FIGURLISTE:...4 FORORD...5 LESERVEILEDNING...7 I. UTFORDRINGEN...8

Transkript

1

2 2 FIGURLISTE:...4 FORORD...5 LESERVEILEDNING...7 I. UTFORDRINGEN...8 MODELLKOMMUNEFORSØKET...9 En fagforening utfordres og utfordrer...9 Intensjonene...10 Elementene i modellkommunestrategien...11 Den eksterne evalueringen...14 Fra ide til handling...16 II. UTVIKLINGSPROSESSEN...20 IKKE BARE SØPPEL...21 En lærende organisasjon...21 Vi vil og vi kan...22 Resultatene...24 Situasjonen i dag...25 EN SKOLEHISTORIE...27 Slik det var...27 Motivasjon for endring...28 Idéarbeidet...29 Slik det ble...32 Hva kan forklare prosessen?...34 ORGANISASJONSUTVIKLING I HJEMMETJENESTEN...36 Virksomheter er ulike...36 En situasjonsbeskrivelse...37 Oppstart og gjennomføring...38 Og slik ble det...40 Om å utvikle en intern forandringskapasitet...42 EN INTEGRERT HJEMMETJENESTE...43 Når noen tar ansvar...44 Gjennomføring...46 Resultater...48 DEN GODE UTVIKLINGSPROSESSEN...49 Initieringsfasen...49 Designfasen...51 Gjennomføring...55 III. BRUKERMEDVIRKNING...61 EN BARNEHAGE TILPASSET ALLE...62

3 3 Om å ta brukerbehov på alvor...62 Barnehageutvikling...63 Lederstyrte prosesser...67 FLEKSIBEL TURNUS I ET BOFELLESSKAP...70 Et tveegget sverd eller hånd i hanske?...70 Bevegelig turnus...71 Mål for prosjektet...72 Evaluering av prosjektet...73 Hva er oppnådd?...75 IV. SAMARBEID OG TVERRFAGLIGHET...77 EN SKOLE MED ET TYDELIG VOKSENMILJØ...78 Behovene...78 De konkrete delprosjektene...79 Resultatene...83 ARBEIDSTRENINGSGRUPPE FOR UNGDOM...84 Bakgrunn og oppstart...84 Gjennomføring...85 Oppsummering og videreføring...87 V. HJELP TIL SELVHJELP...89 ULIKE FORMER FOR ASSISTANSE...90 Prosesshjelperen...91 Pådriveren...92 Konfrontatøren...93 UTVIKLINGSVEILEDNING...94 Det begynner å skje noe...95 Ønsker om utvikling...96 En utviklingsveileders egenvurdering...97 Utvikling krever et samspill mellom flere over tid...99 VI. FRA MOTPART TIL MEDSPILLER PARTSSAMARBEID Demokrati og innflytelse Håndtering av uenighet Samarbeid FAGFORENINGEN SOM FORANDRINGSAGENT En historie om nytenkning Fagbevegelsens rolle og oppgaver Tillitsvalgte og fagbevegelsens rolle i utviklingsarbeid Få medlemmene til å våge Hva er gevinsten for fagbevegelsen? VII. VEIEN VIDERE...117

4 4 MÅL FOR EN VIDEREFØRING NOEN RÅD TIL EN VIDEREFØRING Utvikling av lokaldemokratiet Evaluering er å lære Myndiggjøre ansatte Prosessforståelse Brukerinnflytelse Benchmarking Samarbeid med andre fagforeninger REFERANSER FIGURLISTE: Figur 1: Etablering av modellkommuneforsøk...17 Figur 2 a): Den hierarkiske organisasjon...21 Figur 2 b): Den lærende organisasjon...22 Figur 3: Utvikling av praksis...43 Figur 4: Fra segregering til integrering...44 Figur 5: Idéprosessen...52 Figur 6: Organisasjonskart fra Steinkjer kommune...56 Figur 7: Årshjul for foreldreinvolvering...66 Figur 8: Lederinitiering av utvikling...68 Figur 9: Mal for loggføring...75 Figur 10: Forutsetninger for samarbeid...87 Figur 11: Elementene i en virksomhetsbasert evaluering Figur 12: Hvem som avgjør innholdet i et tjenestetilbud Figur 13: En vurderingsprosess med interne og eksterne aktører...130

5 5 FORORD Våren 1997 ble professor Per Dalin kontaktet av Norsk Kommuneforbund (NKF). De planla et større utviklingsprosjekt og ønsket faglig bistand. Per Dalin var i utgangspunktet positiv, men følte at prosjektet ville få dimensjoner ut over det han hadde tid og anledning til. Han anbefalte derfor NKF å ta kontakt med Stiftelsen IMTEC 1. NKF fulgte rådet, og undertegnede ble involvert på vegne av stiftelsen. Vi følte umiddelbart at dette var noe vi ville være med på. Her planla noen et forsøks- og utviklingsarbeid der de ansatte skulle involveres som motorer i arbeidet. Dette samsvarte godt med de verdiene vi ønsket å fronte som fagmiljø. Vår erfaring er at vellykkede endringer forutsetter aktiv deltakelse fra de ansatte i alle faser av utviklingsprosessen. Høsten 1997 startet den konkrete planleggingen, og i løpet av 1998 kom de første prosjektene i gang i Sørum kommune. Denne kommunen var først ute. Målet til NKF var å etablere en forsøkssituasjon i tre kommuner. Fra disse ønsket man å spre ideer, arbeidsmåter og erfaringer til andre norske kommuner. Prosjektet fikk navnet Modellkommuneforsøket. I det lå det et ønske om at modellkommunene skulle arbeide med omstilling og utvikling på en måte som også andre kunne ha glede av. Dette er en modellkommunebok. Oppdragsgiver er Fagforbundet. De ga oss frie hender i utformingen av boka. De ønsket en bok med gode eksempler fra forsøksarbeidet, og noen teoretiske begrunnelser for denne måten å tenke omstilling på. Vi har ikke laget en bok som markedsfører prosjektet. Vi gir heller ingen kronologisk framstilling av det som er skjedd siden oppstart og ingen opplistning av alle delprosjektene. Vi har gjort et utvalg som vi mener er representativt for intensjonene og idéene bak initiativet, og som kan gi leseren en forståelse av hva Modellkommuneforsøk er. Vi gir ingen oppskrifter på utvikling og omstilling. Det er læring, ikke kopiering som gir utvikling. Derfor er det verken mulig eller ønskelig å gi oppskrifter. Derimot har vi valgt ut prosjekter som illustrerer utfordringene, mulighetene og dilemmaene som utvikling i tråd med modellkommunetenkningen representerer. Til de konkrete beskrivelsene har vi knyttet relevant teori. Utvalget av eksempler er skjevt. Det er suksesshistorier vi forteller. Ikke alle historiene i Modellkommuneforsøket er det. Når vi ikke har tatt med de historiene, er det fordi dette ikke er noen evaluering. Vi ønsker først og fremst å formidle noe som kan være til inspirasjon for andre. Målgruppen for boka er derfor alle med interesse for utvikling av kommunesektoren. Flere har medvirket til boka. Kristen Dalby og undertegnede har delt på forfatteransvaret. Vi har begge erfaring fra arbeidet i modellkommunene. I utforming av manus har vi samarbeidet tett med Anne Mortensen i forhold til redigering, språk og tekstbehandling. Linda Pedersen og Tore Skandsen skrev hver sin delrapport i forsøksperioden. Disse er integrert i boka av forfat- 1 IMTEC (International Movement Towards Educational Change) er en norsk stiftelse. Den ble startet I 1977 av Per Dalin og hadde internasjonal skoleutvikling som arbeidsområde. Stiftelsen var en videreføring av et utviklingsprosjekt ved Center for Educational Research and Innovation (CERI) i Paris. Fortsatt er skoleutvikling viktig for IMTEC, men etter hvert er arbeidsområdene utvidet til også andre deler av offentlig sektor. Se ellers IM- TECs hjemmeside

