Internrevisjon Helse Vest. Økonomistyring i Helse Bergen HF

Transkript

1 Internrevisjon Helse Vest Økonomistyring i Helse Bergen HF

2 Rapporttittel: Økonomistyring i Helse Bergen HF Dato: April 2008 Oppdragsgjevar: Helse Vest v/revisjonskomiteen Forfattar: Deloitte AS v/ Gunnar Hoff og Birte Bjørkelo Spørjeundersøking utarbeidd og gjennomført av Deloitte AS 2

3 Innhald MK p~ã~åçê~ökkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkq NK fååäéááåö KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKR 1.1 Bakgrunn Rammeverk... 5 OK c êéã ä=çö=éêçääéãëíáääáåö~ê KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKS PK jéíççé KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKS 3.1 Dokumentanalyse Spørjeundersøking Intervju Framstilling av data... 7 QK oéîáëàçåëâêáíéêáìã KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKU Teori Styrande dokument og retningsliner... 8 RK a~í~kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkv 5.1 Om Helse Bergen Økonomistyring Styringsdialog, strategi og målstyring System og rutinar Kompetanse Samhandling med og støtte frå controllar Oppsummering Økonomistyringsaktivitetar Oppsummering økonomistyringsaktivitetar Controllarfunksjonen Bemanning og organisering av controllarfunksjonen Kompetanse og kapasitet Utøving av controllarfunksjonen Oppsummering controllarfunksjonen Omstillings- og innsparingstiltak Utveljing av omstillings- og innsparingstiltak Gjennomføring og oppfølging av tiltaka Negative utilsikta effektar av tiltaka Oppsummering omstillings- og innsparingstiltaka SK sìêçéêáåö~ê=çö=ñçêëä~ö=íáä=íáäí~âkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkqp 6.1 Økonomistyring Controllarfunksjonen Omstillings- og innsparingstiltak iáííéê~íìêäáëíé KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKRN

4 0. Samandrag Rapporten for Helse Bergen HF er ein del av eit internrevisjonsprosjekt som omfattar alle helseføretaka i Helse Vest, med unntak av Apoteka Vest HF. Bakgrunnen for internrevisjonsprosjektet er at rekneskapa i Helse Vest RHF og i helseføretaka i fleire har år vore prega av underskot. Fokus for prosjektet har vore å kartlegge og vurdere økonomistyringa, controllarfunksjonen og arbeidet med omstillings- og innsparingstiltaka for Føremålet med dette prosjektet er å medverke til ei effektiv og føremålstenleg økonomistyring i Helse Vest. Helse Bergen HF hadde pr. desember 2007 eit underskot på 248,7 mill. noko som er 95,7 mill. under resultatkravet frå Helse Vest 1. Årsakene til budsjettavviket kan knytast til fleire manglar i føretaket si økonomistyring. Dette omfattar mellom anna: Føretaket har på nokre område ikkje tilstrekkeleg med system, rutinar og retningsliner. Linjeleiarane nedover i organisasjonen har ikkje tilstrekkeleg kompetanse til å utføre dei økonomistyringsoppgåvene dei er pålagt. Manglande kjennskap blant leiarar om kva ansvar og fullmakter som ligg til stillinga. Budsjetteringsprosessane er mangelfulle og budsjetta vert ikkje oppfatta som realistiske av dei tilsette. Føretaket manglar tilstrekkeleg system, kompetanse og kapasitet til å gjennomføre nødvendig analysar og konsekvensutgreiingar. Prognosane føretaket rapporterer er ikkje tilfredsstillande. Når det gjeld controllarfunksjonen finn revisjonen at den er organisert ulikt i dei ulike klinikkane/avdelingane og erfaringa med controllarfunksjonen er også forskjellig. Undersøkinga viser at det er svært viktig med tilstrekkeleg støtte frå controllar i klinikkane/avdelingane for å sikre god økonomistyring, og at ikkje alle einingane opplever at dei får nødvendig støtte. Helse Bergen HF har den høgaste realiseringsen av omstillings- og innsparingstiltak for 2007 samanlikna med dei andre føretaka i Helse Vest. Samtidig melder dei tilsette om høg av negative utilsikta effektar av tiltaka knytt til dårleg arbeidsmiljø, auka sjukefråvær, auka kostnader med innleige av personell, og auka ventelister og fristbrot. Etter revisjonen si meining har Helse Bergen eit forbetringspotensiale på fleire område. Revisjonen har difor i rapporten tilrådd ei rekke tiltak som føretaket bør setje i verk for å sikre ei føremålstenleg og effektiv økonomistyring. 1 Helse Vest RHF Styresak 004/08 B Rapportering frå verksemda per 31. desember

5 1. Innleiing 1.1 Bakgrunn Internrevisjonen har på oppdrag frå revisjonskomiteen i Helse Vest RHF, gjennomført eit revisjonsprosjekt som omfattar økonomistyring i alle helseføretaka med unntak av Apoteka Vest HF. I revisjonsprosjektet er overordna økonomistyring, organisering og gjennomføring av controllarfunksjonen, samt arbeidet med omstillings- og innsparingstiltaka for 2007 undersøkt. Prosjektet er gjennomført i perioden november 2007 til april 2008, og resultata er presentert i rapportar for kvart av dei fire helseføretaka, samt ein samlerapport for Helse Vest. 1.2 Rammeverk Med økonomistyring meiner vi den aktiviteten i en organisasjon som tar sikte på å styre ressursbruken mot maksimering av overordnede målsettinger 2. Økonomistyring omfattar aktivitetar og prosessar både på strategisk nivå og operativt nivå i ein organisasjon. Strategisk nivå omfattar strategiar og planlegging. På operasjonelt nivå inngår aktivitetar som budsjettering, rapportering, avvikshandtering, og ev. iverksetting av korrigerande tiltak. Desse fasane kan illustrerast som eit styringshjul som vist i figuren nedanfor 3. God økonomistyring krev både føremålstenlege strukturar, system og rutinar, bemanning og kompetanse, samhandling og ein organisasjonskultur som til saman regulerer korleis økonomistyringa vert gjennomført. Dette er grunnelementa som må vere på plass for at ein skal kunne ha ei føremålstenleg og effektiv økonomistyring. Styringshjulet saman med grunnelementa er illustrert i figuren under: Strategi Mål Korr. tiltak Analyse og rapportering Organisasjon og kultur System og rutinar Kompetanse Samhandling Budsjett 2 Pettersen og Bjørnenak (2005): Helse i hver krone? Om økonomisk styring i helsesektoren. Cappelen Akademiske Forlag, Oslo 3 Desse fasane kan førekome i ulik rekkefølgje og styringshjulet kan innehalde fleire eller færre aktivitetar.

