NORSK KOMMUNAL- TEKNISK FORENING RAPPORT REGIONALAVDELINGENES FREMTID I FORENING

Transkript

1 NORSK KOMMUNAL- TEKNISK FORENING RAPPORT REGIONALAVDELINGENES FREMTID I FORENING DATO: 2. MARS 2016 HØRINGSFRIST: 15.MARS 2016

2 INNHOLDSFORTEGNELSE Utvalgets mandat og sammensetning... 2 Historikk... 3 Dagens organisering... 4 Nettverk... 4 Forslag til organiseringsmetoder... 4 Alternativ 1: Beholde regionalavdelingene i dagens form... 5 Alternativ 2: Etablere flere regionalavdelinger stimuli... 6 Alternativ 3: Fristille avdelingene økonomisk... 6 Alternativ 4: Omorganisere: Nord, sør, øst, vest... 6 Alternativ 5: Samles under nytt fagfora... 6 Alternativ 6: Avvikle regionalavdelingene... 7 Tanker om fremtiden... 7 Økonomi... 8 Leder og samhandlingsmøtet: Fremlegging av gruppens foreløpige konklusjon og tilbakemeldinger fra foreningens tillitsvalgte Leder og samhandlingsmøtets konklusjon ARBEIDSUTVALGETS OPPSUMMERING KONKLUSJON VEDLEGG 1: Innspill Erlend Jensen VEDLEGG 2: Innspill Svein Håkon Høyvvik VEDLEGG 3: Innspill Torbjørn Vinje VEDLEGG 4: Presentasjon LSM2016 Ole Johan Krog UTVALGETS MANDAT OG SAMMENSETNING 2

3 Utvalgets mandat: Utrede regionalavdelingenes framtid i NKF og legge dette fram for årsmøtet Utvalgets sammensetning Ole Johan Krog - hovedstyret Ståle Undheim fagfora plan og miljø Svein Håkon Høyvik Rogaland Erlend Jensen BTV Sekretær: Andreas Birkeland, NKF Arbeidsutvalget har lagt opp følgende prosess: Lansere et forslag på leder og samhandlingsmøtet 11. februar. Ta meg seg feedback herifra, bearbeide forslaget og sende en rapport ut på en mini-høring 1. mars. Det endelige målet er å fremme en sak for årsmøtet 20. april. HISTORIKK I 1980 var det 15 aktive fylkeslag i NKF. Fylkesavdelingene økte aktiviteten utover 80-tallet og hadde på det meste 60 møter med opp til 3000 deltagere hvert år, ved inngangen til 90-tallet. Det viste seg etter hvert å bli vanskelig å drive flere av disse avdelingene på frivillig basis, og det førte til prosessen som endte i at fylkeslagene ble gjort om, lagt ned og enkelte steder slått sammen til regionalavdelingene vi kjenner i dag (Hordaland, Rogaland, BTV og Trøndelag) Dagens avdelinger har varierende aktivitetsnivå, men alle har egne arrangementer de gjennomfører i ulik størrelse. Resultatene de siste årene har variert fra overskudd til beskjedne underskudd. Det er kun blitt overskudd i et tilfelle og det er der regionalavdelingen satset på et stort arrangement, slik hovedstyret har oppfordret til gjentatte ganger. Av dagens 4 regionalavdelinger, er situasjonen uavklart om videre drift. Hordaland har innstilt til årsmøtet å legge ned avdelingen, mens BTV har møtt utfordringer med å finne kanditater til sitt styre. (prosessen ble satt på vent inntil avklaring omkring denne prosessen) Dagens regionalavdelinger dekker folketette og viktige områder av landet. Fylkene som i dag dekkes huser ca. 40 % av norges befolkning (Omtent 2,1 millioner) Integreringsprosessen startet tilbake i I 2010 fikk lokalavdelingene bekreftet i et notat fra hovedstyret at de fikk råderett over øremerkede midler, samt selvbestemmelsesrett over priser og aktivitetsnivå. Dette ble så opphevet av årsmøtevedtak ved årsmøtet i 2014 og har skapt en del frustrasjon blant de tillitsvalgte som ikke har følt seg inkludert i forarbeidet til det vedtaket. Det hele går 3

