Internrevisjon Helse Vest RHF. Fellesrapport. Økonomistyring i helseføretaka. Fellesrapport Økonomistyring 1

Internrevisjon Helse Vest RHF Økonomistyring i helseføretaka Fellesrapport Fellesrapport Økonomistyring 1

Rapporttittel: Økonomistyring i helseføretaka. Fellesrapport Dato: April 2008 Oppdragsgjevar: Helse Vest v/revisjonskomiteen Forfattar: Internrevisor Bjørn Tungland Spørjeundersøking utarbeidd og gjennomført av Deloitte AS Fellesrapport Økonomistyring 2

Innhald 1. Innleiing...4 1.1 Bakgrunn... 4 2 Føremål og problemstillingar...4 2.1 Rammeverk... 4 2.1.1 Styringslogikk... 5 3 Metode...7 4 Revisjonskriterium...7 4.1.1 Teori... 7 4.1.2 Styrande dokument og retningsliner... 7 5 Funn og vurderingar...8 5.1 Om sjukehusføretaka... 8 5.2 Økonomistyring... 8 5.2.1 Styring, strategi og målstyring... 8 5.2.2 Oppsummering, vurdering og samanlikning... 10 5.2.3 Operativ styring. System og rutinar... 12 5.2.4 Systemstøtte og styringsinformasjon... 13 5.2.5 Kompetanse og samhandling... 14 5.2.6 Oppsummering, vurdering og samanlikning... 15 5.2.7 Økonomistyringsaktivitetar... 15 5.2.8 Oppsummering, vurdering og samanlikning... 19 5.3 Controllarfunksjonen... 20 5.3.1 Bemanning og organisering... 20 5.3.2 Utøving av controllarfunksjonen... 20 5.3.3 Oppsummering, vurdering og samanlikning... 21 5.4 Omstillings- og innsparingstiltak... 22 5.4.1 Utveljing av omstillings- og innsparingstiltak... 22 5.4.2 Gjennomføring og oppfølging av tiltaka... 24 5.4.3 Oppsummering, vurdering og samanlikning... 26 6 Oppsummering og tilrådingar... 28 6.1 Vurderingar... 28 6.2 Tilrådingar... 29 Fellesrapport Økonomistyring 3

1. Innleiing 1.1 Bakgrunn Internrevisjonen har på oppdrag frå kontrollkomiteen i Helse Vest RHF, gjennomført eit revisjonsprosjekt som omfattar økonomistyring i alle helseføretaka. I revisjonsprosjektet er overordna økonomistyring, organiseringa og gjennomføringa av controllarfunksjonen, samt arbeidet med omstillings- og innsparingstiltaka for 2007 undersøkt. Prosjektet er gjennomført i perioden november 2007 til mars 2008, og resultata er presentert i rapportar for kvart av dei fire helseføretaka, samt ein samlerapport for Helse Vest. I denne samlerapporten vil internrevisjonen visa fellestrekk, likskapar og forskjellar mellom helseføretaka. Dette blir gjort dels ved å presentera funn for heile universet, samt og å samanlikna resultat frå kvart av føretaka. Både føremål, problemstillingar, metode og revisjonskriterium er meir utfyllande presentert i delrapportane. 2 Føremål og problemstillingar 2.1 Rammeverk Med økonomistyring meiner vi den aktiviteten i ein organisasjon som tar sikte på å styre ressursbruken mot maksimering av overorda målsetjingar 1. Økonomistyring omfattar aktivitetar og prosesser både på strategisk nivå og operativt nivå i ein organisasjon. Strategisk nivå omfattar strategiar og planlegging. På operasjonelt nivå inngår aktivitetar som budsjettering, rapportering, avvikshandtering, og ev. korrigerande tiltak. Desse fasane kan illustrerast som eit styringshjul som vist i figuren nedanfor 2. God økonomistyring krev både føremålstenelege strukturar, system og rutinar, bemanning og kompetanse, samhandling og ein organisasjonskultur som til saman regulerer korleis økonomistyringa vert gjennomført. Dette er grunnelementa som må vere på plass for at ein skal kunne ha ei føremålstenleg og effektiv økonomistyring. 1 Pettersen og Bjørnenak (2005): Helse i hver krone? Om økonomisk styring i helsesektoren. Cappelen Akademiske Forlag, Oslo 2 Desse fasane kan førekome i ulik rekkefølgje og styringshjulet kan innehalde fleire eller færre aktivitetar. Fellesrapport Økonomistyring 4

Strategi Mål Korr. tiltak Analyse og rapportering Organisasjon og kultur System og rutinar Kompetanse Samhandling Budsjett 2.1.1 Styringslogikk Erfaringar tyder på at helsetenesta er prega av fleire samtidige styringssystem med kvar sin styringslogikk. En måte å framstille dette på, er til dømes å skilje mellom eit regulativt (formelt) styringssystem, et normativ og et kognitivt styringssystem. Institusjonelle pillarer Regulativ Normativ Kognitiv Styringslogikk Instrumentell Konsekvens Passende Riktig Ortodoks Legitimitet Lovlig Moralsk Forståelig Elementer Struktur Instrukser Regler Lover Forpliktelser Forventinger Normer Verdier Handlingsregler Felles forståelse Tatt-for-gitt Kunnskap Styringsdokument og andre overordna styringssignal er på mange måtar basert på den regulative pilaren og vert utøvd med styringslogikk som kan omtalast som konsekvensstyring. Det ligg ein forventning om at formelle pålegg og styringssignal vert gjennomført og at det vil ha konsekvensar om det ikkje skjer. Regulative vedtak møter ofte ei anna verkelegheit i sjukehusa. Ikkje minst når formelle vedtak og styringssignal rører ved spørsmål knytt til prioritering. Her møter den formelle styringsdialogen eit samansett og rikt sett av normative og kognitive (kunnskapsbaserte) styringsmekanismar. Normer, verdiar, forståing av verksemda o l, er alle døme på styringsmekanismar som pregar den normative og kognitive pilaren. Likevel er desse også prega av ein annen styringslogikk som påverkar og styrer kva som er legitime vedtak og handlingar. Fellesrapport Økonomistyring 5