6 2. Føremål og problemstillingar Føremålet med undersøkinga er å sjå nærare på i kva økonomistyringa i føretaka er effektiv og føremålstenleg. Vi vil fokusere på tre hovudområde; overordna økonomistyring, organiseringa av controllarfunksjonen og gjennomføringa av omstillings- og innsparingstiltaka for For kvart av områda er det formulert ei rekke problemstillingar som dannar utgangspunkt for undersøkinga. 1. Ei kartlegging og vurdering av i kva helseføretaka har ei føremålstenleg økonomistyring. Kva økonomisk styringssystem er etablert på HF nivå? Kva rutinar og instruksar er etablert for å sikre effektiv økonomistyring? I kva har føretaka tilstrekkeleg kompetanse til sikre god økonomistyring? I kva har føretaka/avdelingane ein kultur som støttar oppunder ei god økonomistyring? Korleis føregår budsjetteringsprosessen? I kva er budsjetta realistiske? I kva vert det gjennomført økonomiske analysar? Korleis vert prognosar utarbeidd? Korleis vert økonomirapporteringa utført på dei ulike nivåa i føretaket? I kva vert korrektive tiltak sett i verk når avvik vert identifisert? 2. Ei kartlegging og vurdering av controllarfunksjonen i føretaka. Korleis er controllarfunksjonen bemanna og organisert i dei ulike føretaka? Korleis fungerer samhandlinga mellom controllarar og linjeleiinga? I kva har controllarane tilstrekkeleg kompetanse og kapasitet til å utøve god økonomistyring? 3. Ei kartlegging og vurdering av omstillings- og innsparingstiltak som er sett i verk. Korleis vart omstillings- og innsparingstiltaka identifisert og valt ut? I kva er omstillings- og innsparingstiltaka utgreia og planlagd? Korleis er omstillings- og innsparingstiltaka forankra hjå leiarar og medarbeidarar i dei aktuelle einingane? I kva er omstillings- og innsparingstiltaka gjennomført som planlagd? Kva effekt har omstillings- og innsparingstiltaka hatt? 3. Metode Kartlegginga er basert på data som er samla inn ved hjelp av dokumentanalyse, intervju og spørjeundersøking. Ei slik metodetriangulering vil i større enn ein enkelt metode fange sentrale deler ved økonomistyringa i helseføretaka og dermed gje grunnlag for ei meir heilskapeleg analyse og vurdering. Triangulering medverkar også til kvalitetssikring ved at ein kan samanlikne funn frå dei ulike tilnærmingane. 6

7 3.1 Dokumentanalyse Internrevisjonen gjennomførte analyser av innhenta dokumentasjon, mellom anna styrande dokumenter frå Helse Vest RHF, og rutinar, instruksar, rapportering og møtereferat frå Helse Bergen. 3.2 Spørjeundersøking Det er gjennomført ei spørjeundersøking som omfatta dei fire helseføretaka i Helse Vest. Til saman vart undersøkinga sendt ut til 740 leiarar og controllarar i føretaka. Undersøkinga vart gjennomført i perioden 10. desember 2007 til 13. januar 2008, og totalt 500 personar svara på undersøkinga. Dette utgjer ein svarprosent for heile Helse Vest på 67,6 %. For Helse Bergen HF svara til saman 216 personar noko som utgjer ein svarprosent på 68,9 %. Tal svar Svarprosent Totalt ,6 % Bergen ,9 % Stavanger ,2 % Førde 85 73,9 % Fonna 84 53,8 % Helse Bergen Gruppe Antall svar Controllar 15 Leiarnivå 2 37 Leiarnivå Leiarnivå 4 13 Anna 12 Totalt 216 Tabellen til venstre viser korleis svara fordeler seg på dei ulike leiarnivåa, samt controllargruppa i Helse Bergen. Leiarnivå 2 i Helse Bergen er avdelingsdirektørar, klinikkdirektørar og divisjonsdirektørar. Under direktørane finn vi leiarnivå 3 og leiarnivå 4. I spørjeundersøkinga ser vi at det er langt fleire som har kryssa for leiarnivå 2 enn direktørane vi venta skulle svare. Årsaka til dette kan vere fleire, men mest sannsynleg har fleire leiarar kryssa for leiarnivå 2 i staden for 3. Dette gjer at ein må vere varsam med å samanlikne dei ulike leiarnivåa. 3.3 Intervju For å sikre eit meir kvalitativ informasjonsgrunnlag vart det gjennomført intervju med i alt 6 personar i Helse Bergen HF. Vi intervjua økonomidirektøren, to controllarar og tre avdelingsdirektørar. 3.4 Framstilling av data I rapporten vert data frå spørjeundersøkinga, intervjua og dokumenta presentert og vurdert. Revisjonen har ikkje funne det føremålstenleg å presentere alle funna frå spørjeundersøkinga. Revisjonen har i si framstilling av data og i sine vurderingar hatt fokus på utfordringar knytt til økonomistyringa. Helse Bergen HF har hatt høve til å kome med merknader til rapporten i fleire omgonger. Alle intervju er verifisert av dei som er intervjua. Berre verifiserte referat vert brukt i rapporten. Heile rapporten med vurderingsdel er sendt administrerande direktør og økonomidirektør for verifisering og uttale. 7

8 4. Revisjonskriterium Revisjonskriteria er vurderingskriterium som økonomistyringa vert vurdert i forhold til. Revisjonskriteria er utleia av autoritative kjelder slik som styrande dokumentasjon, internt reglement og instruksar, organisasjonsteori og beste praksis Teori Hovudkriteria for denne undersøkinga er teori knytt til rammeverket presentert innleiingsvis. Vi vil fokusere på om grunnelementa for god økonomistyring er tilstades og korleis økonomiaktivitetane vert gjennomført Styrande dokument og retningsliner I styringsdokumentet frå Helse Vest RHF finn vi fleire krav til helseføretaka knytt til korleis dei skal organisere og utøve økonomistyring. Tilfredsstillande leiing og økonomistyring I styringsdokumentet til Helse Bergen frå Helse Vest for 2007 står det: Helseføretaka skal innan 1. mai 2007 melde tilbake til Helse Vest RHF dei tiltaka som er sette i verk, for å oppnå tilfredsstillande leiing og økonomistyring i helseføretaket. Fullmaktsstruktur I styringsdokumentet for 2007 vert det påpeika at i styringsdokumentet for 2006 vart stilt krav til at helseføretaka skulle utarbeide ein fullmaktsstruktur. Dette skulle vere ein fullmaktsstruktur som i følgje Helse Vest:... klargjer fullmaktsforholdet mellom dei leiande organa i helseføretaket og fordelinga av fullmakter internt i organisasjonen. Det er dessutan stilt krav til om at det blir utarbeidd organisasjonskart som viser ansvarsfordelinga i organisasjonen...(...) På bakgrunn av dette krev Helse Vest at helseføretaka skal: I løpet av 2007 fullføre dette arbeidet og kunne dokumentere dette med eit komplett instruksverk. Sikre at økonomimodell og rapportering følgjer fullmakter og ansvar på eit oversiktleg vis. Fullmakt til tilsetting og innleige I styringsdokumentet for føretaka frå Helse Vest vert det også presisert at: Tilsetjing og innleige av ekstrahjelp og overtid kan bare gjerast av personar med budsjettansvar Omstillings og innsparingstiltak Styringsdokumentet for 2007 omhandlar også krav til omstillings- og innsparingstiltak og rapportering til Helse Vest. I styringsdokumentet pkt. 4.2 skriv Helse Vest: Helseføretaka skal kvar månad rapportere til Helse Vest om den økonomiske utviklinga og status på dei tiltak som skal sette helseføretaket i stand til å nå resultatkravet Det vil gjennom året bli gjort månadleg oppfølging på gjennomførings av kvart tiltak og avvik knytt til omstillingsplanen. 8

