Internrevisjon Helse Vest. Økonomistyring i Helse Stavanger HF

Transkript

1 Internrevisjon Helse Vest Økonomistyring i Helse Stavanger HF

2 Rapporttittel: Økonomistyring i Helse Stavanger HF Dato: April 2008 Oppdragsgjevar: Helse Vest v/revisjonskomiteen Forfattar: Deloitte AS v/ Gunnar Hoff og Birte Bjørkelo Spørjeundersøking utarbeidd og gjennomført av Deloitte AS 2

3 Innhald MK p~ã~åçê~ökkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkq NK fååäéááåö KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKR 1.1 Bakgrunn Rammeverk... 5 OK c êéã ä=çö=éêçääéãëíáääáåö~ê KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKS PK jéíççé KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKS 3.1 Dokumentanalyse Spørjeundersøking Intervju Framstilling av data... 7 QK oéîáëàçåëâêáíéêáìã KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKU Teori Styrande dokument og retningsliner... 8 RK a~í~kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkv 5.1 Om Helse Stavanger HF Økonomistyring Styringsdialog, strategi og målstyring System og rutinar Kompetanse Samhandling med og støtte frå controllar Oppsummering Økonomistyringsaktivitetar Oppsummering økonomistyringsaktivitetar Controllarfunksjonen Bemanning og organisering av controllarfunksjonen Kompetanse og kapasitet Utøving av controllarfunksjonen Oppsummering controllarfunksjonen Omstillings- og innsparingstiltak Utveljing av omstillings- og innsparingstiltak Gjennomføring og oppfølging av tiltaka Negative utilsikta effektar av tiltaka Oppsummering omstillings- og innsparingstiltaka SK sìêçéêáåö~ê=çö=ñçêëä~ö=íáä=íáäí~âkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkqn 6.1 Økonomistyring Controllarfunksjonen Omstillings- og innsparingstiltak iáííéê~íìêäáëíé KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKQV

4 0. Samandrag Rapporten for Helse Stavanger HF er ein del av eit internrevisjonsprosjekt som omfattar helseføretaka i Helse Vest, med unntak av Apoteka Vest HF. Bakgrunnen for internrevisjonsprosjektet er at rekneskapa i Helse Vest RHF og i helseføretaka i fleire har år vore prega av underskot. Fokus for prosjektet har vore å kartlegge og vurdere økonomistyringa, controllarfunksjonen og arbeidet med omstillings- og innsparingstiltaka for Føremålet med dette prosjektet er å medverke til ei effektiv og føremålstenleg økonomistyring i Helse Vest. Helse Stavanger HF hadde pr. desember 2007 eit underskot på 162 mill. noko som er 102 mill. under resultatkravet frå Helse Vest. Årsakene til budsjettavviket kan knytast til fleire manglar i føretaket si økonomistyring. Dette omfattar mellom anna at føretaket manglar: Tydeleggjering av mål og resultatkrav nedover i linja System, rutinar og retningsliner for økonomistyring, t.d. ei oppdatert økonomihandbok og ein oppdatert fullmaktsstruktur Samsvar mellom kven som har budsjettansvar og kven som kan forplikte føretaket ved å tilsette og leige inn personell og ekstravakter. Eit tilstrekkeleg system for ressursstyring som kan gje leiarane oppdatert styringsinformasjon Realistiske budsjett og prognosar Iverksetting av korrektive tiltak ved identifisering av avvik. Når det gjeld controllarfunksjonen finn revisjonen at den har vore prega av omstilling og utskiftingar. Fleire viser til også til at sentralisering av controllarane er ei utfordring med omsyn til å sikre tilstrekkeleg tilgjenge og støtte for linjeleiarane. Det vert også vist til at sentralisering medverkar til at controllarane får for lite innsikt i den daglege drifta i klinikkane. Spesielt vert det etterlyst meir analytisk og strategisk støtte frå controllarstaben. Omstillings- og innsparingstiltaka for 2007 er ikkje gjennomført som planlagd og tiltaka har ikkje oppnådd ønska effekt. Tiltaka vert i liten oppfatta som realistiske og manglar støtte hjå dei tilsette. Føretaket har i for liten gjennomført tilstrekkelege risikoanalysar av tiltaka. Tiltaka har også hatt utilsikta negative effektar spesielt for personell og arbeidsforhold ved føretaket. Etter revisjonen si meining har Helse Stavanger HF vesentleg forbetringspotensiale på fleire område. Revisjonen har difor i rapporten tilrådd ei rekke tiltak som føretaket bør setje i verk for å sikre ei føremålstenleg og effektiv økonomistyring. 4

5 1. Innleiing 1.1 Bakgrunn Internrevisjonen har på oppdrag frå revisjonskomiteen i Helse Vest RHF, gjennomført eit revisjonsprosjekt som omfattar økonomistyring i alle helseføretaka med unntak av Apoteka Vest HF. I revisjonsprosjektet er overordna økonomistyring, organisering og gjennomføring av controllarfunksjonen, samt arbeidet med omstillings- og innsparingstiltaka for 2007 undersøkt. Prosjektet er gjennomført i perioden november 2007 til april 2008, og resultata er presentert i rapportar for kvart av dei fire helseføretaka, samt ein samlerapport for Helse Vest. 1.2 Rammeverk Med økonomistyring meiner vi den aktiviteten i en organisasjon som tar sikte på å styre ressursbruken mot maksimering av overordnede målsettinger 1. Økonomistyring omfattar aktivitetar og prosessar både på strategisk nivå og operativt nivå i ein organisasjon. Strategisk nivå omfattar strategiar og planlegging. På operasjonelt nivå inngår aktivitetar som budsjettering, rapportering, avvikshandtering, og ev. iverksetting av korrigerande tiltak. Desse fasane kan illustrerast som eit styringshjul som vist i figuren nedanfor 2. God økonomistyring krev både føremålstenlege strukturar, system og rutinar, bemanning og kompetanse, samhandling og ein organisasjonskultur som til saman regulerer korleis økonomistyringa vert gjennomført. Dette er grunnelementa som må vere på plass for at ein skal kunne ha ei føremålstenleg og effektiv økonomistyring. Styringshjulet saman med grunnelementa er illustrert i figuren under: Strategi Mål Korr. tiltak Analyse og rapportering Organisasjon og kultur System og rutinar Kompetanse Samhandling Budsjett 1 Pettersen og Bjørnenak (2005): Helse i hver krone? Om økonomisk styring i helsesektoren. Cappelen Akademiske Forlag, Oslo 2 Desse fasane kan førekome i ulik rekkefølgje og styringshjulet kan innehalde fleire eller færre aktivitetar.