Når vi skal undersøkje styringssystemet i helseføretaka, er det viktig å fanga opp korleis den styringa som skjer ovanfrå møter det presset som skjer nedanfrå og har sitt utspring frå eit komplekst og rikt normativt og kognitivt system (fagmiljøa). Verksemda si evne til å oppnå sine vedtekne, offisielle mål vil i stor avhenga av leiinga si evne til styre, skapa mindre disharmoni mellom desse til dels ulike setta av verdiar. Organisasjonsutvikling handlar derfor om å etablera dei strukturelle forholda som skal til, fordi struktur legg føringar for den enkelte aktøren sine handlingar og haldningar. I tillegg til slike strukturelle forhold er den andre sida ved organiseringa svært viktig, dei kulturelle aspekta, det vil seia korleis ein organisasjonskultur kan støtta opp om dei strukturelle forholda. Organisering handlar og om å bygga ein føremålsteneleg kultur, at medarbeidarane sjølv gjer organisasjonens mål til sine eigne og handlar deretter. Ein slik internalisering av måla for verksemda blant leiarar og tilsette skapar mindre disharmoni og meir lojal åtferd. Ein annan måte å uttrykke dette på er at organisasjonen blir meir integrert, - at det i mindre eksisterer normer og verdiar blant dei tilsette som er i strid med eller utanfor verksemdas offisielle, vedtekne mål. Vidare er det viktig med gode samhandlingsrelasjonar, - hjelp og støtte frå stabssida til operative leiarar i styringslina er avgjerande for positivt resultat for organisasjonen. Økonomistyring eller andre forsøk på styring av åtferd tilseier god organisering, at det må vera skrivne retningsliner, god og relevant styringsinformasjon, gode prognosar som både er kvalitetssikra og alle tiltak er risikovurderte. Og dersom det likevel skjer at ein ikkje klarar å korrigera organisasjonens kurs og enkeltmenneskes handlingar, må dette følgjast opp med sanksjonar og konsekvensar. Samarbeidsklima og arbeidsmiljøet er eit ansvar for både arbeidstakar og arbeidsgjevarsida. Leiinga har likevel ansvaret for at både dei strukturelle forholda er på plass og at ein utviklar ein slik organisasjonskultur. God forankring og etterleving av styringssignal kan på mange vis erstatta formaliserte strukturar. I denne fellesrapporten vil internrevisjonen fokusere meir på i kva den overordna leiinga klarar å bygga ein slik føremålsteneleg organisasjonskultur. Føremålet med undersøking er å sjå nærare på i kva økonomistyringa i føretaka er effektiv og føremålsteneleg. Det er altså HFa som er i fokus. Forholdet deira til Helse Vest RHF vil bare i den det er relevant bli vurdert og kommentert. Vi vil fokusere på tre hovudområde; overordna økonomistyring, organiseringa av controllarfunksjonen og gjennomføringa av omstillings og innsparingstiltaka for 2007. For kvart av områda er det formulert ei rekkje problemstillingar som dannar utgangspunkt for undersøkinga. 1. Ei kartlegging og vurdering av i kva helseføretaka har ei føremålsteneleg økonomistyring. 2. Ei kartlegging og vurdering av controllarfunksjonen i føretaka. 3. Ei kartlegging og vurdering av omstillings- og innsparingstiltak som er sett i verk. Fellesrapport Økonomistyring 6

3 Metode Kartlegginga er basert på data som er samla inn gjennom dokumentanalyse, intervju og spørjeundersøking. Ei slik metodetriangulering vil i større enn ein enkelt metode fange sentrale deler ved økonomistyringa i helseføretaka og dermed gje grunnlag for ei meir heilskapeleg analyse og vurdering. Triangulering medverkar også til kvalitetssikring ved at ein kan samanlikne funn frå dei ulike tilnærmingane. Internrevisjonen gjennomførte analyser av innhenta dokumentasjon, mellom anna styrande dokumenter frå Helse Vest, rutinar, instruksar, rapportering og møtereferat frå helseføretaka. Det er gjennomført ei spørjeundersøking som omfatta dei fire helseføretaka i Helse Vest. Til saman vart undersøkinga sendt ut til 740 leiarar og controllarar i føretaka. Undersøkinga vart gjennomført i perioden 10. desember 2007 til 13. januar 2008, og totalt 500 personar svara på undersøkinga. Dette utgjer ein svarprosent for heile Helse Vest på 67,6 %. Tal svar Svarprosent Totalt 500 67,6 % Bergen 216 68,9 % Stavanger 115 74,2 % Førde 85 73,9 % Fonna 84 53,8 % For å sikre eit meir kvalitativt informasjonsgrunnlag vart det gjennomført intervjuar med i alt 21 personar, mellom anna økonomidirektørane, ein del utvalde controllarar og minst to linjeleiarar i alle sjukehusføretaka. Bare verifiserte intervju er brukt i undersøkinga 4 Revisjonskriterium Revisjonskriteria er vurderingskriterium som økonomistyringa vert vurdert i forhold til. Revisjonskriteria er utleia av autoritative kjelder slik som styrande dokumentasjon, internt reglement og instruksar, organisasjonsteori og beste praksis 4.1.1 Teori Hovudkriteria for denne undersøkinga er teori knytt til rammeverket presentert innleiingsvis. Vi vil fokusere på om grunnelementa for god økonomistyring er tilstades og korleis økonomiaktivitetane vert gjennomført. 4.1.2 Styrande dokument og retningsliner I styringsdokument frå Helse Vest RHF finn vi fleire krav til helseføretaka knytt til korleis dei skal organisere og utøve økonomistyring. Fellesrapport Økonomistyring 7

5 Funn og vurderingar Det vil vera ei oppsummering av kvart avsnitt. Denne oppsummeringa vil også innehalda samanlikningar mellom dei ulike føretaka, - og nokre av internrevisjonen sine vurderingar. 5.1 Om sjukehusføretaka Det er relativt store ulikskapar mellom desse fire sjukehusføretaka. Likevel er dei alle store organisasjonar med mange tilsette, stor omsetnad, mange funksjonar og spesialitetar. Sjølv om organiseringa varierar mykje, har verksemdene så mange fellestrekk at det på dei fleste områder vil vera mange felles problemstillingar og store overføringsverdiar på økonomiområdet mellom helseføretaka. 5.2 Økonomistyring 5.2.1 Styring, strategi og målstyring I denne samlerapporten vil internrevisjonen sjå nærmare på organisasjons- og leiarkulturen i føretaka, om den støttar opp om økonomistyringa og dei strukturelle forholda. Vidare vil vi her i denne rapporten samanlikne føretaka og i nokon sjå nærare på ulikskapane mellom dei ulike føretaka. Sentrale styringssignal Helse Vest mottar styringssignal gjennom det årlege oppdragsdokumentet og føretaksprotokoll. Dette og andre forhold blir tilpassa og vidareført i styringsdokumenta til dei enkelte helseføretaka, - også her kommer føretaksprotokoll med sine styringssignal i tillegg. Helse 2020 er heile føretaksgruppas strategi. Denne og fleire andre styresaker både i Helse Vest RHF og i helseføretaka legg føringar for verksemda på overordna nivå. Med budsjettet er det tilsvarande, - det set ikkje bare økonomiske rammer for verksemda, men inneheld og prioriteringar og instruksar om kva som skal gjerast. Styrings- og kommandoliner frå statsråd til den enkelte sjef på sjukehusavdelinga er rimeleg eintydig, sjølv om det kan vera diskusjonar om kva HF og RHF har ansvaret for. Likeeins er det ei mengd med klare forventningar og styringssignal til føretaka om kva mål som er viktige å realisera i verksemda. Figuren nedanfor viser i kva leiarar og controllarar i helseføretaka sjølv meiner at desse styringssignala blir kommunisert inn i organisasjonane overfor tilsette og i kva dei blir etterlevd. Fellesrapport Økonomistyring 8