9 5. Data 5.1 Om Helse Bergen Helse Bergen HF hadde pr. desember 2007 eit underskot på 248,7 mill. noko som er 95,7 mill. under resultatkravet frå Helse Vest RHF. Nøkkelinformasjon Helse Bergen Geografisk lokalisering Haukeland universitetssjukehus Voss sjukehus Sandviken sykehus Kysthospitalet i Hagevik Haukeland Universitetssjukehus Askviknes VPS Fjell og Årstad DPS Bjørgvin DPS Nordåstunet Radøy sjukeheim Osheim behandlingsheim Habiliteringstjeneste for voksne funksjonshemmede Klinikkar/Avdelingar Drift-/teknisk divisjon Medisinsk servicedivisjon Psykiatrisk divisjon Voss sjukehus Barneklinikken Habiliterings- og rehabiliteringsklinikken Kirurgisk klinikk Kirurgisk serviceklinmikk Klinikk for hode-hals Kvinneklinikken Nevroklinikken Ortopedisk klinikk Avdeling for kreftbehandling og medisinsk fysikk Hjerteavdelingen Hudavdelingen Radiologisk avdeling Revmatologisk avdeling Yrkesmedisinsk avdeling Øyeavdeling Stab/støtte einingar Økonomi - og finansavdeling Forskning- og utviklingsavdeling Personal- og organisasjonsavdeling Informasjonsavdeling Tal tilsette 9500 Organisering controllarar Sentralt/desentralt Tal controllarar Resultatkrav frå Helse Vest mill Resultat ,7 mill Resultatavvik ,7 mill Budsjettert effekt tiltak pr. des. 229,3 mill Faktisk effekt tiltak pr. des 190,5 mill Møter i samband med styringsdialogen Månadleg/kvar 14 dag Økonomistyringssystem Profitbase, Oracle og eigne verktøy Aktivitetsstyringssystem Nimes (Nirvaco), Klinikkbarometer Bemanningsstyringssystem SP-expert, GAT fra 1 januar

10 5.2 Økonomistyring Styringsdialog, strategi og målstyring Styringsdialog Den overordna styringsdialogen føregår i hovudsak ved at Helse Vest gjev føretaket styringssignal gjennom det årlege styringsdokumentet. Styringsdokumentet gjev informasjon om kva som er dei viktigaste oppgåvene for føretaket det komande året, kva aktivitetsnivå føretaket skal ha, kva økonomiske overføringar føretaket får og krav til rapportering til Helse Vest RHF i løpet av året. På spørsmål om i kva styringssignala frå RHF vert kommunisert av leiing i HFet til dei ulike nivåa i føretaket svarer til saman 58,6 % at dette skjer i stor eller svært stor, medan 7,4 % meiner at dette skjer i liten eller svært liten. 32,6 % meiner dette skjer i nokon. I kva opplev du at styringssignal frå RHFet vert kommunisert av leiinga til i HFet til dei ulike nivåa i føretaket? 6 48,4 % ,6 % 1 10,2 % stor I stor I nokon 5,1 % I liten 2,3 % 0,5 % 0,9 % liten Ikkje i det heile Veit ikkje Når det gjeld om det er ein formalisert styringsdialog mellom dei ulike einingane og deira overordna nivå svarer 54,3 % av leiarane at styringsdialogen med overordna nivå i stor eller svært stor er formalisert. 11,7 % svarer at den i liten eller svært liten er formalisert, medan 31,9 % svarer i nokon. Dei fleste leiarane opplyser at det er etablert formelle møte i samband med styringsdialogen (70,9%). Særleg gjeld dette for leiarnivå 2 (81,1 %) og 3 (71,2 %) og i mindre når det gjelder leiarnivå 4 (38,5%). 10

11 Er det etablert formelle møte i samband med styringsdialogen? ,1 % 71,2 % 38,5 % 46,2 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå ,5 % 18, 5,4 % 10,8 % 15,4 % Ja Nei Veit ikkje Dei aller fleste av dei som har slike formelle møte oppgjev at dei har månadlege møte (53 %) eller oftare (10,6%). I intervju kjem det fram at det er etablert ulike fora for styringsdialog og oppfølgingsmøte. Avdelingsdirektørane rapporterer til og har møte med økonomidirektøren og kvar 14. dag. Månadlege møte mellom administrerande direktør, økonomidirektør, nivå 2 og 3 der administrerande direktør i hovudsak informerer om økonomien i føretaket. Einingar med særlege økonomiske utfordringar vert følgt opp tettare gjennom ekstraordinær møteverksemd. I 2007 vart det gjennomført 2 oppfølgingsmøte med alle klinikkane og 3-5 møter med klinikkar der dei økonomiske utfordringane var særleg store. I merknadane frå spørjeundersøkinga vert det mellom anna uttrykt at dei månadlege møta i hovudsak er informasjonsmøte med alle til stades, og at styringsdialogen i større kunne vert gjennomført ein-til-ein. I tillegg til meir gjensidig dialog vert det også peika på at det er viktig å involvere nivå 3 leiarar på viktige møte. Også i intervjua vart det kommentert at styringsdialogen i stor har preg av einvegs informasjon og rapportering og i mindre dialog. I tillegg til styringsmøte vert overordna styringssignal vidareformidla nedover i organisasjonen gjennom strategi for føretaket og einingane, og gjennom konkrete mål og resultatkrav. Strategi Dei fleste av respondentane kjenner til innhaldet i det overordna strategidokumentet for føretaket (80,9%), særleg gjeld dette på leiarnivå 2 (89%). Det er også på leiarnivå 2 flest svarer i stor eller svært stor på spørsmålet om i kva du er involvert i strategiprosessen for føretaket. Det vert etterlyst av fleire at dei kunne hatt meir fokus på strategien for å skape meir eigarskap til strategidokumentet og at strategien vert tatt med inn i budsjettering og andre planprosessar. 11

