Høringsnotat vedr. Econas organisasjons- og styringsstruktur

Transkript

1 Høringsnotat vedr. Econas organisasjons- og styringsstruktur 1. Bakgrunn: Som et ledd i strategiprosessen, og for å sikre mest mulig effektiv implementering av strategien etter at den er vedtatt, må Econas organisasjons- og styringsstruktur gjennomgås. For å gjennomføre dette arbeidet effektivt og på en faglig god måte er det etablert en prosjektgruppe bestående av deltagere fra både styret, lokalavdelingene, studentgruppen, representantskapet og administrasjonen. Gruppen har fått i oppgave: 1) Å gjøre en vurdering av dagens arbeidsdeling mellom organisasjonens ulike ledd, og vurdere om det finnes opplagte muligheter for bedre samordning og synergi mellom disse. 2) Å gjøre en vurdering av representantskapets rolle og oppgaver og hensiktsmessig møtefrekvens Gruppen har også sett det som en del av mandatet å foreslå organisatoriske endringer vi tror vil være fornuftige og nødvendige for å bygge opp under styrets forslag til ny strategi. Under følger en oppsummering av gruppens tanker og forslag så langt. Det er gjort et omfattende arbeid med å kartlegge og beskrive dagens situasjon for å ha kunnskap og en felles forståelse av de ulike ledds utfordringer, måloppnåelse, samhandling og mulighetsrom. Disse dokumentene og resultatene fra de to gjennomførte spørreundersøkelsene er tilgjengelig for interesserte lesere på Mitt Econa. Prosjektgruppen har lagt til grunn at strategiperioden for organisasjonen fra nå av er 4 år, dvs. at representantskapet skal behandle og fatte vedtak om ny strategi med tilhørende styringsdokumenter hvert 4. år. 2. Dagens situasjon vurdering av arbeidsdeling og måloppnåelse Econa fremstår i dag i all hovedsak som en godt «sammenskrudd» og velfungerende organisasjon. Vi har opplevd god vekst de senere år, men gitt at utdanningskullene har økt slik de har gjort kan man innvende at det skulle bare mangle. Det er et åpenbart potensial for videre vekst både fordi antall potensielle medlemmer fortsetter å øke, men også fordi vi mister for mange medlemmer. Særlig gjelder dette siste i overgangen fra student til ordinært medlem. Organisasjonsgraden er i dag beregnet til om lag 30 prosent. Kort oppsummert kan vi si at Econa har en demokratisk organisasjonsmodell med mange engasjerte tillitsvalgte som bruker mye tid på foreningen. Samtidig er det til dels divergerende mål og de ulike organene har et stort potensial i å bli bedre på å samhandle og kommunisere med hverandre. Under følger en vurdering av de ulike organenes arbeidsdeling og måloppnåelse. Dette er med på å danne bakteppet for forslagene til endringer i punkt 3 og 4. Representantskapet: Det ble i sommer gjennomført en kort og enkel spørreundersøkelse blant representantskapets medlemmer for å kartlegge deres syn på organets virksomhet. 24 av 40 representanter besvarte undersøkelsen. Resultatene kan kort oppsummeres som følger: 1

2 Et flertall oppfatter at representantskapet i stor grad oppfyller sitt mål om å være et overordnet strategisk og fornyende organ. Man er imidlertid litt mer delt når det gjelder rollene som pådriver og skapende organ. Representantskapets medlemmer mener også at fordelingen av representanter mellom studenter, lokalavdelinger og regionvalgte er balansert, men her er det en tydelig "dissens" blant studentene som ikke er like enige i dette. En tredel av respondentene mener at rolle- og oppgavefordelingen mellom styret og representantskapet er uklar. En tredel mener at representantskapet bruker for mye tid på foreningsinterne spørsmål på bekostning av samfunnspolitiske temaer. En annen tredel er uenig i dette, og den siste tredelen synes tydeligvis at fordelingen