6 2. Føremål og problemstillingar Føremålet med undersøkinga er å sjå nærare på i kva økonomistyringa i føretaka er effektiv og føremålstenleg. Vi vil fokusere på tre hovudområde; overordna økonomistyring, organisering av controllarfunksjonen og gjennomføringa av omstillings og innsparingstiltaka for For kvart av områda er det formulert ei rekke problemstillingar som dannar utgangspunkt for undersøkinga. 1. Ei kartlegging og vurdering av i kva helseføretaka har ei føremålstenleg økonomistyring. Kva økonomisk styringssystem er etablert på HF nivå? Kva rutinar og instruksar er etablert for å sikre effektiv økonomistyring? I kva har føretaka tilstrekkeleg kompetanse til sikre god økonomistyring? I kva har føretaka/avdelingane ein kultur som støttar oppunder ei god økonomistyring? Korleis føregår budsjetteringsprosessen? I kva er budsjetta realistiske? I kva vert det gjennomført økonomiske analysar? Korleis vert prognosar utarbeidd? Korleis vert økonomirapporteringa utført på dei ulike nivåa i føretaket? I kva vert korrektive tiltak sett i verk når avvik vert identifisert? 2. Ei kartlegging og vurdering av controllarfunksjonen i føretaka. Korleis er controllarfunksjonen bemanna og organisert i dei ulike føretaka? Korleis fungerer samhandlinga mellom controllarar og linjeleiinga? I kva har controllarane tilstrekkeleg kompetanse og kapasitet til å utøve god økonomistyring? 3. Ei kartlegging og vurdering av omstillings- og innsparingstiltak som er sett i verk. Korleis vart omstillings- og innsparingstiltaka identifisert og valt ut? I kva er omstillings- og innsparingstiltaka utgreia og planlagd? Korleis er omstillings- og innsparingstiltaka forankra hjå leiarar og medarbeidarar i dei aktuelle einingane? I kva er omstillings- og innsparingstiltaka gjennomført som planlagd? Kva effekt har omstillings- og innsparingstiltaka hatt? 3. Metode Kartlegginga er basert på data som er samla inn ved hjelp av dokumentanalyse, intervju og spørjeundersøking. Ei slik metodetriangulering vil i større enn ein enkelt metode fange sentrale deler ved økonomistyringa i helseføretaka og dermed gje grunnlag for ei meir heilskapeleg analyse og vurdering. Triangulering medverkar også til kvalitetssikring ved at ein kan samanlikne funn frå dei ulike tilnærmingane. 6

7 3.1 Dokumentanalyse Internrevisjonen gjennomførte analyser av innhenta dokumentasjon, mellom anna styrande dokumenter frå Helse Vest og rapportering og møtereferat frå Helse Stavanger HF. 3.2 Spørjeundersøking Det er gjennomført ei spørjeundersøking som omfatta dei fire sjukehusføretaka i Helse Vest. Til saman vart undersøkinga sendt ut til 740 leiarar og controllarar i føretaka. Undersøkinga vart gjennomført i perioden 10. desember 2007 til 13. januar 2008, og totalt 500 personar svara på undersøkinga. Dette utgjer ein svarprosent for heile Helse Vest på 67,6 %, For Helse Stavanger HF svara til saman 115 personar noko som utgjer ein svarprosent på 74,2 %. Stavanger Gruppe Antall svar Controllar 6 Leiarnivå 2 27 Leiarnivå 3 46 Leiarnivå 4 24 Anna 12 Totalt 115 Tabellen til venstre viser korleis svara fordeler seg på dei ulike leiarnivåa, samt controllargruppa i Helse Stavanger HF. Leiarnivå 2 i Helse Stavanger er klinikkdirektørane. Under klinikkane finn vi avdelingar og avdelingsleiarar som utgjer leiarnivå 3. Under nivå 3 finn vi sengepostar og andre einingar som utgjer leiarnivå 4. I spørjeundersøkinga ser vi at det er langt fleire som har kryssa for leiarnivå 2 enn klinikkdirektørane vi venta skulle svare. Årsaka til dette kan vere fleire, men mest sannsynleg har fleire avdelingsleiarar kryssa for leiarnivå 2 i staden for 3. Ein må difor vere merksam på dette ved eventuelle samanlikningar mellom leiarnivåa. Gruppestorleiken for controllarane er relativ liten (6 personar). Dette medfører at vi må vere varsame med å samanlikene denne gruppa opp mot dei andre gruppene. 3.3 Intervju For å sikre eit meir kvalitativ informasjonsgrunnlag vart det gjennomført intervju med i alt 5 personar i Helse Stavanger HF. Vi intervjua økonomidirektøren, økonomisjefen, to klinikkdirektørar og ein oversjukepleiar. Alle intervjureferata vart verifisert i etterkant. 3.4 Framstilling av data Tal svar Svarprosent Totalt ,6 % Bergen ,9 % Stavanger ,2 % Førde 85 73,9 % Fonna 84 53,8 % I rapporten vert data frå spørjeundersøkinga, intervjua og dokumenta presentert og vurdert. Revisjonen har ikkje funne det føremålstenleg å presentere alle funna frå spørjeundersøkinga. Revisjonen har i si framstilling av data og i sine vurderingar hatt fokus på utfordringar knytt til økonomistyringa. Helse Stavanger HF har hatt høve til å kome med merknader til rapporten i fleire omgonger. Alle intervju er verifisert av dei som er intervjua. Berre verifiserte referat vert brukt i rapporten. Heile rapporten med vurderingsdel er sendt administrerande direktør og økonomidirektør for verifisering og uttale. 7

8 4. Revisjonskriterium Revisjonskriteria er vurderingskriterium som økonomistyringa vert vurdert i forhold til. Revisjonskriteria er utleia av autoritative kjelder slik som styrande dokumentasjon, internt reglement og instruksar, organisasjonsteori og beste praksis Teori Hovudkriteria for denne undersøkinga er teori knytt til rammeverket presentert innleiingsvis. Vi vil fokusere på om grunnelementa for god økonomistyring er tilstades og korleis økonomiaktivitetane vert gjennomført Styrande dokument og retningsliner I styringsdokument frå Helse Vest RHF finn vi fleire krav knytt til korleis helseføretaka skal organisere og utøve økonomistyring. Tilfredsstillande leiing og økonomistyring I styringsdokumentet til Helse Stavanger HF frå Helse Vest for 2007 heiter det: Helseføretaka skal innan 1. mai 2007 melde tilbake til Helse Vest RHF dei tiltaka som er sette i verk, for å oppnå tilfredsstillande leiing og økonomistyring i helseføretaket. Fullmaktsstruktur I styringsdokumentet for 2007 vert det påpeika at i styringsdokumentet for 2006 vart stilt krav til at helseføretaka skulle utarbeide ein fullmaktsstruktur. Dette skulle vere ein fullmaktsstruktur som i følgje Helse Vest:... klargjer fullmaktsforholdet mellom dei leiande organa i helseføretaket og fordelinga av fullmakter internt i organisasjonen. Det er dessutan stilt krav til om at det blir utarbeidd organisasjonskart som viser ansvarsfordelinga i organisasjonen...(...) På bakgrunn av dette krev Helse Vest at helseføretaka skal: I løpet av 2007 fullføre dette arbeidet og kunne dokumentere dette med eit komplett instruksverk. Sikre at økonomimodell og rapportering følgjer fullmakter og ansvar på eit oversiktleg vis. Fullmakt til tilsetting og innleige I styringsdokumentet for føretaka frå Helse Vest vert det også presisert at: Tilsetjing og innleige av ekstrahjelp og overtid kan bare gjerast av personar med budsjettansvar Omstillings og innsparingstiltak Styringsdokumentet for 2007 omhandlar også krav til omstillings- og innsparingstiltak og rapportering til Helse Vest. I styringsdokumentet pkt. 4.2 skriv Helse Vest: Helseføretaka skal kvar månad rapportere til Helse Vest om den økonomiske utviklinga og status på dei tiltak som skal sette helseføretaket i stand til å nå resultatkravet Det vil gjennom året bli gjort månadleg oppfølging på gjennomførings av kvart tiltak og avvik knytt til omstillingsplanen. 8

