INNKALLING TIL MØTE I FAKULTETSSTYRET - DET HUMANISTISKE FAKULTET TIRSDAG 23. FEBRUAR 2016, KL.

Transkript

1 Fakultetsstyret Det humanistiske fakultet INNKALLING TIL MØTE I FAKULTETSSTYRET - DET HUMANISTISKE FAKULTET TIRSDAG 23. FEBRUAR 2016, KL i Hagbard Line-huset: HL A-214. Møte: 1/2016 FS-HUM sak 01/16 INNKALLING OG SAKSLISTE - KONSTITUERING FS-HUM sak 02/16 VALG AV STYRELEDER OG NESTLEDER FS-HUM sak 03/16 ÅRSREGNSKAP 2015 MED DISPONERING AV MER- OG MINDREFORBRUK FS-HUM sak 04/16 ENDELIG BUDSJETT 2016 DET HUMANISTISKE FAKULTET FS-HUM sak 05/16 SØKNADER OM OPPRETTELSE AV PROGRAMOMRÅDER FOR FORSKNING Det humanistiske fakultet FS-HUM sak 06/16 MØTEPLAN FOR FAKULTETSSTYRET FS-HUM sak 07/16 REFERAT- OG ORIENTERINGSSAKER FS-HUM sak 08/16 EVENTUELT FS-HUM sak 01/16 INNKALLING OG SAKSLISTE - KONSTITUERING Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen av Mandat for Fakultetsstyret (vedtak i UiS-Styret, sak US 53/10). - Oversikt over medlemmer av Fakultetsstyret. - Forslag til Reglement for Fakultetsstyret, Det humanistiske fakultet. - Retningslinjer for godtgjøring. Det er lagt opp til at dekanen leder møtet inntil styreleder er valgt. I praksis vil det være hensiktsmessig at dekanen leder det konstituerende møtet, og at valgt styreleder overtar fra møte nr. 2. Forslag til vedtak: 1. Fakultetsstyret, Det humanistiske fakultet, godkjenner innkalling og sakliste. 2. Fakultetsstyret tar mandat og sammensetning til etterretning. 3. Fakultetsstyret vedtar det framlagte forslaget til Reglement for Fakultetsstyret, Det humanistiske fakultet. Fakultetsstyret HUM Innkalling til KONSTITUERENDE møte Side 1 av 4

2 FS-HUM sak 02/16 VALG AV STYRELEDER OG NESTLEDER Fakultetsstyret velger selv sin leder. I tillegg er det foreslått at det velges en nestleder for de tilfeller at styreleder ikke kan møte. Forslag på kandidater fremmes i møtet. FS-HUM sak 03/16 ÅRSREGNSKAP 2015 MED DISPONERING AV MER- OG MINDREFORBRUK Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen av Forslag til vedtak: 1. Fakultetsstyret tar det framlagte årsregnskapet for 2015 til orientering. 2. Med unntak fra kr til oppdatering av senterleder ved Lesesenteret, beholder enhetene sine opparbeidede akkumulerte resultater. 3. Fakultetsstyret støtter dekanens vurderinger om bruk av mindreforbruket slik det fremkommer i dette saksframlegget. FS-HUM sak 04/16 ENDELIG BUDSJETT 2016 DET HUMANISTISKE FAKULTET Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen av Internt tildelingsbrev fra Universitetsdirektøren datert FS-HUM sak 24/15 FORELØPIG BUDSJETTILDELING 2016 Det humanistiske fakultet Fakultetsstyret HUM Innkalling til KONSTITUERENDE møte Side 2 av 4

3 Forslag til vedtak: 1. Fakultetsstyret ved Det humanistiske tildeler følgende endelige rammer til enhetene: ENHET FORSLAG TIL ENDELIG RAMME 2016 Institutt for grunnskolelærerutdan Institutt for barnehagelærerutdan Institutt for kultur- og språkvitensk Institutt for musikk og dans NSLA - avd. Stavanger Lesesenteret HUM øvrig/adm/stip Totalt fakultetet Fakultetsstyret støtter dekanens forslag til tildelinger til strategiske tiltak slik de fremkommer i saksframlegget. FS-HUM sak 05/16 SØKNADER OM OPPRETTELSE AV PROGRAMOMRÅDER FOR FORSKNING Det humanistiske fakultet Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen og fakultetsdirektøren av Innstilling av søknadene fra dekan av Retningslinjer for programområder for forskning ved UiS av 1. juli Oversikt over etablerte programområder forskning ved Det humanistiske fakultet fra Søknader om etablering av programområder for forskning: 1) Nye Literacy-praksisar (NYLIT). Leder Anne Håland. Søknad med vedlegg ang. revidert søknad. 2) Kritisk kulturell literacy (KKL). Leder: Magne Drangeid. Søknad med vedlegg innstilling fra instituttleder/revidert søknad. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret, Det humanistiske fakultet, slutter seg til vurderingene og anbefalingene i dekanens innstilling og godkjenner opprettelse av følgende programområder for forskning pr : Programområde Nye Literacy-praksisar (NYLIT)/New Literacy Practices (NEWLIT) Kritisk kulturell literacy (KKL)/ Critical Cultural Literacy (CCL) Programområdeleder Anne Håland Magne Drangeid Fakultetsstyret HUM Innkalling til KONSTITUERENDE møte Side 3 av 4

4 FS-HUM sak 06/16 MØTEPLAN FOR FAKULTETSSTYRET FOR 16/17 Vedlegg: Forslag til møteplan fra dekanen av Forslag til vedtak: Fakultetsstyret vedtar følgende møteplanen for 2016/2017: Møtetidspunkt alle dager: kl.12:15 15:45, med felles lunsj kl. 12. FS-HUM sak 07/16 REFERAT- OG ORIENTERINGSSAKER a) Orienteringer fra dekan/fakultetsdirektør: Vedlegg: - Kvalitetsrapport 2015 og tiltak for Kommunikasjonsplan Muntlig orientering: - OU-prosess - HG-bygg - Studiebarometeret b) Protokoller fra UiS-styret: Protokoll 3. desember 2015: Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet tar referat- og orienteringssakene til orientering. FS-HUM sak 08/16 EVENTUELT Elaine Munthe (sign) dekan Fakultetsstyret HUM Innkalling til KONSTITUERENDE møte Side 4 av 4

5

6

7

8 Universitetet i Stavanger Medlemmer Fakultetsstyret Medlemmer Fakultetsstyret HUM fra Medlem/varamedlemmer for gruppen midlertidig tilsatte i undervisnings- og forskerstilling og medlemmer/varamedlemmer for studentene velges for ett år. De øvrige velges for fire år. Vitenskapelig personale (4) Faste medlemmer: Anita Berge Sindre Mikal Dyrstad Janne Fauskanger Jan Kristian Hognestad Varamedlemmer (i rekkefølge): 1. David Wagner 2. Per Henning Uppstad 3. Magne I. Drangeid 4. Jens Torolf Larsen Studentrepresentanter (2) velges for ett år om gangen Faste medlemmer: Benjamin Waldejer Håkon Ohren Varamedlemmer (i rekkefølge): 1. Sofie Birgitte Andersen Teknisk-administrativt personale (1) Fast medlem: Gro Njærheim Varamedlemmer (i rekkefølge): 1. Hege N. Barker 2. Camilla Grønås Eksterne representanter (2) Faste medlemmer: 1.Hilde Sollid (Leder ProTed-senteret) 2.Hans Willoch Bræin (Rektor Stavanger kulturskole) Varamedlemmer (i rekkefølge): 1. Mats Bryne (Utviklingsleiar Jærskulen) 2. Sølvi Ona Gjul (Utdanningsdirektør Fylkesmannen i Rogaland) Sekretær: Elaine Munthe, dekan Side 1 av 1

9 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 1 Forslag til: REGLEMENT FOR FAKULTETSSTYRET VED DET HUMANISTISKE FAKULTET, UiS Dokumentet har to deler: 1. Mandat, sammensetning og ledelse (fastsatt av UiS-styret). 2. Møtereglement (fastsettes av det enkelte styret, jf. mandat og med referanse til UiS-styrets reglement). DEL 1: MANDAT, SAMMENSETNING OG LEDELSE Fakultetsstyrets mandat, sammensetning og ledelse (Fakultetsstyrets mandat, sammensetning og ledelse er vedtatt av UiS-styret, saken US 32/10, 53/10 og US 09/11) Målsetting og ansvar (fra UiS-styresak 53/10) Målsetting med fakultetsstyrene er å styrke studenters og ansattes innflytelse på utviklingen av universitetet og eget fakultet: Styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker. I vedtaket understrekes at ansvaret for den daglige driften fortsatt skal ligge hos dekanen: Ledelseslinjen går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt- /senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør. 1. Fakultetsstyrets mandat Fakultetsstyret har ansvar for å fastsette overordnete mål, prioriteringer og strategier for enheten innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at fakultetsstyret selv tar stilling til: a. Enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. Budsjett og hovedfordeling, med vekt på strategiske prioriteringer c. Saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning d. Oppnevne eksterne medlemmer til egne institutt-/senterstyrer Fakultetsstyret vil også inngå i institusjonelle prosesser rundt universitetets overordnede strategier. 1

10 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 2 2. Fakultetsstyrets sammensetning og ledelse Fakultetsstyret oppnevner eksterne medlemmer til institutt-/senterstyrene. Styret velger selv sin leder, og dekanene/museumsdirektøren og institutt-/senterledere er sekretærer for sine respektive styrer (jf. sak US 32/10). Fakultetsstyrene har 9 medlemmer: 4 vitenskapelige ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 2 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 2 eksterne medlemmer, hvorav 1 kan være fra en annen intern enhet 2

11 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 3 DEL 2: MØTEREGLEMENT Fastsatt i Fakultetsstyret, Det humanistiske fakultet, UiS den [FS-HUM 01/16] 1 Innkalling til møtene. Saksliste. Saksforberedelse til møtene. 1. Innkalling til møte Fakultetsstyret holder møte etter møteplan det selv har vedtatt. Styret fastsetter årlige møteplaner. Det innkalles normalt til møter 4 ganger i året. Utover dette når styreleder og dekan sammen mener særlige hensyn tilsier ekstraordinært møte (jf. UiS-styresak 53/10). Styreleder innkaller til styremøter. Denne kan bestemme at styrets sekretær innkaller på vegne av styreleder. Hvis sekretæren innkaller, skal dette skje i samråd med styreleder. Møteinnkallingen skal inneholde møtested og møtetid, og en oversikt over sakene som skal behandles. Innkallingen blir sendt til alle medlemmer og varamedlemmer i styret. Innkalling til styremøtene med saksdokumenter skal sendes ut en uke i forkant, med mindre situasjonen tilsier noe annet. 2. Offentliggjøring av saksdokument Saksdokumentene i saker der styret skal fatte vedtak er offentlige med mindre saken er unntatt offentlighet med hjemmel i Offentleglova eller Tjenestemannsloven. 3. Saksliste Utarbeiding av saksliste Styrets sekretær fastsetter sakslisten i samråd med styreleder. 4. Skriftlige saksframlegg. Forslag til vedtak Fakultetsstyrets behandling av saker skal bygge på skriftlige saksframlegg. Dekanen skal sørge for at sakene som skal tas opp i styremøtene er forberedt på forsvarlig måte. Dekanen legger normalt fram forslag til vedtak i alle saker som skal behandles i styret. 2 Forfall. Varamedlemmer Kan et styremedlem eller et innkalt varamedlem ikke møte på grunn av lovlig forfall, skal vedkommende gi melding til styresekretariatet snarest mulig. Styresekretariatet skal straks innkalle varamedlem etter den fastsatte rekkefølge. Må noen forlate styremøtet før det er slutt på grunn av lovlig forfall, skal vedkommende straks si fra til møtelederen. Er varamedlem til stede, skal denne tre inn i stedet for den som forlater møtet. Varamedlem som lovlig har trådt inn i møtet skal være med i møtet til saken som er påbegynt er ferdigbehandlet og vike plass for medlemmet dersom denne melder seg under møtet. 3 Deltakere i møtene Foruten styrets medlemmer deltar dekanen med tale- og forslagsrett. Dekanen har ansvar for sekretariatet og kan kalle inn andre sakkyndige som kan legge fram opplysninger og utredninger, men som ellers ikke har rett til å delta i styrets debatt. 3

12 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 4 4 Møteledelse. Åpent eller lukket møte. Taushetsplikt Ved konstituering leder dekanen møtet inntil styreleder er valgt. Styret velger også en nestleder. Styreleder er møteleder. I styreleders fravær ledes møtet av nestleder. Som hovedregel er møtene åpne. Styret kan fastsette at møtene skal holdes for lukkede dører, eller at bestemte saker skal holdes for lukkede dører. Saker som er unntatt offentlighet i medhold av lov behandles i lukket møte. I slike saker har styrets medlemmer taushetsplikt. 5 Åpning av møtet. Godkjenning av innkalling og saksliste. Ved møtets åpning foretar møtelederen opprop, gir melding om forfall og hvem som møter i stedet. Styret er beslutningsdyktig når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme. Innkalling og saksliste skal godkjennes og merknader tas opp på forespørsel fra møtelederen. 1. Endring av saksliste Styret kan med alminnelig flertall vedta å utsette realitetsbehandling av en sak på den utsendte sakslisten. Styret kan også fatte vedtak i en sak som ikke er oppført i sakslisten, dersom ikke styrets leder eller 1/3 av de frammøtte medlemmene motsetter seg dette. Dersom styrets leder eller 1/3 av de frammøtte medlemmene motsetter seg at en sak skal tas opp til realitetsbehandling, kan flertallet likevel avgjøre at en sak skal drøftes og ta beslutning om videre saksbehandling. 2. Orienteringssaker Orienteringssaker regnes ikke som saker som er oppført på sakslisten. Dersom en orienteringssak skal tas opp som sak, gjelder reglene i pkt. b) ovenfor. 3. Spørsmål som tas opp i møtet Realitetsforslag som fremmes i samband med spørsmål som tas opp i møtet, kan ikke avgjøres i møtet dersom styrets leder eller 1/3 av de frammøtte styremedlemmene er mot å fatte vedtak i saken. 6 Rekkefølge og form for behandling av sakene Dersom ikke annet er bestemt under godkjenning av sakslisten, skal styret behandle de sakene som er nevnt i innkallingen, og i den rekkefølgen de er oppført. Møtelederen refererer sakene og viser til det forslag til vedtak som foreligger i saken. Møtelederen innleder om sakene så langt han/hun finner det nødvendig. Dekanen gis anledning til å kommentere sitt saksframlegg før møteleder gir ordet fritt til styrets medlemmer. Styrets medlemmer gis ordet i den rekkefølge de ber om det. Ber flere om ordet samtidig, fastsetter møtelederen rekkefølgen. 7 Inhabilitet For styremedlemmenes habilitet gjelder reglene i forvaltningsloven. Styrets medlemmer har selv plikt til å vurdere sin habilitet og si i fra dersom de er inhabile i behandlingen av en sak. Den som er 4

13 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 5 inhabil skal ikke ta del i styrets forhandlinger og avstemninger i vedkommende sak. 8 Ordning av debatten. Møteleders stilling i debatten Taleren skal holde seg til saken eller til den delen av saken som debatten gjelder. Møtelederen må ikke avbryte noen som har ordet med mindre det skjer for å håndheve gjeldende reglementet, eller for å rette misforståelser fra talerens side. 9 Avgrensning og avslutning av debatten Styret vedtar å sette strek for debatten etter forslag fra møtelederen. Etter at strek er satt i en sak, kan det ikke fremmes nye forslag til vedtak jfr Forslag til vedtak 1. Bare styrets medlemmer, varamedlemmer som deltar i møtet og dekanen kan fremme forslag. 2. Forslag skal leveres skriftlig og i underskrevet stand til møtelederen med mindre det gjelder forslag på kandidater ved valg eller forslag om at en sak skal utsettes. Møtelederen skal referere forslaget. 3. Utsettelsesforslag Under styrets debatt av en sak kan det fremmes utsettelsesforslag. Utsettelsesforslaget skal være grunngitt. Møtelederen skal straks sette strek for behandlingen av saken og åpne for innlegg om utsettelsesforslaget. Møtelederen skal se til at slike innlegg ikke er knyttet til sakens realiteter. Om utsettelsesforslaget faller ved voteringen, fortsetter debatten om saken etter talerlisten som forelå da utsettelsesforslaget ble fremmet. 11 Forberedelse til avstemning Når debatten er slutt, tas saken opp til avstemning. Etter at saken er tatt opp til avstemning, må det ikke være mer debatt eller settes frem forslag i vedkommende sak. Styrets medlemmer som er til stede i møterommet har rett og plikt til å stemme. Ved valg er det adgang til å stemme blankt. Er en sak oppdelt eller det foreligger flere forslag til avstemning, foreslår møtelederen rekkefølge i avstemmingen. Ved oppdelt avstemning bør det i alminnelighet stemmes foreløpig over hvert enkelt punkt, og deretter over hele innstillingen til slutt. Før endelig avstemning kan det foretas prøveavstemning, som ikke er bindende. Ved debatt om forslag til avstemningsordning påser møtelederen at talerne utelukkende holder seg til avstemmingsspørsmålet. 12 Avstemninger. Stemmemåten Vedtak fattes med alminnelig flertall av de avgitte stemmer. Ved stemmelikhet i andre saker enn valg, er møtelederens stemme avgjørende. Stemmelikhet ved valg avgjøres ved loddtrekning. Avstemning kan gjennomføres på følgende måter: 5

14 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 6 a) Ved stilltiende godkjenning, når ingen sier imot et forslag framsatt av møtelederen med spørsmål om noen stemmer i mot. b) Ved at møtelederen ber de som er mot et forslag vise stemmetegn. Når møtelederen eller et medlem krever det, skal det holdes kontravotering. c) Ved navneopprop. Det bestemmes ved loddtrekning hvilket navn oppropet skal begynne med, og det fortsetter så i alfabetisk rekkefølge. Navneopprop skal benyttes når møtelederen ber om det eller når et medlem ber om det og får medhold av minst 1/5 av de møtende styremedlemmene. Krav om navneopprop skal avgjøres uten debatt etter avstemningsregelen under pkt. b). d) Skriftlig avstemning uten underskrift. Skriftlig avstemning skal bare brukes ved valg, og bare dersom et av de møtende styremedlemmene krever det. Når avstemningsmåter som er nevnt under punkt c) og d) blir brukt, oppnevner møtelederen tellekorps. Møtelederen skal opplyse styret om resultatet av avstemningen. 13 Møtebok. Protokolltilførsel 1. Møtebok Det skal føres møtebok for hvert møte. Møteboken skal inneholde møtested og møtetid, hvilke medlemmer som møtte, hvem som hadde forfall, og hvilke varamedlemmer som møtte for disse. Det skal føres i møteboken om og når noen kom til eller forlot møtet, slik at det framgår hvem som har deltatt i behandlingen av den enkelte sak. I hver sak skal det bokføres hvilke forslag som er fremmet og det vedtak som er fattet. Det skal bokføres hvor mange stemmer det enkelte forslag har fått. Etter møtet lages en foreløpig utskrift av møteboken som undertegnes av møtelederen og dekanen og sendes møtedeltakerne snarest mulig. Møteboken godkjennes som første sak på neste styremøte. 2. Protokolltilførsel De styremedlemmene som ønsker det kan få ført inn en protokolltilførsel i møteboken for å grunngi sin votering eller uttale seg om voteringen i en sak. Krav om å få protokolltilførsel må framsettes før neste sak tas opp. 6