er grei. Undersøkelsen til styremedlemmer i lokalavdelingene avdekket at representantskapet i liten grad påvirket lokalavdelingenes arbeid og at lokalavdelingene har lav kjennskap til arbeidet representantskapet gjør. Styret: Det er viktig å ha et styre som er «på», som tør å utfordre og som har tett dialog med administrasjonen. Vårt inntrykk er at dette har blitt bedre etter at styret gjenopptok praksisen med handlingsplan, som har vært fraværende i noen år. Den har imidlertid potensial til å bli mer målbar og presis, og styret vil jobbe videre med formen. Det er en utfordring for styret at styringssignalene fra representantskapet er relativt svake. Samtidig er det også i stor grad opp til styret å legge til rette for gode diskusjoner og strategiske vedtak i representantskapet. I så måte har man også seg selv å takke for dette. Lokallagstyrene oppfatter at styret i beskjeden grad påvirker deres arbeid og at de har forholdsvis lav kjennskap til hovedstyrets arbeid. De er heller ikke særlig fornøyd med oppfølgingen og samarbeidet med hovedstyret. Komité for inntektspolitikk og arbeidsforhold (KIA) KIA skal bidra til å utarbeide politikken på det arbeidspolitiske området i Econa og har en rådgivende funksjon ovenfor styret i saker som blant annet gjelder tariff i offentlig sektor. KIA er også et bindeledd i lønns- og interessearbeid mellom foreningens medlemmer overfor Akademikerne Målene til Komité for inntektspolitikk og arbeidsforhold (KIA) er beskrevet i instruks for KIA, vedtatt på representantskapsmøte høsten Fremme forslag, vurderinger og råd til styret og administrasjonen i saker som vedrører inntektspolitikk og arbeidsforhold. Utvikle og medvirke til å gjennomføre Econas strategi for lønnspolitikk og lønnsforhandlinger på sentralt og lokalt nivå. 2

3 Bidra til rekruttering og skolering av tillitsvalgte. Prosjektgruppens inntrykk er at KIA fungerer tilfredsstillende, men at de har potensial til å bli en mer synlig del av organisasjonen. KIA har etterlyst en klarere bestilling fra styret på hvilket arbeidet som skal gjøres/prioriteres. Det er videre en utfordring at medlemmer som arbeider i privat sektor har en tendens til å oppfatte KIA som et organ kun for foreningens medlemmer som jobber i offentlig sektor og at dette fagforeningsorganet ikke er direkte relevant for dem og deres arbeidssituasjon. Lokalavdelingene Generelt sett ser det ut som om det gjøres en stor frivillig innsats lokalt og som også gir nytte til medlemmene. Tre observasjoner er likevel verdt å nevne; a) Det virker som om det er stor avstand mellom lokalstyrene og hovedstyret og representantskapet, b) det virker som om det fortsatt er et ikke uvesentlig potensial til å bedre verdiene som skapes for medlemmene på lokalt plan og c) lokalavdelingen har ikke gitt et tilbud til 86 % av medlemmene i Det er verdt å merke seg at felles mål med og for lokalstyrene ikke er nedfelt noe sted. Hver lokalavdeling er autonome enheter med egne vedtekter og mål. I praksis er det likevel liten divergens i målsettingene. Uansett er det relevant å spørre seg hvor hensiktsmessig dagens struktur og oppfølgingspraksis er dersom det er en ambisjon å bedre kvaliteten i arbeidet som gjøres lokalt, eller dersom Econas strategi for lokalstyrene skulle endre seg. Autonome enheter kan på den ene siden innebære at hvert lokallag opplever mer ansvar og «tillit» og derigjennom virke som en motivasjonsfaktor for lokalkontorene, men på det annen side kan det redusere organisasjonens styringsmuligheter om tjenestetilbud, kvalitet og ressursbruk skulle bli et viktig tema. I dag fins det flere svake punkter knyttet til oppfølging og styring av lokalkontorene, og en bør ta en diskusjon