Møte 5/ (ekstraordinært)

Transkript

1 Høgskolen i Telemark Innkalling Styret Møte 5/ (ekstraordinært) Høgskolen i Telemark, Kjølnes ring 56, Postboks 203, 3901 Porsgrunn Telefon : Telefaks : (

2 Høgskolen i Telemark Styret Innkalling til møte Saksbehandler: Intern tlf.: E-post: Journalnummer: Dato: Anita Dale Anita.Dale@hit.no 2015/ mai 2015 Møtenummer : 5/2015 (ekstraordinært) Møtedag/-dato : Torsdag 4. juni 2015 Møtetid : Kl Møtested/-rom : Quality Hotel Tønsberg SAKLISTE S-sak 36/15 Fusjon mellom Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark Varamedlemmer blir innkalt særskilt når de skal møte. Rune Nilsen styreleder sign. Kristian Bogen rektor

3 Arkivsak-dok. 15/ Arkivkode. Saksbehandler Kjetil Horgmo Saksgang Møtedato Styret Høgskolen i Telemark S-SAK 36/15 FUSJON MELLOM HØGSKOLEN I BUSKERUD OG VESTFOLD OG HØGSKOLEN I TELEMARK Saken i korte trekk Det vises til styresakene 111/14 og 18/15 samt grunnlagsdokumentene som ble vedtatt av styret 12. mars I foreliggende sak anmodes styret om å be Regjeringen fatte vedtak om sammenslåing mellom Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark. I saken foreslås navn på den nye institusjonen samt videre organisering av prosessen frem til etablering av ny institusjon. Tilråding: Med bakgrunn i saksutredningen med vedlegg tilrår jeg at styret gjør følgende vedtak: 1. Styrene ved HBV og HiT tar til etterretning at regjeringen vil slå sammen en rekke utdanningsinstitusjoner for å styrke kvaliteten i høyere utdanning og forsknings- og utviklingsarbeid. Med bakgrunn i regjeringens ambisjoner og grunnlagsdokumentene som ble vedtatt av styret 12. mars 2015, anbefaler styrene regjeringen om å fatte vedtak om sammenslåing mellom Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark. Styrene forutsetter at muligheten for universitetsetablering opprettholdes etter Stortingets behandling av Meld.St. 18 ( ). 2. Styrene ved HBV og HiT tar til etterretning regjeringens ønsker og anbefalinger om at fusjonstidspunktet settes til Styrene ved HBV og HiT anbefaler at den fusjonerte virksomhetens navn blir Høgskolen i Sørøst-Norge. Styrene ønsker at det i den kgl. resolusjonen framgår at formålet med fusjonen er universitetsetablering i BTV-regionen, f.eks. gjennom en formulering om at når den sammenslåtte institusjonen etableres som universitet, vil navnet være Universitetet i Sørøst-Norge. 4. Ved siden av fusjonstidspunkt, navn på den nye institusjonen og at fusjonens formål er universitetsetablering, anbefaler styrene at det i kgl. res framgår at den nye institusjonen skal være en enhetlig flercampusinstitusjon med studiesteder i alle tre fylker, og med en sterk felles identitet knyttet til en profesjonsrettet og arbeidslivsorientert hovedprofil. Det bør understrekes at fusjonen vil gjøre den nye institusjonen bedre rustet til å møte utfordringer og muligheter i årene som kommer, og at den nye institusjonen i samhandling med arbeids- og samfunnsliv i regionen og 1

4 nasjonale- og internasjonale kunnskapsaktører, skal tilby utdanning, forskning og kunnskapsformidling av høy kvalitet. 5. Styrene ved HBV og HiT anbefaler at regjeringen snarest oppnevner et interimsstyre som får beslutningsmyndighet i alle saker som angår etablering av den nye institusjonen. Styrene anbefaler at interimsstyret får 12 medlemmer: 4 eksterne medlemmer (inkludert styreleder),4 faglige ansattrepresentanter (to fra hver virksomhet), 2 administrative ansattrepresentanter (en fra hver virksomhet) og 2 studentrepresentanter (en fra hver virksomhet). De to rektorene er sekretærer for interimsstyret og legger i fellesskap frem saker for interimsstyret. Av hensyn til kontinuitet i ledelse av fusjonsprosessen, anbefaler styrene at interimsstyret oppnevnes/velges slik at det kan fortsette som institusjonsstyre i første styreperiode. Styrene anbefaler at institusjonsstyret settes sammen i henhold til UHlovens hovedmodell. Det innebærer at administrativt ansattes representasjon reduseres fra to til én representant ved overgangen fra interimsstyre til institusjonsstyre. I medhold av reglement for valg av interne styremedlemmer ved Høgskolen i Telemark, fastsatt av styret den , delegeres rektor i medhold av 4 (Valgstyret) myndighet til å oppnevne valgstyre, herunder utpeke leder og nestleder, i forbindelse med videre prosess hva gjelder valg av interne representanter til interimsstyret. Dersom Stortinget slutter seg til regjeringens forslag til ny hovedmodell for styring og ledelse av institusjonene, er styrene innforstått med at det vil innebære ekstern styreleder og ansatt rektor i første styreperiode. 6. Det nedsettes en prosjektorganisasjon som skal lede fusjons- og universitetsprosjektet slik det fremgår av saksfremlegget. Rektorene gis myndighet til å utforme detaljerte mandat samt oppnevne ledere og medlemmer i prosjektorganisasjonen i samsvar med føringene i saksframlegget. Bakgrunn Som ledd i regjeringens strukturreform for å styrke kvaliteten i høyere utdanning, fikk HiT i mai 2014 i oppdrag fra kunnskapsministeren om å vurdere sin posisjon innenfor en sektor med færre institusjoner. Etter dialog med en rekke institusjoner gjennom sommeren og høsten var styrets svar at en sammenslåing med Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV) kunne være et hensiktssvarende og realistisk alternativ. I begynnelsen av desember 2014 meldte statsråden tilbake at han mente at HiT og HBV i fellesskap har gode forutsetninger for å nå sine mål. Han så det som hensiktsmessig at de to institusjonene startet en planleggingsprosess med sikte på sammenslåing fra 1. januar Med dette som utgangspunkt fattet styret i desember 2014 et intensjonsvedtak. Her heter det at en sammenslåing med Høgskolen i Buskerud og Vestfold vil kunne styrke HiT som konkurransedyktig internasjonal, nasjonal og regional kunnskapsaktør. Gitt en positiv avklaring av visse forutsetninger, var styret derfor innstilt på å vedta en fusjon mellom HBV og HiT for å styrke institusjonens muligheter for å realisere ambisjoner og målsettinger innenfor utdanning og forskning. Gjennom intensjonsvedtaket ba styret også om å få klarlagt en rekke andre forhold knyttet til en 2

5 eventuell fusjon. Disse ble lagt fram for styret i møtet 12. mars i år: «Grunnlagsdokumenter for eventuell fusjon mellom Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark.» Styret fattet følgende vedtak: 1. «Styret slutter seg til at elementene i dokumentet «tentativ overordnet profil og visjon» legges til grunn for det videre arbeid med en eventuell fremtidig fusjon med HBV. 2. Styret tar fremlagte dokumentasjon av mulige faglige synergier til etterretning. 3. Styret vedtar at de fremlagte overordnede prinsipper og premisser skal ligge til grunn for det videre fusjonsarbeidet og en eventuell fremtidig avtale som regulerer forholdet mellom høgskolene fra fusjonsvedtak til fusjonstidspunkt. 4. Styret slutter seg til den fremlagte plan for utredning av vesentlige forhold som må være avklart ved fusjonstidspunktet. 5. Styret vil ta stilling til fusjonstidspunkt samtidig med et eventuelt endelig fusjonsvedtak.» Denne saken følger opp momentene fra styrets møte 12. mars og gir avklaring på de to forutsetningene som styrene ba om avklaring på forut for evt. vedtak om fusjon. Vurdering Avklaring av styrenes to forutsetninger Som det fremgår av overnevnte intensjonsvedtak, pekte styrene på to forutsetninger som måtte avklares gjennom dialog med Kunnskapsdepartementet (KD). For det første hvorvidt den nye sammenslåtte institusjonen kan etableres som universitet. For det andre hvorvidt Kunnskapsdepartementet vil tildele ekstra midler som dekker kostnader knyttet til gjennomføring av fusjonsprosessen. Når det gjelder det siste, har ledelsene ved de to høgskolene i møter med KD i januar og mai i år, fått bekreftet at det vil bli bevilget midler over statsbudsjettene i årene framover for å dekke kostnader knyttet til forberedelser og gjennomføring av de kommende fusjonene i sektoren. I Meld.St. 18 ( ) vises det til at Stortinget vil bevilge SAKS-midler for å støtte sammenslåinger i UH-sektoren. Disse vil bli fordelt umiddelbart etter Regjeringens vedtak om fusjon. Når det gjelder mulighetene for universitetsakkreditering, besluttet regjeringen Solberg ved sin tiltredelse å innføre midlertidig stopp for muligheten for å søke om kategoriendring. Regjeringen ville vurdere konsekvensene av tidligere akkrediteringer før en eventuell videreføring av ordningen. Styret ved HiT satte som en forutsetning for en fusjon med HBV at en sammenslått høgskole kunne etableres som universitet, enten gjennom et politisk vedtak eller gjennom gjenåpning av akkrediteringsordningen. I dialogen med Kunnskapsdepartementet fikk rektorene beskjed om at regjeringen ville svare på denne forutsetningen i stortingsmeldingen. I Meld.St. 18 ( ) sier regjeringen at det langsiktige målet med strukturendringene er at alle institusjoner skal være så faglig sterke at de kan forvalte alle faglige fullmakter, slik universitetene gjør i dag. I meldingen heter det at innspill til stortingsmeldingen viser at muligheten for å endre institusjonskategori er en viktig motivasjonsfaktor for kvalitetsutviklingen ved institusjonene. Det understrekes også at for enkelte av institusjonene er muligheten for å endre institusjonskategori sentral i vurderingene av aktuelle 3

6 sammenslåingsalternativer. Regjeringen vil derfor gjeninnføre muligheten til å søke om endret institusjonskategori. Dermed er også denne forutsetningen bak styrets intensjonsvedtak imøtekommet. Rektorenes dialog med Stortinget tyder på at det er bred politisk enighet om gjenåpningen. Under overskriften «Ny institusjon med sterk profesjonsfaglig og arbeidslivsrettet profil», heter det i meldingen at HBV og HiT som én institusjon vil utgjøre en stor profesjonsfaglig institusjon med sterke fagmiljøer. Dagens høgskoler har sammenfallende visjoner, strategiske ambisjoner og regional forankring og ligger i geografisk nærhet til hverandre. Institusjonene tilbyr flere av de samme utdanningsprogrammene og kan sammen styrke utdannings- og fagmiljøene. Det heter videre at en sammenslått institusjon har ambisjoner om å oppnå universitetsakkreditering med en profesjonsfaglig og arbeidslivsrettet profil. Samtidig med gjenåpningen av muligheten for universitetsakkreditering vil regjeringen skjerpe kravene for akkreditering som vitenskapelig høyskole og universitet, og for opprettelse av master- og doktorgradsprogrammer. Regjeringen mener at master- og doktorgradsprogrammer bør ha større bredde og forankres i vesentlig sterkere fagmiljøer enn det som har vært godkjent på grunnlag av dagens regler. Sammen med regjeringens ønske om færre og større institusjoner, betyr det at det vil være nærmest umulig for HiT å innfri universitetsambisjonen alene. Universitetsprosjektet Styrene ved både HBV og HiT har understreket at arbeidet for universitetsstatus er et kvalitetsutviklingsprosjekt. Motivasjonen for universitetsetablering er å styrke kvaliteten i det såkalte «høgskolemandatet»; kunnskaps- og kompetanseutvikling til beste for regional utvikling og nyskaping i privat og offentlig sektor. Innfrielsen av akkrediteringskriteriene for universitet følger med andre ord av nødvendig kvalitetsutvikling. De nye kvalitetskriteriene som skisseres i meldingen, er ikke urimelige i denne sammenheng. Norge er det eneste land i verden som har etablert en akkrediteringsordning med klare kriterier for å oppnå universitetsstatus. I andre land opprettes universiteter gjennom politiske vedtak. Stortingsmeldingen stadfester at regjeringen ikke ønsker å etablere nye universiteter gjennom politiske vedtak, men gjennom videreføring av akkrediteringsordningen. Både ledelsene ved HBV og HiT, representanter fra privat og offentlig sektor i de tre fylkene og lokale og nasjonale politikere har pekt på at det synes urimelig at HBV og HiT som én institusjon, ikke direkte får universitetsstatus ved sammenslåing, når små høgskoler som ligger langt under kravene til universitetsstatus får denne statusen gjennom fusjon med etablerte universiteter. Politisk ledelse i departementet har i den sammenheng vist til at de gamle høgskolene vil opphøre å eksistere gjennom virksomhetsoverdragelse til etablerte universiteter. Rektorene har arbeidet for akkreditering gjennom politisk vedtak. Et tilstrekkelig høyt kvalitetsnivå er selvfølgelig et ufravikelig krav for å kunne be om universitetsetablering. Det er imidlertid ikke tvil om at HBV og HiT som én institusjon skårer vesentlig høyere på noen av de kvantitative kriteriene enn institusjoner som tidligere er akkreditert gjorde på fusjonstidspunktet. Med utgangspunkt i prinsippene om likebehandling og like konkurransevilkår har rektorene argumentert for at regjeringen gjennom politisk vedtak, etablerer et nytt universitet samtidig som fusjonen vedtas. 4

7 HBV/HiT-fusjonen vil være den eneste av de fem fusjonene som annonseres i første fusjonsrunde i meldingen, som ikke umiddelbart vil resultere i universitetsetablering. Argumentasjonen bak et krav om universitetsetablering gjennom politisk vedtak, er som følger: 10 høgskoler er i fusjonsprosesser. Alle, utenom HBV/HiT, blir universiteter ved å gå inn i eksisterende universiteter. Det betyr at: BTV, med et innbyggertall på over , vil være den eneste regionen i landet uten eget universitet. Regionen risikerer å tape fart og terreng i konkurransen om studenter, fagressurser og finansierte forskningsprosjekter nasjonalt og internasjonalt, uten at dette er faglig begrunnet. Utviklingen av et kunnskapsbasert nærings- og samfunnsliv i denne regionen, hvor det er så mange og tette koblinger mellom forskning/utdanning og arbeidslivets behov, vil bli skadelidende. Likhetsprinsippet brytes/ingen kvalitetskontroll kreves ved de andre fusjonene. Å starte arbeidet med en universitetssøknad parallelt med et meget krevende fusjonsprosjekt vil ta ressurser vekk fra det viktigste og være sløsing med penger og tid (jfr. regjeringens krav om avbyråkratisering). Så langt ser det ut som om det neppe er flertall i Stortinget for å fatte et politisk vedtak om universitetsetablering. Rektorene har derfor vært i dialog med departementet om hvordan HBV og HiT skal forholde seg til målet om institusjonsakkreditering når muligheten nå gjenåpnes. For å sikre at akkreditering kan finne sted innen rimelig tid, har rektorene også arbeidet for at Kirke, utdannings- og forskningskomiteen i sin innstilling tilrettelegger for at den fusjonerte høgskolen raskt kan søke om akkreditering. I meldingen heter det at regjeringen vil be om at NOKUT gjør en helhetlig vurdering av institusjonen ved søknad om akkreditering som universitet eller vitenskapelig høyskole. Det er uklart hva denne formuleringen innebærer. Parallelt med «helhetlig vurdering» foreslås skjerpede krav som innebærer konkret tallfesting av kandidater og antall år. Ett av kriteriene som innskjerpes, er for eksempel knyttet til uteksaminering av doktorgradskandidater. For å sikre at universiteter har stabil doktorgradsutdanning, foreslår regjeringen at det må dokumenteres at minimum to av doktorgradsprogrammene har en gjennomsnittlig uteksaminering av fem kandidater per år over en treårsperiode. HBVs og HiTs etablering av ph.d.- program er av relativt ny dato. Det er derfor noe uklart når en fusjonert institusjon kan innfri dette kriteriet. Igjen er dette avhengig av hvordan forskriften vil bli utformet. Rektorene har gitt innspill til komiteens innstilling på to hovedområder - overgangsordning og forholdet mellom helhetlig vurdering og kvantifiserbare krav. Skjerpede krav til akkreditering som universitet innebærer at forskrifter må endres. Rektorene ved HBV og HiT har bedt om at komiteen i sin innstilling åpner for en overgangsordning der gjeldende forskrifter ligger til grunn for søknad om akkreditering som universitet, og at institusjoner som søker om akkreditering før eller kort tid etter sammenslåingstidspunkt vurderes ift disse. Med henvisning til prinsippene om like konkurransevilkår i sektoren, har rektorene også gitt innspill om at muligheten for «helhetlig vurdering av institusjonen ved søknad om 5

8 akkreditering» bør understrekes. For eksempel kan den helhetlige vurderingen innebære at institusjoner som innen rimelig tid (1-3 år) vil innfri de kvantitative kriteriene, vil kunne endre institusjonskategori. Fusjonsprosjektets status og vurdering av fusjonstidspunkt I Meldingen til Stortinget deles institusjonene inn i tre kategorier. Kategori 1 omfatter 14 høyere utdanningsinstitusjoner som «har funnet sammen», og som gjennom sammenslåing blir redusert til 5. HBV + HiT er her én av fem fusjoner. I kategori 2 er institusjoner hvor regjeringen mener det er behov for ytterligere utredning av sammenslåinger. Kategori 3 består av institusjoner hvis fremtidig plass regjeringen mener må avklares på grunnlag av kvalitetskriterier. Her vil KD videreføre dialogen med sikte på en løsning i løpet av stortingsperioden. I rektorenes dialog med Kunnskapsdepartementet etter at meldingen ble lagt fram, har regjeringen formidlet at de ønsker og anbefaler at HBV og HiT fusjonerer Regjeringen ser fusjonen som del av en nasjonal reform, der målet i første omgang er å reduseres antall høyere utdanningsinstitusjoner i Norge fra 33 til 24. Rektorene har også fått beskjed om at en søknad om universitetsakkreditering må komme fra en sammenslått institusjon. Med forbehold om Stortingets tilslutning ønsker Statsråden å legge fusjonsvedtakene fram for Kongen i statsråd før sommeren. Som nevnt viser dialogen med Stortinget at hovedlinjene i reformen vil få bred tilslutning. I tråd med både intensjonsvedtak og grunnlagsdokumentene som ble vedtatt i styrets marsmøte er det allerede iverksatt prosesser som innebærer at det vil være mulig å fusjonere de to institusjonene Som det fremgår av vedlagte mandat for prosjektorganisering foreslås det også at arbeidet med søknaden om universitetsakkreditering raskt iverksettes med sikte på innlevering umiddelbart etter fusjonstidspunktet. Fusjonstidspunktet vil i første omgang ikke kunne innebære annet enn at den fusjonerte høgskolen får ett styre, én institusjonsledelse og ett organisasjonsnummer. Først fra kan vi få etablert en integrert institusjon med ny faglig og administrativ organisering og gjennomgående administrative systemer og retningslinjer og prosedyrer for faglig og administrativ forvaltning. Den fusjonerte virksomhetens navn Forutsatt positivt vedtak om fusjon må den nye virksomhetens navn avklares og ligge til grunn for kongelig resolusjon. I den forbindelse er det avviklet en idé-dugnad blant ansatte og studenter. De mer enn 300 innkomne forslagene er vurdert av en komité ledet av viserektor for FoU ved HiT, Pål Augestad. Med i gruppen er også en representant fra hvert fakultet i HBV og HiT, to tillitsvalgte samt to representanter fra studentene. Kommunikasjonssjef Tania M. Olsen, HBV, samt kommunikasjonsbyrået Dinamo har bistått med kommunikasjonsfaglig kompetanse og vurderinger. Gruppens mandat var å vurdere navneforslagene og foreslå 2-4 begrunnede navn som kan være aktuelle. Rektorene har etter en totalvurdering innstilt følgende navn på den nye virksomheten: Høgskolen/Universitetet i Sørøst-Norge. Begrunnelse og faglig vurdering mv. fremgår av notat fra rektorene i vedlegg 7. 6