4 ut på at regionalavdelingene ble fullintegrert i foreningen på lik linje med fagfora, og har måttet bidra på lik linje som disse til den daglige driften av foreningen. Som en overgangsordning har internt fordelte kostnader og lønnskostnader for ansvarlig i administrasjonen blitt dekket opp (der det har vært underskudd) av felles fond. Det er ikke en del av mandatet til arbeidsgruppen og se på denne integreringen. Vi forholder oss til gjeldende årsmøtevedtak. Det ble lagt opp til økte ressurser fra administrasjonens side i 2015, men dette ble ikke benyttet av avdelingene, det ble brukt mindre enn budsjettert. Det ble budsjettert med 10 % personalressurser til hver avdeling, til sammen 40 % av et helt årsverk. I praksis ble det kun brukt 6,4 % av et årsverk, den økte tilgjengeligheten av ressurser førte til historiens laveste aktivitet fra regionalavdelingenes side. Norsk Kommunalteknisk Forening har 108 år på baken. Det har flere ganger opp igjennom historien vært organisatoriske endringer. Vi har endret oss i takt med tiden. (Jmf: NKF i 100 år) Tiden er nå kommet for å spørre oss selv? Hvordan skal foreningen se ut i fremtiden? DAGENS ORGANISERING Vi har per dags dato 5 fagfora (NKF byggesak, NKF plan og miljø, NKF bygg og eiendom, NKF veg og trafikk og NKF infrastruktur.) Sistnevnte opprettet for å satse på tverrfaglighet med fokus på infrastruktur i grunn. Foreningen har også 4 regionalavdelinger. Disse skal sikre engasjement og tilstedeværelse ute i distriktene nærhet til medlemmene. Regionalavdelingene har blitt oppfordret til å satse på egne store arrangementer. Det viser seg at aktiviteten er til dels overlappende mellom fagfora og regionalavdelingene. Alle jobber mot samme mål, men gjerne med det samme, og på hver sin tue. De tillitsvalgte arbeider frivillig for foreningen; Da bør fokus fremover være faglige utfordringer og fokus på vår visjon: «kunnskapsheving for et bedre samfunn» og ikke hvordan foreningen skal organiseres. NETTVERK En stor del av NKFs kontakt med medlemmene foregår i dag via våre nettverk. Vi har nettverk innen byggesak, bygg og eiendom, veg og trafikk og VA. NKF Infrastruktur skal våren 2016 kjøre et pilotprosjekt på et tverrfaglig nettverk for kommunaltekniske ledere. Disse nettverkene dekker store deler av landet, og det er nedfelt i handlingsplanen til NKF en økt satsing på nettverk. Hva skal være regionalavdelingens rolle i forhold til fagfora og nettverk? FORSLAG TIL ORGANISERINGSMETODER Arbeidsgruppa har vurdert flere modeller: 1) Beholde regionalavdelingene i dagens form fortsette med dagens drift/organisering. 4