12 Til saman 55 % meiner at det er utarbeidd ein eigen strategi for eininga. 29,7 % meiner at dette ikkje er gjort, og 15,3 % svarer at dei ikkje veit. Leiarane på alle nivå kjenner større eigarskap til strategien for einingane (72,7 %), enn til strategien for føretaket (25,1 %). Mål- og resultatkrav Til saman 58,2 %, meiner at det er etablert tydelege mål- og resultatkrav for einingane. 33 % meiner at dette er gjort i nokon, medan 7,9 % svarer det i liten eller svært liten er etablert tydelege mål- og resultatkrav. Ser vi på forholdet mellom leiarnivåa finn vi at leiarnivå 2 i størst meiner at det er etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga. I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? ,9 % 57,6 % 53,9 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 I stor eller svært stor Figuren over viser at det er grunnlag for å tydeleggjere mål- og resultatkrav til einingane, spesielt på leiarnivå 3 og System og rutinar I spørjeundersøkinga kjem det fram at til saman 34,5 % av respondentane meiner at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner for å utøve god økonomistyring. 5 svarer i nokon, medan til saman 12,6 % svarer at dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg med rutinar. I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner til å drive god økonomistyring? , ,2 % 1 2,3 % stor I stor I nokon 9,8 % I liten 2,8 % liten 0, Ikkje i det heile 2,8 % Veit ikkje Samanliknar vi linjeleiarane med controllarane finn vi at controllarane i langt mindre meiner at dei har tilstrekkelege rutinar og retningslinjer for økonomistyring. Medan 36,1 % av leiarane meiner dei har tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer, meiner av controllarane det same (3 av 15). I spørjeundersøkinga vert det etterlyst klarare rutinar for 12

13 økonomiarbeidet, samt retningslinjer for arbeidsdeling mellom leiarnivåa og controllarar. Det vært også uttrykt eit behov for retningslinjer knytt til korleis rapportar skal utarbeidast og kva dei skal innehalde. På spørsmål om føretaket har ei økonomihandbok svarer 63,1% at det finst ei slik handbok, medan 30,4 % svarer at dei ikkje veit. Av dei som meiner at dei har ei økonomihandbok svarer 62,4 % at dei bruker handboka og 37,6 % svarer at dei ikkje bruker handboka. I merknadene til spørjeundersøkinga vert det nemnt at økonomihandboka er lite tilgjengeleg og ikkje oppdatert, samt at nokre leiarar meiner dei får tilstrekkeleg støtte frå controllarane. Økonomidirektør kommenterer også at økonomihandboka i for liten er oppdatert og at det vil verte sett i gang arbeid med dette så fort MOT-prosjektet er sluttført. Fullmaktsstruktur Helse Bergen HF utarbeida ein ny overordna fullmaktsstruktur i Føretaket har også utforma ein fullmaktsoversikt som viser kva fullmakter som er delegert til kvart leiarnivå. Omlag alle respondentane oppgjev at det er definert ein fullmaktsstruktur for føretaket (91,1 %). Når det gjeld i kva respondentane er kjend med innhaldet i fullmaktstrukturen er svara meir variert. 64,6 % av dei som meiner dei har ein fullmaktsstruktur meiner dei kjenner til innhaldet i stor eller svært stor. 28,2 % svarer at dei i nokon er kjent med fullmaktsstrukturen, medan 7,2 % svarer i liten eller svært liten. Leiarar på nivå 2 (86,1 %) kjenner i langt større til fullmaktsstrukturen enn leiarar på nivå 3 (58,8 %) og 4 (58,4 %). I kva er du kjent med fullmaktsstrukturen i føretaket? 5 47,2 % 45 % 4 35 % 3 25 % 15 % 1 5 % 17,4 % stor I stor 28,2 % I nokon 6,2 % I liten 1, 0, 0, liten Ikkje i det heile Veit ikkje Av dei som kjenner til fullmaktsstrukturen meiner til saman 59,3 % at fullmaktsstrukturen i stor eller svært stor er føremålstenleg, medan 35,6 % svarer i nokon. 2,1% meiner fullmaktsstrukturen i liten er føremålstenleg. Av dei som kjenner til fullmaktsstrukturen er det 15,4 % som svarer at dei også kjenner til brot på fullmaktene i føretaket. 13

14 Kjenner du til brot på fullmaktsstrukturen? 7 64,6 % ,4 % 20, Ja Nei Veit ikkje I spørjeundersøkinga vert det oppgjeve at brot førekjem ved kjøp av varer og tenester og ved tilsetjingar. Sjølv om brot førekjem, svarer heile 62,6 % at dei ikkje veit om etterleving av fullmaktsstrukturen vert kontrollert og 6,7 % svarer at etterleving ikkje vert kontrollert. 30,8 % meiner at fullmaktsstrukturen vert kontrollert. I følgje økonomidirektøren i Helse Bergen har i hovudsak alle linjeleiarane på nivå 2-4 budsjettansvar og personalansvar, og dei har dermed også fullmakter til å tilsette og leige inn personell innanfor visse budsjettrammer. Ser vi nærare på kva fullmakter leiarar på ulike nivå oppgjev at dei har knytt til bemanning får vi følgjande fordeling: I kva har du fullmakt til å ,1 % 8 94,6 % 92,6 % 75, 89,2 % 78,7 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå ,9 % 58,3 % 58,3 % Tilsette personell? Godkjenne overtid/ekstravakter? Godkjenne ekstern innleie/vikarer? I figuren over ser vi at å både leiarnivå 3, og i noko mindre leiarnivå 4, svarar at dei har fullmakt til å tilsette personell, godkjenne overtid/ekstravakter og å godkjenne ekstern innleige/vikarar. Sjølv om det i følgje fullmaltsstrukturen skal vere samsvar mellom budsjettansvar og fullmakter opplyser til saman 23,4 % av leiarane (44 personar) at dei ikkje har budsjettansvar samtidig som dei oppgjev at dei har fullmakt til å tilsette personell (17,2 %), godkjenne overtid/ekstra vakter (73,3 %) og godkjenne ekstern innleige/vikarar (69 %). 14

15 Systemstøtte og styringsinformasjon For å holde oversikt over kostnader, aktivitet, bemanning med meir nyttar føretaket forskjellige system for å få fram styringsinformasjon. På spørsmål om i kva dei får den informasjonen dei treng for å styre økonomien svarer 40,1 % av respondentane at dei får den informasjonen dei treng i stor eller svært stor. 44,3 % svarer i nokon, medan 13,6 % meiner at dei i liten eller svært liten får den informasjonen dei treng for å styre økonomien. I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? 5 45 % 4 35 % 3 25 % 15 % 1 5 % 5,2 % stor 34,9 % I stor 44,3 % I nokon 12,7 % I liten 0,9 % 0,9 % 0,9 % liten Ikkje i det heile Veit ikkje På spørsmål om kvifor dei ikkje får den informasjonen dei treng svarer fleire at dei har for lite opplæring i korleis dei skal hente ut informasjon og at rapportane ikkje er tilstrekkelege. I spørjeundersøkinga vart det spurt om i kva dei hentar ut styringsinformasjon ved bruk av IT-systema innanfor økonomi, bemanning og aktivitet. Data som i størst vert henta ut er økonomidata. 61,5 % svarer at dei hentar ut slike data i stor eller svært stor. 52,3 % nyttar IT-systema for å hente ut data knytt til bemanning og 43,4 % hentar ut data knytt til aktivitet. I kva hentar du ut styringsinformasjon ved bruk av IT systema innanfor: ,5 % 52,3 % 43,4 % Økonomi Bemanning Aktivitet Det er det relativt store forskjellar mellom dei ulike leiarnivå med omsyn til i kva dei hentar ut styringsinformasjon ved bruk av IT-systema. I første rekke er det leiarar på nivå 2 og controllarar som hentar ut slik styringsinformasjon. 15