6 6 terne. Per Dalin har gitt gode råd. Det har også Omstillingsenheten i Fagforbundet gjort. De har vært oppdragsgivere, men også samtalepartnere underveis. Noen praktiske opplysninger kan være nyttige for leseren. Norsk Kommuneforbund inngår i dag i Fagforbundet. Siden det var NKF som startet Modellkommuneforsøket vil vi i boka bruke begge navnene. Vi har delt boka inn i hovedavsnitt for å få til en slags tematisering. Selv om avsnittene henger sammen, kan hovedavsnittene leses hver for seg. Dette har vi gjort rede for i en egen leserveiledning. Vi takker Fagforbundet for oppdraget og håper at vi har skrevet en bok som har interesse. Vårt mål er å gi et bidrag til den allmenne forståelsen for hvordan omstilling og utvikling kan skje i offentlig sektor. Oslo, Knut Stranden Direktør i IMTEC

7 7 LESERVEILEDNING Vi starter boka med avsnittet Utfordringen. Det handler om den utfordring NKF følte i forhold til å bidra til utvikling og omstilling i offentlig sektor, ikke bare å si nei til konkurranseutsetting. Her redegjør vi for elementene i Modellkommuneforsøket og oppsummerer den eksterne evalueringen av de tre opprinnelige forsøkskommunene. Hovedavsnittet er Utviklingsprosessen. Her tar vi fram noen av de teoretiske begrunnelsene for arbeidet i modellkommunene. Vi viser en styringsstruktur og drøfter utfordringene rundt denne strukturen i forhold til å bidra til omstilling og utvikling. Her vil man dessuten finne noen av de eksemplene som tydeligst viser en praktisk utforming av de arbeidsmåtene som har vært benyttet i forsøkene. Fagforeningene beskyldes ofte for å mangle et brukerperspektiv. I avsnittet Brukermedvirkning trekker vi fram eksempler på at Modellkommuneforsøket har hatt et brukerperspektiv og vi drøfter noen dilemmaer rundt brukerinvolvering. For NKF var det viktig å initiere forsøk i offentlig sektor der de samlede ressursene i sektoren ble benyttet. I avsnittet Samarbeid og tverrfaglighet viser vi prosjekter der samarbeidet på tvers av fagprofesjoner har vært mulig og har gitt resultater. Modellkommuneprosjektet har det til felles med andre utviklingsprosjekter at kvalifisert faglig assistanse har vært nødvendig for å bidra til utvikling. I avsnittet Hjelp til selvhjelp drøfter vi ulike former for assistanse og viser til noen konkrete eksempler på hjelp til selvhjelp gjennom bruk av utviklingsveiledere. I avsnittet Fra motpart til medspiller tar vi opp noen av de sentrale elementene i Modellkommuneforsøket. Vi drøfter partssamarbeid (her forstått som samarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte) og de roller og oppgaver som fagforeningene får når det er samarbeid og ikke konfrontasjon som setter dagsordenen. Vi avslutter boka med å se framover. I avsnittet Veien videre trekker vi fram hva vi mener er utfordringene i forhold til en videreutvikling. Vi eier ikke modellkommunekonseptet. Det er det Fagforbundet som gjør. Men som faglige veiledere gjennom hele forsøksperioden føler vi at vi har rett til å komme med noen råd. Så får andre bedømme om rådene er gode og brukbare. Vi håper som sagt at vi har laget en aktuell bok, og ønsker lykke til med lesingen. Forfatterne

8 8 I. UTFORDRINGEN Offentlig sektor møter krav om radikal omstilling og fornyelse. Dette er et internasjonalt fenomen, og har både med samfunnsmessige, økonomiske, teknologiske og politiske forhold å gjøre. Hva slags posisjon og hvilke roller skal offentlig sektor ha? Hva slags oppgaver skal den løse? Dette er spørsmål som stadig er på den politiske dagsorden. Offentlig sektor er i stadig større utstrekning eksponert for konkurranse, både fra nasjonale og internasjonale aktører. Dette gir seg blant annet utslag i privatisering, konkurranseutsetting, benchmarking og lignende tiltak. Fokuset er i stor grad rettet inn på effektivisering og lønnsomhet, men også på tjenestens kvalitet og innhold. Uansett om offentlig sektor blir utsatt for en reell konkurranse fra private tilbydere eller ikke, vil det i framtida være et sterkt fokus på kvalitet og effektivitet. Ikke minst vil media sørge for at sektoren er kontinuerlig eksponert. Det er grunn til å anta at kravet om kostnadseffektivitet og kvalitet i tjenesteytingen bare vil forsterkes i årene framover. For å møte disse utfordringene må offentlig sektor være i stadig utvikling og endring. Modellkommuneforsøket er et initiativ der målet er utvikling og omstilling. Virkemiddelet er en mobilisering av de ansatte og et samarbeid mellom ledelsen og de ansatte om å skape utviklingsorienterte virksomheter. Forsøket baserer seg på noen bærende prinsipper for endring og utvikling.

