttene Institutt for data- og elektroteknikk (IDE): IDE tilbyr bachelorprogram i elektro y-vei, elektro og data hvor de tar opp henholdsvis 25 studenter til elektro yvei, og 40 studenter til både bachelorprogrammet i elektro og data. I tillegg tar instituttet opp 15 studenter til det Side 25

232 femårige masterprogrammet i informasjonsteknologi. Det vil si at 120 nye bachelorstudenter starter opp på instituttet hver høst. Instituttet har også tilbud om opptak til to masterprogram, et i Automatisering og signalbehandling for de som har fullført et bachelorløp innen elektro og et i Computer Science for de som har fullført bachelorprogrammet i data. Masterprogrammet i Computer science tilbys også internasjonalt (world wide). Instituttet tar opp 15 studenter til Automatisering og signalbehandling lokalt hvert år, og 20 studenter til Computer Science hvorav 10 forbeholdes til lokalt opptak og 10 til internasjonalt opptak. I tillegg til disse 35 nye masterstudentene som starter hvert år er det studenter som hvert år får overflytting til høyere nivå på det 5-årige masterprogrammet. Høsten 2016 er det 9 studenter fra opptaket høsten 2013 som forventes å starte på masterstudiet, 7 studenter på Automatisering og signalbehandling og 2 studenter på Computer Science. Instituttet planlegger å ta imot 120 nye bachelorstudenter og 44 nye masterstudenter høsten Prognose for totalt antall studenttall på instituttet gir dette 360 bachelorstudenter og 88 masterstudenter. Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi (IKM): IKM tilbyr bachelorprogram i maskin og èn spesialisering innen bachelorprogrammet i Bygg; konstruksjonsteknikk. I tillegg tilbyr de opptak til femårig masterprogram i Offshoreteknologi og femårig masterprogram i Konstruksjoner og materialer. Studentene som er tatt opp til de femårige masterprogrammene kan velge fritt mellom bachelorprogrammene i Maskin eller Bygg-konstruksjonsteknikk når de starter. Høsten 2016 ble det tildelt 5 nye plasser for opptak til både bachelorprogrammet i bygg og bachelorprorgrammet i maskin slik at det nå tas opp 50 studenter til bachelorprogrammet i bygg og 45 til bachelorprogrammet i maskin. Til de femårige masterprogrammene tas det opp 15 studenter til offshoreteknologi og 15 studenter til konstruksjoner og materialer. Av de 50 som ble tatt opp til bachelorprogrammet i bygg høsten 2015 er det 48 studenter som fremdeles er aktive. 33 av disse har valgt studieretning Konstruksjonsteknikk, 9 har valgt Teknisk planlegging på IØRP og 4 har valgt Byutvikling og urban design på IØRP. 2 har fremdeles ikke valgt retning. IKM tar i tillegg opp studenter til toårig masterstudier i Offshore Technology - Subsea technology, Offshore Technology - Industrial Asset Management og til Konstruksjoner og materialer. Begge masterstudiene i Offshore Technology tilbys både lokalt og internasjonalt. Det tas opp 20 studenter til begge spesialiseringene fordelt med 10 studenter på lokalt opptak og 10 studenter til internasjonalt opptak. Opptaket til masterstudiet i konstruksjoner og materialer har vi valgt å dele i to opptak, et for de som har opptaksbakgrunn innen Bygg og et for de som har opptaksbakgrunn innen Maskin. Grunnen til dette var at vi i mange år fikk så mange gode søkere med Bygg-bakgrunn at instituttet aldri kom ned i søkerlista til å vurdere de med maskin-bakgrunn. Konsekvensene av dette ble at spesialiseringen innen maskinkonstruksjon ikke kunne tilbys. Nå tar vi opp 10 studenter til masterstudiet i Konstruksjoner og materialer, bygg- og offshorekonstruksjoner og 10 studenter til masterstudiet i Konstruksjoner og materialer, maskinkonstruksjon. I tillegg til 60 nye studenter som tas opp til de toårige masterprogrammene høsten 2016 er det forventet at 11 studenter som ble tatt opp til det femårige masterstudiet i offshoreteknologi, høsten 2013, skal få overflytting til høyere nivå høsten studenter som ble tatt opp på det femårige masterstudiet i Konstruksjoner og materialer høsten 2013 skal få overflytting til høyere nivå høsten IKM planlegger å ta imot 108 nye studenter på grunnstudier (dersom det forventes at 33 av 50 studenter på bygg starter på konstruksjonsteknikk) og 84 nye masterstudenter høsten Prognose for totalt antall studenttall på instituttet gir dette 324 bachelorstudenter og 168 masterstudenter. Institutt for petroleumsteknologi (IPT): IPT har opptak til bachelorprogram i petroleumsteknologi, bachelorprogram i petroleumsgeologi og femårig masterprogram i petroleumsteknologi. I tillegg tas det opp til femårig masterprogram i Industriell økonomi hvor bachelorprogrammet er satt med petroleumsteknologi. Side 26