15 Universitetet i Stavanger Personalavdelingen RETNINGSLINJER FOR HHV GODTGJØRING TIL EKSTERNE OG FRIGJØRING AV TID PÅ ARBEIDSPLANEN TIL VITENSKAPELIG ANSATTE, VED DELTAKELSE I FAKULTETSSTYRER, MUSEUMSSTYRET OG INSTITUTTSTYRER/SENTERSTYRER VED UiS Ved fastsettingen av godtgjøringen er det tatt utgangspunkt i Lov om Universitet og Høgskoler 9-3 pkt 4, samt Statens Personalhåndbok kap Fra og med utbetales det godtgjørelse for møtetid og forberedelsestid i henhold til sats i statlige utvalg i Statens personalhåndbok til eksterne representanter i styrer på nivå 2 og 3 ved Universitetet i Stavanger. Godtgjøring av møtetid og forberedelser for eksterne representanter Styremedlemmer Godtgjøringen for møtedeltakelse tilsvarer de veiledende satser i Statens personalhåndbok (pkt ) for utvalgsgodtgjøring, gjeldende fra 1. januar Satsene utgjør kr. 360 pr time for medlemmer. Det legges til grunn et 1:1 forhold, hvor det beregnes 2 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Hvert møte vil da godtgjøres med kr For deltakelse på styreseminar godtgjøres det for møtetid time for time, etter de samme satser som ovenfor. Styreleder Møtegodtgjøringen tilsvarer de veiledende satser i Statens personalhåndbok (pkt ) for utvalgsgodtgjøring, gjeldende fra 1. januar Satsene utgjør kr. 475 pr time for leder. Det legges til grunn et 2:1 forhold, hvor det beregnes 4 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Hvert møte vil da godtgjøres med kr For godtgjøring ifm styreseminar legges det til grunn et 2:1 forhold, dvs samme prinsipp som ved godtgjørelse ifm styremøter. Satsene er de samme som ovenfor. Utbetaling av godtgjøring Utvalgsgodtgjøring er definert som honorar og ikke betaling for tjeneste. Det inngår ikke i feriepengegrunnlaget (jf SPH pkt departementets kommentar til ferieloven 2 nr 1 og 10 nr 1) og er heller ikke pensjonsgivende i Statens pensjonskasse (jf vedlegg 4 pkt 1 til Hovedtariffavtalen). Godtgjøringen er personlig og utbetales derfor ikke til firma eller til et eventuelt kontorfellesskap. Utvalgsgodtgjøring utbetales ikke ved sykdom eller annet fravær. Dekning av utgifter ved reise For reiser i forbindelse med representasjon i styrene, gis godtgjøring etter Særavtale for reiser innenlands for statens regning. Frigjøring av tid på vitenskaplig ansattes arbeidsplan Dette vurderes individuelt i samsvar med universitetets regningslinjer for arbeidsplanlegging. Deltakelse i styrer, råd, utvalg m.v. inngår i administrasjonsdelen av arbeidsplanen. Hvis den samlede arbeidssituasjonen tilsier at det må tas særskilt hensyn til deltakelse i fakultetsstyrer, museumsstyret og institutt-/senterstyrer, så legges følgende veiledende norm til grunn: Styremedlemmer Her vil det være naturlig å frigjøre den samme tiden som den tid de eksterne representantene godtgjøres for. Det vil altså også her foreligge et 1:1 forhold, hvor det beregnes 2 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Instituttleder vil ha ansvaret for å legge inn det anslag timer som må frigjøres på den enkeltes arbeidsplan. Side: 1/2

16 For deltakelse på styreseminar frigjøres det tid for møtetid time for time. Styreleder Her vil det være naturlig å frigjøre tilsvarende tid som den tid de eksterne styrelederne godtgjøres for. Det vil her foreligge et 2:1 forhold, hvor det beregnes 4 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Instituttleder vil ha ansvaret for å legge inn det anslag timer som må frigjøres på den enkeltes arbeidsplan. For deltakelse på styreseminar legges det til grunn et 2:1 forhold for frigjøring av tid på arbeidsplanen, altså samme prinsipp som ved frigjøring av tid i forbindelse med styremøter. Halfdan Hagen personaldirektør Kristine Nordbø førstekonsulent Side: 2/2

17 US 32/10 Styring og ledelse ved Universitetet i Stavanger ephortesak 2010/799 Møtedag: Saksansvarlig: Personaldirektør Halfdan Hagen Informasjonsansvarlig: Personaldirektør Halfdan Hagen Saken gjelder: Som ledd i oppfølgingen av styresak 96/08 legges med dette fram sak om styring og ledelse ved Universitetet i Stavanger. Høringsnotat ble sendt ut primo januar og ved fristens utløp 22. februar var det kommet inn 40 høringsuttalelser. Tendensen i høringsuttalelsene er på enkelte punkter klare: Et flertall ønsker valgt rektor, valgte styrer på fakultets-/museumsnivå og institutt-/senternivå og enhetlige, tilsatte ledere. Vurdering: Direktørens prinsipielle standpunkt er en styringsordning med tilsatte, enhetlige ledere på alle nivå inklusive rektor, i kombinasjon med valgte rådgivende organer på nivå 2 og 3. På bakgrunn av signalene i høringsuttalelsene og etter en helhetlig vurdering legges imidlertid fram et omforent forlag som imøtekommer rektoratets og ansattes anbefalinger på følgende punkter: Todelt ledelse med valgt rektor på institusjonsnivå Enhetlige, tilsatte ledere på fakultets- og instituttnivå Styrer på fakultets- og instituttnivå Til grunn for denne anbefalingen ligger at det opprettholdelses en direkte ledelseslinje fra rektor og direktør til dekan og instituttleder, at daglig drift og økonomisk resultatansvar ligger til lederne, og at universitetsstyret er tilsettende organ for lederstillingene. Forslag til vedtak: 1. Styret fastsetter følgende ordning for styring og ledelse ved Universitetet i Stavanger: Det etableres styrer på nivå 2 og 3. Styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker. Sammensetning av styrene skal være prinsipielt som i universitetsstyret, og universitetsstyret oppnevner eksterne medlemmer etter forslag fra fakultetsstyrene/ museumsstyret. Fakultetsstyret oppnevner eksterne medlemmer til institutt/ senterstyrene. Styrene velger selv sin leder, og dekanene/museumsdirektøren og institutt-/senterledere er sekretærer for sine respektive styrer. Dekaner/museumsdirektør tilsettes av universitetsstyret etter innstilling fra utvalg med bred representasjon fra fakultetet/museet. Direktøren er ikke medlem av innstillingsutvalgene. Institutt-/senterledere tilsettes av universitetsstyret etter innstillings fra utvalg med bred representasjon fra instituttet/senteret. Direktøren er ikke medlem av innstillingsutvalgene. Ledelseslinje går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt- /senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør. Tilsvarende har institutt/senterledere resultatansvar og rapporterer til dekan. 2. Styret ber om å få seg forelagt sak om fastsetting av mandater, instrukser og rutiner i styremøtet 10. juni Ny styrings- og ledelsesordning gjelder fra 1. januar Stavanger, 18. mars Per Ramvi universitetsdirektør

18 US 32/10 STYRINGS- OG LEDELSE VED UNIVERSITETET I STAVANGER 1. Bakgrunn I styresak 96/08 fattet styret følgende vedtak, med åtte mot tre stemmer: 1. Styret tar status for OU-prosessen til orientering og ber universitetsdirektøren jobbe videre med implementeringen av de tiltak som gjenstår. 2. Styret ber samtidig om at det i arbeidet med organisasjonsutviklingen fra andre halvår 2009 åpnes for utredning og diskusjon om hvordan en kan styrke instituttenes resultatansvar, der en også vurderer ordninger med etablering av fakultets- og instituttstyrer med budsjettansvar og valgte ledere. 3. Styret forutsetter at det lages en plan for gjennomføring av denne diskusjonen i organisasjonen i henhold til gjeldende lover og regler slik at nødvendige drøftinger blir gjort med tjenestemannsorganisasjonene og at alle ledd får uttale seg etter nærmere frister. Som ledd i oppfølgingen av styrets vedtak i sak 96/08 ble det like over nyttår sendt ut et høringsnotat i organisasjonen, med sikte på å innhente synspunkter på fremtidig styring og ledelse ved UiS. Notatet ble sendt til fakultetene, instituttene, stabs- og støtteenhetene, tjenestemannsorganisasjonene og StOr, og følger som vedlegg til denne saken. Høringsnotatet skisserer følgende tre modeller for styring og ledelse: valgte enhetlige ledere og styrer på alle nivå videreutvikling av dagens modell tilsatte ledere på alle nivå Det vises også til presentasjoner og diskusjon i styreseminaret samt styresak US 07/ Høringsuttalelser Ved høringsfristen 22. februar var det kommet inn over 40 høringsuttalelser, hvorav en del er fellesuttalelser. Bl.a. har alle direktørene i stabs- og støtteenhetene levert en felles uttalelse. Det samme gjelder enkelte av instituttrådene/instituttlederne. Totalt er det nærmere 60 instanser som har uttalt seg. Disse fordeler seg på bl.a. 4 fakultets-/museumsråd, 15 institutt-/senterråd, 4 dekaner/ museumsdirektør, 15 institutt-/senterledere, de 8 direktørene i stabs- og støtteenheter, 6 tjenestemannsorganisasjoner og Studentorganisasjonen (StOr). I tillegg inngår en del andre uttalelser fra ulike fagseksjoner/faggrupper. Ett instituttråd og én instituttleder har ikke levert høringsuttalelse. De fleste høringsinstansene har begrunnet sine uttalelser. Samtlige høringsuttalelser følger vedlagt. 2.2 Hovedtendens Hovedtendensen i høringsuttalelsene er tydelige på de viktigste punktene. Et flertall anbefaler: todelt ledelse med valgt rektor på institusjonsnivå enhetlig, tilsatte ledelse på fakultets/museums- og instituttnivå styrer på fakultets/museums- og instituttnivå Om lag halvparten av høringsinstansene har uttalt seg om tilsetting av ledere. Lederne selv tenderer mot tilsetting av dekaner/museumsdirektør og instituttledere i universitetsstyret, mens instituttrådene (og noen instituttledere) ønsker tilsetting i henholdsvis fakultets-/museumsstyret og 1

19 instituttstyret. Tjenestemannsorganisasjonene har i liten grad uttalt seg på dette punkt ettersom de primært har anbefalt valgte ledere. Knapt halvparten av høringene uttalelser seg om sammensetning av fakultetsstyret: Av disse støtter omlag halvparten forslaget om at instituttlederne skal utgjøre fakultetsstyret, noe som etter rektoratets forslag forutsatte valgte instituttledere, den andre halvdelen ønsker at fakultetsstyret skal være valgt, deriblant alle tjenestemannsorganisasjonene. De fleste går inn for interne ledere av de underliggende styrene, men det er ulike oppfatninger om hvem det skal være og hvordan de velges/utpekes. En del peker på kostnadsaspektet og den økte byråkratiseringen man kan få ved innføring av styrer, det gjelder også enkelte av de som går inn for etablering av styrer. 3. Universitetsdirektørens vurdering I etterkant av organisasjonsevalueringen og rektorvalget i 2007, gjorde styret flere grep ved sitt vedtak i juni 2007: Det ble opprettet instituttråd med et bredt mandat, fakultetsrådets mandat ble presisert og sammensetningen endret fullmaktene til instituttlederne ble utvidet for å gi dem tilstrekkelig ledelsesverktøy det ble fastsatt klarere retningslinjer for saksbehandling og bekjentgjøring av innkalling, sakspapirer og referater mm. I det videre OU-arbeidet ble det dessuten utredet og iverksatt en rekke andre tiltak som svar på utfordringene fra evalueringen hvorav de viktigste var: nettsted for alle råd og utvalgs sakspapirer og nettsted for referater fra ledermøtene formidling av alle dekanvedtak på nett innskjerping av ukentlige møter mellom leder og ansatte i alle enheter og innskjerping av jevnlige møter mellom ledelsen og studenttillitsvalgte på ulike nivå utvikling og implementering av nytt lederutviklingsprogram oppbygging av et bedre støtteapparat rundt instituttlederne (kontorsjefer) oppretting av servicetorg for studenter og etablering av programområder for forskning etablering av et sentralt forskningsutvalg For øvrig videreutvikles også andre kanaler for medvirkning og medbestemmelse etter hovedavtalen i staten gjennom jevnlige møter mellom tjenestemannsorganisasjonene og UiS-ledelsen noe som ifølge tjenestemannsorganisasjonene nå er velfungerende på UiS. Likeledes gjennomføres jevnlige samarbeidsmøter med studentorganisasjonen StOr. Universitetsdirektøren er dessuten fast representanter i styret for vår brukerstyrte studentsamskipnad SiS. Representanter fra de ansatte og studentene er også med i alle utredningsgrupper og beslutningsprosesser. Universitetsdirektøren mener organisasjonen er i god utvikling, men at det tar tid for styrings- og ledelsesmodellen som ble implementert fra januar 2008 å sette seg: Lederne skal bli trygge i sine roller, medarbeidere skal orientere seg i nye kart for myndighet og ansvar, det skal etableres nye rutiner for faglige og administrative prosesser. 3.1 Hovedutfordringer framover I strategidokumentet for har styret vedtatt ambisiøse strategier og målsettinger på alle virksomhetsområder. Disse målsettingene skal realiseres i en situasjon der eksisterende aktivitet er 2

20 for stor i forhold til de finansielle rammene, og det igangsatte BOFU-prosjektet vil innebære vanskelige prioriteringer og omstillinger. Samtidig varsler sentrale myndigheter innstramming i finansieringen, omstrukturering av sektoren gjennom samarbeid og også sammenslåinger (SAK) og klarere forpliktelser overfor eier (mulig innføring av samfunnskontrakter). Til sammen handler dette om UiS sin framtidige plass i det norske universitets- og høgskolelandskapet. 3.2 Utfordringer knyttet til styring og ledelse Handlingsromutvalget presenterte nylig sin innstilling og konkluderer bl.a. med at: det er en særlig utfordring å styrke den strategiske ledelsen og organisasjonens evne til å prioritere for å sikre kvalitet i utdanning og forskning god ledelse omfatter krav til god personalledelse og faglig ledelse, samt karrieremessig utvikling av den enkelte ledelsen har ansvar for å utnytte institusjonens og fagmiljøenes handlingsrom På samme måte som Kvalitetsreformen og forskningsmeldingen Vilje til forskning, føyer disse anbefalingene seg inn i rekken av utredninger som peker på behovet for tydeligere og bedre ledelse. I tillegg til høyt faglig nivå, må lederne besitte egenskaper og motivasjon til å lede høyt kvalifiserte og sterkt dedikerte medarbeidere i en kompleks organisasjon. Personalledelse og strategisk ledelse er tradisjonelt sterkt undervurdert i UH-sektoren. Resultatbaserte rammetildelinger er kommet for å bli og vil sannsynligvis bli ytterligere bygd ut i årene som kommer. Det gjør at styret og universitetsledelsen har behov for entydig plassering av resultatansvaret utover i organisasjonen og en tydelig ledelseslinje fra styret til basisenhet/institutt. Utviklingen av organisasjonen er avhengig av levende fagmiljø og gode muligheter for ansattes og studenters deltakelse og medbestemmelse. Ved UiS er den faglige virksomheten organisert i institutter, og det er særlig viktig at arenaer for informasjon og meningsutveksling fungerer godt her. 3.3 Valgte ledere og styrer på alle nivå UiS gikk bort fra ordningen med valgte ledere og styrer på alle nivå i 2004; særlig utslagsgivende var utvidelsen av universitetsstyrets strategiske ansvar i kombinasjon med overgang til resultatbaserte tildelinger. Senere har de fleste i UH-sektoren fulgt etter, også de gamle universitetene i større eller mindre grad Valgte ledere Valgte ledere gir ansatte og studenter god innflytelse på lederskapet, både hva slags type ledelse og hvem de ønsker skal være deres leder. Det gir lederen intern legitimitet ved tiltredelse og en positiv utgangsposisjon for utforming av stillingen. På den andre siden fratar det styret muligheten til å influere på valget og dermed kan vedkommendes legitimitet i styret svekkes. Det gjør at styret nøye må vurdere utforming av lederrollen, for eksempel når det gjelder tildeling av myndighet. Valg av ledere, selv om også eksterne kan stille til valg, vil i realiteten kunne snevre inn tilfanget av lederemner. Noen institutter er små, det minste har under 20 fast ansatte Styrer Som høringsuttalelsene angir, gir styrer på alle nivå mulighet for direkte innflytelse og dermed solid forankring og eierskap til beslutningene. Iverksettingen kan dermed være enklere. 3

21 Å gjøre om rådene til styrer burde i prinsippet ikke kreve mer ressurser, men som flere peker på, vil de fire fakultets-/museumsstyrene og 16 institutt-/senterstyrene kunne føre til mer saksforberedelser og dermed behov for større saksbehandlingskapasitet. Behovet for administrative ressurser øker med omfanget på delegerte fullmakter til styrene. Med enhetlige ledere i kombinasjon med råd, er ansvarsforholdene gitt: Resultatansvar og ansvar for utvikling av enheten ligger hos leder. Med etableringen av styrer med beslutningsmyndighet må noe av det ansvaret og den myndigheten som i dag ligger hos leder, overføres til enhetsstyret. Delt myndighet og ansvar på samme nivå innebærer alltid fare for både kompetansestrid og ansvarsvakuum. Dette kan lett gå ut over så vel studenter som ansatte som dermed ikke har klar adressat for henvendelser og klager og som kan risikere at henvendelser ikke blir fulgt opp. Universitetsstyret må derfor klargjøre tydelig hva som skal ligge til styret og hva som skal ligge til leder. 3.4 Veien videre Direktørens målsetting er alltid å legge fram forslag til løsninger som etter en helhetsvurdering egner seg best for å nå våre mål og oppfylle vårt oppdrag, og med en så rasjonell organisasjon og ressursbruk som mulig. A: Tilsatte ledere på alle nivå Hvis vi skal foreta endringer nå, tilsier universitetsdirektørens prinsipielle holdning en utvidelse av dagens modell med tilsatte ledere der også rektor tilsettes. En naturlig konsekvens av en slik løsning vil være at stillingen som universitetsdirektør faller bort. Dagens modell innebærer gråsoner og uklarheter i forholdet mellom rektor og universitetsdirektør, noe som er en gjentagende diskusjon ved alle universiteter med såkalt delt toppledelse. Tilsatt rektor vil eliminere uklarhet og diskusjon omkring ansvar, myndighet og arbeidsdeling i toppledelsen. En løsning med tilsatte ledere på alle nivå vil altså representere en forenkling i forhold til dagens modell og vil styrke den faglige ledelsen ved at rektor får fullt ansvar for så vel faglige som administrative forhold, samt instruksjonsrett over dekanene og administrative ledere. Dermed får vi en tydelig faglig ledelseslinje som går fra styret gjennom alle nivå i institusjonen. Med de rette kompetansekravene (bl.a. professorkompetanse) og brede, interne tilsettingsprosedyrer, kan den interne legitimiteten til en tilsatt rektor bli godt ivaretatt. Uavhengig av valgt eller tilsatt rektor, anbefaler direktøren at åremålstilsatte dekaner og instituttledere tilsettes av institusjonsstyret. Det gir tydelig retning til ledernes forpliktelser og lojalitet, styrets tillit er udiskutabel og dermed også grunnlaget for tildeling av fullmakter. Styret har også nødvendige sanksjonsmuligheter for å ivareta sitt ansvar overfor eier. Universitetsdirektøren er åpen for at enhetsstyrene gis økt innflytelse på oppnevning av innstillende organer (som etter loven må oppnevnes av styret selv) for å sikre betydelig og reell ansatteinnflytelse i rekrutteringsprosessen. B: Styrer på alle nivå Etablering av underliggende styrer kan ha innvirkning på institusjonens fokus, på myndighets- og ansvarsfordeling og på ledelseslinje. Nedenfor gis en kort vurdering av disse forholdene. Ansvar og myndighet For universitetsdirektøren er det viktig å understreke at om styret går inn for å etablere enhetsstyrer, så bør disse primært få et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar. Den daglige driften og det økonomiske resultatansvaret bør fortsatt ligge hos dekanen/instituttlederen. 4