9 Virksomhetenes innspill til Kongelig resolusjon Fusjonen må formelt vedtas gjennom en kongelig resolusjon. Et slikt vedtak skal være kortfattet og skal som et minimum inneholde enhetens navn samt fusjonsdato. Virksomhetene er imidlertid invitert til å supplere med en poengtert tekst som skal gi føringer for den nye virksomheten i årene som kommer. En slik tekst må imidlertid utformes på en slik måte at den ikke unødig begrenser det kommende styrets behov for strategisk handlingsfrihet. HiT ønsker å gi følgende innspill til Kongelig resolusjon vedr sammenslåingen av Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark: Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark organiseres fra 1. januar 2016 som én institusjon under navnet Høgskolen i Sørøst-Norge. Når den sammenslåtte institusjonen godkjennes som universitet, etableres institusjonen under navnet Universitetet i Sørøst-Norge. Den nye institusjonen skal være en enhetlig flercampusinstitusjon med studiesteder i alle tre fylker og med sterk felles identitet. Institusjonen skal ha en profesjonsrettet og arbeidslivsorientert hovedprofil og tilby utdanning, forskning og kunnskapsformidling av høy kvalitet i samhandling med arbeids- og samfunnsliv i regionen og andre nasjonale- og internasjonale kunnskapsaktører. Etablering og sammensetning av interimsstyre Etter at regjeringen har fattet vedtak, vil den oppnevne et felles interimsstyre med beslutningsmyndighet for alle sider knyttet til etablering av ny institusjon fram til fusjonstidspunktet Det nye styret skal bla rekruttere institusjonsleder, vedta ny organisasjonsstruktur mv. De to nåværende styrene ved HBV og HiT vil parallelt fungere som driftsstyrer for egen institusjon ut Regjeringen har vide fullmakter når det gjelder sammensetning og utforming av mandat for et slikt interimsstyre. For å sikre kontinuitet og sammenheng mellom beslutninger og implementering, har regjeringen gitt uttrykk for at det vil være en fordel å sette sammen interimsstyret gjennom valg og oppnevning i samsvar med UH-loven, slik at interimsstyret også kan fortsette som institusjonsstyre for den nye institusjonen i første styreperiode etter fusjonstidspunktet. I meldingen til Stortinget foreslås det at tilsatt ledelse på institusjonsnivå skal være hovedmodell for sektoren. Også dette forslaget har bred tilslutning i Stortinget. Det er derfor grunn til å tro at KD gjennom oppnevningen av styre, ønsker å legge denne modellen til grunn ved etableringen av den nye institusjonen. HiT tar de politiske ambisjonene også på dette området til etterretning. HBV har gjennom HiBu HiVe fusjonen erfart viktigheten av kontinuitet i ledelsen av virksomheten gjennom en fusjonsprosess. Derfor vil de to virksomhetene slutte seg til departementets vurdering av at nytt styre bør nedsettes i samsvar med UH-loven, slik at interimsstyret kan fortsette som institusjonsstyre for den nye institusjonen i første styreperiode. Dersom Stortinget slutter seg til regjeringens forslag til ny hovedmodell for styring og ledelse av institusjonene, vil dette innebære ekstern styreleder og ansatt rektor i første styreperiode. 7

10 Forslag til sammensetning av interimsstyret: Styreleder (ekstern) 4 faglige ansattrepresentanter (to fra hver virksomhet) 2 administrative ansattrepresentanter (en fra hver virksomhet). 2 studentrepresentanter (en fra hver virksomhet) 3 eksternt oppnevnte medlemmer I interimperioden frem til fusjonstidspunktet vil de to rektorene i fellesskap legge frem saker for interimsstyret. Fra er nytilsatt rektor sekretær for styret. KD har akseptert overstående, under forutsetning av at antallet medlemmer i fellesstyret etter fusjonstidspunktet reduseres til 11, i tråd med Universitet- og høyskolelovens (UH-loven) premisser. Når interimsstyret går over til å være institusjonens styre, bør styret derfor reduseres til 11 medlemmer for å være i samsvar med UH-lovens normalordning, jf Det innebærer at representasjonen fra administrativt ansatte reduseres med ett medlem fra denne dato. For å sikre nødvendig fremdrift i etableringen av interimsstyret, foreslås det at styret i medhold av 4 i Reglement for valg av interne styremedlemmer ved Høgskolen i Telemark, fastsatt av styret den , gir rektor myndighet til å oppnevne valgstyre, herunder utpeke leder og nestleder for videre prosess hva gjelder valg av interne styrerepresentanter fra HiT. Prosjektorganisering Som det fremgår av fremdriftsplanen for fusjonen skal prosessens fase II ledes av en prosjektorganisasjon. Prosjektet planlegges etablert fra og underlegges interimsstyret. Prosjektet består av styringsgruppe, en prosjektledelse/ sekretariat og delprosjekt slik det fremgår av prosjektorganisasjonskartet. Prosjektet har ansvar for alle sider ved etableringen av den nye institusjonen innenfor rammer trukket opp av gjeldende regelverk, inngåtte avtaler, kongelig resolusjon om etablering av den nye institusjonen samt vedtak fattet i styrende organer. Prosjektet avgrenses mot styrenes, rektorenes og direktørenes ansvar for løpende drift av de to høgskolene frem til fusjonstidspunkt. Når det gjelder studentparlamentet (HBV) og studentorganisasjonen (HiT) opererer disse prinsipielt uavhengig av høgskolenes styringslinjer. Samtidig mottar begge organisasjonene lønnsmidler til ledelse og administrativ støtte. Prosjektorganisasjonen må påse at organisasjonene får den kompetansemessige og økonomiske støtten som er nødvendig for å sikre forsvarlig etablering av et nytt studentparlament for den fusjonerte virksomheten fra

11 Interimsstyre/ styre IDF Delprosjekt 7 Innplassering av ledere Referansegrupper: Styringsgruppe - Lederfora - Arbeidstakerorganisasjoner - Arbeids-/læringsmiljøutvalg - Studentorganisasjonene - Studentsamskipnadene - Eksterne samarbeidspartnere Prosjektledelse/ sekretariat Delprosjekt 1 Faglig plattform og profil - Forskning og innovasjon - Utdanning - Formidling og eksterne relasjoner Delprosjekt 2 Faglig organisering Et antall arbeidsgrupper Delprosjekt 3 Administrativ organisering Et antall arbeidsgrupper Delprosjekt 4 Administrative systemer og tjenester - Sikker drift Et antall arbeidsgrupper Delprosjekt 5 E-læring/e-campus Delprosjekt 6 Universitetsakkreditering Et antall arbeidsgrupper En mer detaljert beskrivelse av prosjektorganisasjonen, sammensetning mv. fremgår av vedlegg 8. Nils Kristian Bogen Rektor Vedlegg: Vedlegg 1 6 er historiske dokumenter fra tidligere faser av prosessen. 1. Oppdragsbrev fra KD 2. Svarbrev fra HiT 3. Avtale om prinsipper og premisser (basert på vedtak i marsmøtet) 4. Tentativ profil og visjon (vedtatt i marsmøtet) 5. Faglige synergier (tatt til etterretning i marsmøtet) 6. Plan for utredning (vedtatt i marsmøtet) 7. Notat fra rektorene vedr navn på den nye institusjonen 8. Prosjektorganisering 9

12 10

13 DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMEN Kunnskapsministeren l Høgsko~en i Telemark l 3 O MAl Z014 SL\ ST~ot Ifølge liste Deres ref Vår ref 14/2719- Dato OPPDRAG TIL STATLIGE HØYERE UTDANNINGSINSTITUSJONER: INNSPILL TIL ARBEIDEr MED FRAMTIDIG STRUKTUR I UNIVERSITEfS- OG HØYSKOLESEKTOREN Regjeringen skal som kjent legge fram en stortingsmelding om struktur i universitets- og høyskolesektoren våren Målet er høyere kvalitet i norsk høyere utdanning og forskning. I arbeidet vil Kunnskapsdepartementet ta utgangspunkt til UH-sektorens resultater i utdanning og forskning, vurdering av robusthet i fagmiljøene og krav om rimelig grad av kostnadseffektivitet. Jeg ber med dette de statlige universitetene og høyskolene om å gi innspill til arbeidet med framtidig struktur i universitets- og høyskolesektoren. l. HØYE AMBISJONER FOR NORSK HØYERE UTDANNING OG FORSKNING Regjeringen og samfunns- og næringsliv har store forventninger til og ambisjoner for høyere utdanningsinstitusjoner. I en globalisert verden blir kunnskap et stadig viktigere verktøy i den internasjonale konkurransen mellom landene. Regjeringen vil vektlegge en stor satsing på kunnskap som avgjørende for å styrke norsk konkurransekraft og bygge landet for framtiden. Regjeringsplattformen påpeker at "Norge kan aldri bli billigst, men vi kan bli best." Det innebærer at vi må skille oss ut gjennom en befolkning med høy kompetanse. Her spiller universiteter og høyskoler en nøkkelrolle. Et overordnet spørsmål er om dagens struktur er tilpasset ambisjonene om at Norge skal være en ledende kunnskapsnasjon som bidrar til å løse de globale utfordringene, samtidig som samfunnets kompetansebehov dekkes innenfor kostnadseffektive rammer. Universiteter og høyskoler er viktige samfunnsinstitusjoner, med et stort mandat: Ifølge universitets- og høyskoleloven skal universiteter og høyskoler tilby utdanning og utføre forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid på høyt internasjonalt nivå. Institusjonene Postadresse: Postboks Dep Oslo Kontoradresse: Kirkeg. 18 Telefon: Telefaks: Org. nr.:

14 skal videre formidle kunnskap om virksomheten og utbre forståelse for prinsippet om faglig frihet og anvendelse av vitenskapelige og kunstneriske metoder og resultater, både i undervisningen av studenter, i egen virksomhet for øvrig og i offentlig forvaltning, kulturliv og næringsliv. Som for alle offentlige virksomheter, skal mandatet oppfylles innenfor en effektiv forvaltning av virksomheten, kompetansen og ressursene. Hva skal til for at institusjonene skal kunne oppfylle dette samfunnsoppdraget og ambisjonene jeg har skissert over? 2. OVERORDNET TILSTANDSVURDERING Tilstandsrapporten for høyere utdanning 2014 viser et differensiert bilde av den norske universitets- og høyskolesektoren: Det har vært stor aktivitetsvekst de siste ti årene, og det er mange gode fagmiljøer. Jeg mener likevel at det er flere områder hvor vi må bli bedre. Norsk forskning når ikke like høyt opp i internasjonale sammenligninger som svensk, finsk og dansk forskning, men det er ingen grunn til at Norge ikke skal hevde seg på linje med nabolandene. Våre fremste miljøer må bli enda bedre, og flere miljøer må løftes fram, slik at vi kan få større uttelling på den internasjonale arenaen med flere verdensledende miljøer og mer gjennombruddsforskning. I tillegg til at vi ønsker å hevde oss bedre internasjonalt, ser vi bekymringsfulle kvalitetsproblemer ved en del institusjoner og ved en del utdanninger. En del institusjoner har problemer med å tiltrekke seg fagfolk og studenter, har få studenter på campus og uteksaminerer få kandidater. Det forskes og publiseres lite, både totalt og av hver enkelt forsker. I tillegg er evnen til å hente ekstern finansiering svært begrenset. Selvsagt sier ikke disse faktaene alt, men de tvinger fram spørsmålet: Leverer disse institusjonene den kvaliteten på høyere utdanning og forskning som vi trenger for å nå ambisjonene våre? 3. ARBEIDET MED EN STORTINGSMELDING OM STRUKTUR I UNIVERSITETS- OG HØYSKOLESEKTOREN Hvis vi skal heve kvaliteten i høyere utdanning og forskning, må vi blant annet se på hvordan vi organiserer universitets- og høyskolesektoren: Er dagens organisering hensiktsmessig, eller får vi mer ut av ressursene vi investerer, dersom vi organiserer sektoren annerledes? Arbeidet med strukturendringer er bare ett av kvalitetstiltakene vi jobber med. Alle de sju satsingene som ble lansert på Kontaktkonferansen 2014 har økt kvalitet som mål. Landet skal blant annet bygges gjennom solide utdanninger og tilgang til kunnskap av høy kvalitet over hele landet, og det er kvaliteten på utdanningen og forskningen som skall egge føringer på strukturendringer. Vi har derfor ikke begynt stortingsmeldingsarbeidet med å bestemme hvilke institusjoner som skal slås sammen eller skissere arbeidsdelingen mellom de ulike institusjonene. I dette arbeidet ønsker vi en god og inkluderende prosess, der innspill fra sektoren vil bli vurdert og tillagt vekt i den videre prosessen. På lanseringskonferansen for Ti/standsrapportenfor høyere utdanning 2014 og Forskningsharometeret 7. mai annonserte jeg at vi på UHRs representantskapsmøte 1 3. mai ville konkretisere en bestilling til institusjonene. Statssekretær Bjøm Haugstad ga der Side 2

15 institusjonene i oppgave å vurdere sin plass i et framtidig UH-landskap med færre institusjoner for å heve kvaliteten i høyere utdanning og forskning. Universiteter og høyskoler ble bedt om å skissere ønsket strategisk profil i 2020 og gi en kritisk vurdering av egne forutsetninger for å realisere denne, med en særskilt vurdering av samarbeid, arbeidsdeling, konsentrasjon og sammenslåing. Utfordringen som ble gitt var følgende: "Hvor og hvordan finner og realiserer din institusjon sin strategiske posisjon i et UH-landskap med færre institusjoner, en krevende demografisk utvikling (for mange læresteder) og med tydeligere forventinger til akademisk standard (læringsutbytte, forskningskvalitet)- forventninger som følges opp og får konsekvenser?". På UHRs representantskapsmøte ble det stilt flere spørsmål som departementet mener står sentralt i strukturdiskusjonen. Jeg ber om at institusjonene tar disse med i betraktning når framtidig strategisk posisjon skal vurderes: Hva betyr det for Norge at flere nærliggende land konsentrerer sine ressurser til forskning og høyere utdanning og gjennomfører strukturendringer? Hva betyr den demografiske utviklingen for institusjonen? Bør institusjoner med få søkere og lave studenttalllegge ned tilbud som er dekket av andre i regionen, eller som faller utenfor institusjonens definerte profil? Tilbys samme type utdanninger for mange steder? Hvor lave kandidattall er forenelig med studiekvalitet, robusthet og kostnadseffektivitet? Hvor mange kandidater må utdannes ved institusjonen eller utdanningen for at den skal ha en viktig funksjon ved å bidra til å dekke arbeidsmarkedets behov? Bør små mastergrads- og ph.d.-programmer samles på noen utvalgte institusjoner for å sikre at mastergrads- og ph.d.-studentene inngår i et fagmiljø? Ved rekrutteringsproblemer, lave studenttall og negativ befolkningsutvikling- hvilken plass skal institusjonen ha i den framtidige strukturen i høyere utdanning? Hvilke grep kan gi mer arbeidsdeling mellom de eldste universitetene når det gjelder å tilby små fag? Er det mulig å tenke seg mer nordisk arbeidsdeling i små fag? Bør profesjonsutdanningene tilbys på færre institusjoner, slik at fagmiljøene er mer robuste? Hvordan kan vi organisere forskning på store samfunnsutfordringer, som eksempelvis aldring og omsorg, når forskningen i mange av de aktuelle profesjonsfagene er fragmentert og ressursene spredt tynt utover? Hvordan kan vi sikre at profesjonsutdanninger med korte forskningstradisjoner er FoUbaserte? Hvordan kan vi sikre en profesjonell og kostnadseffektiv administrasjon i UH-sektoren som støtter opp om kjerneoppgavene forskning og utdanning? Hvilke strukturelle grep bør institusjonene ta for å styrke sin internasjonale posisjon og lykkes i den intemasjonale konkmnnsen om forskningsmidler? Side 3

16 Hva slags struktur trenger vi for å få forskning av høyere kvalitet ved universiteter og høyskoler? Hvilke forhold i relasjonen mellom universitetene og høyskolene og instituttsektoren påvirker kvaliteten, herunder internasjonal konkurransekraft, i forskning? Hvilke strukturelle endringer bør eventuelt gjøres? 4. OPPDRAGET I lys av disse spørsmålene og ambisjonene for norsk høyere utdanning og forskning, ber jeg alle universiteter og høyskoler vurdere hvor de ser sin plass i en sektor med færre institusjoner. Innspillet skal gi en beskrivelse av ønsket strategisk posisjon i 2020 og en vurdering av de hovedgrepene som må gjøres for å realisere strategisk profil. Nærmere spesifisert innebærer det at institusjonene med utgangspunkt i spørsmålene over skal beskrive: Ønsket strategisk profil 2020, herunder o Faglige prioriteringer (forskning og utdanningstilbud) o Konkrete ambisjoner innen kjerneoppgavene utdanning, forskning, kunnskapsdeling o Viktigste målgrupper og partnere Kritisk vurdering av egne forutsetninger for å realisere strategisk profil innenfor gjeldende budsjettrammer Hovedgrep institusjonen vil gjennomføre for å realisere ønsket strategiske profil Vurdering og konkretisering av tiltak som fremmer samarbeid, arbeidsdeling, konsentrasjon og sammenslåing Identifisering av nødvendige endringer i rammebetingelser som ikke angår budsjett Hvor og hvordan finner og realiserer din institusjon sin strategiske posisjon i et landskap med: o Færre institusjoner o En krevende demografisk utvikling o Tydeligere forventinger til akademisk standard i form av læringsutbytte, forskningskvalitet som følges opp og får konsekvenser Hvordan kan institusjonen styrkes gjennom sammenslåing med en annen eller flere andre institusjoner, eller hvordan kan institusjonen bidra til å løfte kvaliteten på utdanning og forskning ved andre institusjoner gjennom sammenslåing? Store institusjoner bør eksplisitt vurdere sin nasjonale rolle. Oppdraget gjelder alle statlige universiteter og høyskoler, og institusjonene kan ta utgangspunkt i eksisterende planer i arbeidet. Institusjonene må bruke tiden framover til å vurdere egne styrker og svakheter og foreta en grundig selvevaluering av virksomheten som et ledd i den kommende dialogen om framtidig universitets- og høyskolesektor. 5. DIALOGMØTER OG INNSPILL Regjeringen er opptatt av god dialog og forankring for å skape felles forståelse av problemer, utfordringer og muligheter. Det legges derfor opp til dialog med og innspill fra ulike Side 4