16 Årsakene til at dei spurde ikkje bruker datasystema meir enn dei gjer, er i hovudsak manglande kapasitet og kompetanse. Leiarar på nivå 2 oppgjev også at dei har manglande tillit til datasystema, medan leiarar på nivå 3 også oppgjev at dei manglar kjennskap til kva system som finst. Økonomidirektøren meinar at sjukehuset har kome langt innan fleire områder relatert til økonomistyring. Mellom anna har sjukehuset gode styringsverktøy, omfattande driftsstatistikk og relativt høg datakvalitet. Ei av hovudutfordringane med omsyn til økonomistyring, slik økonomidirektør opplever det, er i større å kople økonomi- og aktivitetstal. Dei ønskjer å auke fokuset på dette framover mellom anna ved å utvikle produktivitets- og effektivitetsparameter, som til dømes kostnad per DRG-poeng. Ein tek sikte på å nytte denne informasjonen til intern benchmarking over tid og ekstern benchmarking, i første rekke med dei andre regionsjukehusa. Ein av avdelingsdirektørane etterlyste også verktøy for å synliggjere kor det er ledig kapasitet for i større å kunne styre pasientflyten. Fleire av respondentane og nokre av intervjuobjekta kommenterte at det er ei utfordring at det er stadig fleire system å forholda seg til. I den samanheng opplyser økonomidirektør at dei tar sikte på å etablere eit fagsenter for administrative støttetenester der dei skal samle systemkompetansen og sikre ei effektiv forvaltning av systema. Sjølv om økonomidirektøren meiner dei har kome langt, er det fleire som viser til at dei sentrale systema ikkje i tilstrekkeleg gjer det mogleg å få fram gode oversikter, analyser og rapportar som gjev kontinuerleg innblikk i status for drifta. Dette gjer at controllarar i nokre einingar utarbeider eigne lokale system og rapporteringsrutinar for å halde oversikt over økonomien Kompetanse Nesten alle controllarane meiner sjølv at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene dei er pålagt (14 av 15). Linjeleiarane si vurdering av eigen kompetanse er meir variert. Til saman 33 % av leiarane meiner at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med kompetanse, medan 48,4 % meiner dei i nokon har tilstrekkeleg kompetanse til å utføre oppgåvene dei er pålagt. Til saman 18,1 % svarer at dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg økonomistyringskompetanse. Vi ser at det er forskjellar mellom leiarnivåa når det gjeld i kva dei opplever at dei har tilstrekkeleg kompetanse. Medan 43,2 % av leiarane på nivå 2 meiner at dei har tilstrekkeleg kompetanse til å utføre oppgåvene sine i stor eller svært stor, meiner 30,2 % av leiarane på nivå 3, og 33,3 % av leiarar på nivå 4 det same. 16

17 I kva har du tilstrekkeleg kompetanse til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? ,4 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 45,9 % 48,9 % 50, Controllar 43,2 % 30,2 % 33,3 % 20,1 % 16,7 % 10,8 % 6,7 % 0, I stor eller svært stor I nokon I liten eller svært liten Når det gjeld innanfor kva område respondentane meiner at linjeleiarane har eller ikkje har kompetanse, ser vi av figuren under at det ikkje er store forskjellar mellom dei ulike områda. Omlag 48 % meiner at linjeleiarane har tilstrekkeleg kompetanse innan budsjettering, prognostisering og rapportering. Ansvarlege linjeleiarar har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til , 48,6 % 48,8 % Budsjettering Prognostisering Rapportering Dei som oppgjev at dei ikkje har tilstrekkeleg kompetanse etterlyser meir kompetanse og opplæring innan styring generelt og økonomistyring spesielt. Det vert også uttrykt at det er trong for opplæring innan både budsjettering og rapportering, i tillegg til meir kompetanse knytt til kodepraksis. I spørjeundersøkinga vert det mellom anna uttrykt at: Ein må satse på kompetanse på alle nivå, det er for mange som ikkje veit kva dei holder på med. Mange av dei krava vi stiller til linjeledarar er i seg sjølv både rette og rimelege, men realiteten er at mange av desse leiarane manglar grunnleggande kompetanse til å kunne følgja opp sjølv relativt enkle krav på økonomiområdet. Også økonomidirektør meiner at hovudutfordringa med omsyn til økonomistyring kan relaterast til manglande økonomikompetanse på dei ulike leiarnivåa, og manglande bevisstgjering knytt til økonomiske problemstillingar. Leiarane har fått mange nye oppgåver dei siste årene, utan at kompetansenivået er heva i same. I den samanheng vert det nemnt 17

18 at det vert jobba systematisk med eit opplæringsprogram innan økonomi i Helse Bergen. Kurset er eit tilbod til leiarar på alle leiarnivå uavhengig av profesjon. Av dei omlag 50 leiarane som har gjennomført kurset, er det førebels ingen legar. Kurset består av totalt 5 modular; aktivitet, innkjøp, rekneskap, finansiering og økonomistyring Samhandling med og støtte frå controllar God samhandling mellom linjeleiinga og controllarfunksjonen er avgjerande for å styre økonomien på ein forsvarleg måte. Dette spørsmålet vil vi omtale nærare på i del 5.3 som omhandlar controllarfunksjonen, men vi vil her trekke fram at 22,5 % av linjeleiarane meiner at dei i liten eller svært liten får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien. I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien? 35 % 33,2 % 26,7 % 19,8 % 12,3 % 3 25 % 15 % 1 5 % stor I stor I nokon I liten 2,7 % liten 1,6 % Ikkje i det heile 3,7 % Veit ikkje Årsaka til manglande samhandling vert gjennomgåande referert til at controllarane er lite tilgjengeleg og at det er uklårt kva oppgåver/rolle controllar har. I nokre tilfelle vert det også referert til manglande kompetanse hos controllar Oppsummering Dersom vi samanliknar Helse Bergen HF med dei andre føretaka på utvalde spørsmål frå spørjeundersøkinga får vi ei fordeling som vist i figuren under 4. Den vertikale aksen viser ein prosentvis skala frå 0 til 7. Plasseringa av dimensjonane på aksen er berekna ved å legge saman prosentdelen av dei som svarer i stor og i svært stor på dei utvalde spørsmåla. 4 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? (2) I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? (3) I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? (4) I kva meiner du at du har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? (5) I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien? 18

