Faglig ledelse. "Luck favours those who are prepared" Sem Hovedgård 10.oktober 2013 Unni Steinsmo Konsernsjef SINTEF. Teknologi for et bedre samfunn

Transkript

1 Faglig ledelse Sem Hovedgård 10.oktober 2013 Unni Steinsmo Konsernsjef SINTEF "Luck favours those who are prepared" 1

2 Den ledelsen FOLK trenger og fortjener Om å være leder Om SINTEF Glimt av teori Om ledelse

3 Ledelse handler om å ville realisere drømmer og visjoner sammen med andre. Gi retning Involvere og forankre Delegere, gi mandat Vise tillit, gi frihet Skape selvtillit, bry seg Ta de nødvendige beslutningene Ta tak i det som er vanskelig Fullføre de gode løpene "Det er lov til å drømme de store drømmene i SINTEF og arbeide for å realisere de."

4 SINTEF : From a contract office at NTNU to one of the largest contract research institutes in Europe CUSTOMERS: Annual turnover 3billion NOK (Euro 400 mill) SCIENCE: International leading competence within natural science, technology, health and social sciences. PEOPLE: 2000 employees, 70 nationalities SOUND OPERATION: More than 90% of our income is won in open competition Independent, Non-commercial research foundation with subsidiaries

5 EU støtte Norges topp 20

6 Vi lever i teknologiens tidsalder Globalisering Store samfunnsutfordringer En industriell revolusjon Evne til innovasjon er viktigste konkurransefortrinn Hva jeg har tro på: Å dele virkelighetsforståelse 2 US State Secretary Chu

7 Kunnskap for å møte utfordringene, ivareta ansvaret og gripe mulighetene i vår tid. WEF Global Risk Report 2012 Hva jeg har tro på : At vi som mennesker og forskere har et samfunnsansvar 7

8 HMS og etikk er første punkt på agendaen i alle møter Ledelse, kultur og holdninger er første barriere Hva jeg har tro på : Å trene ryggmargsrefleksen

9 Forskningsetikk i SINTEF 1. Du skal være etterrettelig 2. Du skal være ærlig 3. Du skal være standhaftig 4. Du skal være raus 5. Du skal være åpen 6. Du skal være aktsom Fire grunnverdier: Ærlighet, raushet, mot, samhold SINTEF Forskningssjef: Mest for ledere! 9

10 Et glimt av teori : Organisasjonsteoretisk basis Statisk Ekstern situasjon Dynamisk Oppgavestruktur Enkel/standardisert Kompleks klassisk byråkrati (maskinbyråkrati) profesjonsbyråkrati (ekspertstyre)? Selv-navigerende (holografisk) organisasjon Professor Per Morten Schiefloe, NTNU

11 Organisasjonsutvikling Struktur Organisasjonskart Regler/prosedyrer Roller Bemanning Styringssystemer Myndighet & ansvar Det vi forstår, kan, tenker og mener Kultur Språk Verdier Normer Holdninger Kunnskap Kompetanse Væremåter Praksis Styring og vedtak Organisatorisk prestasjonsevne strategi drift innovasjon Interaksjon Kommunikasjon Samarbeid Koordinering Ledelse Utvikling Teknologi Maskiner og utstyr IT-systemer Fysisk infrastruktur Relasjoner Nettverk Tillit Vennskap Konkurranse Konflikt Hvordan vi samhandler Hvordan vi forholder oss til hverandre Per Morten Schiefloe

12 Kultur, kompetanse, relasjoner og samhandling: De eneste robuste konkurransemessige fortrinn Våre prestasjoner og kvaliteter er bestemt av: Det vi utvikler: Samhandling Relasjoner og nettverk Kultur og kompetanse Det vi beslutter: Struktur og formell organisering Infrastruktur Morten Schiefloe

13 En selvnavigerende organisasjon. = En organisasjon der den enkelte ansatte tar initiativ og handler i tråd med våre mål og vår politikk. Hva er da lederens oppgave? Å få organisasjonen til å ta de riktige beslutningene. Det forutsetter tydelige ledere.

14 Tydelig ledelse er å handle i tråd med det du sier. Handling er å gjøre de enkle og konkrete tingene som tilsammen skaper de resultater vi ønsker å oppnå. Handlinger forandrer verden. Å ville det Å ha den nødvendige utholdenhet Og mot Handlingene dine taler så høyt at jeg ikke kan høre hva du sier.

15 "Every organization needs to have the capacity to reinvent themselves." Handlinger kan være å etablere en ny felles plattform. Hva er vår rolle? Hva er våre normer og verdier? Hvilke prinsipper og modeller styrer vi etter? Hva er våre mål, vår strategi, vår handlingsplan? Hva er våre ledelsesprinsipper? Hva med å velge HMS, etikk og samfunnsansvar som vår plattform for god drift? Vi har sammen etablert en ny plattform for SINTEF som bygger på det vi vet fungerer.