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Kommunikasjon og etterleving av sentrale styringssignal i % 70,1 67,9 64,7 58,6 52,2 50,6 44 35,7 Bergen Stavanger Førde Fonna Kommunikasjon av styringssignal Etterleving av styringssignal Det er under 60 % av respondentane som meiner at sentrale styringssignal blir kommunisert i stor eller svært stor. I Helse Bergen er det høgast med 58,6 % og lågast i Helse Fonna med 36,7 %. Resultat for i kva ein etterlever desse styringssignala er noko høgare. Her meiner 70,1 % i Bergen at dette skjer i stor eller svært stor, mens også her er Fonna lågast med 44 %. Respondentane meiner altså at ein etterlever meir enn ein kommuniserer dei sentrale styringssignala. Styringssignal nedover i organisasjonen blir delvis vidareformidla til dei ulike einingane gjennom formelle og uformelle møte. Vidare blir dei også omarbeida til strategi for føretaket og einingane, og til meir konkrete mål og resultatkrav for einingane. Strategi og forankring Dei fleste av respondentane, dvs 77,5 % kjenner til innhaldet i føretaket sitt overordna strategidokument. Resten kjenner ikkje til strategien. Til saman 55,3 % meiner at det er utarbeidd ein eigen strategi for eininga. Det blei også stilt spørsmål om respondentens eigarskap til føretaket og einingas strategi I kva kjenner du eigarskap til strategien for føretaket og eininga 60,0 % 50,0 % 48,1 % 41,0 % Føret aket 40,0 % Eininga 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % 24,8 % 19,4 % 15,6 % 13,3 % 15,0 % 7,8 % 5,9 % 3,6 % 4,1 % 1,5 % Svært st or St or I nokon Lit en Svært lit en eller ikkje Veit ikkje Grafisk figur viser at eigarskap til strategien ikkje er svært stor, - det er 28,4 % som meiner at dei i liten eller ikkje i det heile kjenner eigarskap til strategien for føretaket. Figuren viser at det er større eigarskap til strategien for eininga. Nedanfor vil ein sjå nærare på både strukturelle forhold og samarbeidsrelasjonar. Mellom anna vil ein og gå inn på i kva linjeleiinga ser på controllarane som ein strategisk ressurs. Når kommunisering og etterleving av styringssignal, samt kjennskap og eigarskap til strategi er noko problematisk, blir klare mål og resultatkrav desto viktigare. Fellesrapport Økonomistyring 9

5.2.2 Oppsummering, vurdering og samanlikning Dersom vi samanliknar alle føretaka på utvalde spørsmål frå spørjeundersøkinga får vi ei fordeling som vist i figuren under 3. Vi har lagt saman dei som svarer i stor og i svært stor på dei utvalde spørsmåla. Grafisk figur viser resultatet langs fleire dimensjonar for alle fire føretaka. Helse Bergen skårar best på alle dimensjonane med unntak for eigarskap til føretakets strategi. Helse Fonna har svakast resultat på kommunikasjon og etterleving av sentrale styringssignal, samt eigarskap til einingas budsjett. Helse Førde har lågast eigarskap til føretakets strategi og budsjett. Budsjett som styrande for driftsrelaterte avgjersler Kommunikasjon av styringssignal 100 80 60 40 20 0 Bergen Stavanger Førde Fonna Etterleving av styringssignal Eigarskap til einingane sine budsjett Eigarskap til føretaket sin strategi Eigarskap til føretaket sitt budsjett Det er nemnd ovanfor at kommunikasjon av sentrale styringssignal synest å vera for låg, mens etterlevinga av desse signala faktisk blir sett på som betre. Spesielt har Helse Fonna ein stor utfordring på dette området. Eigarskap til føretakets strategi og budsjett skårar svært lågt, mens eigarskap til einingane sine budsjett er betre forankra. Særleg i Førde er det liten av eigarskap til føretaket sin strategi og budsjett. Det kan vera på sin plass å minne om at respondentane her enten er controllarar eller leiarar i desse føretaka. 3 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva opplev du at styringssignal frå RHFet kommunisert, av leiinga i HFet, til dei ulike nivåa i føretaket? (2) I kva meiner deu at styringssignala frå RHFet blir tatt til følgje ved eininga(ne)? (3) I kva kjenner du eigarskap til føretakets strategi? (4) ) I kva kjenner du eigarskap til føretakets budsjett? (5) ) I kva kjenner du eigarskap til budsjettet for eininga(ne)? (6)I kva er budsjettet styrande for driftsrelaterte avgjersler i eininga(ne)? Fellesrapport Økonomistyring 10

Nedanfor og i alle delrapportane vil internrevisjonen vurdere nærmare dei ulike omstillingsog innsparingstiltaka og organisasjonane si evne til å finne fram til rette tiltak, gjennomføringa av desse og om dei har negative effektar. Låg forankring av budsjettet for føretaket kan vera eit utslag av at det samla budsjettet vert oppfatta som ein teoretisk storleik, summen av delbudsjetta, som dei best kan bidra til å realisera ved å ha høgt fokus på eige budsjett. Det ligg nødvendigvis ein stor risiko for at fokus på eigne avdelingar/seksjonar/postar kan føra til at det vert sett i verk tiltak eller andre tilpassingar som gir suboptimalisering som resultat for føretaket samla sett. Eit slikt inntrykk blir snarare forsterka enn svekka i alle fall for enkelte føretak når ein ser nærare på svar på spørsmål om budsjettet og prosess for val av omstillingstiltak og gjennomføringa av desse. Leiarane si vurdering av om budsjettet er realistisk eller ikkje, vil gi indikasjonar på kor godt forankra budsjettet er, jf også denne dimensjonen i figuren ovanfor. Det kan vera fleire årsaker til at leiarar på ulike nivå meiner at budsjettet både for føretaket og einingane er urealistiske, eller også i kva budsjetta blir etterlevd. Det kan skuldast: Låg av samsvar mellom budsjettrammer og driftsopplegg, - eller at drifta ikkje er tilpassa rammene, at desse leiarane ikkje aksepterer/rettar seg etter at budsjettet faktisk set rammer for verksemda, låg av forankring av sentrale styringssignal og rammer, - låg identifikasjon med føretak og lojalitet til overordna, God styring av verksemda inneber at ein held seg til vedtekne budsjettrammer og realiserer måla for verksemda, drifta må tilpassa dei rammene som er gitt. Skulle det visa seg at ein ikkje klarer å halde budsjettet, må det settast i verk korrektive tiltak, - og desse må gjennomførast. 60,0 % 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % I kva er budsjettet realistisk, - i kva iverkset ein korrektive tiltak og - oppnådd effekt på desse 14,5 % 43,3 % 50,3 % 7,0 % 27,9 % 17,2 % 21,4 % 35,0 % 32,9 % 26,6 % 22,9 % 22,2 % Bergen Stavanger Førde Fonna Realistisk budsjett Iverksetting av korrektive tiltak Oppnådd ønska effekt I alle fire føretaka er det svært låg del av respondentane som meiner at budsjetta i stor eller svært stor er realistiske og det er slik sett stor fare for at dei ikkje ser på budsjetta som rammer for verksemda. Nedanfor vil ein og sjå at delen som svarer at det er dei rette tiltaka som blir identifisert også er problematisk låg, og det same gjeld spørsmålet om tiltaka har støtte frå dei tilsette. I kva ein set i verk korrektive tiltak skårar også svært låg. I Bergen svarar halvparten at tiltaka har oppnådd ønska effekt i stor eller svært stor. I dei andre føretaka er det mykje lågare, - og svært lågt i Stavanger. Fellesrapport Økonomistyring 11