9 5. Data 5.1 Om Helse Stavanger HF Helse Stavanger HF hadde pr. desember 2007 eit underskot på 162 mill. noko som er 102 mill. under resultatkravet frå Helse Vest. Nøkkelinformasjon Helse Stavanger Geografisk lokalisering Stavanger Universitetssjukehus Klinikkar Akuttklinikken Internservice Kirurgisk-ortopedisk klinikk Klinikk for blod- og kreftsykdommer Klinikk for medisinsk service Klinikk for spesialmedisin Kvinne-barneklinikken Medisinsk klinikk Psykiatrisk klinikk Rehabiliteringsklinikken Stab/støtte einingar Økonomi og finans Personal og organisasjon Fag- og foretaksutvikling Tal tilsette 5500 Organisering controllarar Sentralt (9) og desentralt (3) Tal controllarar 12 årsverk Resultatkrav frå Helse Vest Resultat mill Resultatavvik mill Budsjettert effekt tiltak pr. des Faktisk effekt tiltak pr. des Møter i samband med styringsdialogen Økonomistyringssystem Profitbase Aktivitetsstyringssystem Bemanningsstyringssystem IMX, GAT (nytt 2008) 9

10 5.2 Økonomistyring Styringsdialog, strategi og målstyring Styringsdialog Den overordna styringsdialogen føregår i hovudsak ved at Helse Vest RHF gjev føretaket styringssignal gjennom det årlege styringsdokumentet. Styringsdokumentet gjev informasjon om kva som er dei viktigaste oppgåvene for føretaket det komande året, kva aktivitetsnivå føretaket skal ha, kva økonomiske overføringar føretaket får og krav til rapportering til Helse Vest i løpet av året. På spørsmål om i kva styringssignala frå RHF vert kommunisert av leiing i HFet til dei ulike nivåa i føretaket svarer til saman 52,8 % at dette skjer i stor eller svært stor, medan 11,3 % meiner at dette skjer i liten eller svært liten. 33,9 % meiner dette skjer i nokon. I kva opplev du at styringssignal frå RHFet vert kommunisert av leiinga til i HFet til dei ulike nivåa i føretaket? 45 % 4 38,3 % 35 % 33,9 % 3 25 % 2 15 % 13,9 % 1 7,8 % 3,5 % 5 % 0, I svært I stor I nokon I liten I svært Ikkje i det stor liten heile 2,6 % Veit ikkje På spørsmål om det er ein formalisert styringsdialog mellom dei ulike einingane og deira overordna nivå svarer 64 % av leiarane at styringsdialogen med overordna nivå i stor eller svært stor er formalisert. 9,3 % svarer at den i liten eller svært liten er formalisert, medan 26,8 % svarer i nokon. Når det gjeld i kva det er etablert formelle møter i samband med styringsdialogen svarer fleirtalet av leiarane, 72,2 %, at slike formelle møter er etablert. 20,6 % svarer at formelle møter ikkje er etablert, medan 7,2 % svarer at dei ikkje veit. Ser vi på forholdet mellom leiarnivåa finn vi at 74,1 % av leiarnivå 2 svarer at det er etablert formelle møte, medan 67,4 % av leiarnivå 3 og 79,2 % av leiarnivå 4 svarer at det er etablert slike møte. 10

11 Er det etablert formelle møte i samband med styringsdialogen? ,1 % 67,4 % 79,2 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå ,5 % 26,1 % 12,5 % 7,4 % 6,5 % 8,3 % Ja Nei Veit ikkje Når det gjeld frekvensen av slike møte svarer dei aller fleste av dei som har slike formelle møte at det skjer månadleg (34,8 %) eller oftare (30,4 %). I intervju kjem det fram at det er etablert eit fast leiarmøte ein gang i veka der administrerande direktør deltar saman med klinikkleiarane, økonomidirektør og personaldirektør. I samband med den månadlege rapporteringa vert driftsstatus for kvar enkelt klinikk gjennomgått i desse leiarmøta. I tillegg til styringsmøte vert overordna styringssignal vidareformidla nedover i organisasjonen gjennom strategi for føretaket og einingane, og gjennom konkrete mål og resultatkrav. Strategi Dei aller fleste av respondentane, dvs. 92,2 %, meiner at føretaket har eit overordna strategidokument. 81,9 % av desse kjenner til innhaldet i strategidokumentet. Til saman 68,4 % meiner at det er utarbeidd ein eigen strategi for eininga. 18,4 % meiner at dette ikkje er gjort, og 13,2 % svarer at dei ikkje veit. Mål- og resultatkrav Til saman 61,8 %, meiner at det er etablert tydelege mål- og resultatkrav for einingane. 27 % meiner at dette er gjort i nokon, medan 9,6 % svarer det i liten eller svært liten er etablert tydelege mål- og resultatkrav. Ser vi på forholdet mellom leiarnivåa finn vi at leiarnivå 2 i størst meiner at det er etablert tydelege mål- og resultatkrav. 11