9 9 MODELLKOMMUNEFORSØKET En fagforening utfordres og utfordrer Den skandinaviske velferdsmodellen ble bygget på at det offentlige ikke bare skulle ha et ansvar for å tilby befolkningen sentrale velferdsgoder, men også selv skulle stå for tjenesteproduksjonen. De senere årene er dette synet blitt utfordret. Arbeidsoppgaver som før ble utført av det offentlige blir nå satt ut til private aktører, og innen stadig flere sektorer planlegger mange kommuner å konkurranseutsette tjenestetilbud. Målet er å forbedre praksis gjennom konkurranse mellom ulike tilbydere. Norsk Kommuneforbund tok tidlig på 1990-tallet et oppgjør med dette. De ønsket å kjempe for at det offentlige ikke bare skulle ha et ansvar for å tilby befolkningen velferdsgoder, men selv stå for gjennomføringen. Begrunnelsene var dels knyttet til en egeninteresse. NKF var den største fagforeningen i offentlig sektor. De ønsket å forbli store og at deres medlemmer fortsatt skulle ha det offentlige som arbeidsgiver. Men begrunnelsen var også ideologisk. De mente at befolkningen var best tjent med offentlige tjenesteytere. De arbeidet derfor aktivt mot omstillinger der konkurranseutsetting og privatisering ble sett på som viktige elementer til utvikling. Det ga NKF et rykte som en organisasjon som motsatte seg nødvendig fornyelse. Og de ble utfordret av sine motparter: Vi hører hva det er dere er imot, men hva er dere for? NKF tok utfordringen, og Modellkommuneforsøket vokste fram som en ide om at også en fagforening kan være en aktiv aktør i omstillings- og endringsarbeid. Beslutningen om prosjektet ble tatt på midten av 1990-tallet og manifesterte seg som et konkret tilbud til interesserte kommuner om å delta i et forsøks- og utviklingsprosjekt. Responsen var god, og i løpet av en periode med forhandlinger ble det gjort avtale med tre kommuner. Sørum i Akershus kom i gang i Året etter fulgte Steinkjer i Nord-Trøndelag, og i 2000 startet Porsgrunn i Telemark. Kommunene forpliktet seg på en forsøksperiode på tre år og inngikk en fredningsavtale med NKF. Det vil si at det ikke skulle finne sted konkurranseutsetting i forsøksperioden. Siden den gang har flere kommet til. Det har vært forsøk i Oslo (Stovner og Bekkelaget bydeler), Bergen (Åsane bydel), og modellkommuneinspirerte prosjekter i en rekke kommuner. Ikke alle har villet bli modellkommuner i full skala. De har funnet mye verdifullt i arbeidsmåtene og tenkningen rundt omstilling, men har ikke ønsket å inngå en avtale om fredningstid i forhold til konkurranseutsetting. Det er i dag modellkommuneforsøk i Moss og Holmestrand. I Trondheim ble det i 2004 etablert et forsøk basert på en samarbeidsavtale mellom de tre partene i offentlig sektor (politikere, administrasjon og fagforeningene). Denne samarbeidsavtalen bygger på de samme prinsippene for omstilling og utvikling som i modellkommunene. De seneste forsøkskommunene har ikke hatt statlige tilskudd som de tre første kommunene hadde. Enkelte av forsøkene har derfor vært av et mindre omfang enn de som fant sted i de tre opprinnelige kommunene. Men de bekrefter at modellkommuneforsøk er kommet for å bli, som en del av den omstilling og utvikling som finner sted i offentlig sektor.

10 10 Intensjonene Hva var så tenkningen bak det initiativet som Norsk Kommuneforbund tok? Var det først og fremst et initiativ for å hindre konkurranseutsetting, eller var det noe mer? Fra kritikerne har nok det første vært mest framhevet, og Norsk Kommuneforbund har aldri lagt skjul på at det har vært en viktig faktor. Men det blir galt å bare fokusere på dette. Modellkommuneforsøket har også vært en måte å tenke omstilling på. I de dokumentene vi har lest fra den første tiden synes følgende å være i fokus: Å etablere et partssamarbeid om fornyelse av offentlig sektor ved å få til et samarbeid mellom de ulike partene politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Å involvere de ansatte ved å gjøre dem til aktive aktører i omstillingsarbeidet. NKFs hypotese var at mye kreativitet går til spille ved at de ansatte ikke blir mer involvert. Å fokusere på brukerbehov ved å kartlegge de behov brukerne har for tjenestetilbud. Å bedre ressursforvaltningen, både i forhold til å drive mer kostnadseffektivt og til å bruke kompetansen i offentlig sektor på tvers av sektorer og faggrupper. Å utvikle arbeidsmetoder for fornyelsesarbeidet Å gi faglig assistanse til de som skal utvikle ny praksis. I forkant av avtalen med Sørum kommune, skrev NKFs leder, Jan Davidsen et brev til kommunen. Her ble intensjonene med initiativet beskrevet. Vi siterer fra brevet: Norsk Kommuneforbund har gjort omstillingsarbeid til et hovedsatsingsområde. Vi har valgt dette fordi behovene for omstilling og utvikling øker i takt med nye organisasjonsformer, nye arbeidsoppgaver og nye behov for kommunale tjenester til innbyggerne. Kommunene er selve bærebjelken i velferdssamfunnet vårt, og som organisasjon har NKF et visjonært ønske om å utvikle kommunene til å bli enda bedre tjenesteytere. Ingen andre enn kommunene selv og de ansatte vil være bedre egnet til å kunne gjøre denne utviklingsjobben. Skal vi kunne forbedre oss, kunne tilby flere tjenester og utnytte så vel de personalmessige som økonomiske ressurser og rammer best mulig, må vi drive et kontinuerlig omstillings- og utviklingsarbeid. Dette arbeidet krever betydelig oppbygging av ny - og vedlikehold av allerede eksisterende kompetanse i kommunene. Vi ønsker derfor at kommunene skal få tilført ny kompetanse og videreutviklet den kompetansen de allerede er i besittelse av, slik at kommunene og de ansatte selv blir i stand til å møte behovene for endringer og takle nødvendige omstillinger innenfor egne trygge og rasjonelle rammer. Norsk Kommuneforbund ønsker derfor at omstillingsarbeidet skal drives på kommunens egne premisser. Vi ønsker en god kommune preget av kvalitet og effektive løsninger, med trygge arbeidsplasser, hvor en positiv fleksibilitet etterstrebes. Vi ønsker omstillingsprosesser som utvikles nedenfra og opp, hvor deltakelsen fra partene er maksimal, og en prosess som alle skal få et eierforhold til. Samtidig som vi ønsker å sikre en bred forankring for endringsarbeidet blant arbeidstakerne, er det av avgjørende betydning at prosessen har en solid forankring i kommunens sentrale ledelse. (Davidsen, 1997) Videre i det samme brevet vektlegger NKF At de ønsker å utvikle en egen endringsmetodikk gjennom forsøkene At de vil vurdere ulike løsningsalternativer for kvalitetsforbedring At de gjennom en periode med utprøving ville synliggjøre effektive og fleksible arbeidsformer