5 2) Etablere flere regionalavdelinger - økt innsats fra adm. gi stimuli 3) Fristille regionalavdelingene økonomisk fra NKF drive seg selv som små enheter 4) Omorganisere; opprette ny struktur på avdelingene: For eksempel; «nord-norge», «midt-norge», «vest-norge», «sør-norge» og «øst-norge» 5) Samle alle regionalavdelinger under ett fagfora, enten under fagfora infrastruktur eller nytt fagfora (tverrfaglig aktivitet) 6) Avvikle regionalavdelingene a) Overføre de personer som ønsker å engasjere seg i nettverksgrupper/fagfora b) Opprette arbeidsgrupper/arbeidsutvalg som har ansvar for konkrete arrangementer/prosjekter underlagt et fagfora i NKF; eks. Kielseminar, vegjusdag, Årskonferanse Oppdal/Stiklestad, rekruttering etc. Tilhørighet (se punkt 5) Direkte relatert til NKFs strategiplan, fokusområder etc, som vedlikeholdsetterslep, rekruttering til kommunalteknisk sektor, kommunereformen, klimatilpasning, energi, digital forvaltning/digitale tjenester. I tillegg spesifikke omårder innen de enkelte fagfora. ALTERNATIV 1: BEHOLDE REGIONALAVDELINGENE I DAGENS FORM Beholde regionalavdelingene i dagens form; økt innsats fra adm. etablere flere regionalavdelinger Fordeler: Samordner på tvers av fagområder, i motsetning til nettverk som fokuserer på spesifikke fagområder Regional tilstedeværelse, fanger små og mellomstore kommuner på en god måte, tverrfaglig fokus Beholde kompetansen som finnes hos den enkelte i regionalavdelingene Fanger ledernivå bedre enn via nettverk og fagfora. Store kommuner spiller de små kommunene i reg.avdelingens område gode (Noen tilfeller EJ). Tenke fellesskap i stedet for sektortenkende. Nærhet til medlemmene Ulemper Uoversiktlig organisasjonsstruktur (fagfora, nettverk og regionalavdelinger) Kun 4 regionalavdelinger; dekker ikke hele landet. Snakker ikke sammen med fagfora. Medlemmer forstår ikke NKFs struktur. Hva bidrar regionalavdelinger med for det enkelte medlem? Lite interaksjon mellom medlemmer og regionalavdeling. Vet medlemmene at regionalavdelingene eksisterer? Kostnader: Regionalavdelingene generer per dags dato lite inntekter for foreningen. I snitt har hver regionalavdeling 6-8 styremøter pr. år. Årsmøter, reiser etc. En slik modell vil derfor belaste økonomien i NKF mer enn det som er tilfelle i dag, hvilket betyr at vi må øke inntjeningene på andre områder. 5

6 Ved å fortsette med dagens organisering av regionalavdelinger har vi ingen garanti for økt aktivitet eller inntjening. Ved økning av tilgjengelige ressurser i 2015, gikk aktivitetsnivået ned. Praksis viser at det nesten ikke er samordning på tvers av fagområdene; nesten alle arr er fagspesifikke, så samordningen det snakkes om er bare en teoretisk øvelse. ALTERNATIV 2: ETABLERE FLERE REGIONALAVDELINGER STIMULI Etablere flere regionalavdelinger - økt innsats fra adm. gi stimuli Se alternativ 1 Tillegg: Kostnad og ressurskrevende. ALTERNATIV 3: FRISTILLE AVDELINGENE ØKONOMISK Fristille regionalavdelingene økonomisk drive seg selv som små enheter (Utfordring: regnskap, samlet forening). Dette alternativet krever at regionalavdelingene registreres med eget org.nr. Fordeler: Samme som alternativ 1 Økonomisk motivasjon til å skaffe de midlene man trenger for å sikre aktivitet. Ulemper: Det Annet: Vil kreve (for) mye av de lokalt engasjerte. Regnskap, økonomi, Budsjett, controllering, oppleves at det er vanskelig å få tak i frivillige (BTV) Geoforum Norge; Autonome lokallag som driver seg selv. (hente erfaringer herifra?) ALTERNATIV 4: OMORGANISERE: NORD, SØR, ØST, VEST Omorganisere; opprette ny struktur på avdelingene: For eksempel; «nord-norge», «midt-norge», «vestnorge», «sør-norge» og «øst-norge» Fordeler: Stort nedslagsfelt, Vestlandet, (punkter fra 1) Ulemper: For store avstander, kostbar, tidsbruk Utelukkes ikke aktuell ALTERNATIV 5: SAMLES UNDER NYTT FAGFORA Samle alle regionalavdelinger under ett fagfora,enten under fagfora infrastruktur eller nytt fagfora «regionalavdelinger.» 6