233 Til bachelorprogrammet i petroleumsteknologi tas det opp 54 studenter, bachelorprogrammet i petroleumsgeologi 25 studenter. Til det femårige masterprogrammet i petroleumsteknologi 40 studenter og til det femårige masterprogrammet i Industriell økonomi tar vi opp 15 nye studenter. På masternivå har instituttet tilbud om tre spesialiseringer innen petroleumsteknologi, det er Naturgassteknologi, Reservoarteknologi og Bore- og brønnteknologi. Alle tre spesialiseringene tilbys både lokalt og internasjonalt. Til Naturgassteknologi tas det opp 25 studenter fordelt med 15 på lokalt opptak og 10 på internasjonalt opptak. Til Reservoarteknologi tas det og opp 25 studenter med fordelingen 15 på lokalt opptak og 10 på internasjonalt opptak. Til Bore- og brønnteknologi tas det opp 20 studenter fordelt med 10 studenter på lokalt opptak og 10 studenter på internasjonalt opptak. Til masterstudiet i Petroleumsgeologi tar vi opp 20 studenter fordelt med 10 studenter på lokalt opptak og 10 studenter på internasjonalt opptak. I tillegg til 90 nye masterstudenter så er det 32 studenter som ble tatt opp på det femårige masterstudiet i petroleumsteknologi høsten 2013 som forventes overflyttet til høyere nivå høsten IPT planlegger å ta imot 134 nye studenter på grunnstudiene og 122 nye masterstudenter. Prognose for totalt antall studenttall på instituttet gir dette 402 bachelorstudenter og 244 masterstudenter. Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging (IØRP): IØRP tilbyr ingen egne bachelorprogram. De har tilbud om to spesialiseringer innen bachelorprogrammet i Bygg. Det er Teknisk planlegging og Byplanlegging (tidligere Byutvikling og urban design). I tillegg tilbyr de opptak til femårig masterstudium i Byplanlegging. Disse studentene tar spesialisering innen Byplanlegging på Bygg de tre første årene. Her tar instituttet opp 14 nye studenter hver år. I tillegg har instituttet opptak til femårig masterstudium i Industriell økonomi, et opptak med 15 opptaksplasser hvor studentene tar petroleumsteknologi de tre første årene og et opptak med 21 opptaksplasser hvor studentene kan velge blant alle de andre bachelorprogrammene de tre første årene. Her må det anføres at disse 21 studentene kommer i tillegg til antall studenter som er oppført på instituttene nevnt tidligere i dette dokumentet. (Høsten 2015 fordelte disse studentene seg slik: Bygg: 14 studenter, Elektro: 2 studenter, Maskin: 9 studenter, Data: 1 student, Kjemi og miljø: 1 student. (totalt 27 aktive studenter)) Toårig masterprogram i risikostyring tilbys med 15 opptaksplasser lokalt og 10 opptaksplasser internasjonalt. Toårig masterprogram i Byplanlegging tilbys kun lokalt med 10 opptaksplasser, det samme gjør toårig master i Samfunnssikkerhet med 10 opptaksplasser og toårig master i Industriell økonomi med 40 opptaksplasser. I tillegg til 85 opptaksplasser på masternivå som tilbys lokalt og internasjonalt så ventes det nå at 27 studenter som ble tatt opp til femårig masterprogram i Industriell økonomi høsten 2013 skal få overflytting til høyere nivå, og 11 studenter som ble tatt opp høsten 2013 på Byplanlegging og urban design skal få overflytting til høyere nivå høsten IØRP forventes å ta imot ca 30 studenter på grunnstudiene høsten 2016 og 123 på masterstudiene. Prognose for totalt antall studenttall på instituttet gir dette 90 bachelorstudenter og 246 masterstudenter. Institutt for matematikk og naturvitenskap (IMN): IMN tar opp studenter til et bachelorprogram i ingeniørfag, det er bachelorprogrammet i kjemi og miljø som har 25 opptaksplasser. I tillegg tar instituttet opp til to bachelorprogram i realfag; bachelor i matematikk og fysikk med 25 opptaksplasser og bachelor i biologisk kjemi med 30 opptaksplasser. Instituttet har også tilbud om 20 opptaksplasser i matematikk årsstudium. Disse plassene går ofte til studenter som ønsker en fordypning i realfag som del av lærerutdanningen sin. På masternivå har instituttet 20 opptaksplasser til biologisk kjemi, 10 på lokalt opptak og 10 på internasjonalt opptak. 20 opptaksplasser går til masterstudiet i matematikk og fysikk, også her 10 på lokalt opptak og 10 på internasjonalt opptak. 20 opptaksplasser på Environmental technology, 10 på lokalt opptak og 10 på internasjonalt opptak. Til slutt har instituttet også 5 plasser som er reservert for opptak til en samarbeidsmaster med St Petersburg State University i Environmental Monitoring and Nature Management in the Northern Oil and Gas Producing Regions. Side 27

234 IMN tar imot 80 nye bachelorstudenter, 20 nye studenter på årsstudiet og 65 nye masterstudenter til høsten. Prognose for totalt antall studenttall på instituttet gir dette 260 studenter på grunnstudier og 130 masterstudenter. Videre arbeid Dekan vil i løpet av høsten 2016 legge frem nye sak om strategisk studieporteføljeutvikling ved fakultetet. Dette arbeidet vil inngå som del av revidering av handlingsplan for perioden , og vurderingen av endringer i strategi og langsiktige mål. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet tar saken til etterretning, og ber dekan fremme forslag til strategiske tilpasning av studieporteføljen i løpet av høsten Stavanger, Øystein Lund Bø dekan Saksbehandler: Marit Håvardsholm, Ingeborg Nymoen og Gro Sokn Vedlegg til sak Side 28