17 interessenter og jeg inviterer til regionale dialogmøter med institusjonene til høsten, se vedlagte plan for tid og sted. Institusjonene er invitert ut fra geografisk nærhet til der møtet skal finne sted og grupperingen til møtet er ikke ment som grenser for arbeidet. Møtene er i første rekke ment å være en arena der institusjonene kommer med innspill til KD. Departementet oppfordrer til utstrakt kontakt institusjonene imellom i denne prosessen, både i og utenfor egen region. Departementet ber om å få oversendt et kort notat fra hver enkelt institusjon tre uker før dialogmøtet. Notatet bør ikke være på mer enn en side, og det bør gi en kort oppsummering over status i arbeidet og hvilke strukturendringer institusjonen ønsker å diskutere på møtet. Basert på innspillene vil departementet sende ut en dagsorden i forkant av møtene. Institusjonenes endelige innspill skal oversendes Kunnskapsdepartementet innen utgangen av oktober. 6. ØKONOMISKE RAMMEBETINGELSER Institusjonene skal i sin gjennomgang av oppdraget ta høyde for gjeldene økonomiske rammer for universitets- og høyskolesektoren. Regjeringen vil benytte positive økonomiske virkemidler som skal stimulere til sammenslåinger mellom institusjoner. Departementet vil foreta en konkret vurdering av den enkelte sammenslåing og strukturendring med tanke på å tildele stimuleringsmidler i STRUKTUR I NORD-NORGE Det har vært flere strukturendringer i Nord-Norge de siste årene, også fusjoner. Disse har i stor grad vært en respons på de samme utfordringene som er skissert over, og ikke i første rekke motivert ut fra ønsket om universitetsstatus. I tillegg har det i flere år allerede vært en egen prosess i Nordland, og det foreligger tilstrekkelig med utredninger og kunnskapsgrunnlag om behovet for ytterligere strukturendringer i Nord-Norge. Sammen med institusjonene vil Kunnskapsdepartementet derfor vurdere om dialogmøtet i september skal benyttes til å diskutere konkrete forslag til strukturendringer som departementet vil oversende institusjonene på forhånd. 8. AVSLUTNING Departementet og institusjonene har et felles ansvar for å oppfylle det store samfunnsmandatet for forskning og høyere utdanning. Jeg ser fram til institusjonenes innspill om hvordan strukturendringer kan bidra til at vi best mulig oppfyller den viktige samfunnsrollen vi har. Departementet må selvsagt vurdere disse samlet og se i hvilken grad de svarer på nasjonale behov. Med hilsen Vedlegg: Plan for regiomnøtene i september Side 5

18 Kopi: Universitets- og høgskolerådet Privat høyere utdanningsinstitusjoner Nettverk for private høyskoler Side 6

19 VEDLEGG 2 Høgskolen i Telemark (HiT) sitt strategiske innspill til Kunnskapsdepartementet i forbindelse med strukturendring i sektoren, jf. oppdragsbrev av 26. mai 2014 HiTs innspill til strukturmeldingen oppsummering: HiTs visjon for 2020 er å være et attraktivt flercampusuniversitet i Sørøst Norge med en tydelig profesjons- og arbeidslivsorientert profil preget av nærhet til studenter og samfunnet rundt oss. Videre skal vi på områder vi er faglig sterke, være den foretrukne kompetanse-, forsknings-, utviklings- og innovasjonspartner for regionalt samfunns- og næringsliv. Samtidig skal universitetet på prioriterte områder være blant landets ledende og være internasjonalt orientert. Muligheten for etablering av nye universiteter må gjenåpnes. Likebehandlingsprinsippet i offentlig sektor tilsier at universitetsstatus må være knyttet til objektive kriterier, og at formell status/tittel knyttes til hvorvidt den enkelte virksomhet innfrir disse. En fremtidig struktur i sektoren må legge disse kriteriene til grunn. Finansieringsmodellen må være transparent og gi like konkurransevilkår for alle institusjoner, uavhengig av kategori. HiT mener at dersom strukturreformen skal bygge på prinsippene om likeverdighet, likebehandling og like konkurransevilkår, kan ikke ulike organisatoriske modeller leve side om side. Regjeringen må velge en nasjonal hovedmodell for den framtidige organiseringen av høyere utdanning. HiT mener at en nasjonal struktur basert på regionalt forankrede institusjoner, best vil kunne ivareta de ambisjonene som regjeringen har signalisert for høyere utdanning og forskning. Innenfor en nasjonal struktur basert på regionalt forankrede institusjoner, ser HiT en fusjon med Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV) som det mest aktuelle alternativet på nåværende tidspunkt. Høgskolen i Gjøvik (HiG) har som sekundær prioritering å inngå i en sammenslåing knyttet til en regionalt forankret institusjon. HiT, HBV og HiG er enige om at en sammenslåing av de tre virksomhetene kan være en aktuell løsning dersom HiGs primære prioritering ikke realiseres. Dersom regjeringen ikke velger en modell basert på regionalt forankrede institusjoner, mener HiT at en modell med landsdelsuniversiteter vil gi bedre forutsetninger for å ivareta regionale hensyn enn en modell med nasjonale flercampus breddeuniversitet. Innenfor en modell med landsdelsuniversiteter, vil en sammenslåing mellom HiT, HBV, HiG og Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) kunne vurderes som et aktuelt alternativ. De fire institusjonene har sammenfallende ambisjoner og faglig profil. Dersom regjeringen skulle velge en nasjonal modell der det åpnes for nasjonale flercampus bredde- universitet, ønsker HiT å bli en del av en slik struktur. 1

20 1 Innledning Det vises til oppdragsbrev fra Kunnskapsdepartementet (KD) datert KD har understreket at målet for strukturreformen er økt kvalitet, effektivitet og robusthet i den enkelte institusjon og UHsektoren samlet sett. I tillegg til disse overordnede føringene har vi lagt KDs tilstandsvurdering for sektoren, tilbakemeldingene HiT fikk i etatsstyringsmøte 10. juni 2014 og i dialogmøte 12. september, samt grundige samtaler med flere kollegainstitusjoner, til grunn for vår besvarelse. 2 Historikk Styret ved Høgskolen i Telemark har i flere år prioritert å utvikle universitetsfunksjoner ved institusjonen og hatt som overordnet mål å oppnå universitetsstatus innen Utredningsprosjektet med Universitetet i Agder (UiA) førte ikke til noen fusjon, men har vært en viktig del av en faglig utviklingsprosess, i tillegg til fortsatt utvikling av høyskolens tre doktorgradsprogram og forskningsgruppene knyttet til disse. Et mål for styret har vært gjennom en fusjon å etablere en ny institusjon med styrket faglig profil og økt vekt på profesjons- og arbeidslivsorienterte utdanninger, samt en ytterligere forsterket praksisnær og anvendt forskningsprofil. HiTs mange sterke fagmiljøer vil kunne bidra stort inn i et slikt prosjekt, og høgskolens bidrag til samfunnet rundt oss vil bli styrket. KDs oppdrag blir et viktig premiss for det videre strategiarbeidet ved HIT. Dersom HiT skulle fusjonere med en annen institusjon i nær fremtid, vil det ikke være hensiktsmessig å vedta en ny strategi for HiT 2020 løsrevet fra dette og de endringer som skjer i sektoren. Styret har derfor vedtatt at planlagt arbeid med ny strategisk plan frem mot 2020 utsettes, og at gjeldende strategiske plan gis nødvendige oppdateringer og videreføres inntil videre. 3 Høgskolens strategiske nåsituasjon/vurdering God og målrettet strategisk styring preger høgskolens arbeid. Styret har også hatt som mål å fremme kvalitet og omstillingsevne, samt bidra til effektiv tjenesteproduksjon med god kvalitet i alle ledd. For ytterligere informasjon om nåsituasjon viser vi til høgskolens Rapport og planer Ønsket strategisk profil for HiT Visjon Høgskolens foreløpige visjon for 2020: Vi skal være et attraktivt flercampusuniversitet i Sørøst Norge med en tydelig profesjons- og arbeidslivsorientert profil preget av nærhet til studenter og samfunnet rundt oss. Videre skal vi på områder vi er faglig sterke, være den foretrukne kompetanse-, forsknings-, utviklings- og innovasjonspartner for regionalt samfunns- og næringsliv. Samtidig skal universitetet på prioriterte områder være blant landets ledende og være internasjonalt orientert. HiT skal være verdiorientert og gjennom forskning og utdanning bl. a. bidra til bærekraftig samfunnsutvikling på viktige områder som bl. a. klima, energi, oppvekst og skole, omsorg og kultur. Vi skal ligge i fremste rekke når det gjelder bruk av teknologi gjennom innovative undervisningsformer i våre utdanninger, samt i administrasjon og drift. 2

21 I et nært samarbeid og samspill mellom student, lærer og samfunnet rundt oss, skal vi prioritere tverrfaglig og praksisnær forskning og utdanning. Vi skal ha et utstrakt internasjonalt forsknings- og utdanningssamarbeid og ha en tydelig regional forankring i egen forskning, utvikling og innovasjon. Et overordnet mål er å sikre Norge attraktiv arbeidskraft og styrket verdiskapning i arbeids- og samfunnsliv. 4.2 Hovedambisjon: HiT som universitet med profesjonsrettet og arbeidslivsorientert profil Universitetsambisjonen har vært selve fundamentet i HiTs strategiske arbeid de siste årene. Ambisjonene innenfor kjerneoppgavene er relatert til universitetsambisjonen, og til å tilfredsstille de kvalitative kravene som da stilles til alle deler av organisasjonen. I tillegg til at utdanning og forskning generelt skal være av høy kvalitet, har HiT som ambisjon å hevde seg nasjonalt og internasjonalt innenfor noen fagområder. HiTs visjon er knyttet til tre sentrale forhold: 1) Akkreditering av institusjonen til universitet. 2) En fortsatt utvikling av en tydelig profesjonsrettet og arbeidslivsorientert profil som skal prege den nye institusjonens forskning og utdanningsløp. 3) En fortsatt utvikling og styrking av institusjonens tydelige regionale forankring gjennom forskning, utvikling og innovasjon Universitetsambisjonen Ambisjonen om å utvikles til et profesjons- og arbeidslivsrettet universitet innebærer blant annet at HiT skal ha utdanninger som er relevante for arbeids- og samfunnsliv, og tar høyde for arbeidslivets og profesjonenes utviklingsbehov, anvendelsesperspektiv og løsningsorientering. De profesjons- og arbeidslivsorienterte grunnutdanningene skal styrkes gjennom sterk kobling til kunnskapsutviklingen som skjer i praksisnært, profesjonsrelevant og næringsrettet forsknings- og utviklingsarbeid. Det har vært nødvendig å heve profesjonsutdanningene og -fagene forskningsmessig og koble studiene sterkere til den internasjonale forskningen. Forsterkning av kompetansekrav i arbeidslivet har medført behovet for vertikal utvidelse av profesjonsrettede utdanningsprogram, med sømløse overganger fra bachelornivå til master- og doktorgradsnivå. Velferdsstatens profesjonsutdanninger må løftes og videreutvikles til doktorgradsnivå, til beste for grunnutdanningene, profesjonenes kunnskapsgrunnlag og praksisfeltene. Dette arbeidet kan best ivaretas og videreføres innenfor rammene av en universitetsinstitusjon på lik linje med universiteter som videreutvikler en annen faglig profil. Ambisjonen om å oppfylle de norske kriteriene for universitetsstatus, kan derfor betraktes som en forutsetning for fagutviklingen. Universitetsambisjonen er først og fremst knyttet til behovet for styrket kvalitet i utdanning og forskning. For å ivareta samfunnsoppdraget og behovet for nødvendig fagutvikling i privat og offentlig sektor, må utdanningene i alle høyere utdanningsinstitusjoner være forskningsbasert. Koblingen mellom profesjonsutdanningene og forskning har tidligere vært svak i Norge, først og fremst fordi de fleste av disse utdanningene lenge sto utenfor den akademiske gradsstrukturen. 3

22 4.2.2 Profesjonsrettet og arbeidslivsorientert profil Hovedoppgaven for et universitet med profesjonsrettet og arbeidslivsorientert profil er å drive utdanning og forskning i et nært, systematisk og kontinuerlig samarbeid med eksterne aktører i arbeids- og næringsliv. Utdanningene skal kvalifisere for bestemte yrker og sektorer. Forskningen skal være relevant for profesjonell yrkesutøvelse, og både utdanning og forskning skal utvikle ny kunnskap gjennom prosjekter sammen med andre. Vekten på samfunnsrollen som institusjonens kanskje fremste kjennetegn, bygger på erkjennelsen av behovet for sterkere integrasjon av vitenskapelig kunnskap og profesjonenes erfaringsbaserte kunnskap utviklet gjennom praksis. Den tverrfaglige kunnskapsutviklingen ved UH-institusjonene stimuleres også når det utvikles samarbeidsrelasjoner som i større grad enn i dag, kan systematisere og dra veksler på den kunnskapen og de erfaringer som finnes i arbeidslivet. HiT mener universitetstittelen må være generell og ikke knyttes til faglig profil, men til normert nivå. Til forskjell fra de «gamle» breddeuniversiteter vil kravet til et universitet med profesjonsrettet og arbeidslivsorientert profil være at forskningen i større grad skal være relevant for arbeidslivet. Kravet må sees på bakgrunn av at profesjonsutdanninger, til forskjell fra universitetenes mer disiplinorienterte fag, har et formål utenfor seg selv; de skal utdanne til yrker, for eksempel innenfor helse og utdanning. Et slikt relevanskrav til forskning er mer uvanlig ved de tradisjonelle universitetene. Dette kravet bygger også på erkjennelsen av at stadig større deler av kunnskapsutviklingen skjer i et komplekst og internasjonalisert arbeidsliv som utvikler kunnskap gjennom forskning og utviklingsarbeid som sjelden passer godt med tradisjonelle vitenskapsgrener og utdanningsprogrammer ved universitetene og heller ikke nødvendigvis høgskoler. Et sterkere samarbeid om forsknings- og utviklingsarbeid mellom institusjonene og arbeidslivet vil kunne styrke institusjonenes evne til bedre å svare på de kunnskaps- og kompetansebehov som finnes i arbeidslivet. Et mer forpliktende og systematisk samarbeid mellom universiteter og arbeidsliv innebærer også at et slikt universitet i sin karakter og utvikling må være arbeidslivsorientert. I tillegg til å kvalifisere for profesjonsutdanninger og drive yrkesrelevant forskning skal institusjonen også ivareta og utvikle den kunnskapen og de erfaringene som utvikles i arbeidslivet. Den kollektive kunnskapen som utvikles der, kan ellers gå tapt i et arbeidsliv preget av raske endringer, usikkerhet og kompleksitet. Betegnelsen arbeidslivsorientert er også berettiget fordi den tradisjonelle forståelsen av begrepet profesjon blir for snever som betegnelse på mange av de nye kunnskapsintensive yrkene, også profesjoner, som har vokst frem de siste årene. Kunnskapsgrunnlaget her er sammensatt, grensene mellom ulike yrker er flytende, og det er praktiske oppgaver som bestemmer hvilken kunnskap som er relevant Regional forankring En forutsetning for å være en attraktiv kunnskapsaktør for våre omgivelser er tett samarbeid med samfunns- og næringsliv. Den regionale forankringen innebærer imidlertid ikke å være en regional institusjon. Høyere utdanning og forskning må være forankret i nasjonale institusjoner som er internasjonalt orientert. Det er først da de er interessante samarbeidspartnere og kunnskapsaktører for et kunnskapsintensivt næringsliv og for videre utvikling av offentlig forvaltning og tjenester. På den andre siden er funksjonen som regional kunnskapsaktør i utvikling av privat og offentlig sektor, et viktig incitament for å styrke relevansen i forskningen og utdanningene. 4

23 4.3 Målsettinger For å realisere ovennevnte visjon og ambisjoner, setter høgskolen seg følgende mål for kjerneaktivitetene i 2020: Utdanning 1) Vi har gjennomgående forskningsbaserte utdanningsløp fra bachelor til PhD innenfor områdene teknologi, kultur, økologi, «helse- og helsefremming», «oppvekst og læring» og «økonomiske fag» som alle i betydelig grad vektlegger et tverrfaglig perspektiv. 2) Vi har etablert 5-årige lærerutdanninger i alle skolefag og er blant de nasjonalt ledende innenfor lærerutdanning mtp. utdannings- og forskningskvalitet. Vi har etablert minst ett senter for fremragende utdanning innenfor helse- eller lærerutdanning. Vi er landets ledende etter- og videreutdanningsinstitusjon innenfor lærer-, helse- og sosialfagutdanning. 3) Vi er en attraktiv institusjon med to primærsøkere pr. studieplass. 4) Vi har et av landets fremste og mest attraktive læringsmiljøer med høy utdanningskvalitet, basert på det beste innen nyere teknologi, didaktikk og pedagogisk praksis. 5) Vi har beholdt og videreutviklet vår posisjon som ledende innen y-veisutdanning. 6) Innovasjon og entreprenørskap er en integrert del av alle utdanningsløpene, og vi er landsledende i bruken av studentbedrift. Forskning og utviklingsarbeid 1) Vi har lagt til rette for en kraftig vekst i vårt forskningssamarbeid med næringsliv og offentlig sektor. Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) er på minst 100 mill. kroner. 2) Vi har etablert ett senter for tverrfaglig forskningsdrevet innovasjon. 3) Vi har etablert minst 10 sterke forskningsgrupper som understøtter universitetets profil og hevder seg i konkurransen om nasjonale og internasjonale forskningsmidler. 4) Vi har etablert et omfattende undervisnings- og forskningssamarbeid med 10 renommerte internasjonale universiteter. 5) Vi har en forskningsintensitet på 0,8 publiseringspoeng pr. vitenskapelig ansatt. 6) Vi deltar i fem EU-prosjekter og leder minst ett av disse. Formidling og samfunnsansvar 1) Vi er en tydelig og engasjert samfunnsaktør og samhandler godt med offentlige og private aktører. Samtidig har universitetet tydeliggjort sin viktige rolle i arbeidet med å sette en agenda for samfunnsutvikling i regionen. Vi er en kritisk, men konstruktiv, røst i den offentlige samfunnsdiskusjonen. 2) Vi har noen av Norges beste forskningsformidlere. 3) Vi er en institusjon som er opptatt av å ta og praktisere et samfunnsansvar utover kjerneaktivitetene tilhørende forskning og utdanning. Dette kommer blant annet til uttrykk gjennom en tydelig og bevisst miljøprofil i drift og forvaltning, bevisst å praktisere et inkluderende arbeidsliv og gjennom internasjonal, solidarisk tenkning slik det for eksempel kommer til uttrykk gjennom Fairtrade-deltagelse. 5

24 Styring, ledelse og administrasjon 1) Vi har en andel førstekompetanse på minst 55 %. 2) Vi har god strategisk styring og en kompetanse- og ressursplanlegging som fremmer kvalitet og omstillingsevne. 3) Vi har høg faglig kvalitet med sterke fagmiljø som i stor grad er preget av tverrfaglig tenkning og utviklet på tvers av faglige og organisatoriske skiller. 4) Vi har effektiv tjenesteproduksjon med høy kvalitet i alle ledd. 5 Kritisk vurdering av egne forutsetninger HiTs forutsetninger for å oppnå ønsket strategisk profil er avhengig av ulike interne forhold og eksterne rammebetingelser. Nedenfor presenteres en vurdering av egne forutsetninger for å nå denne, relatert til de overordnede målsetningene for sektoren og i forhold til gjeldende kriterier for universitetsakkreditering. Mot slutten av dokumentet vises det også til eksterne strukturelle forhold og rammebetingelser som direkte eller indirekte påvirker muligheten til å nå ambisjonene. Generelt vurderer vi det slik at HiT i dag har en tydelig profil som kommer til uttrykk gjennom våre profesjonsrettede- og arbeidslivsorienterte utdanningsløp og forskningsaktiviteter. I HiTs strategi de siste 5-10 årene har universitetsakkreditering og utvikling av universitetsfunksjoner stått helt sentralt. Høgskolens ambisjoner er høye; vi ønsker universitetskvalitet i hele organisasjonen. På noen fagområder ønsker vi å hevde oss nasjonalt og internasjonalt. Vi er i en region som sårt trenger sterke forsknings- og utdanningsmiljøer som kan bidra til en ønsket utvikling av samfunns- og næringsliv gjennom vekst i bærekraftige og kunnskapsbaserte arbeidsplasser. HiT har over en periode etablert utdanninger på masternivå innenfor sentrale fagområder, samt doktorgradsutdanninger innenfor tre viktige områder. Høgskolens tre PhD-utdanninger som ble etablert i perioden , og det faktum at vi allerede har et femtitalls stipendiater på disse programmene, er en ytterligere bekreftelse på at vi kvalitativt er inne i en god utvikling. Disse doktorgradsprogrammene, sammen med de etablerte forskningsgruppene, utnytter i økende grad de store tverrfaglige innovasjonsmulighetene vi har og som vi er avhengig av for å skape ny og bærekraftig næringsaktivitet. Av dette fremkommer imidlertid også at vi mangler en PhD-utdanning for å imøtekomme ett av kravene til universitetsakkreditering. 5.1 Utdanningstilbudet og søkersituasjonen HiT har en omfattende studieportefølje. Høgskolen utsatte behandlingen av en studieporteføljegjennomgang grunnet fusjonsutredningen med UiA, men ser at det nå er behov for en grundig gjennomgang og samordning av høgskolens bachelor- og mastertilbud. Videre utvikling av studieporteføljen vil blant annet baseres på en analyse av sterke og svake sider ved dagens tilbud, samt videre utvikling av områder hvor HiT både spiller en viktig rolle for utdanning til regionen og er, eller kan bli, nasjonalt ledende og/eller enerådende. Tydeligere profilering av enkelte studietilbud er også påkrevet. Bevisst markedsarbeid for å sikre god studentrekruttering har gitt oss handlingsrom for å utvikle faglig kvalitet. Økning i studenttallene har ligget over gjennomsnittet i sektoren, noe som må kunne tas til inntekt for kvalitet i utdanningsløpene våre. 6