7 Fordeler: Forenkler organisasjonsstrukturen, forenkler regnskapet, sikrer tilstedeværelse på leder og samhandlingsmøte og budsjettkonferansen. Samler kompetanse og sikrer overføring av dette fra region til region. Engasjement i distriktene sikres ved lokale arbeidsutvalg. Ulemper: At regionalavdelingene må jobbe gjennom et fagfora kan virke noe tungvint og innebære lang vei opp til Hovedstyret. ALTERNATIV 6: AVVIKLE REGIONALAVDELINGENE Avvikle regionalavdelingene Fordeler: Gir en mer oversiktlig struktur Samler kompetanse i nettverk og fagfora Medlemmene får ett kontaktpunkt Man forenkler prosesser og slipper arbeid med å skaffe frivillig lokalt til å drifte lokallag Man sikrer et mer helhetlig produkt enn i dag. Mer fokus på fag og ikke drift av organisasjon. Belaster ikke økonomien i NKF nevneverdig Ledernivået og samordning kan nås gjennom tverrfaglige ledernettverk (slik som det kommende forsøket i NKF infrastruktur) Ulemper: Mister muligheten til lokal tilstedeværelse, og engasjement tverrfaglig hvis dette engasjementet ikke fanges opp av nettverkene. Flukt av tillitsvalgte; Noen hevder at dersom det tverrfaglige lokale tilbudet forsvinner vil de heller engasjere seg fagspesifikt for andre så som Norsk Vann. Mister muligheten til talerør inn på leder og samhandlingsmøtet/budsjettkonferansen fra regionene TANKER OM FREMTIDEN Tanker om fremtiden: 7

8 Målet må være at reg.avd. genererer så mye aktivitet at avdelingene bidrar til positivt resultat. Det bør sitte en person fra hvert fagområde i hver regionalavdeling (dersom den skal sikres å være sektorovergripende) Sikre bindeledd mot nettverk og fagfora. Samarbeid må prioriteres høyt. Dersom man satser på økt aktivitet vil utgiftene økes. Da må også inntektene opp! Hvordan vil de løses dette? Mulig fokusområde kan være innkjøp. (offentlig anskaffelser). Det må settes av midler og tid for å få dette opp å stå. Avdelingene må finne en hovedaktivitet/arrangement som bidrar til et positivt resultat for å sikre driften av foreningen. Regionalavdelingenes engasjement har falt. Utfordrende å skaffe engasjerte personer til å sitte i styrene. Kan disse regionalavdelingene organiseres som et tverrfaglig nettverk? Da vil man sikre tverrfaglige møteplasser som nå og man sikrer et inntektsgrunnlag dersom man følger NKFs mal for nettverk. Kurs og konferanser: nettverk er mest inntektsbringende. Være konkurransedyktige. Vi må ha høyaktuelle tema på våre kurs/konferanser. Bruke en del av overskuddet på medlemmene. Veksten har vært på nettverksgrupper. Kanskje en måte å fange medlemmer? Dette kan være en vei inn i organisasjonen for potensielle tillitsvalgte. Vi må tenke nytt. Ivareta foregangsfigurer som brenner for faget. NKF må ha en kommersiell tanke i bunn, det er inntektene som skaper grunnlag for drift. ØKONOMI Hvordan sikre at en økt satsing på regionalavdelinger vil være økonomisk forsvarlig og bærekraftig? Dersom fondet tar slutt før avdelingene i en eventuell ny satsing er på bena; Hva har foreningen igjen for at overskudd fra nettverksdrift, fagfora og andre prosjekter sprøytes inn i en satsing på regionale avdelinger; og ikke i videreutvikling av nettverk, eksisterende/eventuelt nye fagfora eller andre prosjekter? Hvordan vil arbeidsgruppa se for seg at deres anbefalte løsning er økonomisk bærekraftig og utviklende i positiv retning for foreningen? Det er sterkt å fraråde at det satses på en modell hvor regionalavdelingene skal ha sin egen kasse. Jmf. Revisor trenger vi da å dele opp i enheter per avdeling, med eget org. Nummer årsoppgjør ressurskrevende. Lite oversiktlig. Er det ønskelig å ha x antall kasserere rundt om i landet som forvalter foreningens penger? 8