19 Støtte frå controllar Mål- og resultatkrav Bergen Stavanger Førde Fonna Rutinar og retningsliner Kompetanse Styringsinformasjon Samanlikna med dei andre føretaka er Helse Bergen HF best med omsyn til støtte frå controllar og rutinar og retningslinjer. Nivået er likevel ikkje tilfredsstillande med omsyn til kva som bør vere tilfelle for å sikre god nok økonomistyring. Helse Bergen HF scorar dårlegare enn dei andre føretaka på i kva dei opplever at dei har tilstrekkeleg økonomikompetanse til å utføre dei oppgåvene dei er pålagt Økonomistyringsaktivitetar Budsjettering I intervju med økonomidirektør vart det nemnt at budsjettprosessen for 2008 ikkje var tilfredsstillande. Den kunne vore koordinert og lagt opp på ein annan måte frå økonomi sentralt. Det vart lagt opp til ein bottom up prosess der dei einskilde einingane estimerte sine behov. Som følgje av eit stort avvik mellom innmelde behov og faktiske rammer, vart det gjennomført ein top down prosess som resulterte i kutt for dei fleste einingane. Både økonomidirektør og fleire av leiarane kommenterte at prosessen rundt nedskjeringskrava kunne vore betre. Avdelingane opplevde at nedskjeringane vart tredd nedover hovudet på dei utan dialog. Budsjettansvar RHF et har i styringsdokument lagt føringar til helesføretaka om at økonomi og budsjettansvar vert delegert nedover i linja i føretaket. Av dei spurde i spørjeundersøkinga svarer 73,9 % av leiarane at dei har formelt budsjettansvar. Fordelt på dei ulike leiarnivå får vi følgjande fordeling av budsjettansvar: 19

20 Har du formelt budsjettansvar? ,1 % 73,4 % 58,3 % 41,7 % 23,7 % 16,2 % 2,7 % 2,9 % Ja Nei Veit ikkje 0, Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 Av figuren over ser vi at budsjettansvar er delegert til nivå 3 og nivå 4 i føretaket. Budsjettplanlegging Budsjettet er i hovudsak basert på historiske tal og i mindre basert på framtidige planar. Figuren under viser at fjorårets rekneskap i stor ligg til grunn for budsjetthandsaminga. I kva er planlegginga av neste års budsjett basert på: ,9 % 76,9 % 37,3 % I stor og svært stor Fjorårets/historisk budsjett Fjorårets/historiske regnskap Framtidige planar Når budsjettet er utarbeidd på grunnlag av historiske tal, kan det vere ei styringsmessig utfordring relatert til at budsjettet ikkje speglar dei faktiske strategiane, aktiviteten og arbeidsplanane som er lagt for budsjettåret. I merknadene til spørjeundersøkinga vart det mellom anna kommentert: "Budsjettet er ein videreføring av fjorårets regnskap og ikkje ein konsekvens av behov. Arbeidsplanar utarbeides på høsten før budsjettet er lagt - negativt avvik mellom det som står i bemanningsplanen og midler budsjettert til lønnskostnader ". Budsjettet er i prinsippet berre ei framskriving av årets rekneskap. Tek ikkje noko som helst omsyn til om ein faktisk har gjort ein god eller dårleg jobb i forhold til tidlegare planar/budsjett. Det betyr at dei "flinke" og lojale blir straffa og dei som ikkje har styring får halda fram utan styring, og stel ressursar frå andre. Budsjettet gir ikke rom for nytenking, kun "same procedure as last year" En meget uheldig strategi at en baserer neste års budsjett på forrige års regnskap. Dette tar ikke hensyn til forventede endringer i pasientbelastning eks. som følge av omorganiseringsprosesser...toppledelsen tar ikke til etterretning signaler fra seksjonsnivå på at driften er under endring. 20

21 Utstrakt bruk av ostehøvelprinsippet. For å gjere budsjetta meir framtidsretta ønskjer økonomidirektør i samband med neste budsjettprosess å leggje opp til å utarbeide langtidsbudsjett på 2-3 år, der ønskebudsjett frå klinikkane kan vurderast parallelt med dei faktiske rammene. Slike langtidsbudsjett er også i tråd med tilbakemeldingar frå enkelte avdelingsdirektørar, som etterlyser eit meir langsiktig fokus med ein overordna plan for korleis oppgåvene samla sett kan løysast mest effektivt. Overordna strategi kjem lett i bakgrunnen i forhold til budsjettkrav i einingane. I denne samanheng vart det kommentert at: man kan få inntrykk av at greier man å skyve problemene til naboen, har man løst sitt eget problem. Sykehuset er en dynamisk enhet hvor det ofte er vanskelig å se klare konsekvenser av enkeltvedtak, det blir ofte en kaosstyring hvor en i stor må fokusere på hvordan totaliteten utvikler seg. Budsjettprosessen Til saman 81,3% av dei spurde deltek i budsjettprosessar. Av dei som deltek i budsjettprosessar svarer 41,4 % at det finst skriftelege retningsliner for budsjettarbeidet, medan 23,6 % svarer nei. 35,1 % svarer at dei ikkje veit. Når det gjeld kompetanse meiner 73,3 % av controllarane at dei har tilstrekkeleg kompetanse til å budsjettere. Til saman 30,2 % av leiarane som deltek i budsjetteringsprosessane meiner sjølv at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg kompetanse til å budsjettere. 53 %, oppgjev at dei i nokon har tilstrekkeleg kompetanse. Samanliknar vi leiarnivåa finn vi at 60,7 % av leiarnivå 2 oppgjev at i stor eller svært stor tilstrekkeleg kompetanse til å budsjettere, medan 21,2 % av leiarnivå 3 og 5 av leiarnivå 4 meiner at dei har tilstrekkeleg kompetanse. Fleire av linjeleiarane forklarer at manglande kompetanse gjeld generell økonomiforståing og manglande opplæring. Det kjem også fram at manglande kapasitet er ei utfordring med omsyn til budsjettering. Til saman 37,5 % av dei som er involvert i budsjetteringsprosessen meiner at linjeleiarar ikkje har tilstrekkeleg med kapasitet. Når det gjeld kor mykje tid som vert sett av til budsjetteringsprosessen meiner omlag halvparten av controllarane og leiarane at det er for lite tid til budsjettering. Kor mykje tid vert sett av til budsjettteringsprosessen? ,3 % 50, 4 36,2 % 3 28,6 % Leiarar Controllarar 14,3 % 1 8,1 % 5,4 % 7,1 % For mykje tid Nok med tid For lite tid Veit ikkje 21