om hvilke forbedringer som kan gjøres innenfor dagens struktur og om dagens organisering med autonome enheter er hensiktsmessig på sikt. Påvirkning av den samfunnspolitiske utviklingen lokalt gjøres i begrenset omfang. Om man ønsker å bli mer synlig både politisk og i media, er det mest å hente her. Det er langt lettere «å komme på» i lokalmedia og blant lokalpolitikere enn på nasjonalt plan. De faglige nettverkene i Oslo og Akershus ser ut til å fungere godt og de bidrar med et viktig faglig tilbud til medlemmene i området. Det må være et mål at samtlige medlemmer i Econa får et tilnærmet likeverdig tilbud. Vi anbefaler derfor at modellen med de faglige nettverkene under lokalavdellingsstyrene styrkes. I følge undersøkelsen til lokalavdelingsstyrene er det et potensial for mer samarbeid med øvrige organer i Econa. Lokalavdelingene svarer jevnt over at de har lav kjennskap til andre lokalavdelinger, den lokale studentgruppen, representantskapet og styret, samtidig som de har høyere kjennskap til arbeidet som administrasjonen gjør. 3

4 Studentgruppen Det er per i dag totalt 15 lokale studentgrupper, hvorav to er utenlands (CBS og Lancaster). Hver studentgruppe i Norge har en eller to representanter i lokalavdelingen som dekker deres geografiske område. Til tross for dette opplever mange av lokalavdelingene liten interesse fra lokalavdelingene for deres arbeid og rolle i organisasjonen. Her er det et åpenbart potensial for økt samarbeid. Det er gjennom studentvirksomheten at Econa rekrutterer flesteparten av sine nye medlemmer. De studenttillitsvalgte gjør en stor og viktig jobb for Econa, og så må vi se hvordan vi kan optimalisere dette arbeidet ytterligere. Det er viktig at det settes av nok ressurser til dette arbeidet. Studentene spiller også en viktig rolle i arbeidet med å hindre frafall i overgangen student til ordinært medlem. 3. Vurdering av representantskapets rolle, oppgaver og hensiktsmessig møtefrekvens En sentral del av mandatet til gruppen har vært å gi en vurdering av representantskapets rolle og oppgaver og skissere forslag til møtefrekvens. En viktig hensikt med å gå over fra landsmøte til representantskap som foreningens øverste organ i 2002 var å skape et "politisk verksted" for å utvikle samfunnspolitiske program og standpunkter som grunnlag for en sterkere profilering i det offentlige rom og større politisk innflytelse. Det er nok litt delte oppfatninger om hvorvidt man gjennom representantskapets 13-årige historie har greid å innfri denne ambisjonen. Gruppens vurdering er at representantskapet er for stort og heterogent til at det er ideell arena som politisk verksted. Politikk- og budskapsutforming er ressurskrevende og fordrer hyppigere møtefrekvens enn det man kan tillate i representantskapet. Utvikling av en kunnskapsbasert politikk krever dessuten dyptgående kompetanse innen det aktuelle området. Avhengig av område kan dette være kunnskap som kun et fåtall besitter, og hvor det vil være nødvendig og hensiktsmessig å be om ekstern bistand. Prosjektgruppen vil derfor foreslå å rendyrke representantskapet som et overordnet strategisk organ, og flytte ansvaret for politikkutviklingen over til fagpolitiske utvalg. Av andre utvalg har vi i dag KIA, som vi foreslår endrer navn til «Lønns- og arbeidslivsutvalget», samt det nyopprettede Studentutvalget, som er studentene øverste valgte organ mellom årsmøtene. Prosjektgruppens forslag er å opprette et fagutvalg, som bl.a. får i oppgave utarbeide politikk på tema som ligger til deres kompetanseområde og som foreningen definerer. Utvalgene kan på eget initiativ opprette tidsbegrensede ekspertgrupper til å utarbeide politikkforslag innen spesifikke områder. For at