9 Seminaraktivitet i regionene Det ble før den økonomiske integreringen lagt opp til økt satsing og muligheter for vekst. Det ble stilt ressurser til rådighet, men disse ble ikke benyttet. (10% av full stilling per avdeling; resultatet endte på 1,6 %benyttet) Vi ser av neste tabell at avdelingene har hatt vekslende seminarinntekter de siste årene: (Vi har tatt to avdelinger som eksempel) Regionalavdelingene har blitt oppfordret til å ha ett stort arrangement per år. Vi ser som eksempel at NKF BTV i 2014 arrangerte Kiel seminar innen forvaltning/drift og vedlikehold samt VA. Definitivt tverrfaglig. I etterkant har fagforumet Bygg og eiendom kommet på banen hvor de ser at dette gikk inn på deres fagfelt. (Bygg og eiendom har arrangert en slik konferanse i en årrekke (dog uten VA-biten) Hvordan sikrer vi at vi spiller hverandre gode, og drar best nytte av de synergieffekter en stor og dynamisk forening kan skape? Våre medlemmer har ett medlemskap i foreningen. Foreningens struktur må derfor være enkel og strømlinjeformet slik at vi får en oversiktlig og samhandlende forening hvor medlemmer og tillitsvalgte føler tilhørighet og får utviklet sitt engasjement og faglige virke. 9

10 Det må sikres en modell som sørger for at samhandlingen mellom regionalavdelinger og fagfora eksisterer og fungerer. Forening ikke bare inntjening Dersom man skal øke satsingen på regionalavdelinger må man se på hva man får igjen for satsingen. Som en medlemsforening som skal stå på egne ben må vi se på forholdet kostnad/inntekt for å kunne vokse videre inn i fremtiden. Målet til foreningen er ikke profittmaksima men å kunne utvikle organisasjonen videre til det beste for kommunalteknikeren. Midler kan brukes uten gjensidig eller større inntekt dersom det fører til en positiv effekt for foreningen, som for eksempel goodwill, høyere antall medlemmer etc. Dersom man skal forsvare en økt satsing må det legges en konkret plan for hvilken rolle regionalavdelingene skal ha, og klare instrukser på hva som prioriteres og fokuseres på. I 2015 har regionalavdelingene kostet NKF kr Det er således ingen regionalavdelinger i 2015 som har drevet med positivt resultat. I årsmøtevedtaket fra 2014 ble regionalavdelingene gitt 3 år på å skape aktiviteter og komme seg opp på et positivt resultat. Etter 2 år er det fortsatt langt igjen til dette målet. Virkemidlene som ble satt inn har således ikke gitt ønsket effekt. Disse kostnadene er riktignok dekket inn med øremerkede fondsmidler som ble avsatt i forbindelse med oppryddingen av de lokale kassene. På sikt kan vi ikke legge opp til en struktur med regionalavdelinger som skal belaste NKF sin økonomi på denne måten. Følger man arbeidsutvalgets anbefaling vil det påløpe en betydelig kostnad for foreningen. Gitt man ønsker å etablere ny regionalavdeling i hvert fylke vil vi totalt kunne ha 19 regionalavdelinger. Dersom man trekker fra de 6 som allerede har etablert seg som 2 enheter er vi nede i potensielt 15 nye avdelinger. Gjennomsnittlig underskudd for 2015 per avdeling var 62500,- Multiplisert for ny satsing blir det i samlet underskudd. Legger man i tillegg på ønsket driftstilskudd på 33 over 3 år blir økt belastning for NKFs økonomi kroner per år. *Det understrekes at dette er worst case scenario og at en slik satsing forhåpentligvis vil skape økte inntekter. Det at etablering av nye avdelinger kan skje over tid virker selvsagt inn på denne kalkylen. 10