11 11 At ansatte som involveres må sikres opplæring og veiledning At det utvikles materiell for bruk til omstilling At ledere må få opplæring i forhold til å lede omstillingsarbeid Forbundet bygger sitt engasjement på noen forutsetninger: NKF ønsker å gå inn i de enkelte prosjekter med åpent sinn. Vi har ikke og ønsker ikke å ha noen forhåndskonklusjoner. Selve grunnideen med prosjektet er å finne løsninger sammen med den enkelte kommune. De forutsetningene vi har, er av en mer selvfølgelig karakter: Lov- og avtaleverket legges til grunn Kommunikasjonen mellom partene må være åpen og samarbeidsklimaet godt En trygghetsavtale som beskriver nærmere hvilke rammer omstillings- og utviklingsarbeidet skal ha Konkurranseutsetting/anbudsprivatisering skal ikke være tema i prosjektperioden (Davidsen, 1997) Elementene i modellkommunestrategien Vi har foran hevdet at Modellkommuneforsøket er en måte å tenke omstilling på. Vi skal utdype dette ved å spørre: Hva er det originale ved dette initiativet? Har dette forsøket noen kjennetegn som andre utviklingsinitiativ ikke har? Slik vi ser det, kan man svare både ja og nei på spørsmålet. Mye av verdigrunnlaget og den forståelse som forsøket hviler på er hentet fra teoriene om lærende organisasjoner (Senge, 1990). Det er i og for seg ikke spesielt originalt. Mange kommunale utviklings- og omstillingsinitiativ har det samme verdigrunnlaget. Det handler blant annet om å vektlegge visjonsarbeid, om å utfordre etablert praksis, om samarbeid, om utvikling av ny kompetanse og om eierforhold til omstillings- og utviklingsprosessene. Hva er da originalt ved Modellkommuneforsøket? Det unike er etter våre mening knyttet til to forhold. For det første at man inviterer til et aktivt og forpliktende samarbeid mellom partene i offentlig sektor. Dette betyr at fagforeningene går fra å være en motpart til å bli en medspiller til kommuneledelsen i forhold til viktige omstillingsoppgaver. Videre at modellkommuneprosjektet tydeligere enn mange andre kommunale omstillinger ønsker en bred og aktiv deltakelse fra de ansatte. Ikke bare i en gjennomføring av tiltak, men i å definere hva som skal omstilles, og hvordan. Vi skal nedenfor se nærmere på de mest sentrale elementene i det initiativet NKF tok: 1. Partssamarbeid Noe av det unike er som påpekt knyttet til partssamarbeidet. Hovedideen er at partene i kommunesektoren skal stå samlet bak utviklingsoppgavene og gjensidig støtte opp om gjennomføringen. For i partssamarbeidet ligger et aktivt og likeverdig samarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Dette samarbeidet skal gjelde i forhold til så vel sentrale som lokale beslutninger. Konsensusprinsippet ligger til grunn for samarbeidet, det vil si at man gjennom dialog kommer fram til felles beslutninger som alle står bak og forplikter seg på.

12 12 Noen vil innvende at man gjennom medbestemmelsesavtaler også tidligere har hatt muligheten til dialog om viktige vedtak, og at dette derfor ikke er noe nytt. Dette er riktig. Også tidligere har de tre partene diskutert omstillinger og endring. Det nye ligger i likeverdigheten. Her skal ikke noen inviteres inn når andre har tenkt ferdig. Her skal idéer og visjoner så vel som forslag til konkrete tiltak være et resultat av prosesser der alle har vært bidragsytere. En annen innvending er at dette representerer en maktforskyvning der en etablert maktbalanse forstyrres. Det gjelder særlig en forskyvning av makt fra politikerne til fagbevegelsen (vetorett). Men Modellkommuneforsøket har aldri vært noe ønske om å ta fra politikerne styringsretten. Det har vært ulike erfaringer rundt partssamarbeidet. Styringsgruppa for modellbydelen Åsane har praktisert partssamarbeidet etter konsensusprinsippet. I gruppa satt politikere som både var i posisjon og opposisjon. I dette tilfellet Arbeiderpartiet, Sosialistisk Venstreparti og Fremskrittspartiet. En av politikerne uttalte følgende: Noe av det mest positive ved arbeidet i styringsgruppa har vært et felles ønske om å sette i gang gode utviklingsprosjekter til beste for borgerne i bydelen. Vi har lagt igjen motsetningene utenfor idet vi har gått inn til møtene, og brukt den tiden som har vært nødvendig for å komme til enighet. Det at vi har forskjellig bakgrunn og ulike oppfatninger har vi brukt som en ressurs i samtalene og diskusjonene. Dette har vært en god erfaring som jeg gjerne bringer videre. (FrP-politiker) 2. Involvering av ansatte En logisk konsekvens av partssamarbeidet er at de ansatte blir sett på som en ressurs en mulighet. Ordføreren i Sørum sa det slik: Å satse på Modellkommuneforsøk var å satse på de ansatte. For meg som ordfører var det viktig å sende det signalet til alle som jobber i kommunen. Det har skjedd mye spennende i modellkommunene som følge av idéer og initiativ fra ansatte. Men det står ikke til å nekte at ønsket om mobilisering av de ansatte har støtt på utfordringer. Vi skal gi noen eksempler: Da vår enhet fikk henvendelsen om å delta i modellkommuneprosjektet, reagerte vi negativt. Jeg tror ikke vi helt skjønte at dette var en invitasjon til å komme med egne idéer og forslag. Vi er så vant til det motsatte. Vi møter krav om endring, men blir stort sett fortalt hvordan det skal være. Sjelden får vi noen begrunnelser og enda sjeldnere noen påvirkningsmuligheter. Derfor trodde vi ikke helt på modellkommuneinitiativet. Og da vi skjønte at dette var noe annet, tok det tid før vi kom i gang med eget ide-arbeid. Vi trengte hjelp til å komme i gang. Vi har ingen tradisjon i vår sektor for internt ide-arbeid og for å initiere egne utviklingsprosjekter. (En kommuneansatt) Selv om vi har besluttet å innføre en ny turnusordning, har noen av våre kolleger den oppfatning at vedtaket ikke gjelder. Noen enheter har gjennom-

13 13 ført turnusen som vedtatt, mens andre enheter fortsetter slik det alltid har vært. Jeg skjønner ikke dette. En lokal beslutning må da telle like mye som et sentralt pålegg? Og vi som trodde at en lokal utviklingsprosess vil øke engasjement og forpliktelse. (En kommuneansatt) Dette er to sitater som rommer mye erfaring. For det første at mange i kommunesektoren føler seg overkjørt og lite involvert i kommunale endringsprosesser. For det andre at de har liten kompetanse i å drive lokalt initiert utviklingsarbeid og for det tredje at beslutninger fattet lokalt ikke garanterer for engasjement og motivasjon hos de ansatte. Også lokale vedtak kan saboteres. For Norsk Kommuneforbund var involvering av ansatte i omstillingsarbeidet noe av selve begrunnelsen for Modellkommuneforsøket. Deres argument var at det man har vært med på å skape, det støtter man. Den som kjenner seg delaktig i en beslutning, vil med økt engasjementet kunne gjennomføre beslutningen. Involvering av ansatte skulle frigjøre kreativitet, bidra til endringsvilje og øke forpliktelsen til beslutninger. Erfaringene fra modellkommunene underbygger at det kan være slik. Men det må legges til rette for en slik involvering og det må være et reelt ønske fra alle om at det skjer. Det er nemlig ingen automatikk i at involvering av ansatte gir en ønsket gevinst. 3. Brukerfokus En vanlig innvending mot fagforeningene er at de ofte setter de ansattes interesser foran brukerbehov. Gjennom modellkommuneforsøk ønsket NKF å vise at de tok brukerne på alvor. Det lar seg ikke nekte at mange brukere ønsker mer konkurranse fordi offentlige tjenestetilbud ikke oppleves som gode. Modellkommuneforsøket var et initiativ fra NKF for å vise at det offentlige kunne stå for kvalitet og være opptatt av brukerbehov. Egge ungdomsskole i Steinkjer var en del av Modellkommuneforsøket i kommunen. De planla en større organisatorisk endring av læringsarbeidet og ville ha mer elevmedvirkning og en sterkere foreldreinvolvering som en del av prosjektet. På et foreldremøte for 8. og 9. klasse ble planene for høsten presentert. En fullsatt gymnastikksal indikerte interessen hos foreldrene. Det gjorde også de mange spørsmålene som kom underveis i møtet. Og da rektor avsluttet med å takke for frammøtet, fikk han følgende spontane reaksjon fra en far: Jeg har hatt flere barn på skolen. De foreldremøtene jeg har vært på har vært kjedelige. Og alltid har dere fortalt oss hva dere vil, men aldri spurt oss hva vi ønsker. Dette møtet har vært annerledes. Nå gleder jeg meg til fortsettelsen. Og jeg lover at jeg skal være en aktiv far. Innspillet fikk rungende applaus. 4. Ressursbruk Et argument for økt konkurranse er en opplevelse av det offentlige som et rigid og tungrodd system, og dermed som lite kostnadseffektivt. Dette ønsket Norsk Kommuneforbund også å motbevise. De håpet gjennom en forsøksperiode å finne fram til prosjekter som kunne dokumentere at det offentlige driver kostnadseffektivt.