22 Ledelses- og rapporteringslinjer Det må fortsatt gå en tydelig ledelses- og rapporteringslinje mellom den enkelte leder og nærmeste overordnede. Dersom rapporteringslinjen helt eller delvis skal gå gjennom enhetsstyrene, vil institusjonsstyret og ledelsens mulighet til å utøve ledelse bli mer utfordrende. Det samme gjelder et helhetlig institusjonsfokus og vilkårene for å opprettholde nødvendig styringsfart. Ved etablering av styrer på underordnede nivå må ledelseslinjene utredes og klargjøres. Sammensetning Siden universitetet har et samfunnsoppdrag og forpliktelser overfor sine omgivelser, må enhetsstyrene ha en sammensetning som også ivaretar andre perspektiv og interesser enn de interne. Universitetsdirektøren mener derfor at styrene må ha ekstern representasjon og en balansert sammensetning der ingen grupperinger har flertall alene, dvs. tilsvarende universitetsstyret. Det vil dessuten kunne tilføre styrekompetanse og knytte viktige kontakter til andre miljøer. Leder - og sekretærfunksjon Enhetlige ledere (dekaner/museumsdirektør og institutt-/senterledere) bør være sekretær for styret, slik tilsatt rektor er sekretær for universitetsstyret etter loven. Andre løsninger reiser mange problemer i forbindelse med fordeling av roller (innstilling, iverksetting og tilsyn). For å unngå at leders underordnede er leder for eget enhetsstyre, er det en fordel om én av de eksterne representantene er styreleder, slik det er angitt i loven for ordningen med tilsatt rektor på institusjonsnivå. Rektoratet mener imidlertid at styrene selv skal velge sin styreleder. Eier, dvs. Kunnskapsdepartementet, oppnevner eksterne medlemmer for UiS-styret, og tilsvarende mener direktøren at eksterne medlemmer til enhetsstyrene skal oppnevnes av nivået over, etter forslag fra underliggende nivå og i dialog med det underliggende nivå. Det innebærer at universietsstyret oppnevner eksterne medlemmer til fakultetsstyrene/museumsstyret og fakultetsstyrene til institutt/ senterstyrene. Dels gir det rekruttering ut fra et bredt perspektiv og delt knytter det nivåene an til hverandre. 4. Konklusjon Dagens rammevilkår og utfordringene i sektoren krever dyktige ledere, og UiS har arbeidet mye med lederopplæring og lederollen de senere år. Fakultets- og instituttledere har et stort personalansvar for mange tilsatte og forvalter store beløp og ressurser. Lederstillinger bør derfor rekrutteres blant personer som er motivert for ledelse og tilsettes etter kvalifikasjonskrav. En ledig lederstilling er dessuten en mulighet til å fornye oss og få impulser utenfra. En kombinasjon av interne, valgte styringsorgan med interne, valgte ledere mener universitetsdirektøren ville svekke institusjonens evne til å håndtere vanskelige strategiske saker og nødvendige omstillinger, og samtidig også gjøre det mer utfordrende å delegere omfattende beslutningsmyndighet til lavest mulig nivå. Valgte styringsorgan og ledere med mandat nedenfra vil kunne svekke styrets autoritet og styringsevne. Universitetsdirektøren mener det mer enn noen gang er viktig at institusjonens styre settes i posisjon til å kunne utøve reell styring. Universitetsdirektøren vil se det som en styrke for Universitetet i Stavangers videre utvikling om en i denne saken kunne forene ulike syn og dermed legge grunnlag for en styringsmodell som skaper ro i organisasjonen rundt disse spørsmål framover. Selv om universitetsdirektørens prinsipielle standpunkt er overgang til tilsatt rektor og uten andre endringer på fakultets- og instituttnivå, vil universitetsdirektøren derfor kunne anbefale at dagens råd på fakultets- og instituttnivå omgjøres til 5

23 styrer. Viktige forutsetninger for om en slik ordning skal fungere godt i praksis, er etter direktørens syn at styrene primært får et fagstrategisk ansvar, og at de har en balansert sammensetning med ekstern styreleder, at dekaner og instituttledere tilsettes av universitetsstyret, og at disse har et selvstendig ansvar for daglig drift og økonomiske resultater. Det må gå en tydelig ledelses- og rapporteringslinje fra dekan til rektor og direktør. Alle hensyn tatt i betraktning, er universitetsdirektøren av den formening at dette vil kunne være den beste løsningen for UiS nå, samtidig som det vil kunne samle styret på en god måte. I samråd med rektor legger universitetsdirektøren fram følgende forslag til vedtak: Forslag til vedtak: 4. Styret fastsetter følgende ordning for styring og ledelse ved Universitetet i Stavanger: Det etableres styrer på nivå 2 og 3. Styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker. Sammensetning av styrene skal være prinsipielt som i universitetsstyret, og universitetsstyret oppnevner eksterne medlemmer etter forslag fra fakultetsstyrene/ museumsstyret. Fakultetsstyret oppnevner eksterne medlemmer til institutt/ senterstyrene. Styrene velger selv sin leder, og dekanene/museumsdirektøren og institutt-/senterledere er sekretærer for sine respektive styrer. Dekaner/museumsdirektør tilsettes av universitetsstyret etter innstilling fra utvalg med bred representasjon fra fakultetet/museet. Direktøren er ikke medlem av innstillingsutvalgene. Institutt-/senterledere tilsettes av universitetsstyret etter innstillings fra utvalg med bred representasjon fra instituttet/senteret. Direktøren er ikke medlem av innstillingsutvalgene. Ledelseslinje går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt-/senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør. Tilsvarende har institutt/senterledere resultatansvar og rapporterer til dekan. 5. Styret ber om å få seg forelagt sak om fastsetting av mandater, instrukser og rutiner i styremøtet 10. juni Ny styrings- og ledelsesordning gjelder fra 1. januar Stavanger, 18. mars Per Ramvi universitetsdirektør Halfdan Hagen personaldirektør Vedlegg: Rektoratets presisering av eget forslag Høringsuttalelser Høringsnotat Saksbehandlere: Tore Bjørn Hatleskog og Sonja Meyer 6

24 US 53/10 Mandat for og sammensetning av fakultetsstyrer, museumsstyret, instituttstyrer og senterstyrer. Stillingsbeskrivelse for dekaner, museumsdirektør, instituttledere og senterledere. Innstillingsutvalg ephortesak: 2010/1459 Møtedag: Saksansvarlig: Personaldirektør Halfdan Hagen Informasjonsansvarlig: Personaldirektør Halfdan Hagen Saken gjelder I forrige møtet fattet universitetsstyret vedtak om å opprette styrer med fagstrategisk ansvar på nivå 2 og 3 i kombinasjon med tilsatte ledere med resultatansvar i en direkte ledelseslinje fra styret via universitetsledelsen til dekaner/museumsdirektør og videre til institutt-/senterledere. I denne saken legges det fram forslag til mandat og sammensetning av styrene, forslag til stillingsbeskrivelser til dekaner/museumsdirektør og institutt-/senterledere samt forslag til innstillingsutvalg for tilsetting av ledere. Det legges også fram et estimat over de kostnadene som er knyttet til forslagene i denne saken. Vurdering Universitetsdirektøren mener den beste sammensetning av styrene vil være tilsvarende universitetsstyret og at styrelederne bør være eksterne medlemmer utpekt av UiS-styret. Disse punktene har tjenestemannsorganisasjonene i drøftinger vært uenige i. Langt på vei har direktøren imøtekommet dette, og det legges fram forslag som innebærer: En sammensetning av fakultetsstyrene der studentene får en av plassene til de eksterne, dvs. 3 på hver, ellers likt med UiS-styret. Museumsstyret får en noe annen sammensetning siden de ikke har studenter, men derimot en stor andel tekniske stillinger At noen av de eksterne medlemmene kan være fra andre fakulteter og uh-institusjoner At styrene selv velger sine styreledere, men at det på fakultetsnivå skal være blant de eksterne medlemmene At instituttstyrene bare har begrenset ekstern representasjon Det har ikke vært reaksjoner på de forslag til mandater eller utkastet til saksframlegg forøvrig. Ferdig saksframlegg sendes imidlertid til tjenestemannsorganisasjonene på ny, og eventuelle kommentarer legges fram i styremøtet. Vedrørende spørsmålet om eksterne medlemmer og at fakultetsstyrelederne skal velges blant eksterne medlemmer, vil rektor framlegge et eget forslag til styremøtet, se pkt 4.4. Rektors kommentar. Direktøren fremmer forslag om annen sammensetning av innstillingsutvalg for tilsetting av dekaner enn det som ligger i styrevedtaket. Bakgrunnen er tml 4 nr 2 som sier at nærmeste overordnede skal være representert i innstillingsutvalget. Forslaget innebærer at både rektor og direktør er medlem av utvalget. Forslag til vedtak 1. Styret vedtar mandat i tråd med saksframlegget 2. Styret fastsetter følgende sammensetning for fakultetsstyrene 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 3 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 3 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annen intern enhet og 1 fra annen høgere utdanningsinstitusjon Fakultetsstyret velger selv sin leder blant de eksterne medlemmene US 53/10 Mandat og sammensetning Side 1

25 3. Styrt fastsetter følgende sammensetning av museumsstyret 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 2 studenter 2 teknisk-administrativ ansatt 3 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annen intern enhet og 1 fra annen høgere utdanningsinstitusjon Museumsstyret velger selv sin leder blant de eksterne medlemmene 4. Styret fastsetter to alternative sammensetninger av instituttstyrene/senterstyrene for sentre organisert under fakultet 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt (anhengig av antall) 2 studenter 1 teknisk-administrativt ansatte 2 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annet institutt/fakultet eller fra annen utdanningsinstitusjon Eller 3 vitenskapelig ansatte 2 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 1 eksterne medlemmer Instituttstyrene/senterstyrene velger selv sin leder blant medlemmene. Fakultetsstyret bestemmer selv i samråd med instituttleder det alternativ som skal gjelde for instituttet. 5. Styret vedtar framlagte forslag til stillingsbeskrivelse for dekaner, museumsdirektør, instituttledere og ledere for sentre organisert under fakultet 6. Styret fastsetter framlagte forslag til sammensetning og oppnevning av innstillingsutvalg for ansettelse av universitetsdirektør, dekaner, museumsdirektør, instituttledere og ledere for sentre organisert under fakultet 7. Valg til fakultets- og museumsstyret samt instituttstyrer og styrer for sentre organisert under fakultet foretas etter rektorvalget og valget til styret våren Sittende fakultets- og museumsråd og institutt- og senterråd for sentre under fakultet fungerer som styrer etter mandat vedtatt i denne saken i perioden Midlertidig ansatte i undervisnings- og forskningsstilling overtar én av plassene til fast i ansatte i undervisnings- og forskningsstilling i UiS-styret. 9. Styret ønsker at ordningen evalueres med henblikk på funksjonalitet og ressursbruk i henhold til målsettingene innen utgangen av Stavanger, 1. juni 2010 Per Ramvi universitetsdirektør Vedlegg: Saksframlegg Forslag til stillingsbeskrivelse for dekaner Forslag til stillingsbeskrivelse for museumsdirektør Stillingsbeskrivelse for instituttledere/senterledere Forslag til innstillingsutvalg for tilsetting av universitetsdirektør, dekan/museumsdirektør og institutt-/senterleder US 53/10 Mandat og sammensetning Side 2

26 US 53/10 Mandat for og sammensetning av fakultetsstyrer, museumsstyret, instituttstyrer og senterstyrer. Stillingsbeskrivelse for dekaner, museumsdirektør, instituttledere og senterledere. Innstillingsutvalg 1. Bakgrunn Styret fattet i sak 32/10 Styring og ledelse ved Universitetet i Stavanger følgende vedtak: 1. Styret fastsetter følgende ordning for styring og ledelse ved Universitetet i Stavanger: a) Det etableres styrer på nivå 2 og 3. Styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker. Universitetsstyret oppnevner eksterne medlemmer etter forslag fra fakultetsstyrene/ museumsstyret. Fakultetsstyret oppnevner eksterne medlemmer til institutt/ senterstyrene. Styrene velger selv sin leder, og dekanene/museumsdirektøren og institutt-/senterledere er sekretærer for sine respektive styrer. b) Dekaner/museumsdirektør tilsettes av universitetsstyret etter innstilling fra utvalg med bred representasjon fra fakultetet/museet. Direktøren er ikke medlem av innstillingsutvalgene. c) Institutt-/senterledere tilsettes av universitetsstyret etter innstilling fra utvalg med bred representasjon fra instituttet/senteret. Direktøren er ikke medlem av innstillingsutvalgene. d) Ledelseslinje går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt-/senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør. Tilsvarende har institutt/senterledere resultatansvar og rapporterer til dekan. 2. Styret ber om å få seg forelagt sak om fastsetting av mandater, instrukser og rutiner i styremøtet 10. juni 2010, herunder en kostnads- og konsekvensanalyse. I forhold til rådene, skal etablering av styrer på nivå 2 og 3 ikke føre til økte kostnader og byråkratisering og heller ikke svekke universitetsstyrets mulighet til overordnet og strategisk styring. 3. Ny styrings- og ledelsesordning gjelder fra 1. januar Under behandlingen ble det foretatt enkelte endringer i forhold til direktørens innstilling. Siden saken er sammensatt og en ikke umiddelbart kunne se alle implikasjoner, oppfatter direktøren å ha et visst rom for å foreslå tilpasninger i arbeidet med konkretisering av ordningen. I denne saken legges det fram foreslag til mandat og sammensetning av fakultets-/museumsstyrer og institutt-/senterstyrer oppnevning av eksterne medlemmer til disse styrene generelle stillingsbeskrivelser for dekaner/museumsdirektør og institutt-/senterledere (vedlegg) innstillingsutvalg (vedlegg) Det legges også fram et estimat over de kostnadene som er knyttet til forslagene i denne saken. Et foreløpig utkast ble lagt fram for det sentrale hovedavtaleutvalget. Flere av tjenestemannsorganisasjonene hadde motforestillinger mot sammensetting av fakultets- og instituttstyrene hva gjelder antallet eksterne medlemmer og at styreleder skulle være en ekstern representant. US 53/10 Mandat og sammensetning Side 3

27 Universitetsdirektøren har langt på vei imøtekommet dette. Andre sider ved saken ble ikke kommentert i møtet med organisasjonene. Universitetsdirektøren vil også sende ut det endelige forslaget til styresammensetning og mandat til organisasjonene, og ev nye uttalelser fra dem vil bli framlagt i styremøtet. 2. Juridisk rammeverk UH-loven gir styret vide fullmakter til å fastsette den interne organiseringen, jf 9-2,pkt 4: Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt. Styret er i loven gitt alle fullmakter av strategisk, faglig, administrativ og økonomisk art fra de sentrale myndigheter, og om videre fordeling av myndighet heter det i 9-1, pkt 2: Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensinger i adgangen til å delegere. Andre ved institusjonen kan være både organer og personer som er underlagt styret og som styret har instruksjonsmyndighet overfor. Det vises til styrets vedtak i sak 101/09 om instrukser for styret, rektor og universitetsdirektør. Ved delegering av myndighet må det påses at man ikke griper forstyrrende inn i den ledelsesmessige organiseringen av virksomheten. Delegasjon nedover i organisasjonen må ikke skje på en slik måte at rektor og direktør blir fratatt de styringsfullmakter de har på vegne av styret og som er nødvendig for å ivareta ledelsesansvaret ved universitetet. Tilsvarende gjelder for dekan og instituttleder. Når det gjelder sammensetningen av organer med beslutningsmyndighet, fastsetter uhl i 4-4 at studentene skal ha representasjon med minimum 20 % dersom ikke delegerende organ (styret) enstemmig bestemmer noe annet. 3. Fakultetsnivå Målsetting med fakultetsstyrene er å styrke studenters og ansattes innflytelse på utviklingen av universitetet og eget fakultet: Styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker. I vedtaket understrekes at ansvaret for den daglige driften fortsatt skal ligge hos dekanen: Ledelseslinje går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt-/senterleder. Dekaner/museumsdirektør 1 har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør. 3.1 Forholdet mellom fakultetsstyret og dekanen: ansvars- og arbeidsdeling Fullmaktsforholdene mellom fakultetsstyret og dekanen er av prinsipiell karakter: Innenfor de rammer som UiS-styret setter, skal fakultetsstyrene delegeres fullmakter til å fatte vedtak om utvikling av den faglige porteføljen og saker av prinsipiell eller strategisk betydning samt vedtak om fakultetsintern fordelingen av tildelt økonomisk ramme. Skillet mellom strategi og drift er ikke alltid like entydig, men styrets intensjon synes likevel klar: Fakultetstyret skal ha fullmakt til å legge de overordnede, faglige og økonomiske rammene og gjøre strategiske prioriteringer, mens 1 For å lette lesningen vil dekan slik det brukes i dette notatet, også omfatte museumsdirektør. US 53/10 Mandat og sammensetning Side 4

28 dekanen skal ha fullmakt til å fatte beslutninger innenfor disse rammene og de rammer som ellers trekkes opp av institusjonsledelsen. 3.2 Fakultetsstyret I vedlagte forslag til mandat gis fakultetsstyret/museumsstyret 2 beslutningsmyndighet over planer og strategier, budsjett, å foreslå eksterne medlemmer til eget styre og oppnevne eksterne medlemmer til institutt-/senterstyrene. Det foreslås en balansert sammensetning, dvs. en sammensetning hvor ingen gruppering alene har flertall, tilsvarende UiS-styret med 11 medlemmer, men hvor én av ansattemedlemmene kan være en midlertidig ansatt (stipendiat). Uh-loven krever imidlertid minimum 20 % studentrepresentasjon. Styreleder er vanligvis en person som ivaretar styrets funksjon mellom møtene. Det er universitetsdirektørens holding at styrets leder derfor bør være ett av de eksterne medlemmene. Dette for å unngå en uheldig rolleforvirring mellom styreleder og dekan (at underordende i enkelte tilfeller blir overordnet og viseversa). Det vil også kunne vise seg uheldig at en intern styreleder med tilknytning til ett institutt skal lede arbeidet med totalprioriteringer ved fakultetet. Universitetsdirektøren minner om at økonomi ikke er rene forvaltningssaker, men tvert om i økende grad dreier seg om strategiarbeid og vanskelige avveininger og prioriteringer mellom ulike interesser og institutt. Mandatet og styrevedtakets pkt 2 om å unngå byråkratisering og økte kostnader, tilsier at fakultetsstyret konsentrerer sitt arbeid om 4-6 møter i året knyttet opp mot årshjulet og viktige prioriteringer og vedtak. De eksterne medlemmene i UiS-styret er oppnevnt av Kunnskapsdepartementet etter forslag fra avtroppende styre. Samme prinsipp foreslås for eksterne medlemmer i fakultetsstyrene, altså at UiS-styret oppnevner etter forslag fra fakultetsstyrene. Styret bør i tillegg (slik som KD kan overfor UiS) kunne legge til egne kandidater. Målsettingen med ekstern representasjon er å styrke samspillet mellom universitetet og universitetets bruker- og interessegrupper og å tilføre styrene bredere perspektiv og kompetanse. Ekstern styrerepresentasjon er en måte å realisere universitetets verdigrunnlag om åpenhet, mangfold og samarbeid med våre omgivelser. Eksterne medlemmer bør følgelig ikke rekrutteres utelukkende fra andre enheter ved UiS eller andre høyere utdanningsinstitusjoner, men gjerne ha én fra annen intern enhet og én fra annen høgere utdanningsinstitusjon. Etter universitetsdirektørens mening er slik representasjon på tvers av fakultet og annen utdanningsinstitusjon en god måte å utvikle matrisetenkning og strategiske allianser. Kombinert med samfunns-/næringslivsrepresentasjon vil dette til sammen åpne saksbehandlingen i fakultetsstyrene og løfte diskusjonene ut over interne forhold Mandat og sammensetning Fakultetsstyret har ansvar for å fastsette overordnete mål, prioriteringer og strategier for enheten innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at fakultetsstyret selv tar stilling til: a. enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. budsjett og hovedfordeling, med vekt på strategiske prioriteringer c. saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning e, oppnevne eksterne medlemmer til egne institutt-/senterstyrer Fakultetsstyret vil selvsagt også inngå i institusjonelle prosesser rundt universitetets overordnede strategier. 2 Tilsvarende vil fakultetsstyre også omfatte museumsstyre US 53/10 Mandat og sammensetning Side 5