11 LEDER OG SAMHANDLINGSMØTET: FREMLEGGING AV GRUPPENS FORELØPIGE KONKLUSJON OG TILBAKEMELDINGER FRA FORENINGENS TILLITSVALGTE Følgende foreløpige konklusjon ble lagt fram for Leder- og samhandlingsmøtet 11. februar 2016 i Angvik: -Økt satsing på regionalavdelinger som tverrfaglig møteplass for små og mellomstore kommuner -støtte til etablering av nye avdelinger (eks ,- over 3 år) Individuelle tilbakemeldinger: Avvikle regionalavdelingene. Få inn ressurspersoner i nettverk eller fagfora. Avvikle regionalavdelinger: Det vil alltid bli en konflikt når en organiserer både på fag og geografi. Regionalavdelingene har historisk verdi, har hatt sin storhetstid og er ikke fremtiden. Vi må bruke tid og energi på fag. Vi ønsker tilhørighet inn i organisasjonen. Regionalavdelinger har utspilt sin rolle. Overføre kompetansen til fagfora. Utspilt sin rolle. Regionalavdelingene består av ressurspersoner. Disse må tas vare på, og sørge for at disse får brukt sitt engasjement på best måte. Vi må se fremover. Hvordan er NKF om 5-10 år? Vi må bygge en robust organisasjon. Vi må satse på fag. Vi må gjøre det enkelt og lett for medlemmene å få faglig påfyll. Medlemmene skjønner ikke hvem som gjør hva. Vi må skape større og tyngre fagmiljøer NKF må tenke over hvordan vi vil bli oppfattet? Signaleffekt. Våre medlemmer skal slå seg sammen og tenke fremover. Vi må ikke tenke gammeldags, men tenke fremover og skape en strømlinjeformet organisasjon. Vi må tenke nytt og se fremover. Vi må ivareta de tverrfaglige møteplassene. LEDER OG SAMHANDLINGSMØTETS KONKLUSJON Leder og samhandlingsmøtet stiller seg sterkt kritisk til utvalgets konklusjon, og både representanter fra regionalavdelinger, fagfora, hovedstyret og administrasjon mener vi må tenke helt nytt. ARBEIDSUTVALGETS OPPSUMMERING Etter leder- og samhandlingsmøtes klare tilbakemelding har arbeidsgruppen blitt splittet. Flertallet ønsker å øke satsingen mens mindretallet anbefaler at regionalavdelingene avvikles. 11

12 Avvikling av regionalavdelingene mindretallets konklusjon Det legges da avgjørende vekt på NKF ikke er tjent med at vi skal opprettholde en struktur med regionalavdelinger som har så lav oppslutning og så lav landsdekning. Videre vil regionalavdelingene i for stor grad legge beslag på administrative og økonomiske ressurser som ikke lar seg forsvare med økt inntjening og lavere administrativ innsats i andre deler av NKF sin virksomhet. Videre ser vi at tverrfaglig jobbing på regional nivå betinger at ledere engasjerer seg. Med ny kommunestruktur og sterkere fagmiljøer i kommune-norge vil nettverkene være en mye riktigere satsing. Utvalget vil understreke at ressurspersonene i regionalavdelingene må ivaretas på en slik måte at deres engasjement kan videreføres enten i nettverk eller regionale programkomiteer for seminarer/arrangementer. Dagens status, historikk, nettverkssuksessen og ny kommunestruktur viser at økt satsing på regionalavdelinger ikke er realistisk. Økt satsing stimuli flertallets konklusjon Flertallet i arbeidsgruppa har vurdert et alternativ der NKF satser på regionalavdelinger da dette anses som viktig for små og mellomstore kommuner. De tillitsvalgte i regionalavdelingene ønsker økt engasjement i foreningen. Tilbakemeldingene lyder slik at engasjementet oppleves som godt i andre deler av foreningen. Hvordan skal lokallagene overleve og hvordan få opprettet flere? Regionalavdelingene må revitaliseres med basis i det tverrfaglige, hvor det ønskes å spille ball med små kommuner. I den sammenheng har arbeidgruppa vurdert om innkjøp kan være et fokusområde for regionalavdelingene. Det etterlyses også at de tillitsvalgte får noe igjen for sitt engasjement, og det må da lages en omfattende strategi for å nå disse målene. Arbeidsgruppa har også vurdert hvilke virkemidler som skal tas i bruk for å nå dette. Et grep kan være å bevilge til nye regionalavdelinger og gi disse tre år på å skape et positivt resultat samt dekke sin andel av felleskostnader. KONKLUSJON Arbeidsgruppen har ikke klart å lande en enstemmig konklusjon. Arbeidsgruppens mindretall stemmer for følgende konklusjon: -Avvikle regionalavdelingene i dagens form, og overføre ressurspersonene til nettverk eller arbeidsgrupper underlagt fagfora Ole Johan Krog (Styreleder, Norsk Kommunalteknisk Forening, hovedstyre) 12