14 14 Ressursforvaltning handler ikke bare om cost-benefit i forhold til enkeltvirksomheter eller prosjekter. Det handler også om å se ressursbruk i et helhetsperspektiv. NKF ønsket å holde fram at det offentlige forvalter betydelig kompetanse og ressurser og at man forvalter dette best gjennom aktivt samarbeid og helhetstenkning.. Ikke minst tverrfaglighet i forhold til omsorgs- og oppvekstoppgaver synes for lite utnyttet. Gjennom modellkommuneprosjektet håpet man å få fram eksempler på en god offentlig husholdning der sektorenes betydelige kompetanse ble tatt i bruk gjennom samarbeid og helhetstenkning 5. Arbeidsmetoder for omstilling NKF hadde i starten av forsøksperioden en forestilling om at omstillingsarbeidet kunne følge noen felles metodiske grep. Det viste seg å være vanskelig. Skal ansatte og brukere involveres må lokale forutsetninger tas hensyn til. Det betyr at hver enkelt omstilling blir unik og at det er lite som kan standardiseres. Det betyr ikke at man ikke kan lære av hverandre og at erfaring ikke kan overføres. Vi skal utdype dette i avsnittet om Utviklingsprosessen. 6. Assistanse Dette ble en nøkkelfaktor i forsøksperioden. I alle kommunene ble det gitt opplæring til utviklingsveiledere. Disse skulle bistå prosjektene og ble definert som prosesshjelpere, inspiratorer og samtalepartnere. Målet med denne hjelpen var at den skulle være en hjelp til selvhjelp og at den skulle redusere behovet for ekstern konsultativ assistanse. Kommunene skulle i størst mulig utstrekning bli selvhjulpne. Den eksterne evalueringen Modellkommuneforsøket er evaluert på oppdrag fra Kommunal- og regionaldepartementet. Evalueringen ble gjennomført høsten 2002 i et samarbeid mellom Norsk Institutt for By- og Regionsforskning (NIBR) og Asplan Viak AS ved Asplan Analyse. Evalueringen gjaldt de tre opprinnelige modellkommunene Sørum, Steinkjer og Porsgrunn. Vi skal referere noe av det som ble oppsummert av evalueringsinstansene om Modellkommuneforsøket. De vurderte måloppfyllelse i form av suksesskriteriet om utviklingen har gått i riktig retning. De vurderte også levedyktigheten av endringer og gode tiltak. 1. Kompetanseheving En av delmålsettingene i Modellkommuneforsøket var kompetanseutvikling. Forsøket skulle medvirke til at offentlige tjenester ble bedre utført, både ved at ansatte medvirket til dette gjennom å komme med idéer og forslag til forbedringer, og ved at organisasjonen tok dette opp i seg. Tanken om å ta utgangspunkt i ansattes idéer viste seg å være holdbar, selv om startfasen gikk heller tregt for alle kommunene. 2. Trivsel Det vi kan konkludere når det gjelder arbeidsmiljø og trivsel er at de ansatte trives. Sannsynligvis gjorde de det før Modellkommuneforsøket ble igangsatt. Likevel synes forsøket å ha gjort en i utgangspunktet god situasjon bedre, og har på den måten bidratt til måloppfyllelse også her. Det synes også som at de som deltok aktivt i Modellkommuneforsøket ser ut til å trives noe bedre på jobben enn de som ikke var aktivt med i forsøket. Det

15 15 er videre rimelig å anta at det som trives på jobb yter bedre tjenester enn de som mistrives. 3. Utviklingsveilederne Utviklingsveilederne skulle bidra til kompetanseheving og være et sentralt virkemiddel i forsøket. Denne målsettingen er i ulik grad nådd i de tre kommunene. Veilederne har i størst grad vært en suksess i Steinkjer, som har latt disse bli en vesentlig del av forsøket, og som har brukt veilederne i omfattende grad. 4. Trepartssamarbeid Arbeidsformen med partssammensatt styringsgruppe og arbeidsutvalg har fungert godt i Sørum og Steinkjer. For Porsgrunns del er det for tidlig å trekke konklusjonene her. Arbeidsformen har påvirket partene på flere måter, både i forhold til å jobbe ut fra konsensusprinsippet og i forhold til det å skille mellom ulike roller. Trepartssamarbeidet medførte at politikere, administrasjon og fagforening har måttet samarbeide seg fram til felles løsninger, og stå sammen om disse. 5. Økonomisk effektivitet Her var evalueringsinstansene usikre, først og fremst fordi de fleste delprosjektene i forsøkskommunene hadde andre delmål enn økt effektivitet. Deres påvisning er at det bør være mulig å oppnå kostnadsbesparelser, spesielt gjennom økt trivsel og redusert sykefravær. Men de dokumentererogså konkrete eksempler på prosjekter som har gitt kommunene klare økonomiske besparelser. 6. Bedre tjenesteyting Modellkommuneforsøkene har bidratt til å oppfylle målsettingen om kvalitativ bedre tjenesteyting i kommunene. Kompetanseheving, trivsel, bruk av utviklingsveiledere og den spesielle arbeidsformen knyttet til forsøket skulle medvirke til å oppfylle denne målsettingen. Det har de også gjort. Kompetanseheving på individuelt og organisatorisk nivå har medvirket til økt ansattedeltakelse i tjenesteforbedringen, og til at organisasjonene har lært nye måter å forbedre tjenestene på. Arbeidsformen har i tillegg forsterket og utviklet en sosial kompetanse i forhold til det å akseptere hverandres ståsted og roller, og til å takle uenighet og arbeide seg fram til konsensus fra ulikt utgangspunkt. Utviklingsveilederne har bidratt til å nå målet om kvalitativt bedre tjenesteyting gjennom å bidra til utvikling av idéer og utvikling av samarbeid i samarbeidsgruppene som skulle konkretisere idéene. Kvalitetsheving var eneste fokus eller delfokus for flest prosjekt i Modellkommuneforsøket. At over halvparten av alle delforsøkene i Steinkjer og Sørum er publikumsnære bekrefter også brukerfokus og indirekte fokus på kvalitetsheving. 7. Levedyktighet Riktig retning og sannsynlig levedyktighet i forhold til endringene er de suksesskriteriene vi bruker i denne evalueringen. I det foreliggende har vi sett at i det store og hele har Modellkommuneforsøket ført både Sørum og Steinkjer i riktig retning, og mot mer effektiv ressursutnyttelse og kvalitativt bedre tjenesteyting. Vi ser også at det er få eksempler på klare og raske effektivitetsgevinster, og at mye av Modellkommuneforsøkets gevinster vil være langsiktige. I dette perspektivet er det derfor viktig å spørre om endringene forsøket har bidratt til vil leve utover forsøksperioden.