utvalgene skal fungere etter hensikten er det avgjørende at det settes av ressurser og at de får tilstrekkelig administrativ oppfølging. Med en slik endring vil mye av begrunnelsen for å møtes to ganger i året falle bort, og det vil etter gruppens syn være tilstrekkelig og mer hensiktsmessig å møtes én gang i året. Representantskapets oppgaver blir med dette å vedta overordnede strategiske føringer for foreningen, velge styre og valgkomité, samt kontrollere årsberetning og årsregnskap. Vi mener at dette vil bidra til å gi en tydeligere arbeidsdeling mellom styret og representantskapet. Representantskapet gir sine strategiske føringer, som følges opp og operasjonaliseres av styret. Styret rapporterer så tilbake til representantskapet. 4

5 Detaljer man må ta stilling til om man velger en slik løsning er: 1. Når på året bør representantskapsmøtet avholdes? 2. Er det behov for å gjøre endringer i sammensettingen eller størrelsen? 3. Hvor lenge skal de direktevalgte representantene velges for? I dag velges de for to år, men vil det være formålstjenlig å endre dette til fire år slik at de sitter hele strategiperioden? 4. Skal Econas politikk vedtas av styret eller representantskapet? Det vanlige og kanskje mest ryddige er at de politiske dokumentene vedtas av styret, men at representantskapet bidrar til å gi retning til hvilke områder man skal prioritere og hvor man skal legge trykket. 4. Øvrige forslag som krever beslutning i representantskapet Prosjektgruppen har foreslått en rekke endringer og forbedringspunkter til organisasjonen. Noen må vedtas av representantskapet, mens andre kan iverksettes på lavere nivå i organisasjonen. I dette notatet vil du kun få presentert forslag til organisasjonsendringer som krever vedtak i representantskapet. Øvrige forslag presenteres og følges opp av organer på lavere nivå i arbeidet med å implementere strategien. Alle forslag ligger i prosjektgruppens notat til styrekonferansen, som du kan finne på Mitt Econa. Representantskapet Forholdet mellom antall representanter per region er nøye avstemt for å unngå at noen kan ha et blokkerende mindretall i viktige spørsmål. Andelen studentmedlemmer i Econa har imidlertid økt kraftig de siste årene, og en økning av antall studentrepresentanter bør dermed vurderes. Per 19. august 2015 var det 3746 studentmedlemmer. Det tilsvarer i underkant av 19 prosent av den totale medlemsmassen, mens de har kun 10 prosent av representantene i representantskapet (4 av 40). Studentandelen er forventet å øke ytterligere de kommende årene. Prosjektgruppen foreslår at studentrepresentasjonen økes fra fire til seks representanter. Øvrig representasjon forblir som den er i dag. Det innebærer at man øker antall representanter fra 40 til 42. Styret I alle sammenlignbare organisasjoner er studentene kun representert ved leder i styret. Ved innføring av en «utvalgsmodell» med tre sidestilte fagpolitiske utvalg Lønns- og arbeidslivsutvalget, Fagutvalget og Studentutvalget ser gruppen det som naturlig at styrerepresentasjonen til disse tre utvalgene sidestilles. Prosjektgruppen foreslår at studentenes styrerepresentasjon reduseres fra to til ett styremedlem, og at Fagutvalgets leder får sete i styret. Det bør diskuteres om utvalgslederne skal ha stemmerett i styret, og om nestleder bør kunne stille som vara i leders fravær. Prosjektgruppen har ikke tatt stilling til dette, og ser at dette praktiseres ulikt i ulike organisasjoner. Lønns- og arbeidslivsutvalget: (Nåværende KIA) I sak Retningslinjer for råd og utvalg vedtok styret følgende skille mellom utvalg, råd og komitéer: 5