13 Arbeidsgruppens flertall har landet på følgende konklusjon: -Økt satsing på regionalavdelinger som tverrfaglig møteplass for små og mellomstore kommuner -støtte til etablering av nye avdelinger (eks ,- over 3 år) Svein Håkon Høyvik,(styreleder, NKF Rogaland), Erlend Jensen (nestleder, NKF BTV) og Ståle Undheim (styreleder, NKF plan og miljø) Andreas Birkeland (Førstekonsulent/administrasjonen) har vært sekretær for arbeidsgruppen og har følgelig ikke stemt i prosessen. Vi i arbeidsgruppen oppfordrer alle tillitsvalgte og andre interessenter til å komme med høringsuttalelse til denne rapporten. Det vil danne et særdeles viktig grunnlag for vår innsending av sak til foreningens årsmøte 20. april Det gjennomføres derfor en minihøring hvor høringsfrist er: 15. mars 2016 Høringssvar sendes til: andreas.birkeland@kommuanlteknikk.no Med vennlig hilsen Arbeidsgruppen Ole Johan Krog, Ståle Undheim, Erlend Jensen, Svein Håkon Høyvvik og Andreas Birkeland 13

14 VEDLEGG 1: INNSPILL ERLEND JENSEN Erlend Jensen Innspill fra Erlend Jensen i etterkant av møte 1: Har tenkt litt etter møtet i går og har lyst til å komme med følgende forslag til alternativ fremtidig struktur av NKF ute i regionene. Vi er i dag fire regions avdelinger det er: - Rogaland - Hordaland -Trøndelag - BTV Det vi ser er at noen av disse funger og noen funger ikke like godt, hva som måtte være årsaken til det skal ikke jeg vurdere. Forslag til fremtidig struktur: Vi bør beholde de regionene vi i dag har samt at vi bør innenfor en to års periode fra dd. Ha etablert tilsvarende for hele Norge. Hvorvidt det skal være en for hvert fylke eller som BTV bør være litt avhengig av området og befolkning eller antall kommuner. NKF sentralt bør bruke en del av overskuddet og investere i oppbyggningen av regions avdeling i alle fylker. De bør evnt. leie inn engasjerte personer til dette arbeidet med klare mål. De nye styrene rundt om kring bør bygges opp som følger: Det bør sitte en person fra hvert fagområdet i hvert styre, disse personene bør igjen sitte som ledere i fagforane. Dette for å ha direkte kontakt med grasrota og de lokale styrene. Tror dette vil knytte alle fag bedre sammen. Vi må huske at de fleste og mest aktive medlemmene kommer fra de mindre kommunene. Det som her vil være viktig for å lykkes er at det blir engasjert engasjerte mennesker av begge kjønn. Vi bør nå også jobbe systematisk for å få inn en del yngre mennesker til disse lederverva. Styrene bør bestå av både kommunalt ansatte som fra det private næringslivet. Videre så må de respektive fagforane snakke mye tettere sammen over grensene. Når det gjelder Nettverksgruppene/ fagforane med de respektive sekretærene så må disse velges ut med omhu. Med det mener jeg personell som virkelig er engasjerte i samfunnet og som kan tilføre nettverkene noe positivt. Det vil ikke være noe problem å få inn dagsaktuelle forelesere til hvert møte og her kan vi høste på hverandre. (Har selv erfaring med å forelese på en del nettverksmøter, har vært meget positivt.) De forskjellige nettverkene må begynne å samarbeide over grensene med det som er bra. Når det gjelder fremtidige inntekter så må det komme fra seminar og samlinger. Tror NKF vil være tjent med å bruke på de kreftene som har erfaring med dette og ikke minst se hva vi har lykkes med. Det som vil være viktig i fremtiden vil være å være bevist på at vi NKF er til for medlemmene og ikke motsatt. Vi må sørge for å være attraktive og at vi tilfører medlemmene noe stort sett hele tiden. Vi er nok også avhengig av å få været inn de unge i dette miljøet. La oss gamle rever nå ta et skippertak for å få til en bærekraftig organisasjon. 14