16 16 Et forhold er at endringer Modellkommuneforsøket har medført når det gjelder enkelttjenester selvsagt lever videre utover forsøksperioden. Både i Steinkjer og Sørum finnes det eksempler på endringer, av tjenester og måten å utføre disse på, som lever videre ut over forsøket. Et annet forhold er om arbeidsformer og verktøy som var spesielt for Modellkommuneforsøket vil bli tatt vare på etter forsøksslutt. Spørsmålet er om kommunene har en beredskap her, og om det er gjort vedtak om å videreføre slike erfaringer. Både Sørum og Steinkjer har tatt vare på erfaringene med å la medarbeiderne delta i arbeidet med å komme med idéer til forbedring av tjenestene. I Sørum er det også institusjonaliserte systemer for tilbakemelding fra brukerne, systemer som kommunen hadde fra før, og som er blitt videreutviklet i løpet av forsøksperioden. Begge kommunene har dessuten medarbeidere med erfaringer fra Modellkommuneforsøket, og dermed potensielle muligheter for å bruke disse erfaringene i senere arbeid. 8. Utviklingsprosessen Modellkommunemetodikken representerer en noe langsommere omstillingsprosesss. Skal metodikken tas på alvor ved å la de ansatte komme med egne idéer, viser Modellkommuneforsøkene at tre år er nødvendig før en kan begynne å høste av investeringene. Vår vurdering er at skal Modellkommunemetodikken ha fokus på effektivitet, må dette komme brukerne av tjenestene direkte til gode. Hvis besparelser som oppnås overføres til andre virksomheter eller tjenesteområder, vil de ansatte miste noe av insentivgrunnlaget for å komme med idéer. Derfor er det vår vurdering at Modellkommunemetodikken er et virkemiddel som først og fremst vil fremme tiltak der virksomheten innenfor samme ressursbruken øker tjenesteproduksjonen, såkalte produktivitetstiltak. (NIBR og Asplan Analyse, 2002) Fra ide til handling Vi skal oppsummere dette avsnittet med å introdusere det som kommer. Modellkommuneforsøk handler om å stimulere idearbeid, men det handler enda mer om å sette ideer ut i livet. 1. Etablering av konkrete forsøk IMTEC ble bedt om å lage en stegvis framstilling av den overordnede tilretteleggingen av forsøket på kommunenivå. Vi har nedenfor illustrert arbeidsgangen (se figur 1). Den ble første gang presentert på et prosjektseminar i Steinkjer kommune. Modellen har følgende elementer: Gjøre en avtale om forsøk (0). Avtalen gjøres mellom administrasjonen, politikere og tillitsvalgte og gjelder for en viss periode. Etablere en styringsgruppe (1) for en overordnet ledelse av prosjektet. Knytte denne gruppens arbeid til kommunale visjoner (2) for en forsøksperiode. Gjøre en intensjonsavklaring (3) mellom de tre partene som basis for realisering av avtalen. Slike møter mellom partene bør ha som mål å avklare hvorfor endringsarbeid er viktig, hva det vil innebære og hvordan det kan skje. Hva skal utvikles? På basis av intensjonsavtalen og etablering av en lokal styringsstruktur inviteres det til idearbeid (5). Invitasjonen kan bygge på en vurdering av hvor det er behov for å gjøre noe nytt (4), eller være helt åpen. Det kan være idearbeid innen et konkret virksomhetsområde, eller på tvers av en slik inndeling. På basis av behovsvurderinger og idearbeid defineres områder for utvikling (6) som grunnlag for prosjektformuleringer (7).

17 17 Gjøre en intern kartlegging (8). Målet er å avklare interne forutsetninger (muligheter og hindringer) for å kunne sette inn relevante tiltak og slik øke mulighetene for suksess i de enkelte delprosjektene. Utvikle konkrete handlingsplaner (9) med mål og tiltak. Sette tiltak ut i livet (10), og å sikre nødvendig ro og trygghet rundt forsøkssituasjonen. Etablere underveisevalueringer (11) for å styrke gjennomføringen og for å skape intern læring i forsøket. Utvikle arbeidet (12) på basis av evalueringer og den læring som finner sted. Det er viktig at denne utviklingen skjer stegvis og at det defineres suksesskriterier for hvert steg slik at aktørene kan oppleve framgang. Dokumentere og evaluere (13) den utvikling som har funnet sted og relatere dette til praksis slik den var før oppstart. 0. Avtale om forsøk 1. Etablere en styringsgruppe 2. Kommunale visjoner 3. Intensjonsseminar mellom ledere, tillitsvalgte og politikere 4. Behov for utvikling 6. Definere områder for utvikling 5. Nedsette idegrupper 7. Prosjektformuleringer 13. Evaluere resultater 8. Kartlegge forutsetninger 9. Lage handlingsplaner 12. Utvikle ny praksis 11. Underveisevalueringer 10. Starte utprøving i praksis Figur 1: Etablering av modellkommuneforsøk

18 18 Slike skjematiske framstillinger er vanskelige. De gir inntrykk av at prosesser er lineære. Slik er det sjelden i virkeligheten. Det avgjørende i etableringen av modellkommuneforsøkene var at partene i starten gjorde en forventningsavklaring til hverandre, at det ble etablert en styringsstruktur, at man stimulerte til lokalt idearbeid og at man satte konkrete prosjekter ut i livet. 2. Utviklingsstrategiene I søken etter å bedre kvaliteten på tjenestetilbudene er det viktig å definere hvem som er den utførende enheten. Skal omstilling i offentlig sektor lykkes, må virksomhetsnivået styrkes. Det er her brukere og tjenesteytere møtes. Derfor må også dette nivået gjøres til enheten for forandring. Erfaringene fra Modellkommuneforsøket viser at det ikke uten videre er enkelt å oppnå grunnleggende endringer av praksis på virksomhetsnivå. Skal slike endringer nås må det sentralt i kommunen legges til rette for dette. For oss synes følgende delmål og indikatorer da å være viktige: 1. Skape motivasjon for endring og redusere usikkerhet og angst hos ansatte. Dette skjer ved at man kan vise til tidlig suksess, og at toppledelsen forplikter seg til å gå hele veien. Ledelsen må forplikte seg til helheten, og være praktisk til stede med støtte over tid til de enkelte faser i endringene. 2. Kombinere krav og støtte. For alle impliserte skal det stilles høye krav. Samtidig skal det gis relevant og kvalitativ støtte der det er behov for det. 3. Styrke hver deltakende enhets forandringskapasitet, slik at ansatte kan føle at de mestrer de nye utfordringene. 4. Gi faglig støtte så nær den enkeltes arbeidssituasjon som mulig. Støtten søkes individualisert og bygger på forutgående behovsanalyser. 5. Ha organisasjonsutvikling og kompetanseutvikling som mål for den faglige støtten. Dette kan skje gjennom a) Direkte veiledning mot konkrete prosjekter b) Skreddersydd opplæring c) Tilrettelegging av kollegabasert læring gjennom ulike former for interne og eksterne nettverk d) Opplæring av utviklingsveiledere, det vil si en intern ressursgruppe som primært skal være til disposisjon for virksomhetene i deres endringsarbeid 6. Sikre prosesshjelpere og pådrivere for gjennomføringen og at disse er kommunens egne ressurspersoner. 7. Prøve ut nye roller og oppgaver for ledere og tillitsvalgte i forhold til de endringer som skjer på virksomhetsnivå. 8. Sikre at forsøkene trekker inn brukere og andre lokale aktører aktivt der det er naturlig og ønskelig. 9. Lede endringsarbeidet gjennom klart definerte faser, der alle aktørene enes om indikatorer for suksess i hver fase. 10. Dokumentere og justere prosessen ved bruk av formativ evaluering, det vil si underveisevaluering til støtte for utvikling av arbeidet. 11. Sikre informasjon og forankring blant de ansatte