6 Utvalg etableres for særskilte arbeidsområder som forventes å ha lang varighet. Utvalg rapporterer til AD. Utvalg kan, når det er behov, etablere underutvalg innen en del av sitt definerte og godkjente arbeidsområde. Etikkutvalget kan for eksempel etablere et underutvalg for børsetikk om de skulle finne grunnlag for det. Slike underutvalg trenger ikke styregodkjennelse. Råd etableres for rent rådgivende oppgaver, fortrinnsvis langsiktige oppgaver som ikke trenger saksbehandling av betydning. Komiteer etableres for kortsiktige oppgaver (med normal horisont inntil ett år). Typisk ad hoc arbeider er utarbeidelse av policydokumenter i tidsaktuelle saker og høringer - som regel innenfor offentlige utredninger og lovendringer. Hovedutvalg (HU) kan etableres innen et saksområde. Det er etablert ett hovedutvalg i det disse retningslinjer skrives, og det er Engasjementsutvalget som overbyggende i vårt arbeid for ivaretakelse av vår samfunnsrolle. Tilsvarende kan tenkes for fagområdet. Basert på dette, og for å få en enhetlig benevnelse blant alle de fagpolitiske utvalgene, foreslår prosjektgruppen at KIA endrer navn til «Lønns- og arbeidslivsutvalget», alternativt «Inntekts- og arbeidspolitisk utvalg». Funksjonen og oppgavene blir de samme som før, de skal være et rådgivende organ for styret. De er ansvarlig for politikkutforming og kvalitetssikring av uttalelser innen lønns- og arbeidslivspolitikken. Det må tas stilling til om man ønsker å opprette sektorstyrer innen f.eks. privat, stat og kommune under utvalget. Utvalget står fritt til å opprette og nedlegge tidsavgrensede fagkomiteer innen utvalgte tema. Det bør utarbeides nærmere rutiner for kommunikasjon og samhandling med styret og foreningens øvrige organer med formål å få opp engasjementet og deltakelsen rundt utvalgets arbeid. Fagutvalget: Det foreslås å opprette et nytt fagutvalg, som skal fungere som et rådgivende organ til styret og administrasjonen innen definerte fagområder. Følgende oppgaver bør tilligge fagutvalget: - utvikle og kvalitetssikre medieutspill - svare på eller komme med innspill til høringer - Policyutvikling innen prioriterte områder - Bidra til nødvendig faglig innsikt i temaer Econa fokuserer på Det er allerede gjort et stykke arbeid på dette området. Styret har diskutert saken ved et par anledninger allerede, og det foreligger vedtak om å opprette et fagråd som rådgivende organ til administrasjonen. En del kandidater er forespurt, og fagrådet vil være klart til oppstart i løpet av høsten. Om representantskapet stiller seg bak gruppens forslag, vil det bety at organet får en mer formalisert plass i organisasjonsstrukturen. 6

7 Etter hvert som man kommer i gang kan det bli aktuelt å opprette underutvalg innen mer avgrensede fagområder. Utvalget står fritt til å opprette og nedlegge tidsavgrensede fagkomiteer innen utvalgte tema. Det bør utarbeides nærmere rutiner for kommunikasjon og samhandling med styret og foreningens øvrige organer med formål å få opp engasjementet og deltakelsen rundt utvalgets arbeid. Studentutvalget: Prosjektgruppen har ingen forslag til endringer til dette organisasjonsleddet. Vi synes dette er en hensiktsmessig organisering, og helt i tråd med vår utvalgsmodell. Lokalavdelingene: Prinsipper for tildeling og tilbakebetaling av lokale midler Lokallagene får hvert år overført midler fra Econa sentralt til drift og lokale tiltak. Prosjektgruppen mener at det i større grad bør stilles krav til anvendelsen av disse midlene, samt at det bør være mulig å tilbakekalle ubrukte midler. Lokalavdelingene har i dag rundt 9,3 millioner kroner i egenkapital, som stort sett kommer fra ikke benyttet overført kontingent. Dette tilsvarer 3,5 års overføringer av kontingenten. Prosjektgruppen foreslår at representantskapet vedtar et overordnet prinsipp