12 I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? ,8 % 65,2 % 50, Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 I stor eller svært stor Figuren over viser at det er grunnlag for å tydeleggjere mål- og resultatkrava til einingane, spesielt på leiarnivå 3 og 4. I merknadane til spørjeundersøkinga vart det mellom anna uttykt at målstyring i form av "trafikklys" kunne vere føremålstenleg System og rutinar I spørjeundersøkinga kjem det fram at til saman 25,2 % av respondentane meiner at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner for å utøve god økonomistyring. 50,4 % svarer i nokon, medan 17,4 % svarer at dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg med rutinar. I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner til å drive god økonomistyring? ,4 % ,6 % 13,9 % 1 2,6 % I svært stor I stor I nokon I liten 3,5 % I svært liten 1,7 % Ikkje i det heile 5,2 % Veit ikkje På spørsmål om føretaket har ei økonomihandbok svarer 63,5 % at dei ikkje veit. Berre 16,5 % svarer positivt på at det finst ei slik handbok, medan 2 svarer nei. Av dei som meiner at dei har ei økonomihandbok svarer dei fleste (89,5 %) at dei ikkje bruker handboka. Fleire viser til at økonomihandboka er lite tilgjengeleg og at den ikkje er oppdatert. I intervju med økonomidirektør og økonomisjef vart det opplyst om at økonomihandboka ikkje er ferdig utvikla. Samtidig vart det vist til at sjølv om ikkje økonomihandboka er den som gjer størst nytte i økonomistyringa, må den likevel må være à jour og tilgjengeleg til einkvar tid. Spesielt kan den vere viktig for nye tilsette. I merknadane til spørjeundersøkinga vart det etterlyst rutinar og retningslinjer: Vi trenger retningslinjer og rutiner, slik det er i dag er for mye basert på skjøn og jeg famler. 12

13 Nye hensiktsmessige rapporteringsrutinar/prognose. Systemer som til enhver tid kan holde meg oppdatert på hvordan økonomien ligger i avdelingen. Fullmaktsstruktur Fleirtalet av respondentane oppgjev at det er definert ein fullmaktsstruktur for føretaket (89,6 %). Revisjonen har fått førelagt ein skrifteleg fullmaktsstruktur frå september Føretaket er i ferd med å utarbeide ein ny fullmaktsstruktur. Det har i følgje økonomidirektør og økonomisjef vore utfordringar med fullmaktsstrukturen i føretaket. Mellom anna er ikkje fullmaktsstrukturen knytt opp mot fakturasystemet, og dei har ikkje eit system for å knytte bestillingar og E-handel opp mot faktura-/attestasjonssystemet. Når det gjeld i kva respondentane er kjend med innhaldet i fullmaktstrukturen er svara meir variert. Litt over halvparten av dei som svarer at det er etablert ein fullmaktsstruktur meiner dei kjenner til innhaldet i stor eller svært stor. 38,2 % svarer at dei i nokon er kjent med fullmaktsstrukturen, medan 8,8 % svarer i liten eller svært liten. Det er leiarar på nivå 4 som i minst kjenner til fullmaktsstrukturen. I kva er du kjent med fullmaktsstrukturen i føretaket? 34,3 % 38,2 % 17,6 % 45 % 4 35 % 3 25 % 2 15 % 1 5 % I svært stor I stor I nokon 7,8 % I liten 1, 1, 1, I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Av dei som kjenner til fullmaktsstrukturen meiner til saman 55,3 % at fullmaktsstrukturen i stor eller svært stor er føremålstenleg, medan 25,2 % svarer i nokon. 9,7 % meiner fullmaktsstrukturen i liten eller svært liten er føremålstenleg. I merknadane til spørjeundersøkinga vert det gjennomgåande vist til at respondentane meiner at fullmaktsstrukturen byggjer på ein altfor sentralisert struktur og at det er for lite styringsrett og mynde lagt nedover til klinikkane. Av dei som kjenner til fullmaktsstrukturen er det 14,6 % som svarer at dei også kjenner til brot på fullmaktene i føretaket. 13

14 Kjenner du til brot på fullmaktsstrukturen? ,9 % ,6 % 16,5 % Ja Nei Veit ikkje I spørjeundersøkinga vert det oppgjeve at brot førekjem ved inngåing av kontraktar og innkjøp av varer og tenester. Heile 59,4 % svarer at dei ikkje veit om etterleving av fullmaktsstrukturen vert kontrollert og 12,9 % svarer at etterleving ikkje vert kontrollert. 27,7 % meiner at fullmaktsstrukturen vert kontrollert. Det kjem også fram av kommentarane at dei spurde ikkje kjenner til om brot på fullmaktstrukturen får konsekvensar. Ser vi nærare på kva fullmakter leiarar på ulike nivå oppgjev at dei har knytt til bemanning får vi følgjande fordeling: I kva har du fullmakt til å ,6 % 88,9 % 87,5 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå ,4 % 71,7 % 77,8 % 77,3 % 66,7 % ,2 % 2 1 Tilsette personell? Godkjenne overtid/ekstravakter? Godkjenne ekstern innleie/vikarer? I figuren over ser vi at både leiarnivå 3 og 4 svarer at dei opplever at dei har fullmakt til å tilsette personell, godkjenne overtid/ekstravakter og å godkjenne ekstern innleige/vikarar. I tillegg til å sjå på forholdet mellom leiarnivå og fullmakter kan vi også sjå på i kva det er avvik mellom budsjettansvar og fullmakter, ved å undersøke kva fullmakter dei som ikkje har budsjettansvar oppgjev at dei har. Til saman 17,5 % (17 personar) av leiarane oppgjev at dei ikkje har budsjettansvar. I figuren under ser vi at sjølv om respondentane ikkje har budsjettansvar, oppgjev dei likevel at dei har fullmakt til å tilsette personell (29,4 %), godkjenne overtid/ekstra vakter (76,2 %) og godkjenne ekstern innleige/vikarar (47,1 %). 14

15 Fullmakter utan budsjettansvar ,4 % 76,2 % 47,1 % Tilsette personell Godkjenne overtid/ekstravakter Godkjenne ekstern innleie/vikarar I merknadane til spørjeundersøkinga vart det mellom anna uttrykt: Fullmaktsstruktur er uklar. Har krysset av for at eg har fullmakt til å tilsette, godkjenne overtid, ta inn vikrarer, men det er fordi jeg tror jeg har fullmakt, det er aldri blitt sagt. I intervju vert det opplyst om at kontrollregimet relatert til rekvirering av overtid og innleige ikkje har vore tilfredsstillande, men at dette truleg vert betre når MOT-prosjektet er ferdig. Systemstøtte og styringsinformasjon For å halde oversikt over kostnader, aktivitet, bemanning med meir nyttar føretaket forskjellige system for å få fram styringsinformasjon. På spørsmål om i kva dei får den informasjonen dei treng for å styre økonomien svarer 42,7 % av respondentane at dei får den informasjonen dei treng i stor eller svært stor. 4 svarer i nokon, medan 14,7 % meiner at dei i liten eller svært liten får den informasjonen dei treng for å styre økonomien. I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? 45 % 4 35 % 3 35,7 % 40, 25 % 2 15 % 1 7, 13, 5 % I svært stor I stor I nokon I liten 1,7 % 0,9 % 1,7 % I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje På spørsmål om kvifor dei ikkje får den informasjonen dei treng for å styre økonomien svarer fleire at økonomisystema er vanskeleg å ta bruk og at dei har for liten opplæring i bruk av systema. Mellom anna vert det uttrykt: Det er ingen opplæring i dette når man begynner i jobben, og alt må en finne utav selv, det kan til tider være vanskelig når man må prioritere den daglige driften i avdelingen. 15