19 19 3. Utviklingen som en reise Den kanadiske skoleforskeren Michael Fullan oppsummerer sine erfaringer med utviklingsarbeid (Fullan, 1993). Han reflekterer over hvilke krefter som virker i utviklingsprosesser, og gir noen råd for den gode prosess. Dette er råd som etter vår mening samsvarer godt med modellkommunetenkningen: 1. Du kan ikke tvinge gjennom forandringer som virkelig betyr noe. Og jo mer komplekse forandringene er, jo mindre kan du tvinge dem gjennom. 2. Forandring er en reise - ikke en plan. 3. Problemer er våre venner. Problemer er ikke til å unngå og du vil ikke lære uten dem. 4. Utvikling av visjoner og strategisk planlegging kommer senere som del av læringen. For tidlige visjoner og planlegging kan gjøre deg blind. 5. Individualitet og kollektivisme må ha samme sjansen. Selv om team-arbeid er viktig, må det ikke tvinges gjennom som en ideologi uansett hva oppgaven er. 6. Verken sentralisme (top-down) eller desentralisme (bottom-up) virker alene. Begge tilnærminger er nødvendige. 7. Kontakt med omverdenen er kritisk for suksess. De beste organisasjoner lærer eksternt så vel som internt, og 8. Hver person er en endringsagent. Forandring er for viktig til å overlates til ekspertene, personlig forpliktelse og mestring er den viktigste garanti for utvikling. I det følgende skal vi ta leseren med på noen (etter vår mening) spennende utviklingsreiser.

20 20 II. UTVIKLINGSPROSESSEN Mer for pengene. Det er et politisk slagord fra vår tid. Det handler om å effektivisere og forbedre. For mange ansatte i offentlig sektor virker utsagnet sårende. De opplever at de gjør en betydelig innsats og realiserer viktige politiske målsettinger innen de rammer som er gitt. Vi skal ikke vurdere rett eller galt i forhold til utsagnet over. Vi skal derimot se nærmere på noen utviklingsprosjekter der de ansatte har vært aktive, både i initiering og gjennomføring. Dette er prosjekter som bryter med tradisjonen ovenfra og ned. Omstilling og utvikling kan skje på mange måter. Ingen har noe brev på at deres tilnærmingsmåte er den eneste rette. De prosjektene vi presenterer beviser ingen ting. Men vi ønsker å illustrere at vellykkede endringer kan skje nedenfra og opp og at ansatte kan bidra til at det blir mer for pengene.

21 21 IKKE BARE SØPPEL En lærende organisasjon Mange kommuner hevder i sine målbeskrivelser at de er lærende organisasjoner. I praksis er nok det en betinget sannhet. Tradisjonelt er kommunen relativt hierarkisk oppbygd, altså motsatt av prinsippene for en lærende organisasjon. Selv om de fleste kommuner er inne i en omstrukturering mot færre nivåer og en enklere organisering, gjelder nok fortsatt en klar over- og underordning og et linjesystem med tydelig definerte roller og oppgaver. I en slik organisasjon blir det ofte et klart skille mellom idébærere og besluttere på den ene siden, og de utførende på den andre siden (se figur 2 a): Beslutte Utføre Figur 2 a): Den hierarkiske organisasjon Den hierarkiske modellen er en rasjonell og på mange måter effektiv organisasjon. Beslutninger kan fattes raskt ved at ikke for mange involveres i prosessen og stabspersoner nær beslutterne kan starte arbeidet med planlegging umiddelbart. I mange sammenhenger er det både ønskelig og nødvendig. Problemet melder seg først når planen skal implementeres. Da kan et manglende eierforhold til beslutninger og planer ute i organisasjonen fort bli en hindring. Det skjer ikke en nødvendig mobilisering der planene skal iverksettes. De utførende føler at de får vedtak tredd ned over hodet på seg og at de har få påvirkningsmuligheter, noe som ikke utløser ønskelig energi og kreativitet i forhold til utførelsen. Et bærende prinsipp i Modellkommuneforsøket har vært å bryte med den hierarkiske modellen. Ønsket er å ta i bruk de ansattes ressurser i idéarbeid og planlegging, og gjennom det øke mobiliseringen i forhold til gjennomføring. Prinsippene er hentet fra modellen for en lærende organisasjon (Senge, 1990). I denne modellen er skillet mellom idébærere og utførere ikke like klart. Intensjonene er at alle skal involveres i idéarbeid og at visjonene skal utvikles i fellesskap. I en lærende organisasjon styrkes de ansattes personlige mestring gjennom en aktiv kompetanseutvikling og det utvikles arenaer på tvers i organisasjonen for felles læring og erfaringsdeling. I beslutningsprosessene søkes det mot konsensus, og det samarbeides rundt gjennomføringen av oppgavene (se figur 2 b).

22 22 Beslutte, utføre, lære Figur 2 b): Den lærende organisasjon Modellen for en lærende organisasjon oppleves ikke alltid rasjonell og effektiv. Noen ganger kan det være tids- og arbeidskrevende. Men det øker forpliktelse, engasjement og vilje til å gjøre det utradisjonelle. Ved selv å komme med forslag til endring, kan det øke de ansattes vilje til endring og omstilling. Vi skal nedenfor fortelle en historie om nettopp dette. Vi vil og vi kan Tekniske tjenester i kommunene har mer enn mange andre hatt en klar over- og underordning, og et skille mellom besluttere og utførere. Slik var det også med den tjenesten vi skal fortelle om. Her var det ingeniørene som hadde det meste av beslutningsmyndigheten. Dessuten var tjenesten i en utsatt posisjon. Den hadde krav på seg om mer rasjonell og økonomisk drift, og den risikerte konkurranseutsetting. Denne historien handler om renovasjon og deres modellkommuneforsøk. Før denne historien begynner (mot slutten av 1990-tallet) var renovasjonstjenesten i Steinkjer kommune betjent med to biler som hver hadde to mann. Disse betjente litt over abonnenter. Renovasjonsarbeiderne ønsket ikke å bli privatisert, og de så nødvendigheten av å effektivisere. Men de ønsket å være en aktiv del av en omstilling, de stilte krav til lederne sine om involvering og deltakelse. Og de ble hørt. Den avgjørende prøven på en ny innstilling ble kjøpet av en ny renovasjonsbil. Fra evalueringen av Modellkommuneforsøket sakser vi følgende beskrivelse (NIBR og Asplan Analyse, 2002): Prosjektet startet med at formannen hadde vært i Sverige og sett på bruken av enmannsbetjente biler og tok med seg ideen hjem til Steinkjer. Prosjektet ble lansert som en del av Modellkommuneforsøket med tanke på at her kunne kommunen spare penger ved å erstatte den ene tomannsbetjente bilen med en enmannsbetjent bil. Arbeidsgruppen som ble nedsatt fikk i oppgave å jobbe videre med kravspesifikasjonen for bilen og utvikle en ny rotasjon for renovatørene. Det unike med prosjektet er at de ansatte selv tok initiativ til omstillingen, som i praksis innebar en nedbemanning med ett årsverk. Arbeidsgruppen kom fram til en ordning der renovatørene roterer