vedrørende tildeling og tilbakebetaling av lokale midler. Administrasjonen har sett på dette og mener at et slikt prinsipp kan være: Fordelingen av midler er ment å være slik at alle lokalavdelinger i utgangspunktet skal ha mest mulig like arbeidsvilkår. Det forventes at midlene forvaltes på en nøktern og målrettet måte i tråd med foreningens målsettinger. Lokalavdelingen kan pr ha en egenkapital i balansen som maksimalt utgjør 50 % av tildelte midler i regnskapsåret. Denne rammen vil sikre lokalavdelingene en tilstrekkelig likviditet. Formålet er å stimulere til bruk av oppsparte driftsmidler i lokalavdelingene til relevante organisasjonsformål, samt gi mulighet til å omfordele overskuddsmidler til lokalavdelinger med spesielle behov. Dette prinsippet gjelder ikke for allerede oppsparte midler før vedtakstidspunktet, men oppsparte midler vil inngå i beregningsgrunnlaget. Nærmere retningslinjer foreslås utarbeidet av administrasjonen i samarbeid med styret. Nettverksmodellen Nettverk og et faglig tilbud oppgis å være viktig for medlemmene, og det er først og fremst på dette området hvor vi kan være unike som forening. Lokalavdelingen i Oslo/Akershus har en modell med 10 ulike nettverk, som organisatorisk ligger under styret i lokalavdelingen. Disse tilbyr en lang rekke foredrag og nettverkstreff for medlemmene, og bidrar til å gi medlemmene i lokalavdelingen et rikholdig faglig tilbud. Prosjektgruppen foreslår at det i strategiperioden jobbes for å gjøre modellen med faglige nettverk landsdekkende. Vi mener ikke at alle lokalavdelinger skal ha et like rikholdig tilbud som lokalavdelingen i Oslo/Akershus, og de trenger ikke en gang å ha de samme temaene, men alle lokalavdelinger bør på sikt ha noen slike nettverk. 7

8 Ved å utnytte teknologiske løsninger som streaming og video, kan en enkelt spre faglige innledninger og foredrag til nettverk andre steder i landet. Det gir mulighet for samarbeid og kostnads- og ressursdeling. Man kan også tenke seg en form for turnusliste, hvor man ansvarliggjør de ulike nettverkene til å levere til fellesskapet. Ved å laste opp video på et lukket forum på Econas hjemmeside kan man enkelt gjenbruke innlegg andre steder i landet. Administrasjonen bør i samarbeid med lokalavdelingene og nettverkene i Oslo/Akershus utarbeide en plan og nærmere rutiner for hvordan utbredelsen og dette samarbeidet skal skje. Samlet konklusjon Vi vil da få et organisasjonskart som kan presenteres slik: Representantskapet Administrasjonen Styret Lønns- og arbeidslivsutvalget Fagutvalget Studentutvalget Lokalavdelingene Privat Faggrupper på utvalgte tema 15 lokale studentgrupper Nettverk i lokalavdelingene Stat Kommune Tidsavgrensede ekspertgrupper 5. Behov for gjennomgang av demokratimodellen i foreningen Foruten de overstående forslag, mener prosjektgruppen av det vil være formålstjenlig å foreta en helhetlig gjennomgang av demokratimodellen i foreningen innen utgangen av strategiperioden. Formål og mandat til det enkelte organisasjonsledd bør beskrives på nytt og hvordan disse skal samarbeide og samhandle. Retningslinjer for valg bør gjennomgås med hensyn til, hvor lenge de kan sitte etc. 6. Behov for helhetlig vedtektsgjennomgang Basert på de vedtak som gjøres i representantskapet vil det være behov for en helhetlig vedtektsgjennomgang frem mot neste representantskapsmøte. Prosjektgruppen mener samtidig at man bør vurdere en oppmykning av medlemskriteriene. I dag gjelder, med unntak av de gamle siviløkonomene, et absolutt masterkrav i Econa. Dette er strengere enn stort sett alle de øvrige akademikerforbundene, og gjør at vi må avvise kandidater med utdanning, ansvar og erfaring mange vil mene bør ligge innenfor. 8