15 Mvh Erlend Jensen VEDLEGG 2: INNSPILL SVEIN HÅKON HØYVVIK Svein Håkon Høyvik ( ) Tiltak for å etablere flere regionalavdelinger. 1. Beskrive betydningen av tverrsektorielle samhandling for å oppnå gode planer og rasjonell drift. («En reguleringsplan hvor alle involverte parter er en smule misfornøyd, er høyst sannsynlig den beste planen») 2. Spore opp personer med engasjement i forhold til samvirke mellom ulike kommunaltekniske fagområder inkl. støttefunksjonene. 3. Besøke noen regioner med ovennevnte personer fortelle om arrangementene i våre eksisterende regionalavdelinger, hvordan vi er sammensatt og hvordan vi utvikler programmene. 4. Gi positive rammevilkår (kfr. uroen knyttet til full integrering) samt ev. startkapital 5. Kan hovedstyrets medlemmer klare å dra i gang noe i sine egne fylker/regioner? 6. Skal hovedstyret øremerke fylker/regioner som hvert enkelt styremedlem har ansvar for å følge opp f.eks. via telefonsamtaler og/eller besøk. 7. Adm. holder kontakten med dagens regionsavd. Som nå ev. med eventulle nye (må vurdere kapasitet etter hvert) 8. Omtale/intervju med dagens fire avdelingeri tidsskriftet samt utfordring til å reetablere regional -/fylkesavdelinger VEDLEGG 3: INNSPILL TORBJØRN VINJE De siste årene har vi jobbet bevisst for å få en mer moderne, profesjonell, enhetlig og tydelig organisasjon gjennom blant annet: Opprydding i inaktive fylkesavdelinger Endring av navn på fagfora og avdelinger Visjon for foreningen Mer målrettet strategi for foreningen Ny grafisk profil Nytt kursadministrasjonssystem Ny medlemsmodell med ett medlemskap for hver virksomhet og gradert kontingent Ny felles modell for alle nettverk Fleksibel og effektiv organisering av administrasjonen Vi har satset på å dekke behovene i markedet gjennom aktiviteter som samtidig har bidratt til en solid økonomi for NKF: 15

16 Økt satsing på nettverksgrupper i byggesak, bygg og eiendom, veg og trafikk, vann og avløp. Satsingen fortsetter for fullt gjennom handlingsplanen for nettverkene. Økt satsing på kurs og konferanser. Medlemskontingenten utgjør relativt sett en stadig mindre andel av foreningens resultat. Det bør ikke satses på avdelingene fordi: Organiseringen skaper forvirring. Utenforstående forstår enten ikke hensikten med avd, eller de vet ikke om deres eksistens. Styrenes demokratiske grunnlag er minimal. På årsmøtene er det flere eksempler på at ikke engang hele styret er tilstede. Det betyr at de i praksis velger seg selv, og det gir et stort handlingsrom for misbruk av økonomiske ressurser, styring av oppdrag til konsulenter i styrene etc. De i minimal grad bidrar til samhandling på tvers Nesten alle arrangementene er fagspesifikke etter hva styrene er opptatt av Lokalt og regionalt engasjement fanges opp gjennom nettverksgrupper og fagfora; de mest engasjerte tillitsvalgte i avd kan også fanges opp her. Tverrfaglighet kan ivaretas av NKF infrastruktur, samarbeid mellom fagfora og tverrfaglige nettverk Deres virksomhet er minimal, og bidrar ingenting til NKFs totale økonomi De selv ikke klarer å se hensikten med sin virksomhet, og må gå til hovedstyret for å få avklart sin rolle Det er ingen sammenheng mellom hvor godt NKF gjør det i en region, og om det finnes en avdeling i regionen Avdelingenes rolle og hensikt har blitt tatt opp gang på gang uten at det har blitt noen større klarhet det har bare vært bortkastede ressurser Det har tidligere (ca ) vært satset mye midler på avdelingene gjennom prosjektet Lokalavdelingen (som de het da) og VA, uten at det førte til noe som helst Det ble lagt opp til økt satsing på avdelingene i 2015 uten at de benyttet sjansen i det hele tatt Det er ingenting som tilsier at det skal lykkes bedre denne gangen Større organisatoriske endringer må ha grunnlag i en grundig analyse av NKFs marked, hva som er våre interessenter, hva deres behov er og hvordan behovende best kan dekkes VEDLEGG 4: PRESENTASJON LSM2016 OLE JOHAN KROG 16

17 17

18 18