25 Høgskolen har også hatt en bevisst satsing på utvikling av nettstudier og attraktive læringsmiljøer med høy utdanningskvalitet. Dette har resultert i at vi nå har over 900 nettstudenter. En utfordring er blant annet knyttet til lav andel kvalifiserte førsteprioritetssøkere til enkelte utdanninger, ofte sammenfallende med nasjonale rekrutteringsutfordringer. Det arbeides med å utforme tiltak som kan imøtekomme disse utfordringene. Det samme gjelder studier der det er utfordringer knyttet til gjennomføring og kandidatproduksjon. Videre er det behov for ytterligere styrking av sammenhengen mellom faglig samarbeid/forskning og internasjonalisering av utdanningene, og for å utvikle kvalitativt gode samarbeid i tilknytning til fakultetenes satsingsområder. 5.2 Forskning HiT har hatt en betydelig vekst i forskningsaktiviteter og derfor også en solid økning i antall publiseringspoeng de siste årene. Hovedforklaringene er kvalitetsutvikling gjennom målbevisst og tydelig faglig ledelse, økt satsing på FoU-miljøer som kan bære og utvikle forskerutdanninger, et økende antall stipendiater i våre PhD-utdanninger og systematisk arbeid for å utvikle institusjonstenkningen og tverrfagligheten i forskning og utdanning. Det er fakultetsvise variasjoner når det gjelder fordeling av publiseringspoeng pr. faglige årsverk og når det gjelder antall personer i fagmiljøene som står bak poengproduksjonen. Det arbeides videre med tiltak på dette området, bl.a. etableres nå forskergrupper på tvers av fakulteter og institutter. Høgskolens hovedutfordring for ytterligere å trappe opp FoU-aktiviteten, er å skape det strategiske handlingsrommet som er påkrevet for mer systematisk å kunne søke eksterne forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt. Dette arbeides det aktivt med. 5.3 Samfunnet rundt HiT har et omfattende samarbeid med regionalt samfunns- og næringsliv. Omfanget av BOA viser en positiv utvikling. Samarbeid med offentlig sektor er bredt og aktivt, først og fremst forankret i profesjonsutdanningene med tilhørende forskningsaktiviteter, men også i samspill med teknologimiljøene våre, f. eks. innenfor velferdsteknologi. Teknologimiljøene våre har også et omfattende samarbeid med regionens prosessindustrielle miljøer og annet næringsliv, for eksempel gjennom tematikk som fornybar energi, bioenergi og CO2-fangst. Arbeidet med å forsterke og videreutvikle samspillet med samfunnet rundt oss pågår kontinuerlig, og fordi vi ikke er tilfreds med omfang av/profil på dette i dag, vil vi satse stort på dette i tiden fremover uavhengig av fusjon med andre institusjoner eller ikke. En vesentlig utfordring er også til enhver tid å ha et studietilbud som er løpende tilpasset behovene i samfunnet, gitt den langsiktigheten som etablering og bygging av fagmiljø innebærer. 5.4 Universitetsetablering HiTs strategiske arbeid forholder seg til gjeldende krav til universitetsakkreditering slik disse fremkommer i NOKUTs retningslinjer. HiT har arbeidet målbevisst med utvikling av universitetsfunksjoner de siste årene og gått gjennom organisatoriske, strukturelle og administrative forhold for å bygge opp en organisasjon som kan ivareta denne ambisjonen. Det er lagt et godt grunnlag for arbeidet med en fremtidig universitetsakkreditering, men det er samtidig klart at det ikke er noe HiT kan oppnå på egen kjøl. 7

26 For å innfri kravene til universitet er det spesielt behov for oppmerksomhet mot følgende områder: Økonomi. Kvalitet og størrelse på enkelte fagmiljøer for å dekke undervisnings-, forsknings- og utviklingsoppgavene i institusjonens fagområder. Gjennomgående høyere kompetanse (andel første- og toppstillingskompetanse). Minimum en doktorgradsutdanning i tillegg med tilhørende tilstrekkelig antall stipendiater. HiT evner ikke å sette av en større andel egne midler til nye satsinger mht. videreutvikling av universitetsfunksjoner, uten at det får konsekvenser for høgskolens undervisningstilbud og andre aktiviteter. Dette handler i første omgang om et manglende økonomisk grunnlag for å etablere nye mastergrads- og PhD-utdanninger, men også i stor grad en ytterligere opptrapping av høgskolens forskningssatsing. HiT har også behov for økt kompetanse/flere ressurser knyttet til å understøtte forskningsaktiviteten, ikke minst knyttet til arbeidet med søknader rettet mot EUs Horisont HiT har i dag 27 stipendiater finansiert av KD (medregnet tre nye i Statsbudsjettet for 2015). Vi har fokusert på tiltak for å sikre nok stipendiater i våre tre PhD-utdanninger, og har pr. i dag om lag 50 stipendiater i disse. Vi ser likevel at det er en utfordring å opprettholde et tilstrekkelig antall stipendiater i hver PhD-utdanning, og samtidig sikre god gjennomstrømming, over tid. I tillegg til at enkelte fagmiljø kan være for små og svake, er en annen utfordring at andel førstekompetanse blant våre UFF-ansatte er lav. Dette har sin naturlige og historiske forklaring til dels i at HiT, som høgskoler flest, har forvaltet profesjonsutdanningene, som sprang ut av profesjonene selv og derved manglet en tydelig akademisk forskningstradisjon som fundament. Dette vil ikke umiddelbart løses ved en fusjon, men det vil i langt større grad legge forholdene til rette for mer kraftfulle fagmiljøer. Det er også slik at en fusjonert institusjon samlet sett vil ha langt flere med første- og toppkompetanse innenfor de ulike områder enn de to institusjonene i dag har hver for seg. Det blir derfor viktig å få integrert disse til kvalitativt sterke fagmiljøer, spesielt innenfor de områdene som en fusjonert institusjon vil ha sine faglige tyngdepunkt med master- og PhD-utdanninger. I foreløpig tildelingsbrev for statsbudsjettet 2015 ser vi at det gjøres endringer i målstrukturen for Det vil ikke være tid til å diskutere grundig de umiddelbare sammenhengene mellom de nye sektormålene og profilen på et profesjonsorientert universitet i Telemark i Vi registrerer imidlertid at målstrukturen speiler hovedintensjonen i Regjeringens kunnskapspolitikk med understreking av større kraft i fagmiljøene, en satsing på profesjonsutdanningene og yrkene, samt faglig og administrativ rigging av en institusjon som vil være godt rustet til å hevde seg internasjonalt i konkurransen om forskningsmidler og derigjennom kunne øke kvaliteten i forskningen. Dette stemmer godt med våre tanker om hva som skal være retningsgivende for HiT i 2020 og som er utdypet ellers i dette dokumentet. 6 Hovedgrep for å realisere ønsket strategisk profil HiT har som nevnt over, i flere år arbeidet for å realisere høgskolens universitetsambisjon og erfart en betydelig positiv utvikling på flere av kvalitetsindikatorene som følge av dette. Det gjenstår imidlertid fortsatt et betydelig arbeid for å lukke gapene knyttet til enkelte av akkrediteringskriteriene, og det vil være behov for relativt omfattende tiltak for å fylle disse. 8

27 6.1 Interne hovedgrep høgskolen vil fokusere på er som følger: Styrking av HiTs økonomiske situasjon gjennom intern effektivisering, BOA og andre finansieringskilder, både for å øke det økonomiske handlingsrommet og for å bygge sterkere fagmiljøer. Bygge opp et sterkere faglig-administrativt støtteapparat til egen forskningsaktivitet og forskningssamarbeid nasjonalt og internasjonalt, bl.a. med spesialkompetanse innenfor tematikker som EU, opphavsrett og forskningsetikk. Styrking og nivåheving av fagmiljøer som utgjør kjernen i fremtidig strategisk profil. Videreutvikle kompetanseutviklings- og rekrutteringsstrategi for å øke andel førstekompetanse. Porteføljeanalyse og profilering gjennom faglig konsentrasjon og spissing/profilering av studietilbudet ved det enkelte campus. Styrket privat/offentlig regional forankring av forskning og utdanning med vektlegging av relevans. Iverksette tiltak på bakgrunn av høgskolens internasjonaliseringsmelding. Gjennomgå/videreutvikle administrative systemer, strukturer og prosesser for å effektivisere og støtte opp under høgskolens primæraktiviteter. Etablere et kvalitetsutviklingsprosjekt for å lage analyser med tilhørende tiltak knyttet til frafall/gjennomføringsgrad, studiepoengproduksjon etc. Videreføre høgskolens igangsatte satsing på e-læring. 6.2 Eksterne forhold: HiT i en sektor med færre institusjoner og større krav til kvalitet: Styrking gjennom sammenslåing KDs oppdragsbrev og premisset om færre institusjoner har medført forslag om forskjellige modeller for ny struktur. Slik HiT ser det kan disse grovt sett plasseres innenfor flg. kategorier: a) Binær struktur En binær struktur innebærer klarere arbeidsdeling mellom universiteter og høgskoler, slik vi hadde før Høgskolereformen i 1994 og felles lov for universiteter og høgskoler fra Høgskolene får spesielt ansvar for profesjonsrettede grunnutdanninger, mens utdanninger på høyere gradsnivå og forskning ivaretas av noen få universiteter. En gjeninnføring av en binær struktur vil innebære en betydelig svekking av kvaliteten i høgskolenes utdanninger. Den vil ikke kunne ivareta nødvendig kunnskapsutvikling for utdanninger som er vesentlige for nasjonen, og innebære at høgskolenes evne til å støtte innovasjon, utvikling og verdiskapningsprosesser regionalt og nasjonalt reduseres. De siste årene har det vært økt behov for personer med mastergrad i forlengelse av profesjonsutdanninger på mastergradsnivå. Lærerutdanningen i Norge utvides til en femårig utdanning fra Dette tilsier at en binær struktur ikke er hensiktsmessig. HiTs vurdering er at en strukturreform fundamentert på ambisjonen om å gjeninnføre en binær modell, totalt sett vil svekke kvaliteten i utdanning og forskning i sektoren. b) Høyere utdanningsforetak Permanente eller midlertidige regionale høyere utdanningsforetak eller konsern, som organiserer relativt autonome universiteter og høgskoler i ulike landsdeler. Kunnskapsministeren har eksplisitt avklart at denne modellen ikke er aktuell i brev datert

28 c) Nasjonale flercampus nisjeuniversitet Utvalgte institusjoner overtar spesifikke fagmiljøer ved læresteder rundt om i landet for å fremme nasjonal konsentrasjon og institusjonell profilering. Modellen kan gjøre det mulig med en sterk kraftsamling av fagmiljø nasjonalt, men vil kunne skape store arbeidsdelingsutfordringer i sektoren. Det er også vanskelig å se hvordan de regionale perspektivene kan ivaretas i en slik modell. For all profesjons- og yrkesrettet utdanning er det avgjørende at utdanningenes innhold har høy grad av relevans og anvendbarhet for praksisfeltet. Dette forutsetter tverrfaglighet både i forskning og utdanning. Etablering av nasjonale flercampus nisjeuniversitet kan bidra til å svekke nødvendig tverrfaglighet ved institusjonene. I tillegg vil modellen innebære reelle styringsmessige utfordringer som følge av store avstander. Modellen innebærer mange potensielle risiki. Dersom en slik modell vurderes som aktuell bør det utvikles et konkret forslag med tilhørende konsekvensvurdering. d) Nasjonale flercampus breddeuniversitet All høyere utdanning legges inn under noen få nasjonale flercampus breddeuniversiteter, som får ansvar for både disiplinbasert grunnforskning, profesjonsorientert, praksisnær forskning og en bred utdanningsportefølje. Modellen vil kunne øke de nasjonale breddeuniversitetenes strategiske handlingsrom og åpne for utvikling av internasjonalt ledende fag og forskningsmiljø. Det vesentligste ankepunktet mot modellen er redusert mulighet til å ivareta regionale perspektiver, regional samfunnskontakt, innovasjon og verdiskapning. Dessuten innebærer modellen en rekke praktiske og ressursmessige utfordringer knyttet til avstand mellom campusene. e) Landsdelsuniversitet Ett eller flere universitet i hver landsdel som består av eksisterende universiteter og høgskoler i landsdelen, jfr. regjeringens dialog med institusjonene i Nord-Norge. En slik modell vil kunne åpne for et betydelig utviklingspotensial i de nye universitetene. På den andre siden vil en reform basert på dette prinsippet være svært krevende å gjennomføre bl.a. med tanke på samordningsutfordringene mellom svært mange studiesteder. Modellen innebærer at det tas nasjonale grep som i praksis vil innebære en regionalisering i sektoren uavhengig av institusjonenes faglige profil. HiT mener en slik modell vil være krevende å gjennomføre og at det vil ta lang tid før ambisjonen om økt kvalitet kan tas ut. f) Regionalt forankrede institusjoner Sammenslåing av eksisterende institusjoner til robuste, regionalt forankrede, profesjonsrettede og arbeidslivsorienterte universiteter, som hevder seg internasjonalt. Disse inngår i en nasjonal struktur sammen med mer disiplinforankrede universiteter. Modellen ivaretar behovet for større strategisk handlingsrom, mer robuste fagmiljø, regional forankring og samfunnskontakt, og vil kunne basere seg på regionalt samarbeid som allerede er etablert. Modellen innebærer også utfordringer. For eksempel kan vi få isolerte institusjoner dersom de ikke har en faglig profil eller strategiske ambisjoner som harmonerer med sine «naboer». 10

29 HiT mener at en slik modell vil kunne ivareta de ambisjonene regjeringen har signalisert gjennom regjeringsplattform, tildelingsbrev og oppdragsbrev. 6.3 Vurdering Strukturendringen skal legge grunnlag for styrket kvalitet i sektoren. HiT støtter det underliggende premisset om at struktur er en viktig faktor for virksomhetens effektivitet og kvalitet. Vi mener at modell f) Regionalt forankrede institusjoner er best egnet til å øke akademisk standard og forskningskvalitet i sektoren. En endret og mer bærekraftig struktur er imidlertid ikke tilstrekkelig. Nye fusjoner åpner riktignok for et større strategisk handlingsrom i virksomhetene, men dette skal også utnyttes effektivt i interne utviklingsprosesser før synergier/effekter kan hentes ut. Effektiv intern utvikling forutsetter klare mål, gode strategier, effektiv organisering, god ledelse, godt forankrede prosesser og forutsigbare rammebetingelser. Ulike kulturer, arbeidsmåter, osv. i fusjonerende virksomheter kan skape utfordringer for institusjonenes interne utvikling og evne til å nå mål på kort sikt. Flere av modellene som er vurdert over, fremstår for HiT som radikale modeller det vil være risikabelt å etablere, og meget krevende å gjennomføre. HiT vil være best i stand til å møte tydeligere forventninger til akademisk standard dersom vi kan videreutvikle den regionalt forankrede modellen gjennom fusjon med en eller flere virksomheter i vår region som har komplementære/overlappende fagmiljø og sammenfallende faglige/strategiske ambisjoner Et eksternt hovedgrep Høgskolens ambisjonsnivå for 2020 strekker seg utover kun å tilfredsstille minimumskravene for å oppnå akkreditering som universitet. Vi erkjenner at det alene vil være svært krevende for HiT å gjennomføre de tiltakene som må til for å oppnå ønsket ambisjonsnivå for HiT sonderer derfor muligheten for fusjon med en eller flere institusjon(er) i vår region som har komplementære/overlappende fagmiljø og faglige/strategiske ambisjoner i tråd med våre egne. HBV synes å være det mest relevante alternativet gitt ovennevnte ønsker. En mulig fusjon mellom HiT og HBV ble tematisert i etatsstyringsdialogen 10. juni 2014, og på mandat fra de to styrene har det derfor i løpet av sommer og høst vært utstrakt kontakt mellom de to institusjonene. Blant annet har faglig ledelse ved de to virksomhetene på generelt grunnlag vurdert hverandres strategiske ambisjoner, faglige profil m.v. Vi er i en tidlig og uformell fase, og pr. dato har vi ikke tilstrekkelig oversikt over hvilke muligheter, trusler, styrker og svakheter som ligger i en eventuell fusjon mellom disse virksomhetene. Som tidligere nevnt, vil et avgjørende grep for å løfte HiT som forskningsinstitusjon, da i «2020- versjon», være å bli akkreditert som universitet. Dette er viktig for å rekruttere gode vitenskapsfolk fra inn- og utland, fremstå som mer attraktiv for studenter å søke seg til, for å øke vår attraktivitet som samarbeidspartner nasjonalt og internasjonalt og for lettere å få til forskningsallianser med offentlig sektor og næringsliv. Vi er avhengige av å lykkes med å hente inn forskningsmidler fra ulike eksterne aktører dersom vi skal øke vår forskningsintensitet. Da er en fusjon med HBV et riktig skritt på veien mot en universitetsakkreditering. Det er vanskelig så tidlig å fastslå konkret hvilke muligheter, trusler, styrker og svakheter som ligger i en eventuell fusjon. Arbeidet så langt kan tyde på at det er et stort potensial med hensyn til å realisere våre ambisjoner. 11

30 Dersom en grundigere utredning bekrefter dette, mener vi en fusjon vil kunne styrke både studie- og forskningsporteføljen og gjennom det bidra stort til å oppfylle Regjeringens ambisjon om å styrke kvaliteten på forsknings- og utdanningsaktivitetene i Sørøst Norge, og derigjennom hele landet. HiT mener at en fusjon med HBV vil legge grunnlag for styrket kvalitet i utdanning og forskning gjennom sterkere fagmiljøer. Både HiT og HBV er regionalt forankrede høyere utdanningsinstitusjoner som har ambisjoner om å være nasjonalt ledende og internasjonalt konkurransedyktig innenfor sine satsingsområder. Høgskolene spiller en betydelig rolle som kunnskapsaktører i sine respektive regioner. En fusjon mellom de to institusjonene vil styrke dette samfunnsoppdraget og den sammenslåtte institusjonens rolle som regional utviklingsaktør. Institusjonene anses som relativt like/likeverdige gjennom: sammenfallende visjoner, strategiske ambisjoner og tydelig regional forankring geografisk nærhet til hverandre med lange tradisjoner for faglig samarbeid relativt lik størrelse, samt at begge er flercampus-virksomheter som vektlegger nærhet og tilhørighet til regionalt arbeidsliv. Begge institusjoner vil kunne styrkes gjennom: samling av komplementære/overlappende fagmiljø. F.eks. vil HBVs helsefaglige miljø/portefølje styrkes/kompletteres gjennom HiTs sosialfaglige fagmiljø/studietilbud, mens HBV er nasjonalt enerådende innen optometri. Et annet konkret eksempel er at begge institusjonene har sterke lærerutdanninger. En samling av disse vil støtte opp under etableringen av femårige lærerutdanning. Tilsvarende «gevinster» meldes inn fra samtlige fakultet nær dobling av antall doktorgrader, noe som vil styrke og komplettere de to virksomhetenes behov for topputdanning og etablering av helhetlige utdanningsløp med sømløse overganger fra bachelornivå til master- og doktorgradsnivå å eliminere en sterk konkurrent i eget nærområde og samtidig få tilgang på en større region, hverandres nettverk, praksisplasser, etc å etablere næringslivskontakt på tvers i alle tre fylker og på den måten bedre legge til rette for samordnet kunnskapsbasert næringsutvikling på tvers av geografi og faglige grenser. Det er et godt utgangspunkt for å skape vekst og nye arbeidsplasser, noe regionen trenger at virksomheten blir betydelig større, med ca studenter og omkring 850 faglige årsverk. Forskning indikerer at størrelse har betydning for kvaliteten i forskning, jfr. NIFU-notat 12/2014 bedre mulighet til å utvikle spisskompetente fag- og forskningsmiljøer som kan ta ledende posisjoner nasjonalt og internasjonalt muligheter for å etablere sterkere administrative fagmiljøer uten at dette går på bekostning av andel ressurser til faglige aktiviteter. For eksempel vil forskningsadministrasjon kunne styrkes for å støtte arbeidet med søknader nasjonalt og internasjonalt samordning av rekrutteringstiltak 12