22 Frå intervjua med avdelingsdirektørane, vart det mellom anna kommentert at tida i byrjinga og slutten av budsjettprosessen vert brukt for dårleg, noko som har samanheng med at styringssignala er for uklåre. I spørjeundersøkinga vert det mellom anna uttrykt at: Ingen kan drive fornuftig planlegging for år X når budsjettet ikke er klart før i januar/februar år X. Denne prosessen opplever jeg som totalt meningsløs. Det er altfor korte "styringsintervaller" Det er vanskelig å planlegge når rammene forligger kort tid før perioden starter. Konsekvensen blir kortsiktige løsninger som i mange tilfeller er dårlig utredet som ikke nødvendigvis er effektive tiltak. Det trengs en dypere systemgjennomgang for å kunne identifisere effektive tiltak Hvor mye tid brukes det på budsjettarbeidet rundt på ulike avdelinger? Er dette rett bruk av ressurser når tildelingene aldri harmonerer med det som det faktisk koster å drive? Økonomidirektør uttrykker at budsjettprosessen strekker seg over for lang tid. Neste år vil det verte lagt opp til ein kortare budsjettprosess, med oppstart i oktober, i samband med at rammene vert sett. Når det gjeld arbeidsdelinga mellom controllarane og linjeleiinga er til saman 59,1% av leiarane som deltek i budsjettprosessen heilt eller ganske einig i at det er tydeleg ansvarsdeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen. 24,8 % av leiarane er verken eining eller ueinig, medan 8,1 % av leiarane er ganske eller heilt ueinig i at det er ei klar rolledeling. Controllarane er i noko større ueinig i at ansvarsdelinga er tydeleg (13,4 %). Det er ei tydeleg ansvars-/rollefordeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen ,1 % 53,3 % 33,3 % 24,8 % 13,4 % 8,1 % 8,1 % Heilt eller ganske eining Verken eining eller ueinig Ganske eller heilt ueinig Veit ikkje 0, Leiarar Controllarar Når det gjeld kor godt samarbeidet er mellom controllar og linjeleiarar i budsjetteringsarbeidet viser spørjeundersøkinga at 82,1% meiner at samarbeidet er godt eller svært godt, medan 9,8 % meiner at samarbeidet er dårleg. Dei som kommenterer kvifor samarbeidet ikkje er godt viser til at det ikkje er etablert ei klar arbeidsdeling og rolleforståing. Mellom anna vert det vist til at: Mangler overordnet strategi for controller/økonomistab og linjeleder sine ansvarsområder Rollene er uklare og man har ikke kommunisert ut hva som forventes av ulike aktører Økonomistab har mye ansvar, og dermed blir det lite rom for styring for ledere. Når det gjeld samarbeid mellom controllarar og linjeleiaraen i budjsetteringsprosessen vert det mellom anna vist til at erfaringa varierer frå eining til eining. I fleire høve vert det vist til at samarbeidet mellom linjeleiing og enkelte controllarar er godt, men at forholdet mellom 22

23 linjeeiningane og økonomiavdelinga sentralt ikkje fungerer så godt: Samarbeidet med controllar fungerer utmerka. Men det er ikkje godt samarbeid med økonomiavdelinga, I noen enheter fungerer samarbeidet mellom controller og linjeleder(e) godt. Mellom enheter og økonomistab er det stort sett enveiskommunikasjon. Budsjettkvalitet 14,5 % av respondentane meiner at budsjettet i føretaket i stor eller svært stor er realistisk. 46,5 % svarer at budsjettet i nokon er realistisk, medan 29,6 %, meiner at budsjettet i liten eller svært liten er realistisk. Budsjettet for einingane vert i noko større vurdert som realistisk. Til saman 29,6 % meiner at budsjettet for eininga i stor eller svært stor er realistisk. 54,5 % meiner det i nokon er realistisk, medan 12,7 % svarer i liten eller svært liten. I kva er budsjettet realistisk? ,6 % 14,5 % 54,5 % 46,5 % 29,6 % 12,7 % I stor og svært stor I nokon I liten og svært liten Budsjett for føretaket Budsjett for einingane 2,8 % 0,9 % Ikkje i det heile I spørjeundersøkinga vert det kommentert at årsaker til at budsjettet ikkje er realistisk er at budsjetta ikkje står i forhold til oppgåvene dei er pålagt og at innspel frå einingane i liten vert tatt omsyn til. Mellom anna vert det uttrykt: Det blir hvert år forelagt grundig dokumentasjon i henhold til hva som skal til for å drive enhetene forsvarlig, men det ender alltid ut med underbudsjettering og urealistiske krav. Står overhode ikke i forhold til de oppgaver vi er pålagt å utføre. Budsjettet er i realiteten en videreføring av regnskapstallene pr , og ikke en konsekvens av de faktiske behov. Vi legger frem et forslag vi ikke får, men det viser seg år etter år at vi overforbruker i forhold til det vi får, men kunne klart oss dersom det vi foreslår hadde blitt budsjettet. Budsjettet har de siste 4-5 årene vært preget av i beste fall tenkning. Budsjettet er blitt balansert med å stipulere urealistisk store inntekter I intervju opplyser ein av avdelingsdirektørane at budsjettet for 2008 var ei vidareføring av budsjettet for 2007 sjølv om dei veit at øyeblikkeleg-hjelp pasientar aukar 2-5 % kvart år. Auka tal av pasientar utløyser ikkje ei inntekt som fullt ut dekker utgiftene. Eit slikt budsjett krev altså vesentleg effektivisering. Dette kjem på toppen av betydelege effektiviseringar dei siste åra, og dei har no nådd ei grense for kva som er mogleg å effektivisere og framleis behandle øyeblikkeleg-hjelp pasientar i tråd med krava i lova. Dei einingane som var tidleg ute med å effektivisere har vanskelegare for å klare å effektivisere ytterlegare samanlika med dei einingane som var seinare ute med å effektivisere. 23

24 Risikoanalysar Til saman 69 % av dei som har vore involvert i budsjettarbeidet i føretaket meiner at dei i stor eller svært stor identifiserer risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd. Til saman 63,5 % av desse svarer at dei identifiserte risikoar vert følgt opp i stor eller svært stor. I kva vert risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd identifisert? ,9 % ,1 % 21,3 % 1 stor I stor I nokon 6,3 % I liten 1,7 % 0,6 % 1,1 % liten Ikkje i det heile Veit ikkje Budsjettlojalitet Til saman 80,2 % meiner at budsjettet er styrande for driftsrelaterte avgjersler i einingane i svært stor eller stor. 17 % meiner at budsjettet i nokon er styrande. Når det gjeld i kva budsjettet for føretaket vert etterlevd svarer til saman 58,7 % at budsjettet for føretaket i stor eller svært stor vert etterlevd. Tilsvarande for einingane er 72,4 %. Dei spurde kjenner større av eigarskap til eininga sitt budsjett enn føretaket sitt budsjett. Medan 46,7 % oppgjev at dei i stor eller svært stor kjenn eigarskap til føretaket sitt budsjett, svarer 74,6 % at dei stor eller svært stor kjenn eigarskap til eininga sitt budsjett. I kva kjenner du eigarskap til budsjettet? ,6 % 46,7 % 36,4 % 20,7 % 13,4 % 4,3 % I stor og svært stor I nokon I liten og svært liten Føretaket Einingane Gjennomgåande har respondentane meir tiltru til budsjettet i einingane enn på føretaket både når det gjeld realisme og i kva budsjetta vert etterlevd. Når det gjeld manglande eigarskap til budsjettet vert det vist til at dei ønskjer å delta meir i budsjettprosessane. Mellom anne vert det uttrykt at: For å få eierskap godt etablert burde den enkelte enhetsleder fått mulighet til å være mer deltakende. På spørsmål om i kva det vert berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte 24