Det er nemnd ovanfor at det synest å vera liten av kommunisering av sentrale styringssignal. Respondentane kjenner i liten eigarskap til strategi og budsjett for føretaket. På dette grunnlaget er det neppe grunnlag for å seia at det er ein kultur som i særleg støttar opp om økonomistyringa. 5.2.3 Operativ styring. System og rutinar Vel halvparten 56,5 % meiner at det er etablert tydelege mål og resultatkrav for einingane. 32,9 % meiner at dette er gjort i nokon. Sjølv om delen av dei som meiner det er etablert tydelege mål og resultatkrav er størst blant nivå 3 leiarane er det likevel mange som svarer i nokon eller i liten eller svært liten. Noko som syner at det er grunnlag for å betre og å tydeleggjere krava til einingane på alle leiarnivå. I spørjeundersøkinga kjem det fram at til saman ca 18,3 % av respondentane meiner at i liten eller svært liten har tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner for å utøve god økonomistyring. 49 % svarer i nokon, mens 27,9 % svarer at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med rutinar. 32. I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? 60 % 50 % 49,0 % 40 % 30 % 25,9 % 20 % 10 % 0 % 2,0 % stor 12,9 % 3,4 % I stor I nokon I liten liten 1,0 % Ikkje i det heile 5,8 % Veit ikkje På spørsmål om føretaket har ei økonomihandbok svarar dei fleste at dei ikkje veit. 34,9 % personar meiner at ei slik handbok eksisterer. Om lag alle respondentane svarar at det er definert ein fullmaktsstruktur for føretaket og at denne er skrifteleg. Når det gjeld i kva respondentane er kjend med innhaldet i fullmaktstrukturen er svara noko meir variert, - både mellom føretaka og mellom leiarnivåa. Det er ca 90 % av leiarane som sjølv seier dei har fullmakt til å godkjenne overtid/ekstravakter eller godkjenne ekstern innleige. Dette gjeld også for leiarnivå 4. Over halvparten av leiarar på nivå 2 og 3 har fullmakt til å tilsette personell, mens 1/3 av leiarnivå 4 har fullmakt til å tilsette. Dersom ein ser på dei leiarane som ikkje har budsjettansvar, endrar ikkje desse tala seg nemneverdig. Fullmakt til å godkjenne overtid eller innleige er då ca 80 %. I føretaksprotokoll frå 25.01.08 heiter det mellom anna: Fellesrapport Økonomistyring 12

Føretaksmøtet la til grunn at Helse Vest RHF skal sikre at fullmaktsstrukturen i føretaksgruppa er utforma slik at fullmakter til å tilsette eller opprette stillingar skal liggje på høgare eller same nivå som tildelt budsjettansvar. Tilsvarande skal gjelde for bruk av innleidd arbeidskraft og godkjenning av overtid. I intervju kjem det fram at ei årsak til avvik mellom budsjettansvar og fullmakter er behovet for å tilkalle ekstrapersonell dersom nokon melder seg sjuke på tider der ikkje seksjonsleiar er tilstades. Dei som er på vakt er ikkje alltid personar med formelt budsjettansvar eller med formell fullmakt. I intervjua kjem det fram at ein meiner at det vil vera ei utfordring å få på plass betre samsvar mellom budsjettansvar og desse fullmaktene 4. 5.2.4 Systemstøtte og styringsinformasjon For å holde oversikt over kostnader, aktivitet, bemanning med meir nytter føretaket ulike system som gjev dei ulik styringsinformasjon. På spørsmål om i kva dei får den informasjonen dei treng for å styre økonomien svarer 38,6 % at dei får den informasjonen dei treng i stor eller svært stor. Mens 16,1 % meiner at dei i liten eller ingen får den informasjonen dei treng for å styre økonomien. 25. I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % 5,5 % stor 33,1 % 43,6 % 12,1 % I stor I nokon I liten liten 2,2 % 1,8 % 1,6 % Ikkje i det heile Veit ikkje I spørjeundersøkinga vart det spurt om i kva dei hentar ut styringsinformasjon ved bruk av IT systema innanfor økonomi, bemanning og aktivitet. Dei data dei i størst hentar ut er økonomidata. Vel halvparten svarar at dei hentar ut slike data i stor eller svært stor. Noko lågare for data knytt til bemanning og 38,1 % nytter IT systema for å hente ut data knytt til aktivitet. 48.1 I kva hentar du ut styringsinformasjon ved bruk av IT system innanfor 60 % 55,4 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 44,4 % 38,1 % 0 % Økonomi Bemanning Aktivitet 4 Sjå internrevisjonens vurdering i avsnittet under 5.2.6 Oppsummering, vurdering og samanlikning Fellesrapport Økonomistyring 13

Årsaka til at dei ikkje bruker systema meir enn dei gjer, er at fleire manglar tilgang til systema, manglande kapasitet og kompetanse, manglande kjennskap til kva system som eksisterar. I merknadene til spørjeundersøkinga vert kursing og opplæring nemnt som viktige tiltak for å betre økonomistyringa. I kommentarar i spørjeundersøkinga og intervjua vert det påpeikt at systema ikkje er gode nok. Systema er vanskeleg tilgjengelege for å få oversikt over ressursbruk, spesielt knytt til bemanning. Dette har medverka til at dei ikkje har tilstrekkeleg styringsgrunnlag. Det blir og vist til nytt system for ehandel og MOT prosjektet med det nye systemet GAT som dei håpar kan gje dei ei betre kontinuerleg oversikt over ressursbruk knytt til bemanning. 5.2.5 Kompetanse og samhandling Controllarane flest meiner at dei i stor har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene dei er pålagt. Når det gjeld leiarane er svara meir variert. 13 % svarer at dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg økonomistyringskompetanse. I kommentarane til spørjeundersøkinga vert det etterlyst meir kompetanse både knytt til økonomistyringssystema og generell økonomistyringskompetanse. 17: I kva meiner du at du har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % 5,4 % stor 35,8 % 44,5 % 11,1 % I stor I nokon I liten liten 1,8 % 0,0 % 1,4 % Ikkje i det heile Veit ikkje 37 % svarar dei i stor eller svært stor får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien. Det er grunn til uro over at vel ¼ meiner at dei i liten eller ikkje i det heile får tilstrekkeleg støtte. 23. I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 10,8 % stor 26,2 % I stor 33,5 % I nokon 19,2 % I liten 4,2 % liten 2,1 % Ikkje i det heile 4,0 % Veit ikkje Fellesrapport Økonomistyring 14