29 Sammensetning Fakultetsstyret (gjelder ikke museumsstyret, se nedenfor) har 11 medlemmer og består av: 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 3 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 3 eksterne medlemmer, hvor 2 kan være fra annen intern enhet og fra annen høgere utdanningsinstitusjon Museet har ikke studenter, men til gjengjeld en stor andel teknisk-administrativt tilsatte. I tråd med museets egne ønsker foreslås det å gi museumsstyret en noe annen sammensetning: 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 2 studenter 2 teknisk-administrativ ansatt 3 eksterne medlemmer, hvor 2 kan være fra annen intern enhet og fra annen høgere utdanningsinstitusjon I museumsstyret vil studentene få i underkant av 20 % av medlemmene, og vedtaket må være enstemmig for å være gyldig etter uhl. Tatt i betraktning at ingen student er tilknyttet AM, mener direktøren det er gode grunner for å overlate en studentplass til en teknisk-administrativt ansatt, og er også åpen for å redusere studentrepresentantene med ytterligere én plass til fordel for de teknisk-administrativt tilsatte. Både for fakultets- og museumsstyret gjelder at det for hver gruppe velges/oppnevnes et tilsvarende antall rekkefølgevararepresentanter. Dekanen/museumsdirektøren 3 er sekretær for styret og har ansvar for saksutredning og å fremme forslag til vedtak. Det innkalles til møte 4-6 ganger i året. Utover dette når styreleder og dekan sammen mener særlige hensyn tilsier ekstraordinært møte Valg/oppnevning De interne medlemmene velges i henhold til UiS valgreglement, studentene og midlertidig tilsatte for ett år og de fast ansatte for fire år. De eksterne medlemmene oppnevnes av styret etter forslag fra fakultetsstyret. Fakultetet må selv sørge for en god intern prosess for forslag til kandidater. Forslaget skal omfatte 3 kvinner og 3 menn. Kandidatene skal være forespurt og sagt seg villige, og det gjøres rede for deres utdannings- og erfaringsbakgrunn. Universitetsdirektøren vil foreslå at styret selv velger styreleder blant de eksterne medlemmene (som ikke er fra annet fakultet). Dekanene og museumsdirektøren er enige i dette. 3.3 Dekan Innenfor de strategiske og økonomiske rammer som UiS-styret og fakultetsstyret fastsetter samt bestemmelser fastsatt av rektor og direktør, er dekanen ansvarlig for den daglige driften. Dekan rapporterer myndighetsområdet til rektor og direktør. Dekanen gis generell anvisningsfullmakt for fakultetets budsjettenheter samt myndighet til å fatte beslutninger som ikke eksplisitt er lagt til fakultetsstyret eller institutt-/senterstyret. UiS-styret kan i enkelte saksområder når det ikke er lagt ned delegasjonssperrer - delegere myndighet til dekan, f eks. enkeltvedtak i studiesaker, nødvendige justeringer i studieporteføljen i studieåret og lignende. 3 Med dekan menes også museumsdirektør. US 53/10 Mandat og sammensetning Side 6

30 Dekanen har resultatansvar for eget fakultet og leder den faglige og administrative virksomheten. Dekanen rapporterer til rektor og direktør og har instruksjonsmyndighet overfor instituttledere og fakultetsdirektør. Dekanen er sekretær for fakultetsstyret og har ansvar for saksforberedelse og forslag til vedtak. Instruks/Stillingsbeskrivelse I henhold til styrets vedtak er det utarbeidet nye stillingsbeskrivelser til dekanene. Beskrivelsene følger denne saken som vedlegg. Vedlegg 1 og 1a. 4. Instituttnivå Målsetting med innføring av instituttstyrene er å styrke studenters og ansattes innflytelse på utviklingen av universitet og eget institutt/senter 4. Tilsvarende som på fakultetsnivå, er myndigheten knyttet til beslutninger av overordnet, strategisk og økonomisk betydning, mens den daglige driften innenfor de rammene instituttstyrene og ledelsen på nivåene over trekker opp, ivaretas av instituttleder. 4.1 Forholdet mellom styrene og instituttlederne Instituttstyrene fatter vedtak innenfor de rammer som UiS-styret og fakultetsstyret fastsetter, gjeldende lover og bestemmelser og de rammer som ellers trekkes opp av institusjonsledelsen. Instituttleder er sekretær for instituttstyrene og effektuerer disses vedtak (på tilsvarende vis som dekan gjør for fakultetsstyret). Instituttleder har resultatansvar for egen enhet og rapporterer til dekanen. 4.2 Institutt-/senterstyre 5 I forslag til mandat gis instituttstyret beslutningsmyndighet over planer og strategier, budsjett og å foreslå eksterne medlemmer til eget styre. Instituttene varierer i størrelse fra 16 til over 70 fast ansatte og antallet teknisk-administrative ansatte kan variere fra 0 til 7. Det kan derfor være gode grunner for å differensiere størrelsen og sammensetning på instituttstyrene. Det legges derfor fram forslag til to varianter, begge med balansert sammensetning. For Arkeologisk museum foreslås det ikke opprettet instituttstyrer under museumsstyret Mandat og sammensetning Instituttstyret har ansvar for å fastsette overordnede mål, prioriteringer og strategier for enheten innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivåers beslutninger. Dette ivaretas ved at instituttstyret tar stilling til og vedtar: a. enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. budsjett og hovedfordeling med vekt på strategiske prioriteringer c. saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning e, foreslå medlemmer til eget styre Instituttstyret vil selvsagt også inngå i institusjonelle og fakultære prosesser rundt universitetets overordnede strategi og fakultetets handlingsplaner. Sammensetning Instituttstyret har enten 9 eller 7 medlemmer og består av: 4 I den videre teksten vil institutt også omfatte senter under fakultet, 5 Og tilsvarende vil instituttstyre omfatte senterstyre US 53/10 Mandat og sammensetning Side 7

31 Eller 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt (anhengig av antall) 2 studenter 1 teknisk-administrativt ansatte 2 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annet institutt/fakultet eller fra annen utdanningsinstitusjon 3 vitenskapelig ansatte 2 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 1 eksternt medlem Fakultetsstyret fastsetter størrelsen på instituttstyret (7 eller 9) i samråd med instituttleder. For hver gruppe velges/oppnevnes et tilsvarende antall rekkefølgevararepresentanter. Instituttleder/senterleder 6 er sekretær for styret og har ansvar for saksutredning og å fremme forslag til vedtak. Det innkalles til møte 4-6 ganger i året, utover dette kun når styreleder og instituttleder sammen mener særlige hensyn tilsier ekstraordinært møte Valg/oppnevning De interne medlemmene velges i henhold til UiS valgreglement, studentrepresentantene og representanten for midlertidig tilsatte for ett år og de fast tilsatte for fire år. Valgperioden foreslås koordinert med valg til styret. Andelen stipendiater i forhold til fast ansatte varierer fra institutt til institutt. Der under 25 % av de stemmeberettigede på faglig side er stipendiater, kan plassen erstattes med en fast faglig ansatt. De eksterne medlemmene oppnevnes av fakultetsstyret etter forslag fra instituttstyret. Instituttet må selv sørge for en god intern prosess for forslag på kandidater. Forslaget skal omfatte 3 kvinner og 3 menn. Kandidatene skal være forespurt og sagt seg villige, og det må gjøres rede for deres utdannings- og erfaringsbakgrunn. For å imøtekomme uttalte ønsker fra tjenestemannsorganisasjonene vil universitetsdirektøren for instituttstyrene foreslå at styrene selv velger sin leder blant medlemmene i hele styret. Direktøren vil imidlertid anbefale for instituttstyrene at eksterne ledere normalt blir valgt. 4.3 Instituttleder Innenfor de strategiske og økonomiske rammer som fakultetsstyret og instituttstyret fastsetter samt de bestemmelser som fastsettes av rektor, direktør og dekan, er instituttleder ansvarlig for den daglige driften av instituttet. Instituttleder rapporterer myndighetsområdet til dekanen. Instituttleder gis generell anvisningsfullmakt for instituttets budsjettenheter samt myndighet til å fatte beslutninger som ikke eksplisitt er lagt til instituttstyret. UiS-styret kan i enkelte saksområder delegere myndighet til instituttleder når det ikke er lagt ned delegasjonssperrer. Instituttleder har resultatansvar for eget institutt og leder således både den faglige og administrative virksomheten. Instituttleder er sekretær for enhetsstyret og har ansvar for saksforberedelse og forslag til vedtak. Instruks/Stillingsbeskrivelse I henhold til styrets vedtak er det utarbeidet nye stillingsbeskrivelser til instituttlederne. Instruksene følger som vedlegg til denne saken. Vedlegg 2. 6 I den videre teksten vil instituttleder også omfatte senterleder. US 53/10 Mandat og sammensetning Side 8

32 4.4 Rektors kommentar Rektor har bedt om at følgende kommentar tas inn i saksutredningen: Rektoratet er uenig med universitetsdirektørens når det gjelder fakultetsstyrets sammensetning og valg av leder. Rektoratets bekymring er både knyttet til kostnadene ved den foreslåtte ordningen og til de prinsipielle sidene ved saken. Rektoratet vil til styremøtet legge fram sitt forslag. 5. Ansettelse Overgangen fra råd til styrer rokker i seg selv ikke ved tilsettingsprosedyren for lederne. Vedtaket i styresak 32/10 pkt 1. b) og c) innebærer imidlertid at direktøren ikke skal være medlem at innstillingsutvalgene for dekaner, og innstillingsorganene må derfor tas opp til ny vurdering. Hjemlingen av dette punktet i vedtaket er problematisk ettersom Tjenestemannslovens 4 nr 2 krever at stillingens nærmeste overordnede skal være medlem av innstillingsutvalg. På ett eller annet vis må dette perspektivet ivaretas i innstillingsutvalget, og etter direktørens vurdering vil det enkleste være at både rektor og direktør er medlemmer. Direktøren vil derfor, på bakgrunn av det manøvreringsrommet han oppfattet å få under behandlingen av saken i styret, legge fram slikt forslag. I forbindelse med at sammensetting av, og oppnevning til, innstillingsutvalgene kommer til styret i denne saken, vil direktøren også nytte høvet til å gjøre noen andre justeringer: Innstillingsutvalgene utvides med en ny ansatterepresentant, og det gjøres gjeldende også ved ansettelse av universitetsdirektør Ansatterepresentantene og studentrepresentantene oppnevnes av henholdsvis tjenestemannsorganisasjonene og StOr direkte, dvs. uten påfølgende godkjenning fra rektor Fakultetsstyreleder går inn i innstillingsutvalget ved ansettelse av dekan og instituttstyreleder går tilsvarende inn i innstillingsutvalget ved ansettelse av instituttleder Notat om sammensetning av innstillingsutvalgene ligger vedlagt denne saken. Vedlegg 3 6. Valgreglement Valgreglementet for UiS må justeres i forbindelse med omleggingen fra råd til styrer. Samtidig foreslås andre justeringer, bl.a. overgang til e-valg. Samtidig bør UiS benytte anledningen til å innfri Uhl 9-4 nr 2: Hvis de midlertidig ansatte i undervisnings- og forskerstilling utgjør mer enn 25 prosent av de ansatte i undervisnings- og forskerstilling ved institusjonen, skal denne gruppen velge ett av styremedlemmene fra de ansatte i undervisnings- og forskerstilling. Det skal foretas særskilt valg for denne gruppen. Slikt styremedlem velges for ett år. Høsten 2009 passerte midlertidige, faglig ansatte 36 %, i all hovedsak er dette stipendiater, postdoc-stillinger og professor II-stillinger. For å beholde en balansert sammensetning uten å øke antallet styremedlemmer, må én av de fast ansatte i faglig stilling byttes ut med midlertidig ansatt i faglig stilling. Ved enkelte universiteter viker prorektor plassen, ved andre en av de andre faglig tilsatte. Direktøren er åpen for begge løsninger, men vil alt i alt se det som en fordel for UiS ledelse at prorektor har fast sete styret. US 53/10 Mandat og sammensetning Side 9

33 Forslag til nytt reglement legges derfor fram som egen sak i herværende møte. 7. Konsekvens- og kostnadsanalyse Ved det framlagte forslag til mandat og instrukser har universitetsdirektøren tatt hensyn til at nyordningene ikke skal føre til økt byråkratisering og økte kostnader. Avgjørende faktorer her er møtehyppighet og mandatets omfang/detaljering samt at institusjons- og rapporteringslinjene mellom rektor/direktør, dekan og instituttleder opprettholdes slik UiS-styret har vedtatt. Vedrørende møtehyppighet må vi på den ene side unngå at ansatte eller styremedlemmer hyppig og på eget initiativ kan kreve innkalling til ekstraordinære styremøter, og på den annen side at linjeledere selv ønsker å overlate vanskelige eller upopulære driftssaker til styrene. Å hegne om styrets strategiske karakter ved mandat og møtefrekvens er m.a.o. avgjørende for å unngå byråkratisering og økte kostnader. Nedenfor følger et innspill til et mulig kostnadsscenario ved innføring av styrer på nivå 2 og 3 i organisasjonen. Det er viktig å understreke at disse anslagene er forbundet med usikkerhet. Det er flere faktorer som påvirker kostnadene ved innføring av styringsorgan på fakultets- og instituttnivå: mandat møtefrekvens (og -lengde) kravene til saksforberedelse godtgjøring av møtetid og tid til forberedelser styringsorganenes størrelse/støtte styringsorganenes sammensetning Mandat Mandatet avgjør i stor grad kostnadsnivået ved innføring av styrer. Med et såpass overordnet mandat som ligger i universitetsdirektørens forslag, hvor styrene nå skal fatte vedtak der de tidligere har gitt råd, vil det i utgangspunktet ikke oppstå noen kostnadsøkninger. Et mer omfattende mandat for løpende saker vil derimot kreve både hyppigere møter og mer omfattende saksutredning i forkant, noe som vil virke kostnadsdrivende og også byråkratiserende. Møtefrekvens En møtefrekvens på 2-3 møter pr semester for de nye styringsorganene, er om lag som for de eksisterende fakultetsrådene og instituttrådene (noen få instituttråd har en noe høyere møtefrekvens). En såpass moderat møtefrekvens vil altså ikke virke kostnadsdrivende i seg selv. En dobling av antall møter pr semester, i kombinasjon med et mer omfattende mandat, vil kunne doble merkostnadene. Krav til saksforberedelse/støtte Det er vanskelig å beregne ev kostnadsøkninger knyttet til saksforberedelser, som følge av oppgraderingen fra råd til styrer. Hvis vi legger til grunn at sakene som har vært til behandling i rådene, har vært underlagt en jevnt over grundig saksbehandling, vil det ikke nødvendigvis kreves noen større saksbehandlingsressurser enn tidligere (slik styret vel la til grunn i sak 32/10). Reelt sett har nok saksforberedelsen vært av nokså varierende kvalitet. Dessuten kan det være grunnlag for å si at kravene til saksutredning uansett skjerpes når den skal representere et beslutningsgrunnlag. Det vil være 4 fakultets-/museumsstyrer og 16 institutt-/senterstyrer ved UiS, dvs. tilsvarende antall som dagens råd. Dersom det for eksempel kreves ca 200 timer ekstra saksbehandlingstid US 53/10 Mandat og sammensetning Side 10

34 pr år til hvert av de nye styringsorganene så vil det kreve ca 2 ekstra årsverk, tilsvarende om lag 1,3 mill. kr. pr år. Med høyere møtefrekvens øker ressursbehovene tilsvarende. I tillegg vil trolig en overgang til styringsorganer kreve økt støtte fra sentrale enheter, for eksempel i form av grunnlagsdata knyttet til budsjett, regnskap, student- og studiedata og annet tallmateriale. Hvis sentrale enheter til sammen må bruke 100 timer årlig på støtte til hvert av de lokale styrene, tilsvarer dette i overkant av 1 årsverk, eller om lag kr årlig. Godtgjøring av møtetid og tid til forberedelser UiS har p.t. ingen skriftlige retningslinjer hva angår godtgjøring for deltakelse i råd og utvalg på underliggende nivå i organisasjonen. Praksis i dag synes å være at studenter ikke mottar økonomisk godtgjøring for deltakelse i slike råd og utvalg. Vitenskapelig ansatte får uttelling for møtetid og forberedelse på sin arbeidsplan, men denne uttellingen varierer trolig fra enhet til enhet. Når det gjelder godtgjøring til eksterne medlemmer synes denne å være noe varierende og til dels tilfeldig. Enkelte representanter som har sitt virke innenfor offentlig sektor synes ikke å motta noen kompensasjon i det hele tatt, mens andre mottar godtgjøring tilsvarende de veiledende satsene i Statens personalhåndbok (pkt ), som p.t. utgjør kr 455 for leder og kr 345 for øvrige medlemmer. Ved SV-fakultetet (som var eneste fakultet hvor det var registrert lønnsutbetalinger/honorar i denne forbindelse de siste par årene) har man godtgjort 3 timer til forberedelse for hvert møte i tillegg til den faktiske møtetiden. Ved UiT godtgjøres eksterne fakultetsstyremedlemmer med kr / pr år, mens eksterne fakultetsstyreledere godtgjøres med kr / pr år. NTNU har ikke felles satser for fakultets- eller instituttnivået, og mente at dette kan variere fra fakultet til fakultet. Det er naturlig at det ved UiS etableres en felles standard for godtgjøring. Det vil i sin tur bidra til en kostnadsøkning, da disse kostnadene p.t. er marginale. Merkostnaden vil avhenge av antallet representanter generelt og antall eksterne representanter spesielt Styringsorganenes størrelse Med en størrelse på 11 medlemmer for fakultetsstyrene og 7/9 medlemmer for instituttstyrene, vil disse få om lag samme størrelse som i dag. Dermed ligger det ikke an til noen kostnadsøkning på dette området. Styringsorganenes sammensetning I dag er den eksterne deltakelsen i fakultets- og instituttrådene relativt beskjeden. Totalt er det p.t. i alt 7 eksterne representanter i rådene, hvorav 5 på fakultetsnivå. Dersom vi forutsetter at en del av de eksterne styrerepresentantene vil være interne personer fra annet fakultet/institutt, vil reelle eksterne være ca 30. Dersom hver av disse 30 personene mottar gjennomsnittlig kr 400 pr time x 2 timer møtetid x 2 timer forberedelse, for gjennomsnittlig 5 møter pr år, utgjør dette en kostnad på ca kr årlig mot i dag rundt kr. Gjennomsnittlig styrehonorar for eksterne er da 8000 kr. Eventuelle eksterne styreledere forutsettes å ha noe høyere kompensasjon. Total økning i kostnader vil da ligge i området kr pr år. Oppsummering Det vil trolig bli vanskelig å unngå kostnadsøkninger som følge av innføringen av styringsorgan på lavere nivå i organisasjonen. Gitt det forslag til mandat og møtefrekvens som ligger i universitetsdirektørens forslag, vil de kostnadsdrivende faktorene først og fremst være kravene til saksutredning i forkant av møtene og ev støtte fra sentrale enheter i denne forbindelse. Gitt de ovennevnte forutsetninger vil grundigere og mer omfattende saksbehandling lokalt og økt støtte fra sentrale enheter kunne gi merkostnader i størrelsesorden 2 mill. kr årlig. US 53/10 Mandat og sammensetning Side 11