16 Økonomisystemene er fryktelig tungrodde og rigide i bruk. Det er ikke tilgang til å lage sine egne rapporter/spørringer i databasen, samt at oversiktsnavigering i Proclarity er meget tidkrevende å danne seg et kombinert oversikt/mellomdetaljnivå bilde med. Detaljbildet er ikke tilgjengelig. Fakuraanalyse er mulig for egne behandlede, men ikke for eget kostnadssted når det er flere som behandler på samme. DRG-analyse er fullstendig frakoblet den medisinske statistikken (IMX). Lønnsdetaljer har iallefall frem til nå vært bingo/tipping i forhold til refusjon fra NAV - vet ikke om det er bedre i GAT. I spørjeundersøkinga vart det spurt om i kva dei hentar ut styringsinformasjon ved bruk av IT-systema innanfor økonomi, bemanning og aktivitet. Data som i størst vert henta ut er økonomidata. 51,7 % svarer at dei hentar ut slike data i stor eller svært stor. 36 % nyttar IT-systema for å hente ut data knytt til bemanning og 31,6 % hentar ut data knytt til aktivitet. I kva hentar du ut styringsinformasjon ved bruk av IT systema innanfor: ,7 % , 31,6 % 2 1 Økonomi Bemanning Aktivitet I undersøkinga går det fram at årsaka til at dataystema ikkje vert brukt meir er i hovudsak manglande kapasitet og manglande kompetanse. Leiarnivå 4 svarer også at dei manglar kjennskap til kva system som eksisterer. I merknadane til spørjeundersøkinga vert det framheva at verktøya er vanskeleg å bruke og at dei i liten kan lage eigne rapportar. Mellom anna har ikkje lønsdetaljane vore presise nok. Dette vert stadfesta i intervju. I intervju med økonomidirektør og økonomisjef vert det vist til at tilgangen til styringsdata kan verte betre. Dei uttrykker at styringsverktøya er opplevd å vere relativt fragmenterte og uoversiktlige. Det vert brukt uforholdsmessig mykje tid på å finne frem/trekke ut data, tid som kunne vært nytta til analyse. Verktøy og metodikken til controllarane er heller ikkje godt nok standardisert. Ein av dei intervjua uttaler at: Leiarane bruker uhensiktsmessig mye tid på håndtering av datasystemer og blir i for stor saksbehandlere. Når det gjeld kvaliteten på data uttrykker økonomidirektøren og økonomisjefen at kvaliteten på data frå økonomi- og aktivitetssystema er relativt god, men at dei har eit forbetringspotensial med omsyn til datakvaliteten i bemanningssystema. Dette må sjåast i forhold til at det vart innført nytt lønns- og personalsystem hausten 2007 og at MOT prosjektet truleg vil medverke til betre oversikt over bemanninga m.m. 16

17 Også ein av avdelingsdirektørane gjev uttrykk for at dei ikkje har god nok oversikt over bemanninga. Han trur at dei nye systema vil gjere dette betre, sjølv om dei stiller spørsmål om GAT er tilpassa dei utfordringane dei opplever Kompetanse Alle controllarane meiner sjølv at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene dei er pålagt. Linjeleiarane si vurdering av eigen kompetanse er meir variert. Til saman 44,8 % av leiarane meiner at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med kompetanse, medan 46,9 % meiner dei i nokon har tilstrekkeleg kompetanse til å utføre oppgåvene dei er pålagt. Til saman 6,3 % svarer at dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg økonomistyringskompetanse. Vi ser at det er forskjellar mellom leiarnivåa når det gjeld i kva dei opplever at dei har tilstrekkeleg kompetanse. Medan 51,8 % av leiarane på nivå 2 meiner at dei har tilstrekkeleg kompetanse til å utføre oppgåvene sine i stor eller svært stor, meiner 45,6 % av leiarane på nivå 3 det same. I kommentarane til spørjeundersøkinga vert det etterlyst meir opplæring knytt til økonomiforståing. I kva har du tilstrekkeleg kompetanse til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? , ,8 % 45,6 % 34,8 % 44,4 % 43,5 % 56,5 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 Controllar ,9 % 4,3 % 0, 0, 0, I stor eller svært stor I nokon I liten eller svært liten Når det gjeld innanfor kva område respondentane meiner at linjeleiarane har eller ikkje har kompetanse, ser vi av figuren under at til saman 61,5 % meiner at linjeleiarane har tilstrekkeleg kompetanse innan budsjettering. Omlag halvparten meiner at linjeleiarane har tilstrekkeleg kompetanse innan prognostisering og rapportering. 17

18 Ansvarlege linjeleiarar har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til.. 64 % 62 % 6 58 % 56 % 54 % 52 % 5 48 % 46 % 61,5 % 53,8 % 51,7 % Budsjettering Prognostisering Rapportering I tillegg vert det både i intervju og i merknader til spørjeundersøkinga opplyst om at føretaket ikkje har tilstrekkeleg med kompetanse knytt til økonomiske analysar. Ein av avdelingsdirektørane etterlyser meir analysekapasitet og kompetanse. I merknadane til spørjeundersøkinga vert følgjande uttrykt: Jeg tenker og kjenner at avd.sykepleierne har et veldig stort ansvar innen økonomistyring fordi det er vi som godkjenner innleie, overtid og forskyvninger (noe som koster mye). Vi har altfor liten tid daglig til å jobbe med økonomi /tall, og alfor lite kunnskap og opplæring. Vi burde også lært mer om hvordan vi regner ut i detalj budsjetter. F.eks. Hvor mye beregner vi å bruke pr år på innleie i ferier, og sykdom. Hva koster det at grunnturnus ikke har tak for at noen kan bli syke eller ha ferie, hva hadde det kostet hvis vi hadde flere stillinger istedet for å leie inn vikarbyrå og ha overtid ved sykdom og ferier. Jeg tror ofte vi sparer 50- øringen og kaster krona, fordi vi ikke gjør slike regnestykker Samhandling med og støtte frå controllar God samhandling mellom linjeleiinga og controllarfunksjonen er avgjerande for å styre økonomien på ein forsvarleg måte. Dette spørsmålet vil vi omtale nærare i del 5.3 som omhandlar controllarfunksjonen, men vi vil her peike på at 17,5 % av linjeleiarane meiner at dei i liten eller svært liten får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien. I kva får du tilstrekkelg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien? 5 45 % 4 35 % 3 25 % 2 15 % 1 5 % 11,3 % I svært stor 21,6 % I stor 47,4 % I nokon 14,4 % I liten 3,1 % I svært liten 0, Ikkje i det heile 2,1 % Veit ikkje 18