5.2.6 Oppsummering, vurdering og samanlikning Dersom vi samanliknar alle føretaka på utvalde spørsmål frå spørjeundersøkinga får vi ei fordeling som vist i figuren under 5. Plasseringa på skalaen av dei einskilde dimensjonane representerer summen av dei som svarer i stor og i svært stor på dei utvalde spørsmåla. Som vi ser av figuren ligg Helse Fonna dårlegast på fleire av dimensjonane. Spesiell grunn til uro er når det gjeld i kva føretaka har tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner. Stavanger bør også ta ekstra tak i dette problemområdet. Stavanger skårar høgast på tydelege mål og resultatkrav, styringsinformasjon og leiarane si vurdering av eigen kompetanse. Bergen er best når det gjeld støtte frå controllar, sjølv om det heller ikkje er spesielt høgt. Når det gjeld tydelege mål og resultatkrav og styringsinformasjon er Bergen nest best, mens leiarane si vurdering av eigen kompetanse er lågast. Støtte frå controllar Mål- og resultatkrav 70 60 50 40 30 20 10 0 Bergen Stavanger Førde Fonna Rutinar og retningsliner Kompetanse Styringsinformasjon Det kan vera verd å påpeika at ingen av helseføretaka skårar høgt på nokon av desse dimensjonane. Det er nemnd ovanfor at nokre respondentar/intervjuobjekt meiner det vil vera ei utfordring å få på plass samsvar mellom budsjettansvar og fullmakter slik det er lagt til grunn i føretaksprotokoll og styringsdokument. Både innleige og ekstravakt/overtid representerer store kostnader for føretaka, internrevisor vil derfor meina at eit slik samsvar er nødvendig for å få styring og kontroll. Korleis ein vil gjera det, vil truleg variera mellom dei ulike føretaka. Enten ved at ein delegerer budsjettansvar og at ein utpeikar ei stjernevakt som er gitt fullmakter innanfor ei ramme, eller at seksjonsleiar blir kontakta også utanom arbeidstid. 5.2.7 Økonomistyringsaktivitetar 5 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? (2) I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? (3) I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? (4) I kva meiner du at du har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? (5) I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien? Fellesrapport Økonomistyring 15

Budsjettprosessen Budsjettprosessen artar seg ulikt i dei fire føretaka. Til saman 82,7 % av dei spurde deltek i budsjettprosessar. Dei aller fleste på avdelingsnivå. 42,6 % seier at det finst skriftlege retningsliner for budsjettarbeidet. Når det gjeld kor mykje tid som vert sett av til budsjetteringsprosessen svarar nesten halvparten at det vert sett av for lite tid. 94: Kor mykje tid vert sett av til budsjetteringsprosessen? 60 % 50 % 40 % 30 % 38,4 % 47,7 % 20 % 10 % 6,6 % 7,3 % 0 % For mykje tid Nok med tid For lite tid Veit ikkje Vel halvparten 52,2 % av leiarane er heilt eller ganske einig i at det er tydeleg ansvarsdeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen. 10,5 % av leiarane er ganske eller heilt ueinig i at det er ei klar rolledeling. Heller ikkje controllarane er klare på om rollededelinga er tydeleg. Når det gjeld kor godt samarbeidet er mellom controllarar og linjeleiarar i budsjetteringsarbeidet viser spørjeundersøkinga at dette varierar betydeleg mellom føretaka. 10,5 % meiner at det er dårleg. Nedanfor vil ein sjå nærare på samarbeidet mellom desse partane knytt til ulike aktivitetar innan økonomistyring. Budsjettkvalitet og lojalitet Spørsmål om realistiske budsjett er drøfta ovanfor. Til saman 15,2 % av respondentane meiner at budsjettet i føretaket i stor eller svært stor er realistisk, mens 38,1 % meiner at budsjettet i liten eller ikkje i det heile er realistisk. 50,0 % 45,0 % 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % I kva er budsjettet i føretaket og eininga realistisk? 5,4 % 1,2 % 14,0 % 25,4 % 39,0 % 45,4 % 24,0 % 14,9 % 10,4 % 3,8 % Svært stor Stor I nokon Liten Svært liten Ikkje i det heile 7,3 % 4,1 % 2,2 % 2,8 % Veit ikkje Budsjett for føretaket Budsjett for eininga Fellesrapport Økonomistyring 16

Budsjettet for einingane vert i større vurdert som realistisk. Til saman 30,8 % meiner at budsjettet i stor eller svært stor er realistisk, mens 20,9 % svarer i liten eller svært liten. Når ein ser på kva respondentane si oppfatning om budsjettet blir etterlevd, ser ein same tendens. Nemleg at ein trur dette skjer i større for eininga enn for føretaket. 22,3 % meiner at medarbeidarar i liten eller ikkje i det heile rapporterar om tilhøve som kan hindra budsjettoppnåing. 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 145. I kva rapporterer medarbeidarar om dei tilhøva som kan hindre budsjettoppnåing? 36,2 % 6,1 % stor 30,4 % I stor I nokon 15,2 % I liten 4,5 % liten 2,6 % Ikkje i det heile 5,1 % Veit ikkje Dei som svara at medarbeidarar ikkje melder frå om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing fekk også spørsmål om kvifor dette ikkje skjer. Respondentane kunne krysse av for fleire svaralternativ. Grafisk figur viser svarfordelinga på dette spørsmålet. Det 6 er 39 % som svarar at dei tilsette ikkje bryr seg og 47,6 % at det er manglande kultur for å melde frå. Mens den største delen svarer at dei ikkje kjenner budsjettet. Kvifor rapporterar ikkje medarbeidarar om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing 60,0 % 50,0 % 51,4 % 47,6 % 40,0 % 39,0 % 30,0 % 20,0 % 15,2 % 15,2 % 10,0 % 3,8 % 0,0 % Kjenner ikkje budsjettet Bryr seg ikkje Manglande kultur Redd neg. sanksjonar Blir ikkje fulgt opp Anna Det er ein viss variasjon mellom føretaka i kva dei som er involvert i budsjettarbeidet meiner at ein identifiserer risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd. Om lag halvparten av respondentane svarer at dei identifiserte risikoar vert følgt opp i stor eller svært stor. 6 Dette gjeld dei som har svart i liten eller ingen på spørsmålet ovanfor, dvs 105 respondentar. Fellesrapport Økonomistyring 17