25 avgjersler i einingane svarer 55 % av dei som deltek i budsjetteringsprosessen at dette vert gjort i stor eller svært stor, medan 35,1 % svarer i nokon. Til saman 6,5 % svarer at det i liten eller svært liten vert berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler. I merknadene i spørjeundersøkinga vert det mellom anna vist til at controllar ikkje har kapasitet og at seksjonsleiar verken har kompetanse eller kapasitet til å gjere dette sjølv. I kva vert det berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler i eininga(ne)? 5 45,6 % 45 % 4 35 % 35,1 % 3 25 % 15 % 9,4 % 1 4,7 % 5 % 1,8 % 0, I stor I nokon I liten Ikkje i det stor liten heile 3,5 % Veit ikkje Det er ulike meiningar om i kva det vert sett i verk sanksjonar dersom budsjett ikkje vert nådd. Til saman 42,5 % meiner at det vert sett i verk sanksjonar frå overordna nivå, medan. 23,4 % meiner at det ikkje vert sett i verk sanksjonar. 34,1 % svarer at dei ikkje veit. Vert det sett i verk sanksjonar frå overordna nivå dersom budsjettet ikkje vert nådd? 45 % 4 35 % 3 25 % 15 % 1 5 % 42,5 % 34,1 % 23,4 % Ja Nei Veit ikkje Nokre respondentar hevder at budsjettoverskridingar i begrensa får konsekvensar og at det er praksis for å gje tilgjeving. Likevel vert det vist til at det vert reaksjonar i form av innkjøps- og tilsetjingsstopp og redusert kurs- og reiseverksemd. Inndraging av fullmakter er også nemnt. Fleire viser i tillegg til at det manglar incentiv for dei som følgjer budsjettet, og at dei som klarer budsjettet i staden vert straffa med ytterligare innsparingar neste år: Når man i flere år har styrt hardt etter de økonomiske kravene og holdt budsjettene blir man stadig presset mer. Dette "føles" urettferdig. Man blir straffet for at ikke andre holder budsjettene. Demotiverende. Ved ei avdeling vart det opplyst at det er etablert ei ordning der einingar i avdelinga som forvaltar budsjettet sitt på ein god måte får eit mindre beløp dei kan bruke på utstyr/inventar 25

26 dei ønskjer for eininga. Dette vert opplevd som eit positivt incentiv til å halde budsjettet i eininga. Analyse, prognosar og rapportering Analysearbeid I intervjua vart det trekt fram at føretaket manglar tilstrekkeleg analysekapasitet og kompetanse både blant controllarane og i linjeleiinga. I følgje ein av avdelingsdirektørane er det naudsynt å i større ta i bruk gode måleverktøy og fokusere meir på langtidsstyring. Det bør vere mogleg å følgje den økonomiske utviklinga over tid både på føretaksnivå og avdelingsnivå. I dag er dette vanskeleg fordi føresetnadene og måleparameterane endrar seg. Nokre avdelingsdirektørar etterlyser også ei meir heilskapleg vurdering / berekning av økonomiske konsekvensar av tiltak dei set i verk. I spørjeundersøkinga vert det også etterlyst tilgang til produktivitetsdata slik at klinikkane kan vurdere eigen innsats over tid Dei analysane som i første rekke vert nytta er samanlikning av drifta i eiga eining over tid, og i mindre samanlikning med andre einingar i føretaket (intern benchmarking) eller samanlikning med tilsvarande einingar ved andre føretak (ekstern benchmarking). Det er i følgje økonomidirektøren sett i verk eit prosjekt for å kople økonomital med aktivitetstal for å skaffe oversikt over produktivitets- og effektivitetsparameter som til dømes kostnad per DRG-poeng. Slike oversikter kan nyttast både til intern og ekstern benchmarking. Det vert presisert at dersom ein i større skal nytte ekstern benchmarking er det viktig å syte for at tala er samanliknbare. Prognosar I Rapportering frå verksemda per 31. desember 2007 vert utviklinga i føretaket sin melde årsprognose samanlikna med akkumulert resultatavvik: Akkumulert resultatavvik vs prognostisert resultatavvik 2007, Helse Bergen Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August September Oktober November Desember Akkumulert resultatavvik Prognoseutvikling Grafen over viser at prognosane er relativt pålitelege på kort sikt, men at dei i liten klarer å fange utviklinga på lengre sikt. 26

27 I spørjeundersøkinga kjem det fram at 34,6 % (74 personar) av dei spurde i føretaket deltek i arbeidet med å utarbeide prognosar. Deltakinga varierar noko mellom dei ulike gruppene. Nesten alle controllarane svarer at dei deltek i prognosearbeidet (14 av 15), medan 29,8 % av leiarane deltek i arbeidet. Leiarar på nivå 2 oppgjev deltek i større i prognosearbeidet enn leiarar på dei andre leiarnivåa. Av dei som deltek i prognosearbeidet oppgjev 38,5 % av controllarane og 30,9 % av leiarane at det er utarbeidd retningslinjer for utarbeiding av økonomiske prognosar. Dei andre svarer at det ikkje finst retningsliner eller at dei ikkje veit om det finst retningsliner for prognosesetting. Når det gjeld kompetanse svarer til saman 48,6 % av dei som arbeider med prognosar at dei er heilt eller ganske einig i at ansvarlege linjeleiarar har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til prognosesetting. 15,3 % er heilt eller ganske ueinig. I spørjeundersøkinga vert det mellom anna uttrykt at: Seksjonslederne gir uttrykk for at de føler de kommer til kort i forhold til prognostisering. Flere mangler en grunnleggende forståelse for hvorfor prognosen utarbeides. Spørjeundersøkinga viser at berre 20,2 % av dei spurde er ganske eller heilt einig i at prognosane for føretaket er realistiske. Til saman 19,7 er ganske eller heilt ueinig. Prognosar som vert utarbeidd for HF'et er realistiske 5 45 % 4 35 % 3 25 % 15 % 1 5 % 0,5 % Heilt eining 19,7 % Ganske eining 43,7 % Verken eining eller ueing 17,4 % Ganske ueinig 2,3 % Heilt ueinig 16,4 % Veit ikkje Prognosane for einingane vert oppfatta som meir realistiske. For einingane er 44,1 % ganske eller heilt einig i at prognosane er realistiske, medan 31,8 % er verken einig eller ueinig. 12,3 % er heilt eller ganske einig i at prognosane for einingane er realistiske. På spørsmål om i kva det vert gjennomført tilstrekkeleg kvalitetssikring av prognosesettinga svarer 32,4 % av dei som arbeider med prognoser at dette skjer i stor eller svært stor. 40,8 % svarer i nokon, medan 16,9 % svarer i liten eller svært liten. Det kjem fram i intervju at ikkje alle avdelingar er like flinke til å utarbeide og rapportere prognosar, og at dette kan skuldast ei vegring mot å rapportere raude tal tidleg i året. Prognosane er difor ei strategisk avgjersle. Men andre feilkjelder kan også vere manglande rutinar og oversyn over framtidige kostnader. I spørjeundersøkinga vert det mellom anna uttrykt at: 27