19 Årsaka til manglande samhandling vert gjennomgåande referert til som manglande kapasitet, manglande analysestøtte og at controllarane i for liten har kjennskap til drifta. I merknadene til spørjeundersøkinga vert følgjande uttrykt: For få kontroller-timer. Hvis de har tid til å finne frem tallene, har de i hvert fall ikke tid til rutnemessig å analysere dem. Det har også vært uenighet om dette med ledelsen av økavdelingen. Visse økonomer synes å tro at ledere av sengeposter og seksjoner skal kunne bli flytende i Excel og PB/Proclarity. Selv ledere med lang erfaring må ofte stille økonomene spørsmål om hvorfor dette tallet ser slik ut denne måneden -- og så er økonomene også i beit, og da er en eller annen grunn - det er for tidlig eller for sent i forhold til den ene eller annen "kjøring" -- altså har en sittet og brukt et par timer helt unyttig ledertid. Men som sagt: det er en systemfeil, ved alt for stor innsparing av kontroller-ressurser, alt for liten respekt for at vi leder store firmaer, uten stabshjelp å snakke om. Samhandling manglar, konsekvensanalysar manglar, me driv brannslukking og ikkje førebygging. Retningslinjer for controllarrollen i klinikkane [manglar]. Vi burde fått bedre opplæring i å gå inn og se på forbruk osv, lært mer om programmet for å bedre kunne bruke dette. Det er travelt på jobb, og når en nesten ikke har fått opplæring i å gå inn, så blir det ikke prioritet i en travel hverdag Oppsummering Dersom vi samanliknar Helse Stavanger HF med dei andre føretaka på utvalde spørsmål frå spørjeundersøkinga får vi ei fordeling som vist i figuren under 3. Den vertikale aksen viser ein prosentvis skala frå 0 til 7. Plasseringa av dimensjonane på aksen er berekna ved å legge saman prosentdelen av dei som svarer i stor og i svært stor på dei utvalde spørsmåla. Støtte frå controllar Mål- og resultatkrav Bergen Stavanger Førde Fonna Rutinar og retningsliner Kompetanse Styringsinformasjon 3 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? (2) I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? (3) I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? (4) I kva meiner du at du har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? (5) I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien? 19

20 Samanlikna med dei andre føretaka scorar Helse Stavanger HF betre med omsyn til tydlege mål og resultatkrav, tilstrekkeleg styringsinformasjon og kompetanse. Men nivået er likevel for lavt til å vere tilfredsstillande. Føretaket scorar ikkje like bra når det gjeld rutinar, retningsliner og støtte frå controllar Økonomistyringsaktivitetar Budsjettering I intervju vart det framheva at budsjettprosessen for 2008 ikkje hadde vore ideell som følgje av store utskiftingar av økonomistaben. Mellom anna vart det tilsett ny økonomidirektør og økonomisjef, og fleire nye controllarar starta midt i budsjettprosessen. Budsjettansvar RHF et har i styringsdokument lagt føringar til helesføretaka om at økonomi og budsjettansvar vert delegert nedover i linja i føretaket. Av dei spurde i spørjeundersøkinga svarer 81,4 % av leiarane at dei har formelt budsjettansvar. Fordelt på dei ulike leiarnivå får vi følgjande fordeling av budsjettansvar: Har du formelt budsjettansvar? ,2 % 80,4 % 79,2 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå ,8 % 17,4 % 20,8 % 0, 2,2 % Ja Nei Veit ikkje 0, Av figuren over ser vi at fordeling av budsjettansvar er delegert til nivå 3 i føretaket, men også fleirtalet av leiarar på nivå 4 oppgjev at dei har budsjettansvar. Budsjettprosessen Til saman 83,5 % av dei spurde deltek i budsjettprosessar. Sjølv om dei aller fleste deltek i budsjetteringsprosessar vert det likevel uttrykt at budsjetta i hovudsak vert satt opp av controllarane. Fleire uttrykker også at dei opplever at budsjetta i liten byggjer på dei faktiske behova i einingane og at budsjettprosessen er for toppstyrt. I merknadene til spørjeundersøkinga vert følgjande uttrykt om budsjettprosessen: Budsjett prosessen er for mye toppstyrt. Rammene burde vært gitt hver leder som evt. skal kutte eller foreslå økning. Eg kunne ønske større involvering på et tidligere tidspunkt. Ikkje særleg god. Som avd leiar/sjef er vi ikkje involvert skikkelig i budsjettprosessen. Budsjettet bør få en mer sentral rolle i styringen av foretaket/enheten et grep som bør tas er at budsjettprosessen begynner nedenfra med tildelt ramme for inntekter/utgifter slik at en helt ned føler et ansvar. Med andre ord i dag er prosessen for toppstyrt! Av å til får vi sette opp budsjett, andre ganger får vi servert et budsjett vi ikke har særlig innflytelse på. 20

21 Av dei som deltek i budsjettprosessar svarer 47,9 % at det finst skriftelege retningsliner for budsjettarbeidet, medan 20,8 % svarer nei. 31,3 % svarer at dei ikkje veit. Når det gjeld kompetanse meiner til saman 46,8 % av leiarane som deltek i budsjetteringsprosessane at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg kompetanse til å budsjettere. Omlag like mange, 45,8 %, oppgjev at dei i nokon har tilstrekkeleg kompetanse. Samanliknar vi leiarnivåa finn vi at 62,2 % av leiarnivå 2 oppgjev at i stor eller svært stor tilstrekkeleg kompetanse til å budsjettere, medan 45,3 % av leiarnivå 3 og 31,3 % av leiarnivå 4 meiner at dei har tilstrekkeleg kompetanse. Fleire etterlyser meir opplæring i budsjetteringsarbeid. Det kjem også fram at manglande kapasitet er ei utfordring med omsyn til budsjettering. Til saman 27,1 % av dei som er involvert i budsjetteringsprosessen meiner at linjeleiarar ikkje har tilstrekkeleg med kapasitet. I ein av kommentarane i spørjeundersøkinga vert det uttrykt: Mange av lederene på nivå 3 har verken avsatt tid eller kompetanse til budsjettering/budsjettoppfølging Når det gjeld kor mykje tid som vert sett av til budsjetteringsprosessen er oppfatninga relativt samstemt mellom controllarar og linjeleiarar. Omlag halvparten meiner det er nok med tid til budsjettering, medan 33,3 % meiner dei har for liten tid. Kor mykje tid vert sett av til budsjettteringsprosessen? ,1 % 50, 33,3 % 33,3 % 16,7 % 9,9 % 8,6 % 0, For mykje tid Nok med tid For lite tid Veit ikkje Leiarar Controllarar Når det gjeld arbeidsdelinga mellom controllarane og linjeleiinga er til saman 63 % av leiarane som deltek i budsjettprosessen heilt eller ganske einig i at det er tydeleg ansvarsdeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen. Dei aller fleste av controllarane (5 av 6) meiner også at ansvarsdelinga er tydeleg. 21,1 % av leiarane er verken eining eller ueinig medan 11,1 % av leiarane er ganske eller heilt ueinig i at det er ei klar rolledeling. 21