Ovanfor er det vist forskjellar mellom føretaka når det gjeld i kva respondentane meiner at budsjettet er styrande for driftsrelaterte avgjersler i einingane i svært stor eller stor (frå 64 % - 80 %), - samt også kjensle av eigarskap til budsjett for eininga og for heile føretaket. Analyse, rapportering og korrektive tiltak Analysar og prognosearbeid er stort sett oppgåver for økonomistab og controllarar. Dette skjer på ulikt nivå (klinikk, avdeling eller seksjon) og i ulik i samarbeid med helsefagleg side. Prognosane blir i varierande sett på som realistiske, og det er store forskjellar mellom føretaka. Ein ser på prognosar om lag på same vis som budsjett: For heile føretaket blir dei sett på som mindre realistiske enn dei som gjeld for avdelinga. Det er ein del forskjellar mellom føretaka kor stor prosentdel som har ansvar for å rapportere innan økonomi, aktivitet, og eller bemanning, noko som nok skuldast ulik fullmaktstruktur og ulik av delegert budsjettansvar. (I Fonna svarar 61 % at dei har ansvar for å rapportera, mens i Bergen er tilsvarande tal 78,3 %, Førde 70 % og Stavanger 71,1 %). Når det gjeld i kva dei opplever rapporteringa som meiningsfull er det også forskjell på føretaka og mellom leiarnivåa. Men inntrykket (sjå grafisk figur) er at leiarane meiner dette i rimeleg er meiningsfylt. 50,0 % 45,0 % 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 9,8 % stor 137. I kva opplev du rapportering av styringsparametrar som meiningsfull? 46,7 % 35,0 % I stor I nokon 5,7 % I liten 0,0 % 0,4 % liten Ikkje i det heile 2,4 % Veit ikkje Det er 34 % av dei som har ansvar for å rapportere som meiner at det har tilstrekkeleg kompetanse til dette i stor eller svært stor. Identifisering av avvik og iverksetting av korrektive tiltak Til saman 35 % meiner at korrektive tiltak vert sett i verk i stor eller svært stor dersom rapporteringa viser avvik. Mens 9,6 % meiner at korrektive tiltak i liten eller ikkje i det heile vert sett i verk når rapporteringa viser avvik. Fellesrapport Økonomistyring 18

45,0 % 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 140. I kva vert korrektive tiltak sett i verk når rapporteringa 42,6 % viser avvik? 4,1 % stor 31,0 % I stor I nokon 7,7 % I liten 1,4 % 0,5 % liten Ikkje i det heile 12,6 % Veit ikkje 5.2.8 Oppsummering, vurdering og samanlikning I figuren under samanliknar vi dei ulike føretaka på nokre utvalde dimensjonar med omsyn til økonomistyringsaktivitetar 7. Vi har slått saman svara for kategoriane i stor og svært stor, og kategoriane ganske og heilt eining. Iverksetting av korrektive tiltak Rapportering av avvik frå tilsette Realistisk budsjett 60 50 40 30 20 10 0 Bergen Stavanger Førde Fonna Berekning av øk.konsekvensar Realistisk prognose Meiningsfull rapportering Kvalitetssikring av prognose Det er generelt svært låge tal for om respondentane meiner at budsjetta er realistiske, men spesielt lågt for Stavanger. Stavanger synest å ha medarbeidarar som i noko større rapporterar om avvik. Figuren viser at Helse Førde og dernest Helse Bergen skil seg positivt ut på fleire dimensjonar. Respondentane meiner at rapporteringa er meiningsfull, at prognosane er realistiske og blir kvalitetssikra. Vidare blir det i større enn elles set i verk korrektive tiltak når prognosane viser avvik. 7 Spørsmåla vi har tatt utgangspunkt i er: (1) I kva er budsjettet for føretaket realistisk? (2) I kva opplever du rapportering av styringsparameterar som meiningsfull? (3) Kor eining er du i påstanden: Prognosar som vert utarbeidd for HFet er realistiske (4) I kva rapporterer medarbeidarar om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing? (5) I kva vert det satt i verk tiltak når rapporteringa viser avvik? Fellesrapport Økonomistyring 19

Helse Fonna sine resultat på desse dimensjonane er særleg låge, men og Helse Stavanger har ei stor utfordring når det gjeld prognosar, berekning av økonomiske konsekvensar og iverksetting av korrektive tiltak. 5.3 Controllarfunksjonen 5.3.1 Bemanning og organisering Helseføretaka har ei blanda organisering av controllarfunksjonen. Dei fleste controllarane er sentralt organisert og rapporterer til økonomidirektør. Alle helseføretaka har likevel innslag av desentral løysing, der enkelte controllarar er tilknytt ein bestemt klinikk. Gjennomgåande er slik at kvar klinikk får sin dedikerte controllar, dessutan er det ein støtte controllar som tek seg av spesielle saker. I spørjeundersøkinga var eit av spørsmåla i kva organiseringa av controllar/økonomistab er føremålsteneleg. Til saman 47,6 % meiner at organiseringa av controllarane er føremålsteneleg. 11,9 % meiner at organiseringa i liten eller svært liten er det. Av dei som svarer at organiseringa ikkje er føremålsteneleg vert det mellom anna peikt på at sentralisering av controllarane inneber at dei ikkje lenger er så tilgjengelege for linjeleiarane. Det vert fokusert på at det er nødvendig at controllarane er meir tilgjengeleg og at dei må knytast tettare opp mot linjeleiing og spesielt til nivå 3, der kostnadene blir generert. 5.3.2 Utøving av controllarfunksjonen På spørsmål om i kva controllarane vert oppfatta som ein strategisk ressurs svarer til saman 40,7 % at dei meiner at controllarane i stor eller svært stor er ein strategisk ressurs, mens 16,1 % svarer i liten eller ikkje i det heile. Controllarane ser i større enn leiarane på seg sjølv som ein strategisk ressurs. På spørsmål om i kva leiarane får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien svarer 25,5 % i liten eller ikkje i det heile. Mens 32,4 % meiner dei i stor eller svært stor får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien. 23. I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 10,8 % stor 26,2 % I stor 33,5 % I nokon 19,2 % I liten 4,2 % liten 2,1 % Ikkje i det heile 4,0 % Veit ikkje Årsaka til manglande støtte vert i stor forklart med manglande tid og manglande ressursar på controllarsida. Fellesrapport Økonomistyring 20