23 23 mellom å betjene bilene, og sortere papir i det nye mottaket for papp og papir i kommunen. Løsningen innebar at ingen ble sagt opp. Prosjektet ble vedtatt i kommunestyret og ny bil til 1,5 mill. ble kjøpt inn. Konsekvensen var at kommunen sparte ett årsverk som ble overført til mottaket for papp og papir. Opprinnelig var det mye motstand på ledernivå til prosjektet. Når prosjektet ble en del av Modellkommuneforsøket, og ble behandlet i arbeidsutvalget, ble det etablert en tillit mellom partene, og ledelsen ble overbevist om at investering i en enmannsbetjent bil var fornuftig. Delprosjektet krevde omstillinger både for renovatørene og brukerne. Siden renovatørene var prosjekteiere ble de selv selgere overfor brukerne i forbindelse med innføringen av den enmannsbetjente bilen. For brukerne innebar den nye ordningen at de måtte sørge for å plassere søppeldunkene på rett måte, slik at renovatøren som kjørte alene fikk arbeidet effektivt. De ansatte tok selv ansvar overfor brukerne og reiste rundt og snakket med abonnentene. Ordningen ble innført uten en eneste klage. Vi skal gå litt bakenfor og se nærmere på hva som skjedde innad i enheten. Vi vil stille følgende spørsmål: Hvordan var brukerdialogen? Hva skjedde underveis? Hva var de kritiske fasene? Har involvering av de ansatte betydd bedre arbeidsmiljø og økt trivsel? Hva var forutsetninger for at omstillingen ble vellykket? Hva har dette delprosjektet betydd for teknisk sektor i kommunen? I hvilken utstrekning illustrerer prosessen prinsippene om en lærende organisasjon? Dialog med brukerne har vært en viktig del av prosjektet. En illustrert brosjyre ble utviklet og spredd. Det ble holdt torgmøte for å presentere opplegget. Målet var å gjøre brukerne dus med den hjelpende hånd. Fra brosjyren sakser vi (Steinkjer kommune, 2001): Den nye hjelpende hånd vil effektivisere avfallsinnsamlingen og gi en økonomisk besparelse, som vil komme deg og renovasjonsordningen til gode. Denne bilen med en hjelpende hånd vil dessuten føre til at arbeidsmiljøet for renovatøren blir vesentlig bedre. Renovatøren vil ikke lenger bli utsatt for støv, støy og avgasser på samme måte som før. Vi setter brukerne i fokus. Derfor vil ikke overgangen til ny teknikk gi vesentlige endringer i plasseringer av beholdere. Det er kun snakk om mindre justeringer, for Vi eksempel skal gå litt at nærmere beholderen inn på blir det plassert som skjedde frittstående i renovasjonstjenesten. ved veikant, med fronten eller åpningen mot veien slik at lokket faller på plass etter tømming. Vi håper at alle blir fornøyde Hvorfor med vår kom nye prosessen hjelpende i gang? hånd Hva var behovene som utløste handling?

24 24 Forslaget om å investere i en ny bil ble i utgangspunktet avvist på ledernivå. Det var gode grunner til dette. For det første hva ville brukerne si? Rett i forveien hadde kommunen innført kildesortering av avfallet. Det hadde ikke skjedd uten støy. Dessuten kunne det reises innvendinger mot teknologien og anvendbarheten av denne i konkrete situasjoner. Ville dette fungere i praksis? Sist, men ikke minst: Hvordan ville økonomien i dette prosjektet bli? Kommunen hadde ingen ekstra ressurser å investere. Ideen ble reddet av at kommunen ble modellkommune. En forutsetning i modellkommunetenkning var at alle idéer skulle behandles seriøst, det vil si at idé- og arbeidsgrupper skulle få arbeide med idéene før en endelig vurdering. Heller ikke i modellkommuner kan alle idéer regne med godkjenning, men idéer skal ikke avvises før idébærerne har fått jobbe med begrunnelsene. En arbeidsgruppe ble nedsatt. Den besto av ledelsen, renovatører og hovedtillitsvalgt. Den siste kom med fordi han hadde arbeidet som renovatør tidligere. Arbeidsgruppen tok fatt i de innvendingene som var blitt reist. De laget et konkret forslag for det videre arbeidet. Det skulle arbeides med tre forhold som var avgjørende for holdbarheten til ideen: Sikre en brukerinvolvering Klargjøre hvordan man kunne få til en jobbrotasjon Avklare økonomien rundt prosjektet. Arbeidsgruppa la fram en troverdig plan for hvordan idéene kunne realiseres. Den la vekt på en aktiv brukerdialog med utvikling av informasjonsmateriell og informasjonsmøter. Den tok også fatt i hvordan overflødig mannskap skulle benyttes til annet arbeid. På basis av denne planen ble det vedtatt å gå videre. Ideen var forankret og prosjektet kunne starte. Resultatene Det synes som både renovatørene og ledelsen er enige om at følgende resultater er nådd: Økonomiske gevinster. Ressursene brukes mer effektivt. Dette er også dokumentert gjennom den eksterne evalueringen. Status for yrket. Her gjelder flere forhold. For det første har renovatørene en økt følelse av at deres arbeid teller og at de har betydning. De opplever dessuten mer respekt fra ledelsen, og de har mer innflytelse over egen arbeidssituasjon. Sist, men ikke minst: Det er etablert en brukerdialog. Alle telefoner fra brukere går nå rett inn til bilen for direkte problemløsning. Arbeidsmiljøet. Her var det gevinster både fysisk og psykisk. De fysiske forbedringene gikk på bedre luft (ingen sto bakpå bilen) og færre tunge løft. Dette ble nå utført av den hjelpende hånd. Den psykiske bedringen lå i at trivselen økte og folk følte mer mening med arbeidet. De hadde en opplevelse av å bli tatt på alvor. Hva kan forklare resultatene? I samtaler med de involverte har følgende blitt holdt fram som forklaringer: 1. En ledelse som tør å slippe til ansatte I utgangspunktet var ledelsen imot modellkommunetenkningen. De fryktet at de skulle miste kontroll. Men gjennom dialog med fagforeningen ble de overbevist om at det her lå muligheter til å utøve et bedre lederskap.