22 Det er ei tydeleg ansvars-/rollefordeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen ,4 % , , 16,7 % 2 11,1 % 1 0, 0, 4,9 % Heilt eller ganske eining Verken eining eller ueinig Ganske eller heilt ueinig Veit ikkje Leiarar Controllarar Av dei respondentane som er ueinig i at arbeidsdelinga er tydeleg vert følgjande kommentert: For det første er det får få controllere ansatt. Deretter er ansvarsfordelingen i liten blitt diskutert og tydeliggjort. Alle gjør så godt de kan slik omstendighetene er, men det hadde blitt bedre hvis vi hadde mer tid til å få inn bak tallene for å se hva som generer hva. Når det gjeld kor godt samarbeidet er mellom controllar og linjeleiarar i budsjetteringsarbeidet viser spørjeundersøkinga at dei aller fleste meiner at samarbeidet er godt eller svært godt. Budsjettkvalitet Berre 7 % av respondentane meiner at budsjettet i føretaket i stor eller svært stor er realistisk. 28,9 % svarer at budsjettet i nokon er realistisk, medan over halvparten, 54,4 %, meiner at budsjettet i liten eller svært liten er realistisk. Budsjettet for einingane vert i noko større vurdert som realistisk. Til saman 20,2 % meiner at budsjettet for eininga i stor eller svært stor er realistisk. 33,3 % meiner det i nokon er realistisk, medan 38,6 % svarer i liten eller svært liten. I kva er budsjettet realistisk? , 20,2 % I stor og svært stor 28,9 % 33,3 % I nokon 54,4 % 38,6 % I liten og svært liten Budsjett for føretaket Budsjett for einingane 7, 6,1 % Ikkje i det heile I merknadane til spørjeundersøkinga vert det gjennomgåande vist til at budsjetta for føretaket og einingane i liten er realistiske og at det ikkje er samsvar mellom tildelte budsjett og dei krav føretaket og einingane er stilt overfor. Mellom anna vert det uttrykt Krav og forventninger henger ikkje sammen. Å prioritere er å velge vekk tjenester det er det lite rom for. Oppgavene bare øker og budsjetter er lik året før, eller til og med mindre! 22

23 Risikoanalysar Til saman 67,7 % av dei som har vore involvert i budsjettarbeidet i føretaket meiner at dei i stor eller svært stor identifiserer risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd. Til saman 58,1 % av desse svarer at dei identifiserte risikoar vert følgt opp i stor eller svært stor. I kva vert risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd identifisert? 5 45 % 4 35 % 3 25 % 2 15 % 1 5 % 22,9 % 44,8 % 26, 3,1 % 0, 1, 2,1 % I svært stor I stor I nokon I liten I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Budsjettlojalitet Når det gjeld i kva budsjettet for føretaket vert etterlevd svarer til saman 42,1 % at budsjettet for føretaket i stor eller svært stor vert etterlevd. Tilsvarande for einingane er 58,1 %. Til saman 67 % meiner at budsjettet er styrande for driftsrelaterte avgjersler i einingane i svært stor eller stor. 24,2 % meiner at budsjettet i nokon er styrande. Dei spurde kjenner større av eigarskap til eininga sitt budsjett enn føretaket sitt budsjett. Medan 19,7 % oppgjev at dei i liten eller svært liten kjenner eigarskap til føretaket sitt budsjett, svarer 6,2 % at dei liten eller svært liten kjenn eigarskap til eininga sitt budsjett. I kva kjenner du eigarskap til budsjettet? ,8 % 38,4 % 39,3 % 27,2 % 19,7 % 6,2 % I stor og svært stor I nokon I liten og svært liten Føretaket Einingane Gjennomgåande har respondentane meir tiltru til budsjettet i einingane enn på føretaket både når det gjeld realisme og i kva budsjetta vert etterlevd. Når det gjeld manglande eigarskap til budsjettet vert det vist til at budsjetta er for urealistiske til at dei kan har eigarskap til dei, og at budsjetteringsprosessane i liten involverer innspel nedanifrå: urealistiske budsjett forutsetninger gjør det ikke lett å føle eierskap. 23

24 Det blir jo nesten "alltid" vedtatt et urealistisk budsjett, stort sett med prosentvis kutt over hele linjen. Budsjettprosessene er for fjerne og summariske til at påkaller det store eigerskapet. På spørsmål om i kva det vert berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler i einingane svarer 39,1 % av dei som deltek i budsjetteringsprosessen at dette vert gjort i stor eller svært stor, medan 40,2 % svarer i nokon. Til saman 13,1 % svarer at det i liten eller svært liten vert berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler. I merknadene frå dei spurde i spørjeundersøkinga vert det mellom anna vist til at dei ikkje har kompetanse eller kapasitet til dette. I tillegg vert det vist til manglande kultur for å gjere dette både på RHF og HF nivå: ingen kultur for det fra RHF nivå. Blir fremstilt som om det er tilfelle, men realitetene er det motsatte. Det nytter derfor lite å bruke stor energi på det på HF nivå. I kva vert det berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler i eininga(ne)? 45 % 40,2 % 4 35 % 3 25 % 2 15 % 1 5 % 7,6 % I svært stor 31,5 % I stor I nokon 12, I liten 1,1 % 0, I svært liten Ikkje i det heile 7,6 % Veit ikkje Det er ulike meiningar om i kva det vert sett i verk sanksjonar dersom budsjett ikkje vert nådd. Til saman 43,9 % meiner at det vert sett i verk sanksjonar frå overordna nivå, medan 36 % meiner at det ikkje vert sett i verk sanksjonar. 20,2 % svarer at dei ikkje veit. Vert det sett i verk sanksjonar frå overordna nivå dersom budsjettet ikkje vert nådd? 5 45 % 4 35 % 3 25 % 2 15 % 1 5 % 43,9 % 36, 20,2 % Ja Nei Veit ikkje Dei som svarer at det vert sett i verk sanksjonar viser til mellom anna til tilsettingsstopp, innkjøpsstopp, krav om innsparingstiltak og redusert drift og oppfølgingsmøte knytt til økonomien. 24