31 gjensidig utnyttelse av hverandres arbeidsmetoder og beste praksis. F.eks. er HiT sterke når det gjelder e-læring/nettbasert utdanning, mens HBV har gode systemer/resultater innenfor BOA og eksternt samarbeid med offentlige aktører og næringsliv. Begge disse områdene er sentrale i forhold til de strategiske prosessene de to virksomhetene arbeider med. En fusjon vil også medføre utfordringer: En fusjonsprosess er i seg selv ressurskrevende både når det gjelder kompetanse, tid og penger. En fusjonsprosess vil kreve støtte fra KD både når det gjelder kompetanse, politisk og økonomisk støtte. Flere campus og økte reiseavstander vil øke utfordringene når det gjelder å finne optimale modeller for organisering og ledelse av en ny og spredt institusjon. Kulturforskjeller vil måtte adresseres aktivt Andre alternativer og mulige modeller HiT har som kjent tidligere utredet en mulig fusjon med Universitetet i Agder (UIA) og, før det, også grundig utredet alternativet å gå videre alene mot universitetsstatus. Begge disse alternativene er forkastet. De siste månedene har det vært dialog og kontakt også med høgskolene i Gjøvik og Oslo/Akershus for å sondere om det i disse relasjonene, gitt visse forutsetninger, vil være formålstjenlig å søke mer forpliktende allianser. Både UiA og HiOA synes å ha alenegang som primær strategi. HiG ønsker på sin side primært å innlemmes som satellitt under NTNU. HiT har også hatt samtaler med NTNU med utgangspunkt i ett av den institusjonens alternativ som innebærer at NTNU etablerer seg som et nasjonalt flercampus breddeuniversitet, og at HiT sitt teknologifakultet, alternativt hele HiT, inngår i NTNUs eventuelle nasjonale struktur basert på regionalt forankrede læresteder. Dette vurderer ikke HiT i dag som et ønsket alternativ og ser heller ikke verdien av en modell med NTNU som et nasjonalt flercampus breddeuniversitet. Dersom NTNU gis anledning til å videreutvikle sin virksomhet og ekspandere ved å etablere satellitter i andre landsdeler, blant annet på Østlandet, vil det bety at HiT/HBVs konkurransefortrinn som regionalt forankret institusjon vil bli svekket. Det vil derfor være svært uheldig om ett universitet gis mulighet til å ta rollen som et nasjonalt flercampusuniversitet, mens sektoren for øvrig skal følge en annen logikk med tanke på sammenslåing. Skulle Regjeringen ønske å innføre ovenfor nevnte modell d) Nasjonale flercampus breddeuniversitet eller modell e) Landsdelsuniversitet for hele sektoren, legger vi til grunn at det vil skje i en grundig og omfattende dialog med sektoren og den enkelte institusjon, inklusive HiT. Dersom regjeringen ønsker å styrke universiteter og høgskoler som kunnskapsaktører gjennom regionalt forankrede læresteder organisert som flercampus-institusjoner, noe vi mener er den beste modellen, ser derfor HiT en fusjon med HBV som det mest realistiske alternativet. Samtidig er det svært viktig for oss å understreke at vi er åpne for videre dialog også med andre institusjoner, dersom endringer i det strategiske landskapet skulle tilsi dette og/eller regjeringen og institusjonene selv mener det er en ønsket løsning. Det kan for eksempel være begrunnet i at strukturendringer andre steder i landet tilsier at vi vil være tjent med å etablere en større institusjon. Slike alternativer er tematisert i dialog mellom HiG (betinget av at fusjon med NTNU ikke realiseres), HiOA, HBV og HiT, og så langt vi har kunnet bringe på det rene, er det i så fall et godt grunnlag for å gå videre med disse diskusjonene. 13

32 6.3.3 Viktige premisser Vi mener primært at regjeringen kan sikre nyskapning, næringsutvikling og utvikle mer effektive og treffsikre offentlige tjenester ved å befeste en nasjonal struktur som fremmer profesjonsorientert, virksomhets- og næringsrettet forskning og utdanning ved regionalt forankrede, høyere utdanningsinstitusjoner. Vi er enige med regjeringen i at de fleste lærestedene med denne profilen, i dag er for små og sårbare til å fylle rollen som regional kunnskapsaktør. De strever med å innfri kvalitetskravene. For å møte samfunnets behov, arbeidslivets krav og studentenes forventninger, bør alle norske høyere utdanningsinstitusjoner kunne innfri de norske kravene til universitetsakkreditering og hevde seg på internasjonale konkurransearenaer. Det forutsetter sammenslåing til større institusjoner, fortrinnsvis organisert som regionalt forankrede flercampusinstitusjoner. Dette legger vi til grunn for hvordan også HiT kan styrkes innenfor en sektor med færre institusjoner, konkretisert gjennom en sammenslåing med HBV. HiT mener at dersom den annonserte strukturreformen skal bygge på prinsippene om likeverdighet, likebehandling og like konkurransevilkår, kan ikke ulike løsninger og organisatoriske modeller leve side om side. Regjeringen må velge en nasjonal hovedmodell for den framtidige organiseringen av høyere utdanning. En nasjonal struktur med færre institusjoner med ulik profil og oppgaver, vil fremdeles kreve utstrakt samarbeid nasjonalt for å styrke internasjonal konkurranseevne. Regjeringen bør derfor gjennom reformen legge forholdene bedre til rette for samarbeid mellom institusjonene. Utviklingen i Norge har gått mot et enhetlig system innenfor høyere utdanning, hvor det ikke lenger skilles mellom institusjonskategorier med klart adskilte oppgaver. Det prinsipielle skillet mellom universitet og høgskole er opphevet gjennom felles lovgiving, stillingsstruktur og kompetansekrav, felles gradsstruktur med forskerutdanning i begge institusjonskategorier, krav om forskningsbasert høyere utdanning, studentmobilitet på tvers av de to sektorene, felles konkurransearenaer for ekstern finansiering og mulighet for høgskolene for å bli akkreditert som universiteter, gitt innfrielsen av gitte kvalitetskriterier. Alle institusjonene blir målt på de samme indikatorene. HiT mener denne politikken bør videreføres fordi den har etablert en struktur som bidrar til kvalifisert arbeidskraft og FoU-basert utvikling i privat og offentlig sektor over hele landet. Dersom regjeringens politikk vil innebære at høgskoler rundt om i landet, for eksempel gjennom sammenslåing med allerede etablerte universiteter, blir studiesteder med universitetsbetegnelse, tilsier prinsippet om likebehandling at en fusjonert institusjon av HBV, HiT og eventuelle andre høgskoler, også etableres under universitetsbetegnelsen under forutsetning av at kriteriene for akkreditering er oppfylt. 7 Tiltak som fremmer SAKS og foreslår nødvendige endringer i rammebetingelser Institusjonene bes om å vurdere og konkretisere tiltak som fremmer samarbeid, arbeidsdeling, konsentrasjon og sammenslåing, samt om å identifisere nødvendige endringer i rammebetingelser som ikke angår budsjett. Vi vil spesielt peke på følgende: Muligheten for etablering av nye universiteter må gjenåpnes. Likebehandlingsprinsippet i offentlig sektor tilsier at universitetsstatus må være knyttet til objektive kriterier, og at formell status/tittel knyttes til hvorvidt den enkelte virksomhet innfrir disse. En fremtidig struktur i sektoren må legge disse kriteriene til grunn. Ekspertutvalgets arbeid med finansieringssystemet for UH-sektoren og strukturmeldingen må ses i sammenheng. 14

33 Finansieringsmodellen må gi like konkurransevilkår for alle institusjoner, uavhengig av kategori. Eksisterende finansieringsmodell gir ulike rammebetingelser, selv om institusjonene måles på de samme indikatorene og det stilles samme krav til kvalitet. Finansieringssystemet må sikre likebehandling av utdanninger på tvers av institusjonsgrenser. Finansieringsmodellen må være transparent og ha en RBO med en åpen ramme. Den nye finansieringsmodellen må inkludere insentiver for å styrke formalisert utdannings- og forskningssamarbeid mellom institusjoner og fjerne momenter som gjør dette vanskeligere. Det er i dag få felles utdanninger i nasjonal sammenheng, og studieplassene og midlene gis til en enkelt institusjon. Finansieringssystemet fremmer i noen tilfeller konkurranse, for eksempel om antall studenter, på bekostning av kvalitetsfremmende samarbeid som samfunnet ville ha tjent på lengre sikt. Strukturreformen må også ses på som en reform hvor ledelse blir vektlagt som en viktig suksessfaktor. Tiden er inne for å gjøre enhetlig ledelse til den rådende ledelsesmodell i UHsektoren. I brev av presiseres det at strukturmeldingen må ses i sammenheng bl.a. med innføring av femårige grunnskolelærerutdanninger. HiT vil understreke at det er behov for rask avklaring av hvordan den nye lærerutdanningen skal se ut, og hvilke krav som dermed vil stilles til fagmiljøets kompetanse i ulike deler av løpet. Kravet til differensiering mellom 1-7, 5-10 og 8-13 er også vesentlig i denne sammenheng. Disse spørsmålene er avgjørende for dimensjonering av fagmiljøene ved institusjonene, og dermed for prioriteringer i tiden frem mot 2017 når det gjelder tilsettinger og utvikling av fagmiljøer. Avklaringene vil også legge premisser for hvilke lærerutdanninger institusjonene vil kunne tilby, og innenfor hvor mange fag. Større institusjoner vil kunne innebære at den enkelte institusjon med utgangspunkt i større fagmiljøer kan ivareta flere fag og løp. Føringer for nye femårige grunnskolelærerutdanninger må sees i sammenheng med føringene for de øvrige lærerutdanningene. Nasjonale føringer for lærerutdanningene må sikre tilfredsstillende rekruttering til alle trinn i skolen og mulighet for mastertilbud innenfor flere fag i alle deler av landet. I denne sammenheng bør det vurderes om det er hensiktsmessig å opprettholde dagens krav til totalt atskilte løp for hhv 1-7, 5-10 og 8-13, eller om det med fordel kan åpnes for synergier mellom disse løpene. De ulike løpene er delvis overlappende når det gjelder trinn i skolen. Dette tilsier at det bør åpnes for delvis overlappende faglig innhold og dermed undervisning i de ulike løpene. HiT samarbeider med andre institusjoner på flere fagfelt og i forskjellige modeller. Også innenfor en nasjonal struktur med færre institusjoner vil det være avgjørende for å styrke kvaliteten i høyere utdanning og forskning, at slikt samarbeid videreføres og styrkes. Etter initiativ fra UiA har for eksempel flere av institusjonene som er i fremste rekke innenfor teknologiutdanning i Sør-Norge, diskutert behovet for å etablere en felles graduate school innen anvendt teknologi. Et slikt tiltak kan også være aktuelt innenfor andre fagområder. En utfordring i forbindelse med videre utvikling av institusjonelt samarbeid vil være etablering av et samarbeidsorgan som er institusjonelt forankret, og som samtidig har nødvendige delegerte fullmakter og ressurser til å opptre med langsiktighet og forutsigbarhet for studenter, ansatte og institusjoner som inngår i samarbeidet. KD bør i denne sammenheng vurdere om UH-lovens bestemmelser om delegering fra institusjonenes styrer (f.eks. 9-1, pkt. 2 og 6-3) bør endres for å legge bedre til rette for institusjonelt forpliktende samarbeid. 15

34 Etablering av flere gjennomgående nasjonale administrative systemer og modeller, f.eks. for arbeidsplanlegging. Disse systemene skal generere vesentlig styringsinformasjon til ulike nivåer i sektoren. Et eksempel er andel førstestillingskompetanse i et gitt program. Felles systemer og prinsipper vil lette bruken av ansatte på tvers i sektoren. Det florerer i dag mange ulike modeller og systemer for arbeidsplanlegging i sektoren. De utvikles ofte internt og har mangelfull kvalitet og evne til å generere styringsdata. Et annet eksempel er lønn og regnskap, der høgskolene og noen universiteter benytter SAP til lønn og Agresso til regnskap, og andre universiteter bruker Oracle. I tillegg benyttes ulike under- og støttesystemer. Et mer helhetlig ERP-system vil etter vår mening kunne bidra til både økt kvalitet og kostnadseffektivitet for denne sektoren. For å få dette til, mener vi at det er behov for en klarere eierstyring på dette området enn i dag. 16

35 VEDLEGG 3 Avtale mellom Høgskolen i Telemark og Høgskolen i Buskerud og Vestfold forutsetninger for gjennomføring av fusjonen Bakgrunn og forutsetninger 1.1 Høgskolestyrene vedtok å be Regjeringen fusjonere Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark til en institusjon fra Fusjonen skal skje mellom to likeverdige parter og danne grunnlag for en ny utdannings- og forskningsinstitusjon. 1.3 En fusjon av de to høyskolene skal ha flercampusorganisering med regional forankring. Ingen studiesteder skal legges ned i forbindelse med fusjonen. 1.4 De store profesjonsutdanningene skal fortsatt tilbys i de tre fylkene og skal ha samme mulighet for å utvikle seg. 1.5 Det skal være forskerutdanning i alle tre fylker og de skal ha samme mulighet til å utvikle seg. 1.6 Studenter, ansatte og tillitsvalgte skal aktivt trekkes inn i arbeidet med etablering av en ny institusjon og ledelsen på ulike nivåer får et særskilt ansvar for å bidra til å mobilisere og aktivisere miljøene, slik at utviklingen av en ny institusjon får god forankring. 1.7 En fusjon vil innebære at alle fakulteter, institutter, administrative avdelinger og seksjoner må være forberedt på organisatoriske endringer. 2 Styring, ledelse og fremdrift 2.1 Søknad om sammenslåing av høgskolen oversendes Kunnskapsdepartementet umiddelbart etter behandling i de respektive styrene Virksomhetene vil samtidig be KD opprette et interimsstyre som skal lede prosessen frem til fusjonstidspunktet og i den nye institusjonens første driftsfase. Fusjonsrelatert arbeid skal fram til fusjonstidspunkt fasiliteres av en prosjektorganisasjon som etableres på tvers av de to virksomhetene. Etter

36 VEDLEGG 3 fusjonstidspunktet og fram til integrert institusjon vil prosjektorganisasjonen trinnvis overlate ansvaret til den nye institusjonen. 2.2 Den nye institusjonen skal hete Sørøst Høgskolen/universitetet i Sørøst-Norge. Ny logo og grafisk profil for den nye institusjonen skal utarbeides i prosjektfasen. 2.3 Interimsstyret beslutter visjon, hovedmål, faglig profil, styringsmodell, faglig og administrativ organisering samt bemanning og innplassering av ansatte/ledere. 2.4 Intern rekruttering benyttes som hovedregel ved tilsetting av ledere. Tilsetting/innplassering i faste administrative lederstillinger foretas etter kvalifikasjonsprinsippet. Se for øvrig punkt Ansattes rettigheter og plikter 3.1 Det skal fremforhandles en egen omstillingsavtale for fusjonen som sikrer ansattes rettigheter og medbestemmelse. 3.2 Arbeidsgiver skal i samarbeid med de tillitsvalgte utarbeide en omstillingshåndbok som konkretiserer omstillingsavtalen og regulerer alle forhold knyttet til innplassering av ansatte, inklusive ledere, i den nye institusjonen. 3.3 Ingen ansatte skal sies opp eller måtte bytte arbeidssted i forbindelse med fusjonen. Det forutsettes fleksibilitet fra både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden i fordeling av arbeidsoppgaver i den nye organisasjonen og ansatte må påregne endring i arbeidsoppgaver. Det legges til at ansatte som vil benytte seg av sin rett til å beholde arbeidssted kan kommet til å måtte akseptere endringer i stillingens innehold/ansvar/myndighet som vanligvis går utover arbeidsgivers styringsrett. I de tilfellene dette blir aktuelt vil vedkommende ha rett til annen likeverdig eller passende stilling jfr. tjml 12. Det vises for øvrig til pkt. 3.1 og Ingen ansatte skal gå ned i lønn som følge av fusjonen. Individuelle, midlertidige avtaler vedrørende funksjonstillegg/lederlønn/b-tillegg/kronetillegg videreføres og sluttføres som avtalt. Institusjonenes lokalt fremforhandlede lønns- og personalpolitiske regelverk og retningslinjer for fordeling av arbeidsoppgaver/tildeling av FoU-tid skal revideres og samordnes med virkning fra fusjonstidspunktet. 4 Studentenes rettigheter Følgende forutsetninger legges til grunn for gjennomføringsfasen: 4.1 Studentparlamentet ved HBV og Studentorganisasjonen i Telemark slås sammen til ett felles organ og studentrepresentasjonen i styrer, råd og utvalg forvaltes av dette. 4.2 I forbindelse med etableringen av den nye studentorganisasjonen skal institusjonene sikre gode økonomiske- og øvrige rammebetingelser for studentenes arbeid i selve

37 VEDLEGG 3 fusjonsprosessen og for arbeidet med å etablere et fremtidig felles studentdemokrati. 4.3 Alle studenter har rett til å fullføre påbegynte studieprogram ved det studiested studiet var påbegynt og etter institusjonenes gjeldende eksamens- og studieforskrifter på fusjonstidspunktet. 4.4 Det skal utarbeides et felles kvalitetssikringssystem og institusjonenes forskrifter for opptak, studier og eksamen skal samordnes. 4.5 I forbindelse med etableringen av en ny studentorganisasjon skal institusjonen legge til rette for drift gjennom fristasjon og økonomisk støtte til studentaktiviteter på samme nivå som det er i dag. 4.6 Det skal utarbeides en erklæring om studentenes rettigheter. 5 Økonomiske forhold 5.1 De to institusjonene skal være i økonomisk balanse på fusjonstidspunktet og det skal være samsvar mellom forventede fremtidige inntekter og kostnader. Det skal lages en sammenstilling av de kontraktsmessige forpliktelser institusjonene har forut for fusjonstidspunktet. 5.2 Direkte eksterne kostnader tilknyttet fusjonsprosjektet som ikke kan dekkes av eksterne midler, finansieres over institusjonenes ordinære budsjetter med en lik kostnadsfordeling mellom partene. Det søkes Kunnskapsdepartementet om SAKSmidler for gjennomføring og implementering av fusjonen. Buskerud/Vestfold/Telemark den dato Rune Nilsen Petter Aasen Styreleder, Høgskolen i Telemark Styreleder og rektor, Høgskolen i Vestfold Nils Kristian Bogen Rektor, Høgskolen i Telemark