35 I tillegg vil en balansert sammensetning av styrene, med et økt antall eksterne representanter, kunne gi merkostnader om lag kr. Faktorer som kan bidra til å gi høyere merkostnader er et mer omfattende mandat, en høyere møtefrekvens og en romsligere godtgjøring av eksterne representanter, enn det som er lagt til grunn her. 8. Overgangsordninger I eksisterende valgordning er rekkefølgen på valg til organer og verv fastsatt slik at de viktigste posisjoner foretas først, dernest kommer de nedover i hierarkiet i tur og orden. Det er gode grunner for å holde på denne ordningen, både for den som stiller til valg, og for den praktiske gjennomføringen. Dersom vi foretar valgene i høst for å få nye styrer på plass ved årsskiftet, vil fakultetsstyrene og instituttstyrene bli gjennomført et halvt år før valg til UiS-styret og rektoratet. Siden det er såpass kort tid, vil direktøren foreslå å skyve på valgene for å komme i takt med valg til UiS-styret. I den forbindelse foreslår følgende overgangsordning: Eksisterende råd omgjøres til styrer for perioden og valg på nye styrer på nivå 2 og 3 foretas etter valg til UiS-styret og rektorat våren Forslag til vedtak: 1. Styret vedtar mandat i tråd med saksframlegget 2. Styret fastsetter følgende sammensetning for fakultetsstyrene 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 3 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 3 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annen intern enhet og 1 fra annen høgere utdanningsinstitusjon Fakultetsstyret velger selv sin leder blant de eksterne medlemmene 3. Styrt fastsetter følgende sammensetning av museumsstyret 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 2 studenter 2 teknisk-administrativ ansatt 3 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annen intern enhet og 1 fra annen høgere utdanningsinstitusjon Museumsstyret velger selv sin leder blant de eksterne medlemmene 4. Styret fastsetter to alternative sammensetninger av instituttstyrene/senterstyrene for sentre organisert under fakultet 4 vitenskapelig ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt (anhengig av antall) 2 studenter 1 teknisk-administrativt ansatte 2 eksterne medlemmer, hvor 1 kan være fra annet institutt/fakultet eller fra annen utdanningsinstitusjon Eller 3 vitenskapelig ansatte 2 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 1 eksternt medlem US 53/10 Mandat og sammensetning Side 12

36 Instituttstyrene/senterstyrene velger selv sin leder blant medlemmene. Fakultetsstyret bestemmer selv i samråd med instituttleder det alternativ som skal gjelde for instituttet. 5. Styret vedtar framlagte forslag til stillingsbeskrivelse for dekaner, museumsdirektør, instituttledere og ledere for sentre organisert under fakultet 6. Styret fastsetter framlagte forslag til sammensetning og oppnevning av innstillingsutvalg for ansettelse av universitetsdirektør, dekaner, museumsdirektør, instituttledere og ledere for sentre organisert under fakultet 7. Valg til fakultets- og museumsstyret samt instituttstyrer og styrer for sentre organisert under fakultet foretas etter rektorvalget og valget til styret våren Sittende fakultets- og museumsråd og institutt- og senterråd for sentre under fakultet fungerer som styrer etter mandat vedtatt i denne saken i perioden Midlertidig ansatte i undervisnings- og forskningsstilling overtar én av plassene til fast i ansatte i undervisnings- og forskningsstilling i UiS-styret. 9. Styret ønsker at ordningen evalueres med henblikk på funksjonalitet og ressursbruk i henhold til målsettingene innen utgangen av Stavanger, 1. juni Per Ramvi universitetsdirektør Halfdan Hagen personaldirektør Saksbehandlere: Seniorrådgiver Sonja Meyer Rådgiver May Merete Tjessem Opstad Underdirektør Tore Bjørn Hatleskog US 53/10 Mandat og sammensetning Side 13

37 Stillingsbeskrivelse for dekaner ved UiS fra Vedtatt av universitetsstyret Stillingens organisatoriske plassering Dekan er daglig leder for den samlede virksomheten ved fakultetet og er sekretær for fakultetsstyret. Dekan rapporterer til rektor i faglige spørsmål og til universitetsdirektør i administrative spørsmål. Dekan er øverste faglige og administrative leder for alle ansatte ved fakultetet. Dekan inngår i universitetets ledergruppe (rektormøte). Ansvarsforhold og arbeidsoppgaver Innenfor de rammer universitetsstyret og fakultetsstyret trekker opp for virksomheten og de føringer som legges av universitetets rektor og direktør vil hovedelementene til dekans ansvar og myndighet være: Dekan har det faglige og administrative resultatansvar for fakultetets totale virksomhet. Det innebærer ansvar for kvalitet og resultater. Dekan skal arbeide aktivt med utvikling av fakultetets strategi med utgangspunkt i overordnede mål og strategier fastsatt av universitetsstyret og fakultetsstyret, og initiere endringer som er nødvendige for gjennomføre vedtatte strategier. Dekan har ansvar for effektiv implementering av beslutninger vedtatt av universitetsstyret, fakultetsstyret samt rektor og direktør. Dekan skal sørge for effektiv organisering av fakultetet og påse at fakultetets samlede ressurser brukes effektivt på en god og hensiktsmessig måte i samsvar med universitetets målsettinger. Dekan har økonomisk resultatansvar for sitt fakultet. Virksomheten skal drives innenfor de rammer universitetsstyret setter og dekan skal bidra til å øke den eksterne finansieringen fra næringslivet, EU og NFR. Dekan skal forberede og gi tilrådning i saker som legges fram for fakultetsstyret. Dekan skal gjennom saksframlegg til fakultetsstyret og rapportering til universitetets ledelse, jevnlig og uten oppfordring, bidra til å gi et mest mulig relevant og korrekt bilde av fakultetets situasjon. Dekan skal legge til rette for, og følge opp samarbeid med IRIS innenfor relevante virksomhetsområder. Dekan er øverste leder for alle ansatte ved fakultetet og har arbeidsgiveransvaret ved fakultetet i henhold til hovedavtalen for statsansatte. Dekan skal utøve god personalledelse og sørge for medarbeiderutvikling og utvikling av et godt og effektivt faglig og sosialt arbeidsmiljø. Dekan har ansvar for implementering av universitetets retningslinjer for arbeidsplanlegging ved fakultetet. Dekan skal inspirere ansatte og studenter til faglig utvikling. Dekan skal sørge for god kommunikasjon og informasjon eksternt, internt ved fakultetet og overfor universitetets øvrige enheter. Dekan skal representere fakultetet utad. Dekan skal bygge nettverk og allianser (lokalt, nasjonalt og internasjonalt). Stillingsbeskrivelse for dekaner ved UiS fra Side 1

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67 RETNINGSLINJER FOR PROGRAMOMRÅDE FOR FORSKNING VED UIS Gjeldende fra 1. juli 2015 Hovedformålet med ordningen er å videreutvikle flere uformelle forskergrupper til å jobbe sammen i programområder, samt å øke den vitenskapelige publiseringen ved UiS. Et annet mål med ordningen er å øke den eksterne finansieringen ved UiS, målt i form av BOA-inntekter per år og samlet kontraktsverdi i aktive BOA-prosjekter ved utgangen av året. Et delmål er at et programområde kan på sikt utvikle sin forskning på et så høyt nivå at de kan være kandidater til å søke de nasjonale ordninger for fremragende forskningsmiljøer (SFF, SFI, FME, ol.) eller etablere et forskningssenter ved UiS med eksterne partnere. Et programområde defineres som en gruppe som har utviklet et sammenhengende forskningsprogram, ikke bare med et tema, men med felles problemstillinger, relevant teori, metode og fremgangsmåter. Gjennom programområdet forplikter fagfolkene seg overfor hverandre og overfor institutt og fakultet til et langvarig forskningssamarbeid, og vil legge hovedtyngden av sin egen forskning inn i programområdet de neste tre til seks årene. OPPRETTELSE I. Kriterier for å kunne opprettes som programområde (se for øvrig også søknadsmal). Gruppen: 1. har utviklet et sammenhengende forskningsprogram 2. har en minstestørrelse på minst syv vitenskapelig ansatte ved UiS som medlemmer. Minst fem bør ha sin hovedstilling ved UiS. Dette utgjør kjernen ved UiS, men det kan gjerne være stipendiater, eksterne deltagere og masterstudenter med i tillegg. En kopling til IRIS og SUS sine fagfolk er ønskelig der hvor det er naturlig. Deltagerne forutsettes å legge en vesentlig del av sin forskning inn i programområdet. Man kan ikke delta i mer enn to programområder. 3. har faglig kompetanse i dybde og bredde innenfor programområdet eller har konkrete planer for kompetanseutvikling, herunder veiledning av Ph.d.-kandidater 4. har et betydelig potensial for ekstern finansiering, ikke nødvendigvis i kroner, men i forhold til hva som er vanlig innenfor vedkommende fagområde 5. støtter opp under UiS prioriteringer med hensyn til master- og doktorgradsprogrammer II. Godkjenningsprosedyre og rapportering: 1. Alle søknader fremmes gjennom berørte institutt(er) og fakultet(er). Forskningsdirektøren skal involveres for å sikre at søknad er i tråd med retningslinjene før denne innstilles til fakultetsstyret. Fakultetene foretar en vurdering og prioritering ut fra egen handlingsplan og strategi. Fakultetsstyrene godkjenner søknader om programområder. Forskningsutvalget (FU) orienteres om oppretting av nye programområder. 2. Programområdene godkjennes i utgangspunktet for en treårsperiode. 3. Resultatene mht publisering og ekstern finansiering målt i form av BOA-inntekter per år og samlet kontraktsverdi i aktive BOA-prosjekter ved utgangen av året, rapporteres årlig. Det er ønskelig med minst et møte mellom programområdene, forsknings- og 1

68 innovasjonsavdelingen, institutt og fakultet i løpet av programområdeperioden. Forskningsog innovasjonsavdelingen vil ta initiativet til å gjennomføre disse møtene i samråd med aktuelt fakultet og institutt. 4. Forskningsdirektøren vil forestå den årlige rapporteringen av aktivitet i programområdene til forskningsutvalget og til styret. III. Finansiering og drift: 1. Ordningen finansieres som i dag med øremerkede midler innenfor fakultetenes/ams budsjetter. Den interne prioriteringen av midler mellom egne programområder foretas av fakultetene/am. Programområdene disponerer midlene ut fra egne faglige prioriteringer. 2. Den årlige tildelingen bør ikke være mindre enn kr pr programområde. 3. Ved bytte av ledere i programområdene må det gis formell beskjed til ledelsen ved institutt/fakultetet og til forsknings- og innovasjonsavdelingen. VIDEREFØRING ELLER NEDLEGGELSE AV EKSISTERENDE PROGRAMOMRÅDE IV. Kriterier for å kunne videreføres som programområde er de samme som under opprettelse, pkt I. De følgende første to punkter blir tillagt særlig vekt: 1. Den årlige økningen i publiseringen fra deltagerne i programområdet sammenlignet med gjennomsnittet i gruppen i de tre foregående årene. 2. Omfang av søknader og tilslag med ekstern finansiering. Ekstern finansiering, målt i form av BOA-inntekter per år og samlet kontraktsverdi i aktive BOA-prosjekter ved utgangen av året. Løpende utvikling over de siste 2 år skal også vise progresjon. 3. Programområder som ikke viser tilfredsstillende resultater 1 gjennom sine årsrapporter kan foreslås avviklet. Slikt forslag fremmes av dekan eller prodekan for forskning før det innstilles til fakultetsstyret. Forskningsdirektøren skal informeres, som igjen orienterer forskningsutvalget. V. Godkjenningsprosedyre: 1. Søknad om opprettelse eller videreføring programområder fremmes gjennom berørte institutt(er) og fakultet(er) innen 3 måneder før utløp av godkjent periode. Fakultetene foretar en vurdering og prioritering ut fra egen handlingsplan og strategi. Fakultetsstyret vedtar endelig godkjenning av programområder. 2. Forskningsutvalget (FU) orienteres om godkjenning eller videreføring av programområder. 1 Det må vises til at den faglige produksjon opprettholdes og at det er en klar progresjon hvis utgangspunktet ved opprettelsen er lavt. 2

69 UNIVERSITETET I STAVANGER Det humanistiske fakultet /mtr Programområdene for forskning 2016 Det humanistiske fakultet: Programområde Religion, kultur og globalisering (RKG)/ Religion, culture and globalization. Programområdeleder: Jon Skarpeid. Ant. medl. UiS Herav phd/ postdoc Ant. eksterne medl phd Læringskulturer i barnehagen (LiB)/ Learning cultures in early childhood education. Programområdeleder: Eva Johansson phd, 2 postdoc 30 Literacy og læring (L&L)/ Literacy and Learning. Programområdeleder: Per Henning Uppstad. Utøverkunnskap i musikk og dans II. Improvisasjon/ Practitioner Knowledge in Music and Dance II. Improvisation. Programområdeleder: Per Dahl. Læringsmiljø og psykisk helse/ Learning environment and mental health. Programområdeleder: Edvin Bru. Grensesnitt i lesing og skriving/ Interfaces of reading and writing. Programområdeleder: Anne Mangen. Læreres profesjonsutvikling/ Professionalization of Teachers. Programområdeleder: Nina Helgevold phd phd/ PKU 15 4 phd 12 (1) 16 1 phd (2)

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94 epost frå Anne Håland : Søknad om opprettelse av programområdet NYLIT - kort redegjørelse for endringer i revidert søknad Først av alt vil me gjerne få takka for gode innspel på programområdesøknaden vår. I lys av innspela har me hatt gode og viktige diskusjonar som ber bod om eit godt utgangspunkt for å danna eit eige programområde. Me har gjort ei reel omarbeiding med utgangspunkt i innspela. Her er ei liste over dei endringane me har gjort: - Me har auka kompetansen til gruppa ved at me bla. har fått inn to med professorkompetanse (Alexandre Dessingué og Åse Kari Hansen Wagner). - Dei deltakarane som er med no, i hovudsak dei med professorkompetanse, har også erfaring med prosjektutvikling og det å søkja om ekstern finansiering til forskingsprosjekt. - Ambisjonsnivået er betrakteleg heva, sjå tabell i programområdesøknaden - Elles er søknaden noko meir spissa i retning av disciplinary literacy og critical literacy. Som eit resultat av dette har programområdet også endra namn til «Nye Literacypraksisar». - Søknaden viser også tydelegare lenker til tidlegare arbeid ved UIS slik som programområdet KULTNEM Fleire forskarar i programområdet har rettleiingsoppgåver for phd-studentar som naturleg fell inn under dette programområdet. Det gjeld for desse phd-kandidatane: Ole Kallelid, IKS Hanne Egenæs Staurseth, Lesesenteret Aslaug Fodstad Gourvennec, Lesesenteret Elisabeth Brekke Stangeland, Lesesenteret Monica Gundersen Mitchell, IGIS Hans Erik Bugge, IGIS (fast tilsett)

95 Søknad om opprettelse av programområde for forskning «Kritisk kulturell literacy» vil bli utviklet som omdreiningspunkt innenfor programområdet, i første omgang i form av klargjøring og konsolidering, så med sikte på utforming av søknad om ekstern finansiering. Aktuelt her er kommende utlysninger innenfor NFRs utdanningsprogram, FINNUT. Dessuten er her en utlysning innenfor EUs rammeprogram «Horisont 2020» som treffer programområdet svært godt: Cultural literacy of young generations in Europe. Innenfor vårt programområde vil tekst- og kulturstudier og mer didaktisk orienterte tilnærminger belyse og utfylle hverandre. Det samme gjelder granskinger av samtidas og fortidas tekster og tekstkulturer. I alle tilfeller vil forskningen være relatert til diversitet, danning, kultur- og tekstmøter, både hvordan tekster vandrer, hvordan de er blitt lest og hvilke virkning de har og har hatt (Jauss, 1982). I den flytende moderniteten som Zygmunt Bauman (2011) kaller «a world of diasporas», er det blitt lettere å se at tekster migrerer på samme måte som lesere og forfattere. Åpning mot andre fortolkningsrammer enn nasjonale og monokulturelle, er uansett viktig dersom vi vil ta på alvor at tekster sjelden har fast hjemstedsadresse, men reiser i rom og tid (jf. Bal, 2002; Frank, 2012; Kaplan, 1996). I større grad enn nasjonal fortolkning, åpner slik migrasjonsforståelse for verdsetting av språk- og tekstmøter, historisk og kulturelt, som viktige former for «fremmederfaring» (Iser, 1978). Det som stadig samler programområdet vil være kritisk kulturell literacys interesse for endrende og myndig-gjørende praksis, tenkt sammen med nyere teori om danning, kulturarv og kanonformasjon, der kanoniseringsprosesser både blir undersøkt og problematisert. Slike interesser vil kunne samles i nokså ulike granskinger. I alle tilfeller vil det være tale om å forstå møtene mellom ulike språklige kontekster og kulturelle horisonter, virkelige, fiktive eller kanskje helst virkelig-fiktive (Westphal, 2011). 1. Navn på programområdet «Kritisk kulturell literacy» (KKL) / «Critical Cultural Literacy» (CCL) 1

96 2. Aktive deltakere (11) Programområdet skal romme flere typer forskning, men likevel med felles problemstillinger og en relativ grad av homogenitet med omsyn til anvendt teori. Forskerne bak søknaden kommer fra to institutt ved HUM, samt Lesesenteret. Ved alle tre enheter drives det literacy-relatert forskning. I tillegg tilbys det undervisning og veiledning på alle nivå fra bachelor over masternivå til PhD, innenfor slike tematikker som søknaden retter seg mot. Selv om programområdet er nytt, har det altså solid basis i både forskning, veiledning og undervisning, og vokser ut fra allerede pågående aktiviteter. Programområdet har flerfaglig sammensetning. Samlet representerer de elleve forskerne: Nordisk språkvitenskap, Germanistikk, Nordisk litteraturvitenskap, Allmenn litteraturvitenskap, Pedagogikk og Engelsk. Forskningsinteressene varier fra faghistoriske studier rettet mot skolen, kjønnsforskning, diskursanalyse, kognitiv poetikk, litteraturdidaktikk, kritisk literacy, visuell literacy, resepsjonsstudier, «disability studies», flerkulturell pedagogikk og andrespråksdidaktikk. Programområdet vil dessuten være åpent for nye deltakere, men vi ønsker fortsatt å vektlegge estetiske tekster (i videst mulig forstand). En grunn er at slike tekster er viktige i kulturmøter, og også mer allment for identitetskonstruksjon, kulturforståelse, danning, empatiutvikling, tenkeevne og læring. Samtidig er estetiske tekster og læringsprosesser i dag satt under press på måter som peker i retning «culturel illiteracy». IGIS. Fra IGIS kommer deltagere som har markert seg nasjonalt innenfor områder som litteraturdidaktikk, litteraturanalyse, faghistorie og tekstkultur. Miljøet har nylig (2015) arrangert en nasjonal konferanse om «Kulturmøter i norskfaget» og arrangerer i vår egen seminarrekke under den internasjonale SASS-konferansen, New Orleans (Society for the Advancement of Scandinavian Study). To av deltagerne har i løpet av 2015 kvalifisert seg som Ph.D.-veiledere, gjennom universitetets veileder-utdanning. Deltagere fra IGIS er: Drangeid, Magne tidligere Kultur og minneforskning. Waage, Lars Rune også Tverrfaglig kjønnsforskning. Rogne, Magne Sandsmark, Gro-Tove 2