16 I vår hovedstrategi for 2005 valgte vi: Å gi oss selv en høy ambisjon Å ta større samfunnsansvar Å styrke forskningsprofilen Å være ett SINTEF Å utvikle en organisasjon der beslutninger tas på lavest mulig nivå Å sikre god drift

17 Vi definerte vår egenart 1. Vi samarbeider tett med universiteter, myndigheter og næringsliv 2. Vi forener forskningskultur og forretningskultur 3. Vi tar samfunnsansvar og har høy etisk standard i vår virksomhet 4. Vi har evne til å se muligheter, utvikle og skape suksessfulle løsninger for våre kunder og partnere. Rammevilkår handler også om de valg vi tar 17

18 Vår innovasjonsmodell to From problem definition through origination and refinement of ideas transformation into something useful Scientifically proven wrong

19 "Problems set and solved in the context of an application" Vår forskningsprofil It is not enough to be good in science. It is essential to have the capacity to translate science into new products, processes and services. Life Sciences and Biotechnology. A Strategy for Europe. "Det er ingen motsetning mellom å adressere nytte og forståelse" Donald E.Stokes 1997, Basic Science and Technological innovation)

20 En helhetlig tilnærming der grunnleggende vitenskapelig forståelse, teknologisk innsikt og samfunnskunnskap er en forutsetning for riktige valg. No Yes Quest for fundamental understanding? Yes No Pure basic research (Bohr) Use-inspired Basic research (Pasteur) Pure applied research (Edison) Pasteurs Quadrant: basic science and technological innovation Donald E. Stokes 1997 Consideration of use

21 Hva er grunnleggende og sant om SINTEF Respekten for menneskeverdet; likeverd, unikhet, mangfold. Stor frihet til å ta initiativ og skape muligheter. Forventning om ansvarlighet. Anerkjennelse av at ledelse har betydning. Mangfold Ledere og medarbeidere i SINTEF er likeverdige bortsett fra at ledere har beslutningsrett og plikt.

22 Hva er mest utfordrende? Flat struktur - våre lederer blir utydelige Språk tar tid Ta initiativ og beslutninger Få norske venner Været Hva liker de best? En flat struktur ledere som viser tillit og respekt Arbeide på egne prosjekter ikke være en støtte til en professor Frihet, utstyr muligheter for utvikling og godt arbeid "If you have been exposed to a democratic leadership it is difficult to turn back. It*s basically human. " (Rania Ahmed Mohareb; Organizational Culture Challenges in a Multinational Enterprise) 22

23 DETTE ER VI LEDE Virksomhetsstyring i SINTEF Verdier, visjon og mål Ledelse og etikk i SINTEF Strategi-/forretningsplaner SLIK ARBEIDER VI KJERNE Konsernstruktur, roller og ansvar Fokusområder Risikostyring Mål- og prestasjonsstyring VÅRE VERKTØY STØTTE Rapporterings- og planleggingsverktøy Konsernets prinsipper, standarder og retningslinjer 23

24 SINTEFs sine ledelsesprinsipper. Ærlighet Har integritet, er åpen, lojal og til å stole på Kommuniserer godt og aktivt, også om det vanskelige Er tydelig på krav, forventning og tilbakemelding Raushet Ser, lytter og anerkjenner Utfordrer og utvikler Respekterer ulikhet, gir frihet og ansvar Mot Utvikler ambisiøse og inspirerende mål Tar beslutninger og innrømmer feil Tar tak i det som er vanskelig Samhold Bygger lag og gjør andre god Tar ansvar for eget lag og helheten Skaper rom og inkluderer

25 Strategi er en plattform for å gripe og skape muligheter Strategi er en plan av handlinger med hensikt å nå et spesifikt mål Handling er å gjøre de enkle og konkrete tingene som tilsammen skaper de resultater vi ønsker å oppnå Strategi handler mer om hva som skal gjøres enn om hvordan noe gjøres Noen utvalgte strategier OG21/Maritim21/Energi21/Hav21/Bygg21 Nanoteknologi Bioteknologi IKT Medisinsk teknologi Forskningsstrategi Strategi for internasjonalisering

26 Handlinger kan være enkle og likevel gjøre en stor forskjell. Det kan være: Å innføre HMS og etikk som første punkt på dagsorden alle møter i SINTEF. Å skaffe seg løpende oversikt over ulykker og nestenulykker Å besøke felles NTNU og SINTEF laboratorier sammen Å undersøke om ansatte trives på jobb og at kundene er tilfredse Å sikre seg styringsinformasjon Handlinger skjer mellom mennesker.