38 VEDLEGG 4 Vedlegg A - Tentativ overordnet profil og visjon for den nye institusjonen I tråd med styrets vedtak i sak 111/14 skal det til styremøtet i mars legges fram en tentativ overordnet profil og visjon for den nye institusjonen. Om profil og visjon En visjon kan defineres som et bilde av en fremtidig, ønsket tilstand. Det er gjerne en kortfattet formulering som uttrykker hva organisasjonen ønsker å være og oppnå. En visjon bør ivareta tre funksjoner: Den skal angi institusjonens utviklingsretning Den skal uttrykke en ambisjon, noe å strekke seg etter Den skal være egnet til å skape identitet, motivasjon og energi En slik visjon kan være et viktig signal til studenter og samarbeidspartnere og ikke minst bidra til å skape og forsterke felles identitet, motivasjon og energi internt i organisasjonen. Styrene har bedt om en foreløpig (tentativ) visjon. En gjennomarbeidet, endelig visjon for den nye institusjonen bør springe ut av en bredere prosess enn den som er gjennomført til nå. Dette både for å sikre at visjonen har forankring i de ulike miljøene ved høgskolene, og for å finne en god og treffende formulering som er egnet til å samle, skape identitet og angi ønsket retning for utviklingen av den nye institusjonen. Den nye institusjonens profil skal legge rammer for og beskrive innretningen av institusjonens kjernevirksomhet: utdanning, forskning og kunnskapsformidling. Profilen skal sammen med visjonen uttrykke den nye institusjonens identitet og viktigste kjennetegn. Den fremtidige institusjonens endelige visjon og profil bør tydeliggjøres og konkretiseres gjennom en prosess ledet av et nytt styre og en ny ledelse når den nye institusjonens strategi skal utformes. Det følgende er kun tentative formuleringer som er ment å angi en hovedretning. Tentativ profil og visjon for den nye institusjonen HBV og HiT er, i likhet med andre statlige høgskoler og universitet, underlagt det samme samfunnsoppdraget og har de samme målsettingene definert i felles lov og årlige tildelingsbrev. Men likhetene mellom HBV og HiT strekker seg lenger enn dette. Av de strategiske innspillene fra styrene ved hhv HBV og HiT til Kunnskapsdepartementet i september 2014 (S-sak 77/14), fremgår det at høgskolene på viktige områder deler den samme visjon. De har en sammenfallende ambisjon når det gjelder å bli et profesjonsrettet og arbeidslivsorientert universitet og en felles ambisjon om å være en sentral aktør i utviklingen av regionalt arbeids- og samfunnsliv. Det foreslås at disse ideene videreføres i en felles profil og visjon for en sammenslått institusjon. 1

39 VEDLEGG 4 Elementer i den nye institusjonens profil og visjon vil kunne være: Kunnskap for en bærekraftig utvikling i morgendagens samfunn Bidrag på viktige samfunnsområder som verdiskapning, klima, energi, naturressurser, oppvekst og skole, helse, omsorg, samfunnsutvikling, kultur Nærhet til samfunnet rundt oss gjennom flercampusmodellen Nært samspill med regionalt samfunns- og næringsliv når det gjelder kompetanse, forskning og utvikling, innovasjon, entreprenørskap Fremme internasjonalt konkurransedyktig profesjonsorientert, praksisnær og anvendt forskning og utviklingsarbeid Tilby profesjonsrettete, arbeidslivsorienterte og samfunnsrelevante utdanninger, som er nasjonalt anerkjente og internasjonalt konkurransedyktige, på bachelor, master og ph.d.-nivå Ha ambisjoner om å bli etablert som et universitet med en profesjons- og arbeidslivsrettet hovedprofil Være foretrukket samarbeidspartner for regionalt og nasjonalt samfunns- og næringsliv Være en byggende og kritisk forsknings- og utdanningsinstitusjon med et arbeids- og læringsmiljø som fremmer nysgjerrighet, åpenhet, samarbeid, solid forskningsbasert kunnskap, kritisk refleksjon, etisk bevissthet og personlig integritet Viktige fagområder for den nye institusjonen kan komme til uttrykk gjennom: Teknologiutdanninger Maritime utdanninger Helse- og sosialfagutdanninger Lærerutdanninger Utdanninger innenfor idretts- og friluftsliv Utdanninger innenfor kunst, kultur og humaniora Økonomi-, administrasjon- og lederutdanninger Utdanninger innen natur og miljø Profesjonsorientert, praksisnær, samfunnsrelevant og anvendt forskning skal støtte opp under utdanningsløpene. Sentralt i denne sammenheng vil være forskning i tilknytning til doktorgradsprogrammene innen: Prosess-, energi- og automatiseringsteknikk Mikro- og nanosystemer Økologi Kulturstudier Pedagogiske ressurser og læreprosesser Markedsføringsledelse Personorientert helsearbeid 2

40 VEDLEGG 4 Våre utdanningsprogrammer skal være preget av: Innovative undervisningsformer Forskningsbasert kunnskap og undervisning Internasjonalt samarbeid Tverrfaglige utdanningstilbud Nærhet til studentene Fleksible utdanningsløp Tett samarbeid med praksisfeltet Vårt forsknings-, utviklings og formidlingsarbeid skal være preget av: Tett samarbeid med regionalt næringsliv og offentlig forvaltning og tjenesteyting Tverrfaglig forskning og kunnskapsoppbygging Internasjonalt orientert praksisnær og anvendt forskning og utvikling Innovativ og entreprenøriell tilnærming En betydelig oppdragsvirksomhet Ansatte som er aktive og synlige i det offentlige ordskifte på områder hvor vi har spisskompetanse Veien videre Styret inviteres ikke til å vedta en fusjon for den nye institusjonen nå, men til å gi sin tilslutning til at den tentative hovedretning som er skissert hva gjelder visjon og profil, legges til grunn for det videre arbeidet med en fusjon mellom HBV og HiT. I arbeidet med en videre prosess for å utvikle en samlende visjon og hovedprofil for den nye institusjonen, bør det legges opp til bred deltakelse fra de ulike delene av de to nåværende høgskolene for å hente innspill og ideer. Som nevnt innledningsvis kan dette arbeidet kunne startes på i nåværende organisering og videreføres i prosjektorganisering i interimsperioden, men det er den nye institusjonens styre og ledelse som beslutter endelig retning og strategi. 3

41 VEDLEGG 5 Vedlegg B - Dokumentasjon av faglige synergier Mulighet for faglige synergier som følger av en fusjon mellom HBV og HiT Innledning I styrenes behandling av en eventuell sammenslåing av HBV og HiT i desember 2014 (HBV sak 29/14, HiT sak 111/14), ba styrene om at det i forkant av et eventuelt endelig vedtak om fusjon skal legges fram dokumentasjon og vurdering av faglige synergier som kan følge av fusjonen, og som kan styrke institusjonenes visjoner og ambisjoner som høyere utdanningsinstitusjoner. Dette dokumentet gir vurderinger knyttet til mulighetene for faglige synergier som følge av en eventuell fusjon. Saken har fem deler: 1. Trender og utfordringer i UH-sektoren. 2. Mulige faglige synergier innenfor eksisterende fagstruktur og studieprogram. 3. Mulige faglige synergier på tvers av eksisterende fagstruktur som kan fremme fagutvikling og nyskapning. 4. Mulige synergier knyttet til administrativ støtte til primærvirksomheten. 5. Gjeldende krav for institusjonsakkreditering og mulighet for etablering som universitet Vedlagt saken er dessuten et uttrekk av diverse nøkkeldata fra HBV/HiT (vedlegg B2). Basert på styrets vedtak er det derfor ikke gjennomført en helhetlig SWAT-analyse knyttet til fusjonen. En fusjon vil åpenbart også innebære en del ulemper og trusler, men disse må i all hovedsak identifiseres og adresseres på et senere tidspunkt. Noen eksempler på dette kan være som følger; Administrative kostnader Mange undersøkelser viser at administrative kostnader kan øke i forbindelse med fusjoner. Store universiteter har ofte større andel administrativt ansatte enn mindre institusjoner, selv om undersøkelsene sjelden vurderer kvalitet og omfang av støttetjenestene som sammenliknes. Ved en eventuell fusjon blir det viktig nøye å vurdere de administrative kostnadene slik at disse ikke øker i vesentlig grad. Ikke minst blir det viktig å utnytte de digitale løsningene som i dag finnes. Fokusering på gode digitale løsninger kan også gi et konkurransefortrinn for en nyfusjonert institusjon. Flercampusmodellen Vi har sagt at vi skal gjøre flercampusmodellen til et konkurransefortrinn, med nærhet til samfunn- og næringsliv og godt grunnlag for studentrekruttering. Det skal vi arbeide målrettet med å få til. Det er imidlertid også en risiko knyttet til at mange studiesteder/campuser kan skape en komplisert og uoversiktlig organisasjon, der det kan blir stor grad av ulikevekt og ulik viktighet mellom studiestedene. For eksempel kan det ta tid å utvikle felles standarder for støttetjenestene, slik at det blir ulikt servicenivå på de ulike virksomhetsstedene. 1

42 VEDLEGG 5 Styring og ledelse En større institusjon kan bli mer byråkratisk. Det vil kreve større behov for sterk styring og ledelse, og en ny stor institusjon trenger tydeligere organisatorisk struktur. I dette ligger det også at det blir viktig å sikre nærhet til ledelse i alle deler av en ny stor og spredt organisasjon. I tillegg vil selve fusjonsprosessen være krevende. Det skal etableres en ny institusjon samtidig med at den ordinære driften skal fungere tilfredsstillende. I fusjonsprosessen må begge institusjonene bl.a. sikre at ansatte, studenter og rekruttering av studenter ivaretas på en best mulig måte. Ulemper og trusler må likevel ses i lys av utviklingen i UH-sektoren. Det er et betydelig økt politisk press for å få til endringer i sektoren med økt kvalitet som hovedmål. Utviklingen går mot større og mer kraftfulle institusjoner. I en slik situasjon er det vanskelig å tenke seg at HiT, med dagens profil og studieportefølje, i et langt perspektiv kan ta risikoen med å bli stående alene. Fusjonsprosesser er generelt krevende. Beslutninger om og gjennomføringer av fusjoner bør derfor bygge på et solid kunnskapsgrunnlag. Virksomhetenes vurdering av mulige faglige synergier utgjør en del av dette kunnskapsgrunnlaget. Hvordan en skal besvare spørsmålet om hvilke faglige synergier en fusjon vil gi, avhenger imidlertid av perspektivvalg og premisser en legger til grunn. For det første vil svaret avhenge av hvilke tidsperspektiv som legges til grunn. For det andre vil det være snakk om potensielle faglige synergier ettersom faglige synergier forutsetter at det økte strategiske handlingsrommet som fusjonen vil gi med hensyn til faglige, menneskelige og økonomiske ressurser, realiseres gjennom god og effektiv faglig strategisk styring og ledelse. For det tredje må virksomhetene gjøre vurderingen av faglige synergier med utgangspunkt i en vurdering av utviklingstrekkene innenfor egen sektor; hvilke behov, krav, forventninger og konkurransesituasjon en antar virksomheten vil møte i framtiden. For det fjerde vil virksomhetens ambisjoner være avgjørende premiss for vurderingen av hvilke faglige synergier en vil etterstrebe. 1. Trender og utfordringer i UH-sektoren Fra regjeringens side begrunnes behovet for sammenslåinger i universitets- og høyskolesektoren med at vi i Norge har for små, fragmenterte og sårbare fagmiljøer, og at det kan forklare at kvaliteten i utdanning og forskning ikke er god nok. Bakteppet er her den tiltagende internasjonale konkurransen om kunnskaps- og kompetanseutvikling og behovet for kunnskapsbasert grønn verdiskaping og videreutvikling av velferdsstaten. Myndighetene viser i denne sammenheng til blant annet til nasjonale fagevalueringer og dokumenterte kvalitetsforskjeller mellom lærestedene. Det vises også til at norske høyere utdanningsinstitusjoner ikke hevder seg som ønsket på internasjonale konkurransearenaer for forskningsfinansiering. Flere institusjoner sliter dessuten med rekrutteringen, både når det gjelder fagkompetanse og studenter. Selv om det er mange sterke forskningsmiljøer i Norge, kommer norsk forskning samlet sett også dårligere ut enn forskning fra våre naboland når det gjelder for eksempel publisering og sitering/impact. Mange små og fragmenterte fagmiljø blir sett på som lite hensiktsmessig med tanke på fremtidige utviklingstrekk; demografisk utvikling, samfunnsmessige kunnskapsbehov, arbeidslivets kompetansebehov og en stigende grad av internasjonal konkurranse i høyere utdanning og forskning. 2

43 VEDLEGG 5 Med dette som utgangspunkt har regjeringen satt sammenslåinger på dagsorden for å styrke strukturkvaliteten i norsk høyere utdanning og forskning. Høyere utdanningsinstitusjoner i Norge står i en tiltakende konkurransesituasjon om studenter, ansatte, forskningsmidler og samarbeid med eksterne aktører i privat og offentlig sektor. I hvilken grad HBV og HiT kan utvikle seg videre hver for seg, og på den måten realisere overordnede ambisjoner og mål, er avhengig av i hvilken grad de to institusjonene når opp i denne konkurransen. Konkurransesituasjonen er ikke statisk. Det er høy dynamikk i sektoren, og vi ser at den internasjonale tendensen til etableringer av større virksomheter gjennom fusjoner, også gjør seg gjeldende nasjonalt. Gjennom strukturendringsprosessen som regjeringen har iverksatt, har flere av våre konkurrenter vedtatt å styrke sin konkurransekraft og nasjonale posisjon gjennom sammenslåing med annen/andre institusjoner. Gjennom den kommende strukturendringen i sektoren vil dessuten et stort antall små høyskoler bli fusjonert med eksisterende universiteter, og derigjennom få universitetsstatus. Et konkret eksempel er et vesentlig styrket NTNU, som nå vil etablere seg på Vestlandet og Østlandet for å styrke sin teknologiske hovedprofil og befeste sin nasjonale posisjon. Dette vil kraftig utfordre rekrutteringen og konkurransekraften til teknologiutdanningene ved HBV og HiT. Gjennom NTNUs virksomhetsovertagelse av høgskolen på Gjøvik vil også sykepleierutdanningen på Gjøvik bli universitetsutdanning. Gjennom NTNUs virksomhetsovertagelsen av høgskolen i Ålesund, vil den maritime utdanningen der bli universitetsutdanning, på samme måte som den maritime utdanningen, sykepleierutdanningen og lærerutdanningene i Tromsø tidligere ble universitetsutdanning gjennom virksomhetsovertagelse. Den maritime utdanningen og lærerutdanningen i Haugesund/på Stord vil bli universitetsutdanning gjennom den forestående sammenslåingen av Universitetet i Stavanger og Høgskolen Stord/Haugesund. Gjennom fusjoner/virksomhetsovertagelser vil alle profesjonsutdanninger bli universitetsutdanninger fra Trøndelag og nordover. Foreløpig er situasjonen uklar når det gjelder de andre mindre høgskolene på Vestlandet og Østlandet; Molde, Volda, Sogndal, Lillehammer, Hedmark og Østfold, men mye tyder på at også disse vil bli pålagt å slå seg sammen for å styrke nasjonal strukturkvalitet. En utfordring er også ulik finansiering i sektoren. Dagens finansieringsordning i UH-sektoren er todelt, der de gamle klassiske universitetene har en langt høyere basisfinansiering enn de nye universitetene og høgskolene. Det til tross for at alle institusjonene har de samme oppdrag og mål. Finansieringsordningen i UH-sektoren er under vurdering, men signalene tyder på at denne skjevfordelingen ikke endres. Dette er sterkt beklagelig, og vil kunne sementere forskjellene i sektoren. Samlet sett synes dynamikken innenfor høyere utdanning både regionalt, nasjonalt og internasjonalt, å gjøre det utfordrende og krevende for høgskolene i Buskerud/Vestfold og Telemark å hevde seg i konkurransen og å innfri egne faglige ambisjoner og mål hvis de fortsetter som selvstendige institusjoner. Prosessen som nå pågår i sektoren nasjonalt, innebærer en restrukturering som vil endre styrkeforholdet mellom institusjonene, og således sette sitt preg på sektoren de neste år. 3

44 VEDLEGG 5 Når det gjelder mulige faglige synergier ved en eventuell fusjon mellom HBV og HiT, er det viktig å kartlegge umiddelbare faglige synergiene som de to institusjonene synes å kunne profitere på, gitt institusjonenes ståsted ved en fusjon i 2016 eller Endringer i nasjonale og internasjonale rammebetingelser og dynamikken internt i sektoren, tilsier imidlertid at det vel så viktig er et langsiktig blikkfeste og mer overordnede strategiske vurderinger i forhold til trender og utfordringer, som vil endre institusjonenes posisjon i framtiden. NIFU utarbeidet i 2014 en sammenstilling av forskningslitteraturen om «robuste» fagmiljøer (Arbeidsnotat 12/2014). Sentrale spørsmål var bl.a. hva forskningen sier om betydningen av størrelse på forskning- og utdanningsmiljøer, om betydningen av robuste fagmiljøer/institusjoner for kvaliteten på virksomhetens kjerneoppgaver, og hvorvidt forskningen sier noe om robuste fagmiljøer og muligheter for tverrfaglighet og nyskapning. Oppsummert var deres konklusjoner bl.a. at en viss minstestørrelse kan være kritisk for å kunne utnytte ressursene (finansielle, faglige, administrative, studieprogram) fleksibelt, oppnå stordriftsfordeler med tanke på utstyr og administrativ støtte, gi et bredere og mer variert studietilbud, bedre kvalitet på studentservice og bedre sosial integrasjon av studenter. Flere studier viser at det er kombinasjoner av en rekke ulike faktorer knyttet til rammebetingelser, inntakskvalitet, programkvalitet og resultatkvalitet som må tas i betraktning for å forstå hva som kan konstituere et robust fagmiljø i høyere utdanning. En viss størrelse på faggrupper kan ha betydning for å oppnå et visst nivå med hensyn til spesialisering og komplementær kompetanse, men store miljø og nettverk kan også være forbundet med høye transaksjons- og administrative kostnader. I spørsmålet om robust forskning og utdanning er det derfor viktig å se på sammensetningen av faggrupper, en rekke kontekstuelle variabler (kunnskapstype, ressurssituasjon, organisering) og praksisformer (ledelse, rekruttering) som samvirker med gruppestørrelse. Betydningen av størrelse og andre faktorer av betydning for å skape robuste fagmiljø, vil variere avhengig av studienivå og kunnskapstype og samspillet mellom forsknings- og utdanningsrettede aktiviteter. Det at en institusjon og et fagmiljø blir større, gir alene ingen garanti for økt kvalitet. En fusjon vil imidlertid kunne legge til rette for bedre strukturkvalitet gjennom mer solide fagmiljø og økt strategisk handlingsrom på institusjonsnivå. Faglige synergier forutsetter at dette handlingsrommet utnyttes gjennom god og effektiv faglig og strategisk ledelse på ulike nivå i organisasjonen. 2. Mulige faglige synergier innenfor eksisterende fagstruktur og studieprogram Med faglig synergi forstår vi i denne sammenheng den mereffekt eller merverdi som oppnås gjennom en fusjon ved at høgskolene samlet kan oppnå bedre prosesskvalitet/bedre og mer effektiv oppgaveløsning, bedre innholdskvalitet/styrket faglig nivå og bedre resultatkvalitet, enn de vil kunne oppnå hver for seg innenfor de faglige kjerneoppgavene; utdanning, forskning, utvikling og innovasjon og samfunnsansvar og formidling. Faglige synergier kan realiseres på to måter. Synergier kan for det første oppnås gjennom forsterkning, der identiske fagmiljøer/utdanningsprogram gjennom en fusjon blir større og faglig mer solide. For det andre kan synergier realiseres gjennom komplementaritet, der fagmiljø og utdanningsportefølje blir styrket gjennom større faglig bredde; det enkelte fagmiljø kan få flere bein å stå på. 4