Tabell 1 Kor godt er samarbeidet mellom linjeleiarar og controllarar i samband med: Dårleg, svært dårleg: Budsjettering Prognosar Rapportering Bergen 9,8 5,6 7,2 Stavanger 1,0 13,8 6,3 Førde 16,5 25,0 15,0 Fonna 20,0 35,0 27,8 Tabellen viser at det er ein relativt stor prosentdel som av dei som deltar i funksjonen som meiner at samarbeidet mellom controllarar og linjeleiinga fungerer dårleg eller svært dårleg ved utarbeiding av prognosar, ved rapportering og i budsjetteringsprosessane. Det er store forskjellar mellom føretaka her. 5.3.3 Oppsummering, vurdering og samanlikning I figuren under har vi slått saman svara i stor og svært stor, og kategoriane heilt eining og ganske eining. Vi har slått saman svara i svært stor og stor knytt til controllarane sin kompetanse og kapasitet med omsyn til budsjettering, prognosesetting og rapportering. For samarbeid har vi slått saman dei som svara godt og svært godt på spørsmål om kor godt dei meiner samarbeidet er mellom linjeleiarar og controllar/økonomistab med omsyn til budsjettering, prognosesetting og rapportering 8. Føremålsteneleg organisering 100 80 Bergen Stavanger Førde Fonna Samarbeid 60 40 20 0 Kompetanse Strategisk ressurs Kapasitet 8 Spørsmåla vi har tatt utgangspunkt i er: (1)I kva meiner du organiseringa av controllar/økonomistab er føremålsteneleg? (2) I kva oppfattar du controllar/økonomistab som ein strategisk ressurs? (3) Kor eining er du i påstanden: Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til deira rolle i budsjetteringa? og Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kapasitet med omsyn til deira rolle i budsjetteringa? (4) Kor eining er du i påstanden: Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til rapportering? og Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kapasitet med omsyn til rapportering? (5) Kor eining er du i påstanden: Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til prognosesetting? og Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kapasitet med omsyn til prognosesetting? (6) Kor godt vil du sei samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab er med omsyn til budsjettering? Kor godt vil du sei samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab er med omsyn til prognosesetting? Kor godt vil du sei samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab er med omsyn til rapportering? Fellesrapport Økonomistyring 21

Samanliknar vi dei utvalde dimensjonane knytt til controllarfunksjonen mellom dei ulike føretaka finn vi at Helse Førde scorar dårlegast på kapasiteten til controllarane. Det er uomtvisteleg dette føretaket som har lågaste tal på controllarar. Førde og Fonna skil seg ut i negativ retning når det gjeld kompetansen til desse controllarane, i kva controllarane vert oppfatta som ein strategisk ressurs og når det gjeld samarbeid mellom linjeleiarane og controllarstab. Bergen skårar jamt over best når det gjeld controllarsida. Samarbeid mellom linjeleiarar og controllarar og støtte frå controllarar er, etter internrevisors meining svært viktig for å få kontroll og styring. Som det går fram av det ovanfor er det mange som reiser tvil om ei organisering, som hovudsakeleg er sentral, er føremålsteneleg. Det er og mange kommentarar i spørjeskjema som går ut på at ein ønskjer at controllarane burde vore tilknyta klinikken eller avdelinga. Vidare er det mange linjeleiarar som opplever at det er for stor avstand til sin controllar. Etter internrevisors meiningar er det ikkje ei rett organisering, - kva som er best, vil vera avhengig av kva behova er, og kva ein vil oppnå. Ei sentral løysing vil kunna styrka den fagmessige sida og verka kompetansebyggande, men vil kunna ha som ulempe at det blir større avstand til dei ein skal gi råd og støtte til. Den organisasjonsforma set dermed større krav til godt samarbeid og gode samhandlingsrelasjonar. Ettersom rapporten dokumenterer at det er såpass stor mangel på rutinar, retningsliner og system, vil internrevisor vera tilbøyeleg til tilrå ei sentralisert løysing. 5.4 Omstillings- og innsparingstiltak Samla budsjettert effekt av alle tiltaka i føretaksgruppa for 2007 var på mest ein halv milliard kroner, med ein faktisk realisert effekt av tiltaka på 66,1 % (av budsjettert effekt). Tabellen under viser fordelt på sjukehusføretaka og summen for dei tiltaka som skulle gjennomførast i føretaktsgruppa: Budsjettert omstilling 2007 Realisert av årsbudsjett per Desember Realisert av budsjettet for 1. tertial Realisert av budsjettet for 2. tertial Realisert av budsjettet for 3. tertial OMSTILLINGSUTFORDRING 2007 Helse Stavanger 87 716 54,6 % 66,0 % 62,3 % 44,5 % Helse Fonna 49 300 66,1 % 80,6 % 64,7 % 60,9 % Helse Bergen 229 341 83,1 % 85,8 % 80,0 % 84,0 % Helse Førde 70 479 25,2 % 67,8 % -4,6 % 24,9 % Sum Helse Vest 436 836 66,1 % 78,6 % 60,4 % 64,1 % Tabellen viser at Helse Bergen hadde størst volum på omstillingstiltaka, og det var dei som faktisk også klarte gjennomføringa best, med ein realiserings på 83,1 %. Helse Førde hadde lågast gjennomførings på bare 25,2 %. 5.4.1 Utveljing av omstillings- og innsparingstiltak 74,7 % av dei spurde i undersøkinga oppgjev at dei var involvert i utveljinga av tiltaka. Mest alle respondentane kjenner til kva omstillings- og innsparingstiltak som er sett i verk for å Fellesrapport Økonomistyring 22

oppnå resultatkrava for 2007. I undersøkinga er det berre dei som meinte at dei kjenner til tiltaka som fekk vidare spørsmål om tiltaka og som dannar utgangspunkt for prosentdelane i avsnitta under. På spørsmål om dei tilsette støttar tiltaka i einingane er det 18,3 % som svarer at dei gjer det i stor eller svært stor. Heile 30,6 % meiner at dei tilsette støttar tiltaka i liten eller ingen. Det er altså liten av støtte blant dei tilsette til desse tiltaka. Støttar dei tilsette tiltaka i eininga 50,0 % 40,0 % 40,5 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % 1,4 % 16,9 % I stor stor I nokon 17,4 % I liten 9,5 % 3,7 % Ikkje i det liten heile 10,6 % Veit ikkje På spørsmål om omstillings- og innsparingstiltaka var realistiske med omsyn til gjennomføring svarer 22,6 % i liten eller ingen, mens 25,1 % svarer i stor eller svært stor. Det er mest like mange som meiner at dei ikkje er realistiske, som dei som trur dei let seg realisere. Det er relativt store forskjellar mellom føretaka på dette området. I oppsummeringa nedanfor ser ein på ulikskapane mellom føretaka. - Er tiltaka realistiske med omsyn til gjennomføring? 50,0 % 44,7 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % 2,8 % stor 22,3 % I stor I nokon 12,8 % I liten 7,2 % liten 2,6 % Ikkje i det heile 7,7 % Veit ikkje På spørsmål om i kva dei rette tiltaka er valt ut for å oppnå resultatkrava svarer 28,7 % at dei meiner at dei rette tiltaka er valt ut i stor eller svært stor. 16,8 % svarer at tiltaka som er valt ut i liten eller ingen er dei rette for å oppnå resultatkrava. Det er også her store forskjellar mellom føretaka. Det vises til oppsummeringa nedanfor der det og blir gjort samanliknar mellom føretaka Fellesrapport Økonomistyring 23