97 IKS. For deltakerne fra IKS står kulturmøtene sentralt. Jager, med sin bakgrunn fra Nordistikken og Germanistikken, beskriver forskjellige former av kulturtransfer og kulturkonflikter mellom Nord- Europa og de tysktalende landene. Fremtidige prosjekter er derfor godt forankret i tidligere forskning. Habegger-Conti representerer Engelsk/engelskdidaktikk, og arbeider med kritisk literacy, visuell literacy og engelskdidaktikk ( trinn). Hun interesserer seg særlig for hvordan man leser forskjell (kjønn, rase/etnisitet) i bilder på en kritisk måte. Simonhjells forsking danner en spennende kontrast til de to førstnevnte fordi hun arbeider med kulturmøter som ikke overskrider grensen til nasjonalstaten. Viser diskursene rundt handikappede liknende strukturer som møter mellom forskjellige kulturkretser? Kan det observeres divergente estetiske strategier? Thomassen jobber med opplæring av utenlandske studenter både i norsk språk og kultur, og er samtidig doktorgradsstipendiat innenfor dette feltet («Kunnskap om flerkultur i Grunnskolelærerutdanningene»). Deltakere fra IKS er: Jager, Benedikt tidligere Kultur og minneforskning. Habegger-Conti, Jena Simonhjell, Nora Thomassen, Wenche også Læreres undervisningskunnskap. Lesesenteret. Samarbeidspartnerne fra Lesesenteret har alle tilknytning til programområdet Literacy og Læring, temaområde 3: Tekst og kultur i skolekontekster. Motivasjonen for deltakelse i KKL ligger i muligheten for å samle tekstforskere fra ulike institutter og utdanninger omkring humanistiske kjerneverdier og teorier om kritisk literacy og kulturell deltakelse, knyttet til tekstfaglig arbeid i skole og forskning. Viktig for disse deltakerne er det også å være med på å etablere og konsolidere en møteplass for MA-og Ph.D.-studenter som arbeider med tekstfaglige problemstillinger. Deltakere fra Lesesenteret er: Hennig, Åsmund også Literacy og læring Skaftun, Atle også Literacy og læring Sønneland, Margrethe også Literacy og læring. 3

98 3. «Kritisk kulturell literacy» som sammenhengende forskningsprogram «Kritisk kulturell literacy» vil utvikle frigjøringspedagogisk tenkning og danningsteori, på måter som møter prekære utfordringer i det senmoderne «risiko»-samfunnet (Beck, 1997, 2009). To relaterte problemstillinger vil stå sentralt. For det første hvordan barn- og unge kan utvikle innsikter som gir motstands- og endringskraft i møtet med et konkurransedrevet samfunn og det Jan Inge Sørbø (2014) kaller fortvilelsens skole. Med Sørbø vurderer vi den emansipatoriske intensjonen som betimelig når mellom 15 og 20 prosent av ungdom sliter med alvorlige psykiske plager, jentene det doble av guttene. Er vi i ferd med å videreutvikle en skole som kompenserer for politikkens virkninger ved hjelp av psykiatri? Programområdets arbeidsfelt vil likevel ikke være allmenpedagogisk (eller terapeutisk), men rette oppmerksomheten mot estetiske tekster og literacy-praksiser. For det andre ser vi programområdet som egnet for forskning på diversitet, transkulturalitet og ulike former for migrasjon både i dag og historisk. Hva som skjer og har skjedd i kulturenes ulike «kontaktsoner», er en tematikk som knytter sammen både programområdets kritisk-didaktiske intensjoner, og mer allmenne kultur- og litteraturstudier. Her er også viktige paralleller mellom den usikkerheten ungdom konfronteres med, og økende folkevandringer. Begge fenomen kan knyttes til globalisering, deregulering og konstant omstilling i et arbeidsliv der selv godt utdannet europeisk ungdom risikerer (Beck, 1997) å ende som humant «avfall» (Bauman, 2001). Det vil være naturlig at programområdet gransker slike paralleller. Programområdets kritisk-kulturelle innretning er ellers viktig både som overskriding av elitistisk kulturarv-tenkning og forestillinger om overflatisk faktainformasjon som felleskapskonstituerende (Hirsch, 1988). Begge tilnærmingene blir kalt «cultural literacy», men har ikke kritisk kulturell literacys forståelse av vekslende perspektivs relativitet og verdi (Bland, 2013). Hvordan kulturens kanon oppstår og fungerer, vil fortsatt være viktig forskningstema, men da ut fra ulike former for konstruktivistisk tenkning. Her undersøke en gjerne hvordan subjektet posisjonerer seg i og omkring kulturens språk- og tekstmøter, hvordan ulike multilingvistiske identiteter konstrueres og hvordan identiteter forhandles (Kramsch, 2009; Rørbech, 2013). Teoretisk og didaktisk er dette feltet de senere årene utviklet av miljøer innenfor Engelsk som andrespråk, noe som gjør kritisk kulturell literacy relevant for tilsvarende miljø ved UiS. En vanlig innvending fra kritisk literacy-hold, er at «cultural literacy» og «critical literacy» er motstridende (Giroux, 2012, Paul, 1992). Men denne kritikken ser da for seg en konservativ 4

99 kulturarv-tenkning som ikke inngår i kritisk kulturell literacy. Kritisk literacy vil derimot selv bli satt under kritikk på minst to måter innenfor vårt programområde. For det første har kritisk literacy tapt systemkritisk kraft. Istedenfor har vi fått kritisk lesning i snever forstand, mer rettet mot den enkeltes leseferdighet (Misson & Morgan, 2006). I NOU2015:8, «Fremtidens skole» (Ludvigsen, 2015, pp. 10, 21) blir dessuten omgrepet «kritisk» stadig knyttet til prototypisk nyliberalistiske markører som innovasjon, omstilling, nytenkning og konkurransekraft, nettopp risikosamfunnets kjennetegn (Beck, 1997). Rett nok er kritisk tenkning også viktig for elevens valg i et «samfunn i stadig endring», men da som tilpasning til fleksibel anvendelighet (jf. kompetanse) altså sosialisering uten syn for verken motstand eller frigjøring. Slik kritisk lesning vil først og fremst styrke den enkelte elevens vinnersjanser i risikosamfunnet. Det denne «danningen» mangler er kritisk vurdering av dominerende tenkemåter (Hellesnes, 2005). Gjennom programområdet vil dessuten kritisk literacy bli problematisert med omsyn til antiestetisk innretning. Denne viser seg noen steder som manglende interesse, som hos David Barton (2007). Mer problematisk er det at ideologikritiske, «avslørende» lesninger kan ha vanskelig for å verdsette tekstens perspektivmangfold og kreative overskudd, med tilhørende lesergevinst i form av lyst og sanselighet. Da blir det vanskelig å kalle fram motivasjon og leselyst. Selv der kritikken er relevant, kan skepsis mot tekstens «forføring» være didaktisk ødeleggende (Misson & Morgan, 2006). Hvordan dette kan løses vil være aktuell tematikk for «Kritisk kulturell literacy». Literacy er i dag er en omstridt term, også ved Universitetet i Stavanger. Vårt mål er uansett å utvikle en kritisk kulturell literacy som i frigjøringspedagogisk tradisjon tar utgangspunkt i barnog unges hverdagsutfordringer. At konkurranse- og forbrukersamfunnets skaper spiseforstyrrelser, stress, angst og depresjon (Brinkmann, 2008), blir da viktigere utfordring enn for lavt «læringstrykk» i skolen. Samtidig er gransking av kulturmøter, både i nåtid og fortid, nødvendige dersom vi skal forstå oss selv og fellesskapet på andre måter enn gjennom konsum og flyktige selvframstillinger (Brinkmann, 2008). Gransking av diversitet og transkulturell forhandling, vil da være viktig del av det å «lese teksten» og det å «lese verden» (Freire, 2000). Vi ønsker altså å utforske teksters og literacy-praksisers kritiske potensial og estetisk-kulturelle verdi, det vil si vilkårene for livsmestring, utvikling av kritisk språkbevissthet og kritisk kulturell bevissthet (Bland, 2013). Unges litterære lesning tyder på at de i stigende grad oppfatter virkeligheten som mørk, apokalyptisk (Nilson, 2013), uforståelig og umulig å endre (Jameson, 1991, 2005; Tally Jr., 2013). 5

100 Et sentralt spørsmål vil da være om dagens utdanningspolitiske reformer peker mot håp, større forståelse og flere etiske holdepunkter, eller mot ytterligere fragmentering. I en skole som krever stadig mer, men likevel bare kan love usikker framtid (Beck, 2009), vil vilkårene for kritisk og kategorial danning (Klafki, 2001) fort bli magre. Fragmentering av kunnskap er tydelig allerede i dagens læreplan, Kunnskapsløftet. Det er rett nok positivt at læreplanen framhever diversitet, men den gjør det vanskelig å se forskjell på viktig og uviktig. Sveinung Nordstoga (Kruse & Nordstoga, 2014) kaller læreplanen rett ut for destruksjon av danning. Kanskje tar han hardt i, men han støtter seg også til norskdidaktiker Laila Aase og kommer med følgende appell: «Behovet for danning er prekært i vår tid, og danninga i norskfaget må fungere som ein kritisk motkultur.» I slike oppfordringer kan programområdet «Kritisk kulturell literacy» finne legitimitet. 4. Forskergruppens faglige kompetanse Magne Drangeid, førsteamanuensis, IGIS. Drangeid er utdannet Dr. art i Nordisk (2004), Universitetet i Bergen. Han har vært ansatt ved Universitetet i Stavanger fra 1997, og har arbeidet både i journalistutdanningen, i barnehagelærerutdanningen og siste 11 år i grunnskolelærerutdanningen, fagseksjon for Norsk. Ledet det europeiske kulturbyprosjektet «Kielland i Europa» (2007/2008). Viktigste forskningsfelt er kognitiv poetikk/didaktikk, litteraturens dannings- og læringspotensial, kulturmøter i og gjennom tekster. Kursleder for Master i norskdidaktikk, Utdanningsvitenskap. Publikasjoner siste tre år: Litterær analyse og undervisning, Vitenskapelig monografi. Oslo: Gyldendal akademisk. «Litterære minner i skulen utan kanon», Vitenskapelig artikkel. I Memories we live by (pp. s ). Stavanger: Hertervig Akademisk forl. Jena Habegger-Conti, førsteamanuensis i Engelsk/engelskdidaktikk, IKS. Forskingsinteresser er kulturstudier, visuell literacy og engelskdidaktikk ( trinn), særlig mot critical literacy og lesing av bilder, tegneserier/grafiske romaner, og videoer. Forskingserfaringen er knyttet til critical literacy i engelskfaget, og hvordan man leser forskjell (kjønn, rase/etnisitet) i bilder på en kritisk måte. Habegger-Conti har forskningstermin i og prosjektet handler om "visual critical literacy." Hun er bivileder for én Phd-kandidat i engelsk fagdidaktikk. 6

101 Publikasjoner siste tre år: 2015: "Critical Literacy in the ESL Classroom: Bridging the Gap between Old and New Media." Nordic Journal of Modern Language Methodology 3 (2). 2011): Beautiful Infidels and Poisonous Fruits : Expressing and Contesting the Transcultural Tradition of the 1001 Nights. Transnational Literature 4: : On with the story! : John Barth s Theory of Narrative Digression. Ed. Rhian Atkin. Textual Wanderings: The Theory and Practice of Digression in Literature. Legend Press (UK) Åsmund Hennig, førsteamanuensis, Lesesenteret. Hennig er utdannet Dr. art i litteraturvitenskap (2004), Universitetet i Bergen. Han har vært ansatt ved Universitetet i Stavanger fra 2000, og har arbeidet i grunnskolelærerutdanningen, fagseksjon for Norsk. Viktigste forsningsfelt er litteraturdidaktikk og Knut Hamsuns noveller. Publikasjoner: Litterær forståelse: Innføring i litteraturdidaktikk, Oslo: Gyldendal akademisk. Effektive lesere snakker sammen: Innføring i litterære samtaler, Oslo: Gyldendal akademisk. Benedikt Jager, førsteamanuensis, IKS. Jager er Dr. phil. med en doktorgrad fra universitetet i Bonn (1998). Har vært ansatt ved universiteter i Tyskland (Bonn, Köln, Hamburg) Sverige (Växjö) og Norge (Stavanger siden 1998) og undervist i fagene nordisk og tyskspråklig litteratur. I lengre tid har han vært opptatt av kulturmøter mellom Nord-Europa og de tysktalende land. Hans prioriterte forskningsfelt er Litterær sensur, Kulturmøter mellom Skandinavia og Øst-Tyskland, Reiselitteratur og Stedets performans i litterære tekster. Publikasjoner de siste tre år pluss en relevant eldre publikasjon: Norsk litteratur bak muren. Publikasjons- og sensurhistorie fra DDR ( ). Fagbokforlaget 2014 (ISBN ) 518 s. Er hat Zähne in den Augen. Nahrungs- und Mahlzeitendiskurse in Herta Müllers früher Kurzprosa. I: Dichtung und Diktatur Die Schriftstellerin Herta Müller. Königshausen & Neumann 2013 ISBN s Vorbilder und Renegaten. Probleme mit der norwegischen Literatur in der DDR. I: Vom Autor zur Zensurakte. Abenteuer im Leseland DDR. Halle (Saale): Mitteldeutscher Verlag 2013 ISBN s Memory discourses in Bernhard Schlink's The Reader and Stephen Daldry'sfilm Adaptation. I: Memories we live by. Hertervig Akademisk 2012 ISBN s Reinault eller Reinhold : interkulturelle modeller i Steffens' Die vier Norweger. I: Henrik-Henrich-Heinrich: Interkulturelle perpektiver på Steffens og Wergeland. Hertervig Akademisk 2010 ISBN s Magne Rogne, førsteamanuensis, IGIS. Rogne har arbeidet ved UiS siden 2001, både ved IGIS og IKS, og undervist i norsk språk og norskdidaktikk. Han har doktorgrad i lesevitenskap fra 2012, og 7

102 har forskningsinteresser innen norskdidaktikk (m.a. faghistorie, digital tekstkultur, læreplananalyse, læremiddelanalyse) og lærerutdanning. De siste fem årene har han vært leder for sekretariatet for Følgegruppen for lærerutdanningsreformen, og i forbindelse med det vært ansvarlig for fem rapporter til Kunnskapsdepartementet, der en m.a. har undersøkt flerkulturelle perspektiver i disse utdanningene. Publikasjoner (Utvalg, fullstendig liste her: Research based teacher education, i Teaching and Teacher Education, Volume 46, s Medforfattar: Elaine Munthe. Fagfellevurdert artikkel Frå ark til app. Norskfaget i møte med digital tekstkultur. I Norsklæraren 3/2013. Fagfellevurdert artikkel Mot eit moderne norskfag ein studie i norskfagets tekstomgrep. Doktorgradsavhandling ved Universitetet i Stavanger, nr Gro-Tove Sandsmark, førstelektor, IGIS. Sandsmark er Cand philol i nordistikk med hovedfagsoppgave om fire islandske samtidsromaner Støttefag litteraturvitenskap. Bacc.phil.is fra Islands universitet 1997 (islandsk som fremmedspråk). Translatøreksamen islandsknorsk Oversettelse av en rekke faglitterære og skjønnlitterære tekster, m.a. islendingesagaer, tætter og barnebøker. Undervisningspraksis fra Høgskolen i Finnmark, Høgskolen i Telemark og Islands universitet, tilsammen drygt 14 år. Førstelektorkompetanse fra Høgskolen i Telemark P.t. vikar som førstelektor i norsk ved Universitetet i Stavanger. Sandsmark vil studere kulturmøter i islendingesagar, fornaldersagaer og kongesagaer - skildringer av andre kulturer og etnisiteter i norrøn mellomalderlitteratur. Publikasjoner siste tre år: «Hestegrammatikk. Ein grammatisk litteraturanalyse av Øyvind Rimbereid: Jimmen» i Milli mála Fagfellevurdert artikkel 2012 Omsettingar: Bergrún Íris Sævarsdóttir. Min venn, vinden. Barnebok (Omsett for nominasjonskomiteen for Nordisk råds litteraturpris) Hønse-Tores saga, Sagaen om Bjørn Hitdølakjempe og "Tåtten om Svade og Arnor Kjerringnese." Alle i serien Islendingesagaer. Red. Jon Gunnar Jørgensen og Ragnar Hagland. Saga forlag Steinar Berg. Trofaste troll. Barnebok. Fossatun Nora Simonhjell, Ph.D, Førsteamanuensis, IKS. Simonhjell arbeider særlig med nordisk samtidslitteratur, og er opptatt av ulike forestillinger om ulikhet, normalitet, kropp, sykdom og overskridelser. Arbeider også med samtidslyrikk. Sist publisert: «helvits-angst og lukkedraum Norsk lyrikk Norsk litterær årbok 2015 s

103 Atle Skaftun, professor, Lesesenteret. Skaftun er utdannet Dr. art i nordisk (2002), Universitetet i Tromsø. Han har vært ansatt ved Universitetet i Stavanger siden 2003 (før dette også i perioden ), og har arbeidet ved alle utdanningene på HUM der norskfaget inngår. Han har veiledet Ph.D.-stipendiater fram til disputas, og er for tiden veileder for flere stipendiater. Han har skrevet og redigert bøker og en rekke artikler om litteratur, lesing og literacy, med særlig interesse for utdanningskontekster de siste 10 årene. For tiden er han prosjektleder for det NFR-finansierte prosjektet Respons, som er en studie av hvordan digital teknologi påvirker klasseromspraksiser i ungdomsskolen. Publikasjoner i år: Skaftun, A., Karlsen, O. & Syversen, E.M. (to appear). Litteratur og læring faglighet for framtiden. Norsklæreren 4/2015 Skaftun, A., Aasen, A.J. & Wagner, Å.K.H. (2015). Fagovergripende og fagspesifikke kompetanser i Fremtidens skole en besøkelsestid for norskfaget? (Disciplinary literacy in the school of tomorrow). Norsklæraren 2/2015. Margrethe Sønneland. Sønneland er forskingsstipendiat ved Lesesenteret. Hun er knyttet til forskingsprosjektet «Respons». Wenche Thomassen, universitetslektor/ph.d.-kandidat, IKS. Thomassen er utdannet Cand.Polit med hovedfag i pedagogikk fra Universitetet i Oslo. Hun har vært ansatt ved UiS fra 2006 og underviser i «Norsk Språk og Kultur for Internasjonale studenter». Har også hatt undervisning innen emnet «Skriving i ulike tekskulturer» i Grunnskolelærerutdanningen. Thomassen har lang undervisningserfaring for unge/voksne innvandrere i Sandnes kommune. Hun har vært deltaker i TasS prosjektet og hennes Ph.D.-prosjekt handler om lærerstudenters kunnskap for undervisning i flerspråklige og flerkulturelle klasserom. Faglige interesseområder er flerkulturell pedagogikk, kritisk multikulturalisme og norsk som andrespråk. Thomassen er også deltaker ved den nasjonale forskerskolen for utdanningsforskning NATED. Publikasjoner: Egeli, E & Thomassen, W. (2015). På vei mot en flerkulturell praksis? Utfordringer og muligheter i dagens lærerutdanning. I Jonsmoen.K.M & Greek.M.(Red.) Språkmangfold i utdannningen. Refleksjon over pedagogisk praksis. (s ). Oslo: Gyldendal Akademisk. Egeli, E., Thomassen, W. & Munthe, E. (2012). Rapport fra forprosjektet: Minoriteter, mangfold og lærerutdanning. Stavanger: Universitetet i Stavanger. 9