25 Det vert også gjennomgåande vist til at det som manglar ikkje nødvendigvis er sanksjonar for manglande etterleving av budsjett, men heller incentiv for einingar som har god økonomistyring og som klarer å halde budsjett. Fleire kommenterer at dei som klarer å halde budsjett eller går med overskot opplever at overskot vert fordelt på dei andre klinikkane som går med underskot: Når vi går med overskudd blir dette brukt til å dekke underskudd i andre avdelinger i klinikken. Der finnes ingen gullerot for de som gjør det godt økonomisk, heller tvert i mot. Har du overskudd ett år blir det tatt fra deg neste år....hva får de enhetene som incentiv, som bidrar til å hjelpe de enhetene som går med underskudd? Jo, de får takk og ros i ledergruppa, og neste års budsjett tas fra dem og overføres til dem som var underbudsjettert. I intervju med økonomidirektør og økonomisjef vart det kommentert at det ikkje er etablert særskilte incitament for å overhalde budsjettet, men at ulike alternativ no vert diskutert og skal innførast. Ulike incentiv som vert nemnt er heider og ære, bonus, overskotsdeling, og belønning i form av utanlandsreiser, studium med meir. Analyse, prognosar og rapportering Analysearbeid Både i intervju og i merknadene til spørjeundersøkinga vert det trekt fram at føretaket manglar tilstrekkeleg analysekapasitet og kompetanse. Mellom anna vert det uttrykt i spørjeundersøkinga at: Vi har ikke tilstrekkelig analysekapasitet, og heller ikke budsjetter til å oppbemanne for å oppfylle alle rapporterings- og analyseoppgavene vi blir pålagt. Trenger mer analysekapasitet som hjelper oss, ikke bare svarer på behov hos Helse vest. Dei analysane som i første rekke vert nytta er samanlikning av drifta i eiga eining over tid og i mindre analysar basert på samanlikning med andre einingar i føretaket (intern benchmarking) eller samanlikning med tilsvarande einingar ved andre føretak (ekstern benchmarking). I eit av intervjua vart det kommentert at dei ønskjer meir bruk av interne og eksterne samanlikningar for å kunne danne eit grunnlag for å vurdere kva som er riktig nivå på stillingar og senger m.m. Dette vert også framheva i merknadane til spørjeundersøkinga: Det er et stort savn at hverken RHF-et eller HF-et vurderer oss mot andre tilsvarende virksomheter. Prognosar I Rapportering frå verksemda per 31. desember 2007 vert utviklinga i føretaket sin melde årsprognose samanlikna med akkumulert resultatavvik: 25

26 Akkumulert resultatavvik vs prognoseutvikling 2007, Helse Stavanger Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August September Oktober November Desember Akkumulert resultatavvik Prognoseutvikling Grafen over viser at prognosane som vert utarbeidd ikkje fangar den langsiktige økonomiske utviklinga, men er relativ påliteleg i eit kortare perspektiv. I spørjeundersøkinga kjem det fram at 25,7 % (29 personar) av dei spurde i føretaket deltek i arbeidet med å utarbeide prognosar. Svara varierar noko mellom dei ulike gruppene. Alle controllarane svarer at dei deltek i prognosearbeidet, medan 21,6 % av leiarane deltek i arbeidet. Leiarar på nivå 2 oppgjev at dei deltek i noko større enn leiarar på dei andre leiarnivåa. Til saman 13,8 % av dei som arbeider med prognosar er heilt eller ganske ueinig i at ansvarlege linjeleiarar har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til prognosesetting. I spørjeundersøkinga oppgjev halvparten av controllarane og 38,1 % av leiarane at det er utarbeidd retningsliner for utarbeiding av økonomiske prognosar. Dei andre svarer at det ikkje finst retningsliner eller at dei ikkje veit om det finst retningslinjer for prognosesetting. Spørjeundersøkinga stadfestar at prognosane for føretaket i liten vert sett på som realistiske. Det er berre 15,8 % av dei spurde som er ganske eller heilt einig i at prognosane for føretaket er realistiske. 30,7 % er ganske eller heilt ueinig. Prognosar som vert utarbeidd for HF'et er realistiske 4 35 % 3 25 % 2 15 % 1 5 % 0,9 % Heilt eining 14,9 % Ganske eining 36, Verken eining eller ueing 21,1 % Ganske ueinig 9,6 % Heilt ueinig 17,5 % Veit ikkje For einingane er 36,8 % ganske eller heilt einig i at prognosane er realistiske medan 28,1 % er verken einig eller ueinig. 23,7 % er heilt eller ganske ueinig i at prognosane for einingane er realistiske. På spørsmål om i kva det vert gjennomført tilstrekkeleg kvalitetssikring av prognosesettinga svarer 20,7 % av dei som arbeider med prognoser at dette skjer i stor eller 26

27 svært stor. 27,6 % svarer i nokon, medan 34,5 % svarer at prognosane i liten eller svært liten vert kvalitetssikra. Rapportering Til saman 71,1 % av dei spurde har ansvar for å rapportere data om økonomi, aktivitet, og/eller bemanning. Ein større del av leiarnivå 2 (85,2 %) svarer at dei har ansvar for å rapportere, enn leiarnivå 3 (73,9 %) og leiarnivå 4 (54,2 %). Av dei som svara at dei er ansvarleg for rapportering, svarer 35,8 % at dei har tilstrekkeleg kompetanse til å utarbeide rapportar, medan 44,4 % svarer at dei berre i nokon har slik kompetanse. 19,8 % meiner dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg med kompetanse til å utarbeide rapportar. Også her er det vesentleg forskjell mellom leiarnivåa. Medan 56,5 % av leiarnivå 2 meiner dei i stor har tilstrekkeleg kompetanse meiner 26,4 % av leiarnivå 3 at dei i stor har tilstrekkeleg kompetanse til å utarbeide rapportar. Ingen av leiarane på nivå 4 meiner at dei sjølv i stor har tilstrekkeleg kompetanse til å utarbeide rapportar Når det gjeld i kva dei opplever rapporteringa som meiningsfull er det også forskjell på leiarnivåa. 5 av leiarnivå 2 som er ansvarleg for rapportering oppgjev at dei meiner rapporteringa i svært stor er meiningsfull. 36,8 % av leiarnivå 3 og 42,9 % av leiarnivå 4 finn rapporteringa i stor eller svært stor meiningsfull. I kva opplev du rapportering av styringsparameter som meiningsfull? , 42,9 % 36,8 % I stor eller svært stor 28,6 % 63,2 % 57,1 % I nokon 21,4 % 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, I liten eller svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 I intervju med økonomidirektør og økonomisjef vert det peikt på at modellen for rapportering er ei utfordring ettersom rekneskapet er ferdig relativt kort tid før dei skal rapportere vidare til styret og eigar. Dette fører til at rapportane ikkje er tilstrekkeleg gjennomarbeidd og diskutert nedover i klinikkane. Desse diskusjonane skjer som regel i etterkant av rapporteringa. I framtida tar dei difor sikte på at rekneskapsavslutninga skjer tidligare kvar månad. Når det gjeld oppfølging svarer til saman 60,8 % at rapporteringa av styringsparameter vert følgt opp av overordna nivå, medan 28,3 % meiner at dette skjer i nokon. Men sjølv om fleirtalet meiner at rapporteringa vert følgt opp, er det ikkje like mange som meiner at korrektive tiltak vert sett i verk ved avvik. 27