45 VEDLEGG 5 Når det gjelder forskerutdanning, har de to høgskolene til sammen 7 doktorgradsprogram som er komplementære. Høgskolen i Telemark har doktorgradsprogram innen: - Prosess-, energi- og automatiseringsteknikk - Økologi - Kulturstudier Høgskolen i Buskerud og Vestfold har doktorgradsprogram innen: - Pedagogiske ressurser og læreprosesser - Markedsføringsledelse - Mikro- og nanosystemer - Personorientert helsearbeid Etter at en mulig fusjon mellom HBV og HIT ble satt på dagsorden etter styrenes behandling av de samordnede innspillene til KD i september, har det vært utstrakt kontakt på tvers av institusjonsgrensene mellom dekaner, instituttledere og faglige medarbeidere innenfor de ulike fagområdene ved HBV og HiT. Etter samråd mellom søsterfakultetene ved de to institusjonene, ble det til det felles styreminaret høsten 2014 utarbeidet fakultetsvise presentasjoner av status og mulige faglige gevinster som en eventuell fusjon kan gi. Ved fakultetene og instituttene har det siden vært tenkt og samtalt rundt mulige faglige synergier en sammenslåing mellom HBV og HiT vil kunne gi. Gjennom dialog mellom henholdsvis helse/sosialfag-fakultetene, de teknologiske fakultetene, lærerutdanningsfakultetene og de samfunnsvitenskapelige/kulturvitenskapelige fakultetene ved de to institusjonene, har det da først og fremst vært fokusert på gevinster som kan høstes innenfor eksisterende fagstruktur. I forbindelse med utarbeidelsen av dette saksframlegget, er dekanene ved begge institusjoner bedt om å oppsummere fra disse sonderingene/drøftingene til sine respektive institusjonsledere se vedleggene B1 og B2. Som det fremgår av dekanenes rapporter, viser fagmiljøenes vurderingene at en fusjon vil kunne skape faglige synergier som umiddelbart vil kunne bidra til å styrke den faglige virksomheten og mulighetene for å realisere de strategiske ambisjonene som de to institusjonene har felles. I følge rapportene kan disse faglige synergier høstes både gjennom forsterkning og komplementaritet. Innenfor helse- og sosialvitenskap pekes det på at sykepleierutdanningene ved de to høgskolene kan forsterkes gjennom en fusjon. Et større og sterkere fagmiljø vil kunne styrke både grunnutdanningene og spesialistutdanningene/videreutdanningene. Samlet vil den nye institusjonene også få bredere tilgang på praksisplasser, noe som vil styrke mulighetene for praksis som læringsarena innen alle tjenestenivåene. Videre pekes det blant annet på synergi gjennom forsterkning innenfor området psykisk helse og geriatri, hvor det er stort behov for kunnskap og kompetanse innenfor kommunehelsetjenesten. Faglig synergi vil også kunne oppnås gjennom komplementaritet. HiT har grunnutdanninger innen vernepleie og barnevern i et flerkulturelt samfunn, mens HBV har grunnutdanninger innen optometri og radiografi. Gjennom en sammenslåing kan det derfor etableres et mer komplett helse- og sosialvitenskapelig fagmiljø til beste for BTV-regionen. Gjennom komplementaritet vil en fusjon kunne legge bedre til rette for utviklingen av en tverrprofesjonell samhandlingskompetanse innenfor helse- og sosialfagutdanningene. På litt lenger sikt vil en fusjon legge grunnlaget for et mer solid 5

46 VEDLEGG 5 forskningsmiljø innenfor prioriterte fagområder, noe som kan styrke fagmiljøets nasjonale og internasjonale konkurransekraft, og miljøets posisjon som regional kunnskapsaktør. Innenfor de samfunnsvitenskapelige- og kulturvitenskapelige fagområdene organisert i Handelshøgskolen og fakultet for samfunnsvitenskap ved HBV og Fakultet for allmennvitenskap ved HiT, er det også identifisert en rekke koblingspunkter som vil gi faglige synergier, først og fremst ved at nåværende fagmiljøer, studietilbud og FoUI virksomhet vil forsterke hverandre. Dette vil styrke de enkelte fagmiljøene innenfor de sentrale samfunnsvitenskapelige og kulturvitenskapelige disiplinene/fagene, og fagmiljøets samlede tverrfaglige og innovasjonsorienterte profil. Innenfor det kultur og samfunnsvitenskapelige fagmiljøet pekes det også på faglige synergier gjennom komplementaritet, blant annet som følge av at det ved de to institusjonene er dyrket fram ulike tyngdepunkt innenfor parallelle fagmiljø og utdanningstilbud. Et eksempel kan her være studieprogrammene innenfor økonomi og ledelse, som har mange felles likhetstrekk som kan gi faglig synergi gjennom forsterkning innen undervisning, veiledning og FoUI, men som også har ulike fagtilbud, som gir faglig synergi gjennom komplementaritet. Lærerutdanningene er ved HiT organisert i Fakultet for estetiske fag, folkekultur og lærerutdanning. Ved HBV er disse utdanningsprogrammene organisert i Fakultet for humaniora og utdanningsvitenskap. Lærerutdanning for grunnskolen er i en litt særegen situasjon fordi det parallelt med strukturreformen, arbeides med en nasjonal reform i denne lærerutdanningen. Reformen innebærer at utdanningene etableres som 5-årige integrerte masterutdanninger fra høsten Det vil innebære at en rekke av dagens lærerutdanningsinstitusjoner vil være for små og ha for svake fagmiljø til å vil kunne tilby grunnskolelærerutdanning. Regjeringen har derfor koblet utvidelsen til 5- årig grunnskolelærerutdanning til behovet for strukturreformen. Det er et utrykt ønske fra nasjonale myndigheter og redusere antall institusjoner som gir lærerutdanning. Reformen vil også være en utfordring for lærerutdanningene ved HBV og HiT hver for seg. Samlet vil imidlertid fagmiljøene ved HiT og HBV sikre grunnskolelærerutdanningene i BTV-regionen og kunne bli en betydelig nasjonal lærerutdanningsinstitusjon. En samlet lærerutdanning vil gjennom forsterkning og komplementaritet kunne styrke faglig bredde, dybde og variasjon i utdanningene. En fusjon vil etablere et mer solid lærerutdanningsmiljø som vil styrke forskningskompetansen og dermed grunnlaget for forskningsbasert utdanning i lærerutdanningene, både innenfor pedagogikk, fagdidaktikk og sentrale temaer innenfor lærerutdanningene. En samlet fagmiljø vil legge grunnlaget for en lærerutdanningsinstitusjon med tilbud innenfor barnehagelærerutdanning og lærerutdanning for hele grunnopplæringen, trinn 1-7, 5-10 og 8-13, innenfor de nye rammebetingelsene som den nye reformen vil gi. Både HBV og HiT har ambisjon om å være en sentral kunnskapsaktør for næringslivet i regionen. Begge institusjoner har solide teknologiske fagmiljø som har ambisjoner om å bidra til å styrke næringslivets konkurransekraft og innovasjonsevne gjennom utdanningsprogrammer og forskning. En fusjonert høgskole vil gi faglig synergi både gjennom forsterkning og komplementaritet, og derved styrke det samlede teknologiske fagmiljøet som kunnskapsaktør i Norges fremste teknologiregion; industritriangelet Kongsberg-Horten-Porsgrunn. Fakultet for teknologi og maritime fag ved HBV og Fakultet for Teknologiske fag ved HiT vil bli en av landets største ingeniørutdanningsinstitusjoner, 6

47 VEDLEGG 5 med grunnutdanninger, masterutdanninger og ph.d.-utdanninger. Når det gjelder fagligprofil, vil det være ulike satsingsområder organisert til tre campus, som er komplementære til hverandre: System Engineering (Campus Kongsberg), Mikro- og nanoteknologi (Campus Vestfold) og Prosess-, energi- og automatiseringsteknikk (Campus Porsgrunn). Ved HBV er det dessuten maritim profesjonsutdanning og forskning, som ytterligere gir muligheter for faglige synergier gjennom komplementaritet. 3. Mulige faglige synergier på tvers av eksisterende fagstruktur som kan fremme fagutvikling og nyskapning Dekanenes vurdering av mulige faglige synergier ved en eventuell fusjon er først og fremst basert på vurdering av synergier gjennom forsterkning og komplementaritet som følger av eventuell sammenslåing av søsterfakulteter. Samtidig vil en fusjon kunne gi faglige synergier på tvers av eksisterende faglige organisatoriske modell, noe som kan resultere i fagutvikling og nyskaping innenfor den nye institusjonen. Dekanenes rapporter peker i noen grad også på disse mulighetene. I denne sammenheng trekkes det bare fram noen eksempler på mulige synergier på tvers av eksisterende fagorganisering. Ved Fakultet for allmennvitenskapelige fag (AF) ved HiT er det for eksempel fagmiljøer med grenseflater til fagmiljøer både ved Fakultet for teknologi og maritime fag, Fakultet for helsevitenskap og fakultet for humaniora og utdanningsvitenskap ved HBV. Her vil det være mulige faglige synergier både gjennom forsterkning og komplementaritet, som både kan fremme fagutvikling innenfor eksisterende utdanningsprogram og FoUI-områder, og gi grunnlag for faglig nyskapning innenfor både utdanning og forskning. Fakultet for humaniora og utdanningsvitenskap ved HBV peker i denne sammenheng på mulige synergier knyttet til samarbeid mellom fagområdene idrett, språk, naturfag og samfunnsfag ved AF. Samlet vil f.eks. det idrettsvitenskapelige miljøet ved en fusjonert institusjon bli det nest største i landet etter Idrettshøgskolen. Samarbeid mellom det helsefaglige miljøet ved AF/HiT og helsevitenskap ved HBV, og mellom det økologiske og marine fagmiljøet ved AF/HiT og det maritime teknologiske fagmiljøet ved HBV, kan også nevnes som eksempler på mulige, spennende og relevante faglige synergier som en fusjon kan åpne for. 4. Mulige synergier knyttet til administrativ støtte til primærvirksomheten Moderne høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner er avhengig av solid og profesjonell administrativ kompetanse. Det gjelder administrasjonen som forvaltningsenhet med ansvar for drifts- og rapporteringsoppgaver, utvikling av systemer, prinsipper og prosedyrer for god og effektiv forvaltning og tilsyn, revisjon og akkreditering i forbindelse med forvaltningen av delegerte fullmakter. Men ikke minst krever kvalitetsutvikling innenfor utdanning og forskning en profesjonell administrasjon som støtte til strategisk arbeid og operativ faglig virksomhet og utvikling. En eventuell fusjon vil kunne gi administrative stordriftsfordeler i den forstand at administrativ kompetanse og kapasitet i større grad kan allokeres og utvikles til å styrke utredningskompetanse, noe som kan bidra til et solid kunnskapsgrunnlag for strategiske beslutninger og institusjonsutvikling. Tunge læresteder internasjonalt har ofte etablert såkalte institutional research units som bidrar til å utvikle beslutningsgrunnlaget på institusjons- og fagnivå. 7

48 VEDLEGG 5 Videre kan en fusjon kunne legge grunnlaget for styrking av de administrative støttefunksjonene til den praktiske virksomheten innenfor utdanningsprogrammene. Internasjonalt ser vi at store institusjoner ofte etablerer såkalte resource centers for teaching and learning, som bidrar til primærvirksomheten ved å styrke ansattes pedagogisk kompetanse, studentenes studiekompetanse, e-læring, utvikling av undervisningsmateriell, internasjonalisering på programnivå mv. Når det gjelder tilrettelegging for kunnskapsutvikling innenfor ulike fagområder, vil en fusjon dessuten kunne legge bedre til rette og styrke den administrative kompetansen og kapasiteten for støtte til regionalt, nasjonalt og internasjonalt akkvisisjonsarbeid innen forskning, utvikling og innovasjon. Slik kan fusjonen også støtte opp under EU-satsning, inkludert Horisont Gjeldende krav for institusjonsakkreditering og mulighet for etablering som universitet Både HBV og HiT har som ambisjon å etableres som universitet. Den overordnete begrunnelsen for universitetsambisjonen er styrket kvalitet i utdanning og forskning på internasjonalt nivå og arbeidslivets økte krav til kompetanse og kunnskapsbasert nyskapning. Universitetsambisjonen er en faglig løftestang for det såkalte høgskolemandatet, som både HiT og HBV forvalter: Kunnskaps- og kompetanseutvikling til beste for regional utvikling og nyskaping i privat og offentlig sektor. Universitetsbetegnelse i seg selv gir dessuten konkurransefortrinn med hensyn til rekruttering av studenter og medarbeidere, eksternt samarbeid og mulighetene for ekstern finansiering av forskning og utviklingsarbeid. I Norge har høgskolene etter Kvalitetsreformen i 2002 hatt mulighet til å søke akkreditering som universitet etter gitte kvalitetskriterier. Høsten 2013 satt regjeringen midlertidig stopp for dette. Under styrenes behandling av fusjonssaken i desember 2014 var muligheten for at den nye institusjonen kan etableres som et universitet, en sentral forutsetning for intensjonsvedtaket. Spørsmålet om hvorvidt det igjen skal åpnes for akkreditering, vil behandles i den kommende stortingsmeldingen om struktur. I den sammenheng vil også de gjeldende kriteriene kunne endres. De gjeldende kriteriene er fastsatt i Kunnskapsdepartementets forskrift om kvalitet i høyere utdanning 1 og i NOKUTs studietilsynsforskrift 2. Kriteriene omfatter sju områder: 1. Institusjonens primærvirksomhet 2. Institusjonens organisering og infrastruktur 3. Krav til forskning- og faglig eller kunstnerisk utviklingsvirksomhet relatert til fagområder 4. Krav til ansatte i undervisnings- og forskerstillinger 5. Krav til rekruttering, gjennomstrømming og kandidatproduksjon 6. Krav til forskerutdanning eller tilsvarende stipendprogram for kunstnerisk utviklingsarbeid 7. Tilknytning til nasjonale og internasjonale nettverk Under følger en generell og overordnet vurdering av HBV og HiTs mulighet for å bli akkreditert som universitet i henhold til gjeldende kriterier, og i forhold til områdene 3-7, som er de mest relevante når det gjelder gevinsten av faglige synergier innenfor en fusjonert institusjon. Ved en eventuell reell 1 ( 3-3 (3)) 2 ( 5-1 til 5-6) 8

49 VEDLEGG 5 vurdering i forhold til akkrediteringskravene, forventes en langt mer omfattende vurdering og dokumentasjon av data på programnivå. I denne sammenheng er hensikten først og fremst å vurdere om en sammenslåing mellom HBV og HiT vil kunne styrke muligheten for akkreditering som universitet. Krav til forskning- og faglig eller kunstnerisk utviklingsvirksomhet relatert til fagområder Kravet til akkreditering som universitet er bl.a. at institusjonen skal ha «stabil forsknings- og faglig eller kunstnerisk utviklingsvirksomhet av høy kvalitet relatert til sine fagområder». Vitenskapelig produksjon skal være stabil og på nivå med sammenliknbare universiteter. Både HBV og HiT har det siste tiåret hatt betydelig økt forskningsaktivitet. Dette kommer bl.a. til uttrykk gjennom publiseringspoeng pr. faglige stilling, som i 2013 lå godt over snittet for statlige høgskoler (se tabell 14 i vedlegg B3), både ved HBV og HiT. HBV hadde i 2013 også høyere antall publikasjonspoeng pr. faglige stilling enn UiN, mens HiT lå like under tallene fra sammenlignbare institusjoner er ikke klare, men både i HBV og HiT ser vi at den positive utviklingen fortsetter. Veksttendensen er imidlertid betydelig sterkere i HiT og forventes å tangere HBV-nivået i løpet av Forskningsproduksjonen i totalt volum er naturlig nok additiv og en fusjon vil derfor føre til en høyere total forskningsproduksjon i ny virksomhet. Når det gjelder spørsmålet om publikasjonspoeng pr. årsverk vil dette ha sammenheng med hvordan strategisk handlingsrom utnyttes. Sentrale problemstillinger er hvordan FoUi-aktiviteter prioriteres, innretning på FoUI-strategi, prinsipper for arbeidsplanlegging, profesjonalisert administrativ støtte, og virksomhetens overordnede evne til å konkurrere om forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt. Dersom vi tar i betraktning tendensen i sektoren om færre og større virksomheter gjennom fusjoner og politiske signal og beslutninger om at virksomhetene må finansiere større andel av sin utvikling selv, ser det ut til at fusjon ikke bare må anses som et grep for å styrke virksomhetenes konkurranseevne i sektoren, men som et nødvendig grep for å beholde den. Forutsatt at økt strategisk handlingsrom reelt utnyttes, ser det ut til at en fusjon i betydelig grad vil styrke virksomhetenes mulighet til å bli universitet. Krav til ansatte i undervisnings- og forskerstillinger Kravet til akkreditering som universitet er bl.a. at det skal være «tilstrekkelig antall ansatte til å dekke undervisnings-, forsknings- og utviklingsoppgavene i institusjonens fagområder». De ansatte skal ha en relevant kompetanseprofil. HBV og HiT har fagområder som er relevante for institusjonens hovedprofil, og per i dag ansatte som dekker undervisnings- og forskningsoppgavene. Forutsatt at ny studieportefølje på kort sikt blir summen av dagens to porteføljer vil vilkåret være oppfylt. Samtidig er det både ved HBV og HiT behov for å ha oppmerksomhet mot størrelsen på enkelte fagmiljøer, slik at disse kan dekke både undervisnings-, forsknings- og utviklingsoppgavene i årene som kommer. Enkelte fagmiljøer er per i dag små og sårbare. Flere av disse vil kunne styrkes og gjøres mer robuste forutsatt faglig samarbeid og etablering av studietilbud på tvers av campus. 9

50 VEDLEGG 5 Både ved HBV og HiT er en stor andel ansatte i undervisnings- og forskerstillinger i aldersgruppen år (se tabell 3 i vedlegg B3). Dette skaper en dynamikk som gir mulighet til å utvikle både kompetanseprofil og studieportefølje i årene som kommer. Ansatte skal i tillegg til relevant kompetanse for institusjonens fagområder, også ha tilstrekkelig kompetansenivå. Det stilles minstekrav til andel ansatte med førstestillingskompetanse og professor- /dosentårsverk til utdanninger på ulike nivåer, og det er behov for tilstrekkelig antall ansatte med høy forskningskompetanse for å imøtekomme faglige ambisjoner for utdanning og forskning. Til tross for at de to virksomhetene innfrir kravene i studietilsynsforskriften i forhold til dagens portefølje, har de to virksomheten både hver for seg og sammen et stykke igjen frem til universitetene på dette området. Det er imidlertid satt inn tiltak ved begge institusjoner i forhold til dette. De nye kravene til femårige lærerutdanning forutsetter at kompetanseheving knyttet til lærerutdanningene prioriteres i årene som kommer, og i tillegg at ressurser og kompetanse generelt kanaliseres inn mot lærerutdanningene. Som det fremgår av dekanens vurdering tidligere i saken, vil fusjonen styrke virksomhetens evne til å tilby femårig lærerutdanning. Det vil være avgjørende å utforme personalpolitikken slik at den støtter opp under institusjonens profil og faglige satsingsområder. Sammen vil de to institusjonene innfri de formelle kravene til kompetanse for institusjonsakkreditering, men førstekompetansen og toppkompetansen bør styrkes i årene framover. Aldersavgang og økt tilgang på fagpersoner med førstekompetanse, blant annet som følge av økningen av kandidater med relevant doktorgradsutdanning, tilsier at rekruttering vil være avgjørende for innfrielsen av strategiske ambisjoner. Kompetanseprofilen er avgjørende for universitetsakkreditering, samtidig vil universitetsakkreditering styrke institusjonens konkurransekraft nettopp når det gjelder rekruttering av medarbeidere med høg akademisk kompetanse. Krav til rekruttering, gjennomstrømming og kandidatproduksjon Institusjoner som akkrediteres som universitet, skal ha akkreditering for minst fem studietilbud av minst fem års varighet, som gir rett til å tildele høyere grad alene, samt lavere grads utdanninger innenfor flere fagområder. Institusjonen skal ha uteksaminert kandidater på lavere og høyere grads nivå på de fleste av disse fagområdene. Videre skal institusjonen ha jevnlig opptak av studenter og en tilfredsstillende gjennomstrømming og kandidatproduksjon. Både HBV og HiT tilfredsstiller kravene som stilles til akkrediterte studietilbud og uteksaminering av kandidater. Det samme gjelder kravene til rekruttering, gjennomstrømming og kandidatproduksjon. Begge institusjoner lå i 2014 under landsgjennomsnittet når det gjelder antall kvalifiserte førsteprioritetssøkere per studieplass. Det er imidlertid store interne forskjeller mellom fakultetene og mellom de ulike programmene. Begge institusjoner må ha stort fokus på rekruttering til prioriterte utdanninger. Når det gjelder andel studenter på bachelornivå som gjennomfører på normert tid, lå HiT i 2013 og 2014 ca. på landsgjennomsnittet for statlige høgskoler, mens HBV lå noe under. Begge institusjoner hadde høyere andel gjennomføring på normert tid enn gjennomsnittet for universitetene (se tabell 9 i vedlegg B3). Når det gjelder studenter på masternivå, lå HiT både i 2013 og 2014 under landsgjennomsnittet ved statlige høgskoler og universiteter, mens HBV har hatt en betydelig økning i andelen som gjennomfører på normert tid fra 2013 til 2014 (se tabell 10 i vedlegg 10