27 Styringsinformasjon: Antall vitenskapelige publiseringer pr forskerårsverk 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Teknologi og samfunn IKT Materialer og kjemi Byggforsk MARINTEK Fiskeri og havbruk Petroleumsforskning ,48 0,72 0,55 0,32 0,26 0,57 0,36 0,64 0, ,49 0,71 0,70 0,57 0,20 0,37 0,30 0,54 0, ,65 0,69 0,95 0,48 0,35 0,55 0,41 1,02 0,70 Energi SINTEF Ledelsesoppmerksomhet fungerer 28

28 Å lykkes forutsetter at du evner å etablere en kultur for kontinuerlig forbedring. Å hele tiden være på utkikk etter å lære av andre. Å lytte til de gode rådene, de nye angrepsvinklene. Hvordan: Alle må oppleve å føle at de lykkes når de gjør det. Det må være rom for å gjøre feil. Det må være rom for å mislykkes. Å være god og ville bli bedre.

29 Men det viktigste er å velge de riktige menneskene til de riktige jobbene. Det handler om: Å gi oppgaver Å ikke gi oppgaver Å frata oppgaver Å la folk vokse Å velge mangfold Å våge å gi rom for de som vil bli/er dyktigere enn deg selv. Det har alltid vært en gåte for meg hvordan noen kunne gjøre seg større ved å gjøre andre mindre. Kilde: Ghandi

30 Kommunikasjon er også blant det viktigste. Gi tydelig beskjed om beslutninger og helst hvorfor. Fortelle om hva du tenker. Lytt eller avtal tid for å lytte! Anta at det en medarbeider sier er sant sett fra vedkommendes ståsted Gjenta Å kommunisere handler også om å ivareta fortrolighet Å ta inkluderende ledelse. "Lønnsom vekst" "" "Internasjonalt fremragende sammen" "Respekt og forpliktelse"

31 Kommunikasjonstrappa Handling Trinn 4 Innhold Trinn 3 HVORDAN? Policy Budskap Kanal Arbeidsform Målretting HVA? Kjernebudskap Trinn 2 HVEM? Bevissthet Trinn 1 Interessenter Målgrupper HVORFOR? Hvorfor skal vi kommunisere? Overordnede mål. Status 32

32 Å bygge team er også blant de viktigste handlingene Hva er et team? Det er en gruppe mennesker: Som deler en felles ambisjon. Som tar felles ansvar. Som gjør hverandre gode. Der den enkelte gjør sin del av jobben på en god måte Som tar vare på hverandre. Å bygge team handler om å utvikle en arbeidsform som er morsom, gir glede og energi! Å bygge team handler om å vite at det er teamet som skaper suksess.

33 Å lede handler også om å gjøre feil. Du narrer ingen,- kanskje med unntak av deg selv. Det viktige er hvordan du forholder deg til dine feil. Å be om unnskyldning Å dele nederlag Å innrømme feil. Å gjøre om Men det handler også om: At det ikke er en, men mange riktige løsninger. Å kunne balansere ulike hensyn opp mot hverandre.

34 Å lede handler om å gjøre det som er riktig Det har vært viktig for meg som leder: Å kunne se meg selv i speilet. Å bidra til at suksesser feires umiddelbart og hemningsløst. Å kjenne virkeligheten de står oppe så godt.at jeg kan skape rom for at de gjør en enda bedre jobb..slik at jeg kan gjøre en forskjell Å være tilgjengelig som døråpner og diskusjonspartner. Å arbeide for å bli bedre til å kunne ta vare på verdighet. At det skal være morsomt å gå på jobb.

35 Hva jeg har tro på: Erkjenne utfordringer. Gripe, se og skape muligheter. Olje og gass Supplyskip Skip Transport Cruise m.m. Havromslab O&G-markedet Sterk posisjon. Sterk konkurranse. Slepetank Skipsmarkedet Lite kompetansedrivende oppdrag. Sterk konkurranse. Kavitasjon Skipsmarkedet Utkonkurrert. Side 36

36 Å drømme de store drømmene og gjøre de til virkelighet Havromsteknologi

37 Hva jeg har mest tro på: Å investere i mennesker

38 De gode grepene: Å ha en tydelig forskningspolitisk og etisk plattform Å ha en langsiktig og strategisk tilnærming Å dele en ambisjon Å lage en plan Å ta inkluderende ledelse Det må lønne seg å være god

39 De gode grepene: Å sikre faglig utvikling og kvalitetssikring Å sikre handlingsrom for investeringer Å rekruttere de "beste" Å ta vare på strukturkapitalen Å ha sans for tall Stab er viktig, det er fag. Deres rolle er å sikre kvalitet og profesjonalitet