104 Lars Rune Waage, førsteamanuensis, IGIS, Waage er Ph.D. fra Universitetet i Agder. Underviser i grunnskolelærerutdanningen på alle nivåer. Kursleder for Litterære kulturmøter (Norsk 2) som handler om kulturelle representasjoner i tekst og norskfagets plass i en global kontekst. Publikasjoner: Waage, Lars Rune Imperialistisk teater Jarle Andhøy gjennom Nordvestpassasjen, i Per Arne Michelsen (red.) og Heming Gujord (red.): Norsk litterær årbok. Waage, Lars Rune The Apocalyps of Scandinavian Social Democracy? A Reading of Johan Harstad s novel Hässelby, i Scandinavian Studies. 5. Planer for ekstern finansiering I første omgang vil det være et mål å utvikle programområdet med omsyn til teorigrunnlag og noen overgripende problemstillinger. Vi har valgt ikke å spesifisere disse nå, mer enn det som implisitt kommer fram gjennom søknaden. Grunnen er at vi ønsker en mest mulig åpen og dialogisk innsirkling. Her vil et «Forum for Kritisk kulturell literacy» spille viktig rolle. Etter en første konsolideringsprosess, vil det være naturlig å dyrke fram mer spesifikke forskningsprosjekter men fortsatt innenfor felles problemstillinger. En rekke slike prosjekt er allerede i gang, og vil kunne bøyes inn under felles ramme. Som nevnt i starten av søknaden er her en «Horisont 2020»-utlysning som vil være interessante for programområdet, med søknadsfrist februar 2017: Cultural literacy of young generations in Europe. Programområdets innretning er her treffende, og vi vil straks starte arbeid med sikte på å kunne oppnå søknadskvalitet. I tillegg vil andre finansieringskilder vurderes kontinuerlig. Kommende utlysninger innenfor NFRs utdanningsprogram FINNUT, vil her være aktuelle. Eksempel på prosjekt som kan være aktuelt begge steder, er undersøkelser av estetiske teksters didaktiske potensial som del av barn- og ungdoms motstands, mestrings- og myndighetsstrategier, i møte med «risikosamfunnet». En del av et slikt prosjekt kan være gransking av hvordan kulturmøter i tekster blir forhandlet om og brukt i identitetskonstruksjon, i klasserom som også er preget av former for diversitet, språklig og kulturelt. Kompetansebygging med sikte på prosjektsøknader, prosjektstyring og prosjektutvikling vil bli prioritert. Vi har her vært i dialog med programområdet «Literacy og læring» med sikte på mentorering og samarbeid på søknads- og prosjektsiden. Mye ligger til rette for et slikt samarbeid. 10

105 Vi ser i stor grad ut til å ha samme forståelse av begrepet «tilgangskompetanse» som vei mot danning. Det samme gjelder at literacy som «vev» krever gransking av både språk, litteratur/estetikk og kultur (jf. også Bland, 2013). Like viktig er det at flere av forskerne er knyttet til begge programområdene, noe som vil bli utnyttet. Vi ser for oss en nær og dynamisk relasjon til et programområde med omfattende prosjekterfaring og et solid nasjonalt og internasjonalt kontaktnett som for en stor del vil ha relevans også for «Kritisk kulturell literacy». Deltakernes allerede etablerte kontakter må i tillegg koples opp mot programområdet. Prosjekt-kompetansen innenfor «Literacy og læring» vil som skissert kunne utnyttes strategisk av Universitetet i Stavanger, slik at et etablert forskningsprogram hjelper fram ny forskning. På denne måten har Universitetet i Stavanger en mulighet til å «gipe» et område som er relativt nytt men som akselererer og vil få stor betydning i årene som kommer. På noe sikt er det et mål for programområdet å utforme også internasjonale prosjektsøknader. Programområdets innretning, med vekt på kritisk kulturell literacy, diversitet og kulturmøter, peker i seg selv i slik retning. Framdriftsplan: Innen 1 år: Utvikle «Forum for kritisk kulturell literacy» ved UiS/HUM Etablere samarbeid med Literacy og læring om metodeforum, søknadsutvikling, prosjektutvikling og prosjektledelse. Søknad «Horisont 2020», Cultural literacy of young generations in Europe. Frist 2. februar Søknad FINNUT, kommende utlysninger for 2017 blir vurdert. Innen 2 år: Søknad UiS/HUM om videreføring av programområdet. Arrangere nasjonal konferanse eller seminar. Innen 3/4 år: Utforme EU-søknad innenfor relevant område for KKL. Arrangere internasjonal konferanse. 6. Forhold til MA- og Ph.D.-programmer Forskning innenfor programområdet vil særlig ha relevans for Ph.D.-programmene i utdanningsvitenskap og lesevitenskap, samt masterutdanningene i utdanningsvitenskap, 11

106 lektorprogrammet og lesevitenskap. Perspektiv som vil være aktuelle innenfor Kritisk kulturell litercy preger allerede disse programmene i litt ulik grad. Utdanningsvitenskap har dessuten et eget emne i nettopp «Kritisk kulturell litercy». Dette tematiserer migrasjonslitteratur, billedbøker og visuell literacy som inngang til kultur og språk, kjønn, etnisitet og klasse, skandinavisk emigrasjonslitteratur, dystopisk barne- og ungdomslitteratur, alternative verdener som kritisk potensial og læremiddel, urfolksproblematikk/samiske perspektiv. 7. Relasjon til tidligere programområder Samlet har deltakerne i programområdet bakgrunn fra bade «Kultur og minneforskning», «Literacy og læring», «Lærerenes undervisningskunnskap» og «Tverrfaglig kjønnsforskning». Dette gjør at vi kan dra veksler på et vidt spekter av relevante erfaringer, og det åpner for flerfaglig samarbeid. Den særlige legitimiteten til «Kritisk kulturell literacy» vil her være sammenføring av didaktikk, danningsteori, forskning på transkulturelle møter og emansipatorisk tenkning. 8. Sammendrag «Kritisk kulturell literacy» er svar på strukturelle samfunnsendringer som gjør at kulturmøters betydning trer demonstrativt fram. Under globaliseringens risiko-vilkår, er vi også i «a world of diasporas». Her er andre fortolkningsrammer enn nasjonale og monokulturelle nødvendige for å møte prekære utfordringer innenfor kultur og skole. Programområdet vil rette oppmerksomheten mot både historiske kulturmøter i og gjennom tekster, og transkulturelle tekstmøter i dag. Vi har som ambisjon å oppgradere kulturell literacys interesse for danning, kulturarv og kanonisering, til kritisk kulturell literacys interesse for språk- og kulturmøter og kritisk, myndiggjørende praksis. Felles problemstillinger vil bygges som refleksjon rundt slik symbolsk kompetanse som diversitet i ulike former fordrer. Som forskere innenfor ulike enheter ved Det humanistiske fakultetet, er det et mål å styrke undervisning, veiledning og forskning, gjennom et programområde der allerede pågående literacyrelatert forskning kan samles om problemstillinger som vi oppfatter som prekære. Det er et siktemål å utvikle en NFR-søknad i løpet av første år, en nasjonal konferanse innen to år. I løpet av tre til fire år er målet å arrangere en internasjonal konferanse, samt utforme en EU-søknad med utgangspunkt i programområdet. 12

107 9. Summary Critical cultural literacy (CCL) is a response to those structural changes in society that make cultural differences evident. Through globalization, we are all in a world of diasporas, provoking us to search for a new theoretic framework and leaving the former ones of nation and monoculture behind, in order to understand new realities in culture as a whole and in the specific culture applying to the individual school. CCL will focus its attention on the present s cultural negotiations with the past, and on transcultural textual meetings and confrontations of today. Our ambition is to rethink cultural literacy s interests in Bildung, cultural inheritance and canonization, by means of critical cultural literacy s desire to make fundamental changes, and the ability in a subject to grasp and comprehend its own situation. Critical Cultural literacy will enrich our research on both linguistic meetings, cultural encounters and textual confrontations. The legitimation of cultural critical literacy lies within its ability to bring together theories of Bildung, literary- and text theory, research on transcultural meetings and the emancipatory potential of critical literacy. As researchers and educators representing different fields of study at the University of Stavanger, it is our goal to enhance our competence in teaching, research and student supervision using the theoretical framework of both disciplines. One objective goal is to develop an application for funding by The Norwegian Research Council, and to organize a national conference. Finally, we want to develop an application for EU-funding of the project. 13

108 Litteratur Bal, Mieke. (2002). Travelling Concepts in the Humanities: a Rough Guide. Toronto: University of Toronto Press. Barton, David. (2007). Literacy: an introduction to the ecology of written language. Malden, Mass.: Blackwell Publ. Bauman, Zygmunt. (2001). Flytende modernitet. Oslo: Vidarforl. Beck, Ulrich. (1997). Risikosamfundet: på vej mod en ny modernitet. København: Hans Reitzel. Beck, Ulrich. (2009). World at Risk ([2nd ed]. ed.). Cambridge: Polity. Bland, Janice. (2013). Children s Literature and Learner Empowerment. Children and Teenagers in English Language Education: Bloomsbury Academic /. Brinkmann, Svend. (2008). Identitet : udfordringer i forbrugersamfundet. Århus: Klim. Frank, Søren. (2012). Hvad er migrationslitteratur? Kritik (203). Freire, Paulo. (2000). Pedagogy of the Oppressed (30th anniversary). New York: Continuum. Giroux, Henry A. (2012). Disposable Youth, Racialized Memories, and the Culture of Cruelty Framing 21st century social issues. Hellesnes, Jon. (2005). Om å motverke destruksjon av danninga. I Sture Nome & Arne Johannes Aasen (Eds.), Det nye norskfaget (Vol. nr. 161, pp ). Bergen: Fagbokforl. Hirsch, Eric Donald, Jr. (1988). Cultural Literacy : What Every American Needs to Know (2 ed.). New York: Vintage Books. Iser, Wolfgang. (1978). The act of reading. Baltimore: Johns Hopkins University Press. Jameson, Fredric. (1991). Postmodernism, or The Cultural Logic of Late Capitalism. London: Verso. Jauss, Hans Robert. (1982). Toward an aesthetic of reception. Minneapolis: University of Minnesota Press. Kaplan, Caren. (1996). Questions of Travel: Postmodern Discourses of Displacement. Durham: Duke University Press. Klafki, Wolfgang. (2001). Kategorial dannelse: bidrag til en dannelsesteoretisk fortolkning av moderne didaktikk. In Erling Lars Dale (Ed.), Om utdanning: klassiske tekster (pp. S ). [Oslo]: Gyldendal akademisk. Kramsch, Claire. (2009). The Multilingual subject. Oxford: Oxford University Press. Kruse, Kirsten Linnea, & Nordstoga, Sveinung. (2014). Den moglege sjølvoverskridinga : norskfaget som danningsfag. Oslo: Abstrakt forl. Kunnskapsløftet. (2006). Læreplan i norsk (2013). (hentet ) Misson, Ray, & Morgan, Wendy. (2006). Critical Literacy and the Aesthetic: Transforming the English Classroom. Urbana, Illinois: National council of Teachers of English. Nilson, Maria. (2013). Teen noir : om mörkret i modern ungdomslitteratur. Lund: BTJ förlag. Paul, Richard W. (1992). Critical thinking : What Every Person Needs to Survive in a Rapidly Changing World ([Rev. 2nd ed.]). Santa Rosa, Calif: Foundation for Critical Thinking. Rørbech, Helle. (2013). Mellem tekster. En undersøgelse af litteratur, kultur og identitet i danskfaget. (Ph.d.), Aarhus Universitet. Sørbø, Jan Inge. (2014). Framtidas skule. Oslo. 14

109 Tally Jr., Robert T. (2013). Utopia in the Age of Globalization: Space, Representation, and the World System. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Westphal, Bertrand. (2011). Geocriticism: Real and Fictional Spaces. New York: Palgrave Macmillan. Aase, Laila. (2005). Norskfagets danningspotensial i fortid og samtid. In Arne Johannes Aasen & Sture Nome (Eds.), Det nye norskfaget (pp ). Bergen: Fagbokforlaget (LNU). 15

110 UiS, 15. januar 2016 Godkjent ved institutt/fakultet dato: sign. instituttleder sign. leder for programområdet Magne Drangeid, IGIS Kopi: ansvarlig fakultet/fakulteter 16

111 Til dekan Elaine Munthe Fra instituttleder Elin Thuen UiS, Søknad om opprettelse programområde «Kritisk kulturell literacy», revidert. Instituttet har mottatt søknad om å få opprette «Kritisk kulturell literacy» som programområde. Sak om oppretting av programområder for forskning var oppe i fakultetsstyret i desember 2015, Søknad om oppretting av programområde «Kritisk kulturell literacy» ble da avvist, og ble i kortform vurdert som følger: 1. Gruppen forsøker å etablere et spennende felt på tvers av enhetene, men de fleste forskerne er knyttet til ett bestemt fag: norsk/nordisk litteraturvitenskap. Andre fagperspektiv blir etterlyst. Her blir påpekt at søknaden vil ha lite potensial m.o.t. ekstern finansiering (NFR/EU.) 2. Her er ikke knyttet internasjonale samarbeidspartnere til forskergruppen. 3. Planene for ekstern finansiering er veldig uklare. 4. Gruppens erfaring med prosjektutvikling og søknadsarbeid virker også begrenset. Anbefaling: Forskergruppen anbefales å vurdere et eventuelt samarbeid med forskergruppen «Literacy-praksiser for det 21. århundre», eller at gruppen etablerer egen forskergruppe knyttet til norsk/nordisk litteraturvitenskap ved IGIS/IKS/LS. Gruppen bak søknaden har med dette som utgangspunkt videreutviklet søknaden, og i den sammenheng vises det til kommentarer vedrørende punktene og anbefalingen ovenfor: Til punkt 1: Det flerfaglige er skrevet tydeligere fram. Programområdet har også en ny deltaker fra engelsk, slik at andrespråk/fremmedspråksperspektiv nå er representert ved (minst) to deltakere, både engelsk og norsk for utlendinger. Ny søknad omtaler gruppens sammensetning slik, jf. s. 2: «Programområdet har flerfaglig sammensetning. Samlet representerer de elleve forskerne: Nordisk språkvitenskap, Germanistikk, Nordisk litteraturvitenskap, Allmenn litteraturvitenskap, Pedagogikk og Engelsk. Forskningsinteressene varier fra faghistoriske studier rettet mot skolen, kjønnsforskning, diskursanalyse, kognitiv poetikk, litteraturdidaktikk, kritisk literacy, visuell literacy, resepsjonsstudier, «disability studies», flerkulturell pedagogikk og andrespråksdidaktikk. Programområdet vil dessuten være åpent for nye deltakere, men vi ønsker fortsatt å vektlegge estetiske tekster (i videst mulig forstand).» Til punkt 2: Punktet bør leses i sammenheng med innvendingen i punkt 4 ovenfor og svar nedenfor. Utgangspunktet er et skissert samarbeid både med hensyn til søknadsprosess, faglige forum/metodeforum, prosjektutvikling og ledelse, med det veletablerte programområdet «Literacy og læring», der tre av deltakerne er med, m.a. professor Atle Skaftun. Dette vil innebære at internasjonale kontakter som denne gruppen allerede er knyttet opp til, kan knyttes opp til det nye programområdet der det er ønskelig og relevant, samtidig som medlemmenes 1

112 eksisterende kontakter bygges videre ut. Programområdet vil arbeide systematisk med slik nettverksbygging som del av en prioritert søknadsutvikling i løpet av første år. Til punkt 3. Plan for ekstern finansiering er konkretisert på en måte som er ambisiøs, men etter gruppens mening realistisk ut fra programområdets koherens og deltakernes erfaring og kompetanse. Gruppen sikter særlig mot kommende NFR-utlysninger innenfor FINNUT, kompetanseprosjekter i utdanningssektoren, med frist 23. november Gruppen viser også interesse for EUutlysningen: «Horisont 2020», Cultural literacy of young generations in Europe (frist februar 2017), siden denne ligger midt i programområdets kjernetematikk. Dette kan gi gode forutsetninger, selv om gruppen er fullt klar over at en EU-søknad så tidlig er krevende. Målet om utforming av EU-søknad innen 3 til 4 år er som en konsekvens av tidsaspektet mer generelt formulert. Til punkt 4 Se kommentar ovenfor til punkt to. Det vises her til tilknytning og samarbeid på søknads- og prosjektsiden, med programområdet «Literacy og læring», jf. også felles deltakere/professor. Dette programområdet har omfattende søknads- og prosjekterfaring, og har da også hatt stort gjennomslag med skoleforskningsprogram som «Respons» og nå sist «Lærereffekt». «Kritisk kulturell literacy» vil altså dra veksler på denne kompetansen, som tillegg til eksisterende søkererfaring og prosjekterfaring fra forskerseminar og nasjonale konferanser, ellers blant deltakerne. Å bygge på det andre har gjort før og lære av dette, er slik vi ser det, viktig i alt utviklings- og kompetansehevingsarbeid. Kommentar til anbefaling: «Kritisk kulturell literacy» anbefales å søke samarbeid med «Literacy-praksiser for det 21. hundreåret». Gruppen har vært i kontakt med «21. hundreåret», men har ikke fått anledning til å påvirker deres søknadsutforming. Konklusjonen er da også at tilnærmingene er for ulike til at en sammenslåing vil være fornuftig. «Kritisk kulturell literacy» stiller seg også noe undrende til at fakultetsstyret så ensidig peker denne vegen. Gruppen mener at de i revidert søknad viser hvordan søknadsprosess og prosjektutvikling kan kvalitetsikres, men det naturlige da er å søke samarbeid i retning «Literacy og læring», der tre av programområdets deltakere faktisk er med, inkludert professor Atle Skaftun. Det er også andre grunner til at et samarbeid med «21. hundreåret» ikke er det mest nærliggende. Det avgjørende er at danningsaspekt knyttet til litterære og estetiske tekster og læringsprosesser, har en mer marginal posisjon i «21. hundreåret». Slike tekster er nettopp hovedanliggende for «Kritisk kulturell literacy», i en tid der disse er satt under sterkt press. Her vil dessuten være spenninger mellom danningsmål med sikte på elevens identitetsforming og motstandsevne i møte med konkurransesamfunnet, og «disiplinary literacys» forestilling om eleven som «ekspert». Bruken av literacy-begrepet, bør altså ikke føre sammen programområder som har svært forskjellig innretning. «Kritisk kulturell literacy» handler i første rekke om kulturmøter i og gjennom tekster, mens danning blir forstått som motkraft for eleven i møte med usikkerheten i forbruker- og risikosamfunnet. Stadig vil det være snakk om utforske og utnytte potensialet i litterære- og estetiske tekster og læringsprosesser, jf. side 2 i søknaden om slike teksters betydning for: «identitetskonstruksjon, kulturforståelse, danning, empatiutvikling, tenkeevne og læring». «Kritisk kulturell literacy» ser behovet for kompetent støtte i utviklingen av programområdet, men anser det altså av flere grunner mer naturlig å søke i retning «Literacy og læring». Til grunn ligger ikke bare av hensyn til prosjekt-kompetanse, men gode forutsetninger i form av felles forståelse av sentrale begrep: 2

113 «som «tilgangskompetanse» som vei mot danning. Det samme gjelder at literacy som «vev» krever gransking av både språk, litteratur/estetikk og kultur (jf. også Bland, 2013). Like viktig er det at flere av forskerne er knyttet til begge programområdene, noe som vil bli utnyttet. Vi ser for oss en nær og dynamisk relasjon til et programområde med omfattende prosjekterfaring og et solid nasjonalt og internasjonalt kontaktnett som for en stor del vil ha relevans også for «Kritisk kulturell literacy». (s. 10) Kort oppsummert hva som er utviklet i ny søknad: Søknaden klargjør at programområdet retter seg systemkritisk inn mot vide samfunnskontekster som angår elevens livsvilkår og forståelse av tilværelsen og seg selv. Det er tale om utfordringer i senmodernitetens skole og samfunn, knyttet til kulturmøter, identitetskonstruksjon og danning. Dette er utfordringer som i dag som et resultat av det programområdet kaller «risiko-samfunnet» framstår som prekære både i og utenfor skolen. Søknaden framhever gruppens egen innretning, tenkt også som grenseoppgang mot «21. hundreåret» - på bakgrunn i fakultetsstyrets tidligere anbefaling. Gruppens vurdering er at de to programområdene til tross for at literacy-begrepet brukes, har en nokså ulik innretning. Med omsyn til skole- og utdanningspolitikk, har «Kritisk kulturell literacy» ambisjon om å prioritere elevens interesser gjennom danningsperspektivet, og slik fungere som kritisk motvekt mot offisiell konkurranse- og kompetanse-orientert tenkning. Søknaden framhever søkergruppens flerfaglighet og faglige mangfold som ved sist behandling kanskje ble oversett. Fremmedspråk som teoretisk står sentralt i forståelsen av språk- og kulturmøter er styrket blant deltakerne. Søknaden konkretiserer mål for ekstern finansiering, med NFR-søknad innenfor tidshorisont av ett år, eventuelt EU-søknad innen Horisont 2020, hvor ett av områdene, Cultural literacy of young generations in Europe, retter seg mot programområdets kjerne. Søknaden viser til at søkererfaring, prosjekt-erfaring og internasjonale kontakter (selv om disse ikke er systematisert), er tilgjengelig gjennom felles deltakere med og intensjoner om samarbeid med «Literacy og læring». Søknaden framhever «Kritisk kulturell literacy som en strategisk mulighet som Hum/UiS kan gripe, på et felt som vil få stadig økende betydning framover. På denne bakgrunn støtter instituttleder søknaden på det sterkeste. Søknaden oppfyller på en tilfredsstillende måte alle kriteriene som ligger til grunn for å bli programområde (for første gang), og svarer i revidert søknad på de innvendinger/kommentarer som ble gitt da saken ble behandlet i fakultetsstyret i desember. For IGIS vil det være av avgjørende betydning at programområdet «Kritisk kulturell literacy» etableres, dette både for å stimulere til ytterligere forskning og samarbeid om forskning og kompetanseutvikling, og for å etablere et faglig fellesskap til nytte for våre studenter på alle nivå. At programområdet består at fagansatte fra tre enheter ved HUM, styrker 3