51 VEDLEGG 5 B3). Når det gjelder gjennomførte studiepoeng per registrerte student, lå HiT i 2014 over landsgjennomsnittet både for statlige høgskoler og for universitetene. HBV lå noe under snittet for statlige høgskoler, men hadde flere gjennomførte studiepoeng per student enn snittet for universitetene (se tabell 7 i vedlegg B3). Ved HiT ble det uteksaminert 971 kandidater på Ba-nivå i 2013, mens det ved HBV ble uteksaminert Tre statlige høgskoler uteksaminerte flere kandidater enn HBV og HiT i 2013 (HiB, HiOA og HiST). Når det gjelder Ma-nivå uteksaminerte HBV 224 kandidater i 2013, mens HiT hadde 150. (UiN uteksaminerte 309 kandidater på MA-nivå og UiA 392). Både ved HBV og HiT er det imidlertid utfordringer knyttet til gjennomstrømming og kandidatproduksjon på enkelte programmer. Krav til forskerutdanning Gjeldende krav til akkreditering som universitet er at institusjonen skal ha minst fire doktorgradsutdanninger med jevnlig opptak av et rimelig antall kandidater. For minst to av doktorgradsutdanningene kreves det at kandidater har disputert innen rimelig tid. For to av doktorgradsutdanningene er minstekravet at et rimelig antall kandidater i minst to år har hatt tilfredsstillende progresjon i doktorgradsløpet. HBV har 4 doktorgradsprogram; Personorientert helsearbeid, Marketing Management, Pedagogiske ressurser og læreprosesser, Anvendte mikro- og nano-systemer. HiT har 3 doktorgradsprogram; Prosess-, energi- og automatiseringsteknikk, Økologi, Kulturstudier. De etablerte ph.d.-programmene ved HBV og HiT er komplementære, noe som vil styrke og komplettere de to virksomhetenes behov for topputdanning og etablering av helhetlige utdanningsløp, med sømløse overganger fra bachelornivå til master- og doktorgradsnivå. Som det fremgår av datamaterialet i vedlegget B3, vil hverken HBV eller HiT alene kunne tilfredsstille kravene på dette området i løpet av de første årene. Ved en sammenslåing av de to institusjonene vil alt ligge til rette for at en ny institusjon kan innfri vilkårene. Tilknytning til nasjonale og internasjonale nettverk Institusjonen skal være tilknyttet nasjonale og internasjonale nettverk innenfor høyere utdanning, forskning og faglig eller kunstnerisk utviklingsarbeid, og skal delta i det nasjonale samarbeidet som gjelder forskerutdanning og eventuelt tilsvarende kunstnerisk stipendprogram. Både HBV og HiT er tilknyttet nasjonale og internasjonale nettverk innenfor fagområdene, og deltar i samarbeidet om forskerutdanning. En sammenslåing av de to institusjonene vil gi mulighet for å dra veksler på de etablerte nettverkene på tvers av studiesteder. Oppsummering Forutsatt at Stortinget ikke vedtar en vesentlig innskjerping av akkrediteringskriteriene, vil en fusjon mellom HBV og HiT vesentlig styrke virksomhetenes mulighet til å nå ambisjonen om en gjennomgående faglig kvalitet som svarer til universitetsambisjonen. Dette har sammenheng med flere forhold, men kravene som stilles til volum og effektivitet i forskerutdanningene er et hovedmoment. 11

52 VEDLEGG 5 Konklusjon Innenfor alle profesjonsutdanningene er det økende etterspørsel etter utdanning på master- og ph.d.-nivå. Alle fire fakultetsområder understreker mulighetene for faglige synergier ved en fusjon gjennom forsterkning, som vil styrke den fusjonerte institusjonens posisjon i forhold til studietilsynsforskriftens krav til kompetanse innenfor utdanninger på master- og ph.d-nivå. Gjennom bevisst ressursforvaltning/arbeidsplanlegging kan styrket kompetanse styrke kvaliteten i grunnutdanningene. Gjennom komplementaritet kan bredden i fagmiljøene og studentenes valgmuligheter innenfor etablerte studieprogram på alle nivå, styrkes. Komplementaritet kan legge grunnlag for faglig nyskaping innen forskning og utdanning. En fusjonert institusjon vil kunne styrke fagmiljøenes posisjon i BOA-markedet gjennom mer solide fagmiljø, tilknytning til en større region, og økt attraksjonskraft overfor virksomheter i privat og offentlig sektor. Både innenfor utdanning og forskning vil en fusjon gjennom faglige synergier kunne styrke institusjonens og fagmiljøenes nasjonale og internasjonale posisjon. En sammenslåing av HiT og HBV vil altså kunne skape faglige synergier gjennom både forsterkning og komplementaritet, noe som vil kunne styrke eksisterende fagmiljøer/studieprogrammer og legge grunnlag for faglig nyskaping. Samtidig forutsetter realisering av faglige synergier organisatoriske og infrastrukturelle grep som gjør flercampuskonstruksjonen til et konkurransefortrinn, og at økt handlingsrom fylles med god og effektiv faglig strategisk styring og ledelse på institusjonsnivå, så vel som på underliggende nivå. Vedlegg: B1 Vurdering av faglige synergier fra dekanene ved HiT B2 Vurdering av faglige synergier fra dekanene ved HBV B3 Nøkkeldata, HBV og HiT 12

53 VEDLEGG 5 13

54 VEDLEGG 6 Vedlegg D - plan for utredning av vesentlige forhold Som det fremgår av sak 8/15 er fusjonsprosessen delt inn i tre faser, hvor fase 1 er perioden frem til fusjonsvedtak. Fase to er perioden mellom fusjonsvedtak og fusjonstidspunkt og fase tre er implementerings/utviklingsfasen etter fusjonstidspunktet. Første fase håndteres i den ordinære linjeorganisasjonen, mens andre fase skal fasiliteres av en prosjektorganisasjon etablert på tvers av de to virksomhetene under ledelse av et felles besluttende organ. Forslag til organisering av dette prosjektet vil legges frem for styrene som del av fusjonsvedtakssaken i mai/juni. Tredje fase vil ledes av ny organisasjon. Fusjonsarbeidet pågår innenfor premissene som restruktureringen av sektoren utgjør. Det må derfor gjøres løpende vurderinger av forsvarlig fremdrift i prosessen som kan berøre elementene i vedlagte fremdriftsplan. For å sikre fremdrift anbefales det at rektorene gis mandat til å foreta slike nødvendige tilpasninger uten ny styrebehandling. Styret skal imidlertid holdes orientert om slike endringer. Endringer av vesentlig karakter skal legges frem for de to styrene til behandling. Organisering av fase 1. Det ligger i fusjonsprosessens natur at det skal fattes en del beslutninger som vil få vesentlig betydning for den nye virksomheten. De temaene som kan sies å utgjøre «vesentlige forhold» er: 1. Visjon, faglig profil og hovedmål. 2. Styring og ledelsesmodell 3. Faglig organisering 4. Administrativ organisering 5. Studentdemokrati 6. Sikker administrativ drift. 7. Bemanning og innplassering av ansatte og ledere i ny virksomhet. 8. Kort om medbestemmelse og igangsetting av arbeid med omstillingsavtale og omstillingshåndbok 9. Fusjonstidspunkt

55 VEDLEGG Utforming av nytt navn/ny grafisk profil for den nye virksomheten. 1. Visjon, faglig profil og hovedmål. Som ledd i fase 1 vil det bli lagt frem sak for styrene om tentativ visjon og faglig profil for den nye virksomheten. Saken skal danne en del av underlaget for et evt. fusjonsvedtak i løpet av våren Hensikten er å gjøre en foreløpig avklaring av hva den nye virksomheten skal være i nær fremtid. En slik foreløpig avklaring må imidlertid erstattes av en bredere forankret mer varig visjon, hovedmål og faglig profil som kan ligge til grunn for ny strategi i fusjonert virksomhet. Å nedsette en arbeidsgruppe på tvers av de to virksomhetene som kan utrede/ utforme et slikt strategisk dokument må ivaretas i prosjektorganisasjonen. Som et grunnlag for dette arbeidet, gis rektorene mandat til å sette ned grupper med representanter fra fagmiljøene i de to institusjonene og med deltakelse fra relevante eksterne ressurspersoner. Disse gruppene skal gjøre kortfattede studier/vurderinger av på hvilke områder den fusjonerte høgskolen kan lykkes internasjonalt, samt gjøre vurderinger av samfunnets behov fremover på det aktuelle fagområdet med særlig vekt på regionalt samfunns- og næringsliv, fremtidige mulighetsområder for den nye institusjonen og potensielle faglige synergier. Triple Helix tilnærming til regional grønn verdiskapning, H2020 og ERC er også aktuelle tema. Dette som et grunnlag for arbeidet med et strategisk dokument etter fusjonsvedtaket. Arbeidet skal innrettes slik at det også vil kunne benyttes som grunnlag for videre utvikling av de to virksomhetene uavhengig av om det blir fusjon eller ikke. 2. Styring og ledelsesmodell. Spørsmålet om styrings og ledelsesmodell i ny virksomhet er premissgivende for avklaring av øvrige organisasjonelle problemstillinger i prosessen. Helt konkret handler dette om valgt eller tilsatt rektor jfr. UH-lov kapittel 9 og 10. Saken er av prinsipiell betydning og den bør være solid forankret i de to virksomhetene før den legges frem for behandling. De juridiske og prinsipielle problemstillingene er allerede utredet både i HBV-prosessen, i HiT/Agder-prosessen og i flere andre virksomheter i sektoren. Det anses ikke som nødvendig med ytterligere utredninger, men det må gjøres en konkret vurdering av alternativene basert på en totalvurdering av strategisk kontekst i sektoren og de særskilte forholdene som vil kjennetegne den nye virksomheten. Eksempelvis kan det nevnes flercampus, regionale forhold, universitetsambisjonen og behov for høy organisatorisk og faglig utviklings/implementeringstakt. Det legges opp til at denne problemstillingen behandles i august/ september 2015 under forutsetning av at det er fattet fusjonsvedtak i de to styrene før sommeren. 3. Faglig organisering. Den faglige aktiviteten må være premissgivende for den administrative. Slik er det også med den faglige delen av organisasjonsstrukturen. Samtidig var erfaringene fra HBV- fusjonen at prosjektorganisasjonen ikke godt nok ivaretok koblingen mellom den faglige og den administrative delen av organisasjonen. Det er vesentlig at god kobling mellom faglig og administrativ organisering ivaretas når prosjektorganisasjonen utformes. Det må derfor gjøres en tydelig arbeidsdeling mellom faglig og administrativ prosess. Arbeidsgruppen for faglig organisering må ha fokus på organiseringen av primærvirksomheten på nivå 2 og 3, mens

56 VEDLEGG 6 administrativ prosess bør omhandle administrativ organisering, sikker administrativ drift og hvordan organisere forvaltningsfunksjonene. Saken forventes utredet høst 2015 og lagt frem for vedtak i november/desember avhengig av når spørsmålet om ny rektor er avklart. Prosessen legger opp til at påtroppende rektor gis mulighet til å spille inn på utformingen av forslag til vedtak. 4. Administrativ organisering. Administrativ organisering skal støtte opp under primærvirksomheten og faglig organisering. Det forutsetter en organisasjons- og ledelsesmodell der faglig- og administrativ flettes sammen. Administrative forvaltningsområder og fusjoner må organiseres og ledes slik at de reduserer risiko for dobbeltarbeid og gir god støtte til primærvirksomheten gjennom profesjonelle og solide tjenester, oppfølging og likebehandling. Prosjektorganisasjonen bør legge opp til en framdrift der organiseringen av administrasjonen og den faglige virksomheten pågår parallelt. Saken forventes utredet høst 2015 og lagt frem for vedtak i november/desember avhengig av når spørsmålet om ny rektor er avklart. Prosessen legger opp til at påtroppende rektor gis mulighet til å spille inn på utformingen av forslag til vedtak. 5. Studentdemokrati Selv om studentorganene er frie og uavhengige når det gjelder relasjonen til høgskolenes ledelse og de pågående prosessene, er tilrettelegging for samarbeid med disse av vesentlig betydning. Det skal legges til rette for at studentene får reell innflytelse i prosessen, og det skal også legges til rette fra høgskolenes side for at studentene får arbeidet med fusjonsrelaterte utfordringer i egen organisasjon. 6. Sikker administrativ drift. Det er driftskritisk at ingen administrative systemer, forvaltningsmessige prosesser eller rapporteringer hindres gjennom fusjonsprosessens ulike faser. Tilsvarende må nye systemer, retningslinjer og prosedyrer for den nye virksomheten vurderes, integreres og implementeres. Prosjektet må bla. vurdere konsekvenser av de aktuelle fusjonstidspunktene. Prosjektet må dessuten avklare hva som må være på plass før fusjonstidspunktet og hva som kan komme på plass i implementeringsfasen. Dette er et stort og tidkrevende arbeid. Det anbefales at det allerede nå etableres et prosjekt på tvers av de to virksomhetene som skal ivareta sikker administrativ drift frem til ny organisasjon overtar. I perioden frem til et evt. fusjonsvedtak skal prosjektet utrede og planlegge fase to og tre. Prosjektet nedsettes av og får sitt mandat fra de to rektorene. I fase en rapporterer prosjektet til rektorene. I fase to inngår SD i prosjektorganisasjonen og underlegges styringsgruppen direkte. 7. Bemanning og innplassering. Teknisk sett innebærer fusjonen at det etableres en ny organisasjon og de to tidligere virksomhetene opphører. Dette medfører at alle ansatte må innplasseres i ny organisasjon. For de fleste faglige og administrativt tilsatte vil fusjonen innebære få endringer som resulterer i rettskrav/fortrinnsproblematikk. For disse er det tilstrekkelig å få et innplasseringsbrev som orienterer om at virksomheten har fått nytt navn og at vedkommende fra fusjonstidspunktet er innplassert i fakultet xx/ institutt yy, og at stillingskategori, lønn og øvrige betingelser er som før. Det foreslås at det opprettes et personalprosjekt under «sikker drift» som håndterer disse sakene.

57 VEDLEGG 6 Når det gjelder ledere er situasjonen en annen. Mange ledere vil oppleve å måtte konkurrere om egen stilling, bli overtallige, få nye oppgaver osv. Det er vesentlig for hele prosessen at disse ivaretas på en god måte. For å ivareta uhildet behandling av disse sakene anbefales det at det nedsettes et eksternt ledet prosjekt som rapporterer til påtroppende rektor. Prosjektet skal gjennomføre bemannings og innplasseringsprosjektet for ledere, gjøre rettskrav/fortrinnsvurderinger samt gjennomføre evt. ekstern rekruttering. Mandatet omfatter også utforming av forslag til håndtering av overtallinghetsproblematikk mv. Det er erfaringsvis få personer som har kompetanse til å lede et slikt prosjekt, og rektorene bør allerede nå gis mandat til å utforme detaljert mandat samt starte sondering/ rekrutteringsprosess/ evt. forberede anbudsprosess mv. 8. Kort om medbestemmelse samt igangsetting av arbeid med omstillingsavtale og omstillingshåndbok Det understrekes at hensynet til generell medbestemmelse fra de tilsatte, samt organisasjonenes rettighetene etter Hovedavtalen i staten skal legges til grunn i alle faser av prosessen. Dette danner også ytre rammer for mandatene til de foreslåtte prosjektene som fremgår av denne saken. Til tross for at virksomhetene i perioden frem til mai evt. juni skal vurdere forsvarlig fusjonstidspunkt vil anmodningen fra statsråden om å forberede en prosess mtp. fusjon fra 1/ være styrende. Tiden må derfor utnyttes effektivt også i første fase. Dessuten er ivaretakelse av ansatte og tett samarbeid med tillitsvalgte av vesentlig betydning. Administrasjonene bes derfor om at det igangsettes et forberedende arbeid med omstillingsavtale og omstillingshåndbok i samarbeid med de tillitsvalgte slik at dette raskt kommer på plass dersom styrene fatter fusjonsvedtak i mai/juni. 9. Fusjonstidspunkt. Det fremgår av sak 8/15 at følgende tre fusjonstidspunkt skal utredes: 1/ / / Rektorene har hatt dialog med KD vedrørende spørsmålet om fusjonstidspunkt og ulike juridiske sider ved dette. KD avklarte at det som minimum må være på plass på fusjonstidspunktet er: Nytt styre/ny rektor og evt. ny direktør. Nytt organisasjonsnummer Nytt navn/logo mv. Foreløpige vurderinger indikerer at det kan være mulig å få disse elementene på plass innen 1/ Virksomhetene må imidlertid gjøre en vurdering av hvorvidt prosessen etter en totalvurdering er tjent med en slik fremdrift. Vurderingen av fusjonstidspunkt vil dels være en intern teknisk vurdering, men også en vurdering av mer faglig strategiske forhold basert på utviklingen av struktur i sektoren. Disse spørsmålene vil i stor grad følge av den varslede stortingsmeldingen vår Anbefaling av fusjonstidspunkt vil derfor legges frem samtidig med vedtakssaken i mai evt. juni.

58 VEDLEGG Navn og grafisk profil Som det fremgår av avklaring fra KD må navn være avklart når vedtakssaken legges frem for styrene og ligge til grunn for kongelig resolusjon. Grafisk profil må være avklart før fusjonstidspunktet. Det legges opp til en faseforskjøvet prosess med to hovedmilepæler slik det fremgår av tabellen under. Rektorene får i oppgave å nedsette en arbeidsgruppe som skal utrede og legge frem forslag til navn og grafisk profil for den nye virksomheten. Arbeidsgruppen rapporterer til rektorer/direktør i fase 1, mens de rapporterer til styringsgruppen i fase 2. Detaljert tentativ plan for fremlegging av fusjonsrelaterte styresaker i 2015 FASE 1 FASE 2 FASE 3 Styresaker FEB MAR MAI JUN AUG SEP OKT NOV DES 2016 Orientering om X prosess Faglige synergier X Tentativ profil/visjon X Plan for utredning X Prinsipper og X premisser Fusjonsvedtak (X) (X) Vedtak av (X) (X) fusjonstidsp. Godkjenne (X) (X) prosjektorg. Interimsstyre X nedsettes (KDbeslutning) Visjon, hovedmål, X profil Styring og X ledelsesmod. Etablering av ordning X for valg/ tilsetting av ny rektor og evt. dir Evt. nedsette (X) (X) valgstyre og reglement Evt. godkjenne (X) (X) kunngjøring Godkjenning av X valg/tilsetting av rektor og evt. direktør Faglig org. X Adm org. X Sikker adm. drift X Initiere bemanning og X innplass. Navn og grafisk profil X X(na vn) X(pr ofil)

59 VEDLEGG 6