35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % Har ein valt ut dei rette tiltaka for å oppnå resultatkrava? 2,6 % stor 26,1 % I stor 32,2 % I nokon 7,9 % I liten 6,1 % liten 2,8 % Ikkje i det heile 22,4 % Veit ikkje På spørsmål om det vart gjennomført risikoanalysar ved utveljing av tiltaka svarer 19,3 % at dette vart gjort i liten eller ikkje i det heile, og bare 33,7 % svarar i stor eller svært stor. Vert det gjennomført risikoanalysar ved utvelging av tiltaka 40,0 % 30,0 % 25,7 % 36,4 % 20,0 % 10,0 % 8,2 % 11,8 % 4,3 % 3,2 % 10,4 % 0,0 % stor I stor I nokon I liten liten Ikkje i det heile Veit ikkje 5.4.2 Gjennomføring og oppfølging av tiltaka Som vi ser av tabell innleiingsvis varierar gjennomførings av tiltaka mykje mellom føretaka. Dersom ein går inn på dei einskilde tiltaka blir dette inntrykket ytterlegare forsterka. Når det gjeld kvifor tiltaka ikkje har hatt ønska effekt og kva faktorar som har verka negativt inn på gjennomføring og effekt av tiltaka, er det store forskjellar mellom føretaka. Grafisk figur nedanfor viser resultata for alle respondentane. Tilsvarande oppstilling for kvart av føretaka viser at for Helse Førde betyr press frå eksterne, frå lokalmiljøet, frå politikarar og eksterne aktørar mykje i tillegg til at har hatt ein urealistisk forventning om innsparingseffekt på tiltaka. For Helse Stavanger betyr press frå eksterne svært lite. Det som respondentane her meiner er viktigast, er lite realisme i tiltaka og urealistisk forventa innsparingseffekt, at tiltaka ikkje samsvarar med mål for drifta. For Helse Bergen er dei viktigaste dimensjonane forsinka oppstart, urealistisk forventa effekt av tiltaka, press frå eksterne aktørar og intern motstand. For Helse Fonna er det urealistisk forventa effekt, manglande forankring og forsinka oppstart. Fellesrapport Økonomistyring 24

I kva har faktorar nemnt under verka negativt inn på gjennomføring og effekt av tiltaka Tiltaka samsvarar ikkje med mål for drifta 17,4 Manglande forankring av tiltaka 8,2 Manglande oppfølging av tiltaka 5,8 Manglande risikovurderingar 9,2 Manglande planlegging Medisinsk-faglige omsyn 6,2 5,8 Intern motstand 8,6 Forsinka oppstart Urealistisk forventa innsparingseffekt Urealistiske tiltak 14,0 14,8 14,8 Manglande leiarskap i einingane 2,0 Press frå lokalmiljø 11,0 Press frå politikarar 13,4 Press frå media 6,6 Press frå eksterne aktørar 15,4-2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 På spørsmålet om du kjenner til omstillings- og innsparingstiltak som har hatt negative utilsikta effektar fordeler svara seg mest heilt likt på alternativa ja, nei eller veit ikkje med omlag 33,3 % på kvar. Av dei som meiner at tiltaka har hatt negative utilsikta effektar (177 personar), er det negative effektar for personell og arbeidsforhold som er den faktoren som heilt klart er mest framtredande. Heile 71,3 % meiner at tiltaka i stor eller svært stor har hatt negative konsekvensar for personell og arbeidsforhold. 21,2 % meiner at tiltaka i stor eller svært stor har verka negativt inn på økonomi, mens 33 % på aktivitet. 26,6 % meiner at tiltak har hatt negativ innverknad på pasientrettar I merknadene i spørjeundersøkinga vert nedbemanning og konsekvensane av nedbemanning for variable lønskostnader, arbeidsmiljø og sjukefråvær spesielt framheva. Det vert også vist til at nedbemanning og dårleg arbeidsmiljø fører til dårlegare tilbod for pasientane Fellesrapport Økonomistyring 25

Kjenner du til at omstillings og innsparingstiltaka har hatt negative utilsikta effekt? 80,0 % 60,0 % 40,0 % 20,0 % 0,0 % 21,2 % 33,0 % 71,3 % Økonomi Aktivitet Personell og arbeidsforhold 26,6 % Pasientrettar Etter mange år med underskot, manglande realisering av omstillings og innsparingstiltak og ei økonomistyring med forbetringsbehov har sentrale styringssignal vore at det må til tettare oppfølging og meir kontroll. Oppdragsdokument og føretaksprotokollar med statsråd og alle dei ulike regionale helseføretaka viser aukande krav om styring og kontroll. Dette har blitt følgt opp av Helse Vest RHF ovafor sine føretak. Konsekvensen av dette er ei detaljert rapportering på tiltak. Denne rapporteringa er skjønnsmessig og hyppig, og tar derfor mykje kapasitet frå leiinga og økonomisida generelt. Det blir mykje fokus på perioderesultat og tiltaksrapportering. Det er fare for negative konsekvensar av dette, nemleg følgjande: Mindre støtte, rettleiing og analysar av drifta til den operative linjeleiinga I organisasjonar med liten av identifikasjon med sentrale styringssignal og budsjettlojalitet, vil dette kunna opplevast som detaljstyring, som igjen skapar endå mindre identifikasjon og lojalitet. Det er mange kommentarar i spørjeskjema og i intervjua som går på begge desse to elementa. Det blir vist til at ein vel nokre omstillings- og innsparingstiltak av taktiske årsaker, mens det elles er slik at ein vel tiltak fordi ein faktisk trur på at dei let seg realisere. Likeeins blir det opplyst at prognosar og rapportering også inneheld same taktiske vurderingar, - samt at det i for liten er samsvar mellom budsjettrammer og driftsopplegg. 5.4.3 Oppsummering, vurdering og samanlikning I diagrammet under har vi slått saman i stor og svært stor, samt heilt og ganske einig. I tillegg har vi inkludert dei som har svart ja på spørsmål om tiltaka har hatt ønska effekt og dei som har svara nei på spørsmål om dei kjenner til tiltak med utilsikta negative effektar 9. Internrevisor registrerar ei viss frustrasjon over rapporteringa til Helse Vest og departementet om framdrift og realiserings på tiltaka, sjå avsnittet ovanfor. Bakgrunnen for det er manglande budsjettoppnåing og store avvik. Internrevisor vil likevel tilrå at denne rapporteringa held fram, - nettopp av desse grunnane, store budsjettavvik og den låge 9 Spørsmåla vi har tatt utgangspunkt i er: (1) I kva støttar dei tilsette tiltaka i einingane? (2) I kva er tiltaka realistisk med omsyn til gjennomføring? (3) I kva vart det gjennomført risikoanalysar ved utveljing av omstillings- og innsparingstiltak for å oppnå resultatkrava for 2007? (4) Har omstillings- og innsparingstiltaka for 2007 i hovudsak hatt ønska effekt? (5) Kjenner du til omstillings- og innsparingstiltak for 2007 som har hatt negative utilsikta effektar? Fellesrapport Økonomistyring 26