114 programområdet og mulighetene som ligger i det ytterligere, og svarer samtidig godt på ønske om økt samarbeid på tvers av enheter ved fakultetet. Hilsen Elin Thuen Instituttleder 4

115

116

117

118

119 UNIVERSITETET I STAVANGER DET HUMANISTISKE FAKULTET KU-HUM KVALITETSRAPPORT 2015 MED TILTAKSLISTE 2016 Innhold Innledning... 2 Saksoversikt... 3 Særlig viktige hendelser i rapportperioden... 3 Studentinvolvering... 4 Vurdering av måloppnåelse Overordnet mål: Økt utdanningskvalitet... 8 Mål 1: Studentaktiv læring (videreført)... 8 Mål 2: Oppfølging av dekanens føringer for emne og programrevisjonen... 9 Mål 3: Gjennomgang av kvalitetsarbeidets ulike aspekter (nytt) Tiltaksliste for kvalitetsarbeid 2016 for Det humanistiske fakultet Overordnet mål: Økt utdanningskvalitet Mål 1: Studentinvolvering og engasjement Mål 2: Gjennomgang av kvalitetsarbeidets ulike aspekter (videreført) Mål 3: Studentaktiv læring Mål 4: Videreutvikling av studieporteføljen

120 Innledning Kvalitetssikrings- og utviklingssystemet ved Universitetet i Stavanger omfatter alle studier, fra emnenivå til programnivå i alle tre sykluser. Dette inkluderer alle studiepoenggivende emner, innbefattet EVU-studier og nettstudier. Kvalitetsarbeidet tar utgangspunkt i mandat for kvalitetsutvalg vedtatt av daværende HiS-styre i juni 2003 og i fakultetets strategi for perioden Som følge av føringer fra Arbeidsgruppe for gjennomgang av kvalitetssystemet (AGKS) og endringer gjort i selve systemet vil fakultetets kvalitetsrapport ikke være et aggregat fra instituttrapportene. Det skal for øvrig nevnes at universitetsstyret har nedsatt en arbeidsgruppe som skal revidere universitetets kvalitetssystem i påvente av neste NOKUT-audit. Kvalitetssikring og utvikling av høyere utdanning er i endring, noe som vil resultere i endringer også lokalt. Kvalitetsrapportens siktemål er å redegjøre for KU-HUMs og fakultetets aktiviteter for å øke utdanningskvaliteten siste kalenderår, herunder en vurdering av måloppnåelse i forhold til tiltaksliste for kvalitetsarbeidet for perioden det nå rapporteres for. Videre rapporteres det på studentenes aktive deltakelse i formelle og uformelle organer og evaluering av undervisningen på emner og relevansen av programmer. Tiltakslista til slutt viser prioritering av tiltak for kalenderåret Handlingsplaner fra for instituttene 2015 til 2017 inneholder instituttenes egne prioriteringer i arbeidet med utvikling av program- og emneporteføljen, basert på dekanens føringer for emne- og programrevisjon. Måloppnåelsen og vurderingen av denne er primært forankret i formell saksbehandling i kvalitetsutvalgsmøtene og oppfølgingen av denne. Måloppnåelsen av fakultetets strategi på området utdanningskvalitet og læringsmiljø adresseres også i Årsmelding 2015, som skal behandles i fakultetsstyret i april Enkelte prosesser er imidlertid så direkte relevante for arbeidet med utdanningskvalitet at de er adressert også i denne rapporten. Det ligger ofte til dels betydelig arbeid i saksforberedelser, både når det gjelder overgripende saker relatert til utdanningskvalitet og studieporteføljesaker. Gjennom sin sammensetning sikrer KU-HUM et godt grunnlag for godt informerte og forankrede råd til dekanen, og det er avgjørende at både instituttlederne og studentene deltar aktivt. Derfor er det godt å kunne konstatere at det har vært gode diskusjoner i utvalget. Kvalitetsutvalgets innkallinger, saker og møtebøker blir publisert på: 2

121 Saksoversikt En gjennomgang av sakene til KU-HUM viser at utvalget arbeider relativt bredt med problemstillinger knyttet til studiekvalitet og læringsmiljø. I følgende tabell gis en oversikt over saker som har vært til behandling. Alle saker som er knyttet til dagsorden (innkallinger, møtebøker, møteplaner, muntlige orienteringssaker, eventuelt etc.) er ekskludert fra oversikten. Første møte i januar 2015 måtte gjennomføres som sirkulasjonsmøte grunnet problemer med å finne et tidspunkt å beramme møtet. Det ble avholdt syv møter i perioden, inkludert sirkulasjonsmøtet i januar. Saks- Tittel nr. 3/15 Kvalitetsrapport for 2014 og tiltaksliste for kvalitetsarbeid /15 Grunnskolelærerutdanning deltidsutdanning 7/15 Studentassistenter ved Det humanistiske fakultet 8/15 Fremtidig organisering av arbeidet i Kvalitetsutvalget 9/15 Orientering om studiebarometeret 14/15 Dekanens utviklingsmidler 19/15 Revisjon av Bachelorprogram i utøvende musikk 20/15 Informasjon om skikkethetsvurdering årshjul ved Det humanistiske fakultet 26/15 Status for tiltaksliste for kvalitetsarbeid /15 Programevaluering ved Det humanistiske fakultet evaluering av ordningen 28/15 Orienteringssak: Programevaluering av henholdsvis Master i utøvende musikk, Master i barnehagevitenskap og Bachelor i idrett/kroppsøving 33/15 Årshjul for evalueringer ved fakultetet 34/15 Programevaluering - evalueringskalender for /15 Emne- og programrevisjonen for studieåret 2016/17 Særlig viktige hendelser i rapportperioden Den viktigste endringen knyttet til utvalgets arbeidsform innebærer en endring i hovedfokus fra KU som pådriver for kvalitetsarbeidet til et rådgivende utvalg for dekanen (jfr tiltaksliste for 2015, og sak 8/15) ved å: 1. Legge hovedvekt på saker der dekanen ønsker råd: a. Nye studier og større endringer i eksisterende studieportefølje b. Programevalueringer (evaluering av ordningen etter første runde) c. Tildeling av utviklingsmidler d. Organisering av kvalitetsarbeidet på fakultetet, inkludert gjennomgang av evalueringssystemet e. Andre saker der dekanen ønsker råd 2. Endre sammensetningen av utvalget: Utelate senterlederne som faste representanter 3. Redusere antall møter til 2 pr. semester (pluss reservemøter etter behov) tilpasset årshjulet for studiearbeid 4. Trekke realitetsbehandling av emne- og programrevisjonen ut av KU og overlate dette arbeidet til instituttene og prodekan/studieseksjon 3

122 Dette ga konsekvenser for tiltakslista, blant annet gjennom konkretisering av hvilke saker KU- HUM skal behandle og rådgi dekanen i. Siden mars 2015 har vi arbeidet etter det nye, justerte mandatet. Vi opplever at arbeidet i KU-HUM er blitt mindre omfattende og mer konsentrert om den rådgivende funksjonen. Når det gjelder oppfyllelse av strategi, er dette et ansvar for hele fakultetet, men KU-HUM har fungert som et råd også her i mange sammenhenger. Her finnes det muligheter for videreutvikling. Andre viktige saker og prosesser som har vært prioritert i 2015: - Gjennomført programevalueringer på tre studieprogrammer (jfr. punkt 1. b ovenfor): Bachelorgradsprogram i idrett/kroppsøving (IGIS), mastergradsprogram i utøvende musikk (IMD) og mastergradsprogram i barnehagevitenskap (IBU) - Evaluert og justert opplegg for programevaluering og anbefalt evalueringskalender for våren 2016 og studieåret 16/17 (jfr. punkt 1. b ovenfor) - Behandlet, anbefalt godkjenning og oversendt til dekan (jfr. punkt 1. a ovenfor) o Deltidsutdanning for GLU 1-7 o Omlegging av bachelorgradsprogram i utøvende musikk - Videreført Forum for studentaktive læringsformer som har bidratt til tydelig fokus på utprøving og videreutvikling av studentaktiv undervisning og digitale undervisningsformer - Gitt anbefaling til dekanen om fordeling av dekanens utviklingsmidler for utprøving og utvikling av studentaktiv undervisning på til sammen kr (jfr. punkt 1.c ovenfor) - Innført fakultær rutine for tilsetting av studentassistenter (jfr. punkt 1.e ovenfor) Studentinvolvering Studentene har lovfestet rett til 20 % representasjon i alle organer som befatter seg med saker som angår dem, kvaliteten på studiene og læringsmiljøet. Det er vår oppfatning at kvalitetsarbeid på utdanningsområdet uten reell input fra studentene bare blir en øvelse man gjennomfører for å tilfredsstille formelle krav. Vi ønsker et aktivt samarbeid med studentene på alle plan, noe som kommer til syne både i fakultetets strategi og i forslag til tiltaksliste for kvalitetsarbeid for Den brede studentmassen gis også anledning til å komme med sine innspill og tilbakemeldinger vedrørende utdanningskvalitet og læringsmiljø gjennom emneevalueringer og programevalueringer. For å ivareta kontinuitet på dette viktige området, måler vi hvert år studentdeltakelse i formelle organer og oppslutning om studentenes evaluering av undervisningen 4

123 Tabell over studentdeltakelse i formelle organer 2010/ / /2013 (3 semestre) Fakultetsstyre 67% 60% 69% 100% 75% IS IGIS 13% 17% 63% 67% 67 % IS IBU 60% 87% 58% 75 % 40 % IS IKS 50% 83% 88% 33% 67 % IS IMD 25% 87% 83% 87% 50% DUHUM 75% 33% 78% 86% 86 % Kvalitetsutvalg 32% 52 % 71% 39% 71% Ansettelsesutvalg 68% 9% 21% 0% 0% HUM totalt 49% 53% 68% 60% 57% Vi registrerer en nedgang i studentdeltakelsen i formelle organer på til sammen 3 prosentpoeng. Dette er dårlige nyheter for fakultetet, som trenger kontinuerlige tilbakemeldinger på kvaliteten på utdanningen. Samtidig ser vi at ansettelsesutvalget, der det ikke har vært studentdeltakelse siden 2012/13, trekker gjennomsnittet kraftig ned. Dette er et organ hvor studentene ikke umiddelbart oppfatter deltakelse som relevant. Det er registrert en nedgang i deltakelsen i fakultetsstyret fra 100 % til 75%. Dette er fakultetets øverste strategiske organ, og studentenes stemme er viktig for at styret skal kunne fatte gode beslutninger. 75 % deltakelse er likevel akseptabelt, særlig med tanke på at når det er få møter i løpet av året gir selv ett forfall store utslag. Ettersom fakultetsstyret er et styringsorgan, er det ikke mulig med ad hoc varaløsninger. Generelt er det viktig å kommunisere til studentene at de også har reell innflytelse i organer som mer direkte adresserer deres hverdag, fra kvalitetsutvalget til programutvalg, trinnråd etc. I Kvalitetsutvalget registrerer vi en gledelig utvikling med en økning på hele 32 prosentpoeng. Vi velger også å tolke dette som at Kvalitetsutvalgets relevans og tilknytning til konkrete saker som opptar studentene er fremtredende. En annen medvirkende årsak er at nesteleder for utdanning i StOr villig har møtt ved forfall fra de oppnevnte representantene. Deltakelsen i instituttstyrene er varierende. IBU har en stor nedgang i deltakelsen (35 prosentpoeng, etter en økning på 17 prosentpoeng året før). Det samme har IMD, med en nedgang på 37 prosentpoeng. Deltakelse på 40 % på IBU faller i kategorien forbedring ønskes, mens deltakelsen på 50% på IMD nærmer seg samme kategori. IGIS ligger stabilt høyt. IKS har hatt en markant oppgang på 34 prosentpoeng, og ligger nå like høyt som IGIS. Det er generelt problemer med å få på plass studentrepresentanter tidlig i høstsemesteret, noe som primært skyldes årshjulet for valg i StudentOrganisasjonen. Uten disse problemene ville tallene vært høyere. Studentengasjement, herunder rekruttering av studenter til verv, studentpolitisk arbeid og linjeforeninger er ett av hovedpunktene i tiltaksliste for 2016 I tillegg til organene nevnt i tabellen ovenfor har instituttene flere organer med studentdeltakelse, som programutvalg (på IGIS), fagutvalg (IGIS og IBU) og trinnråd/trinnmøter (IBU og IGIS). IMD har sitt eget kvalitetsutvalg, noe som fremdeles er en vellykket satsing på å definere og synliggjøre 5

124 kvalitetsarbeidet på instituttet. Instituttet har også hyppige møter med studenttillitsvalgte, noe også de andre instituttene har i noe varierende grad. Disse organene spiller en viktig rolle i det daglige studiekvalitetsarbeidet og i oppfølging av emneog programevalueringene. De preges av godt oppmøte, tett kontakt med studentene og fokus på konkrete problemstillinger. Dette er med på å understreke kvalitetssystemets distribuerte karakter utfordringer skal løses så nær grunnivået som mulig. Instituttene melder at de opplever generelt at studentenes deltakelse i råd, utvalg og styre er verdifullt og konstruktivt, og at deres synspunkter tas til følge der det er mulig og hensiktsmessig. Signaler fra studentene kan tyde på at dette bildet ikke er fullt så entydig, ikke minst knyttet til konkret oppfølging av evalueringsresultater, resultatene av disse og videre involvering i emne- og programrevisjon. Dette ønsker vi å undersøke nærmere i 2016 (se tiltaksliste 2016) Emneevaluering Tallene for studentdeltakelse i web-baserte emneevalueringer har jevnt over vært de klart høyeste for UiS. Høy svarprosent indikerer at studentene setter pris på å bli spurt om sin oppfatning av kvaliteten i undervisningen. De siste fire årene har spørreskjemaene tatt utgangspunkt i læringsutbyttene for emnet og bedt studenten vurdere det gjennomførte studiet inkludert spørsmål om læringsutbytte. Oversikt over sluttevalueringsvirksomheten de siste årene: STUDIEÅR/ÅR: 08/09 09/10 10/11 11/12 12/ Svarprosent 43 % 52 % 45 % 46 % 45 % 40 % 35 % Den relativt høye svarprosenten har gitt en god indikasjon på studentenes opplevelse av studiekvalitet. I tillegg har skjemaene to kommentarfelter der det åpnes for mer spesifikk tilbakemelding. Det må imidlertid tas hensyn til at de representerer enkeltstemmer i et større materiale. Kun der det er en viss systematikk i kommentarene i form av lignende uttalelser fra flere studenter på samme emne bør man tillegge kommentarene vekt. I all hovedsak inneholder også kommentarene konstruktiv kritikk. Unntaksvis forekommer det ufine kommentarer og negative personkarakteristikker. Det er svært utfordrende for den enkelte lærer når dette skjer, og kvalitetsutvalget og instituttene må søke å presisere overfor studentene hva slags form på tilbakemeldinger som aksepteres. De siste to årene har vi - selv om tallene er høyere for HUM enn for de andre fakultetene - opplevd en markant nedgang fra i studentenes deltakelse i webevalueringer fra 45 til 35 %. Dette kan ha flere årsaker: - Evalueringstretthet blant studentene - Innføring av NOKUTs Studiebarometer - Stagnert system for evaluering - Problemer med tekniske løsninger - Manglende opplevelse av relevans - For lite skreddersøm av evalueringer tilpasset de enkelte fagene For å motvirke den synkende tendensen trenger vi trenger en modernisering av systemene for studentevaluering av undervisningen som adresserer problemområdene nevnt ovenfor. Det hører med i bildet at Institutt for musikk og dans har kjørt egne undersøkelser knyttet til de utøvende utdanningene med god deltakelse. Slike emner egner seg dårlig for emneevalueringer, 6

125 ettersom utøvende studier i stor grad skjer på tvers av tradisjonelle emnegrenser. Det lokalt tilpassede kvalitetsarbeidet på IMD fremstår som svært grundig og involverende. Det er også av avgjørende betydning av studentene inkluderes i arbeidet med oppfølging av evalueringsresultatene og den påfølgende emneevalueringen emne- og programrevisjonen. Først når dette er på plass, vil studentene kunne føle at deres deltakelse er relevant, og dermed mer attraktiv. Vi må ta konsekvensen av synkende deltakelse i emneevalueringen og se på evaluering av undervisning med nytt blikk (se tiltaksliste 2016). Vi har heller ikke i ønsket grad fulgt opp vedtakene om studentenes involvering i oppfølging av evalueringsresultatene og videre deltakelse i arbeidet med emne- og programrevisjonen. Alle institutter har ikke en utvalgsstruktur og metode som gjør dette mulig i ønsket grad. Dette er viktig å arbeide videre med, og er derfor inkludert i Tiltaksliste 2016 Programevaluering I 2015 ble første runde med programevalueringer gjennomført ved tre programmer (se punktet om viktige hendelser i rapportperioden ovenfor). Alle evalueringskomitéene hadde aktiv deltakelse fra studenter som bidro sterkt til å fremme studentenes perspektiver og opplevelse av programmenes relevans. Vet ett av programmene bachelorgradsprogram i idrett/kroppsøving ble det foretatt en studentundersøkelse. Erfaringene med denne var såpass gode at KU-HUM anbefalte slike undersøkelser som del av datagrunnlaget i fremtidige programevalueringer. Studiebarometeret I 2015 ble også NOKUTs nasjonale evaluering av studieprogrammer Studiebarometeret.no gjennomført for andre gang. Studiebarometeret er et viktig styringsverktøy for NOKUT og Kunnskapsdepartementet, og det er viktig at resultater som er for dårlige følges opp med nødvendige tiltak. Det er ikke minst viktig at svarprosenten blir så høy som mulig for at undersøkelsen skal ha validitet. Dette adresseres også i tiltaksliste for

126 Vurdering av måloppnåelse 2015 Tiltakslista skiller mellom det generelle kvalitetsarbeidet på fakultetet og det spesifikke områdene dekanen ber KU gi råd. Det generelle kvalitetsarbeidet styres av fakultetets vedtatte strategi, og kvalitetsutvalgets saker reguleres av årshjulet for fag- og studiesaker, studentevaluering av undervisningen, programevalueringer og fordeling av utviklingsmidler og eventuelt andre saker der dekanen ber KU behandle. Tiltakslisten for det generelle kvalitetsarbeidet kan suppleres når det er behov for det. Vi ønsker å holde den på et ambisiøst, men realiserbart nivå. Overordnet mål: Økt utdanningskvalitet Fra fakultetets strategi: «Studieprogrammer med høy utdanningskvalitet kjennetegnes av et godt læringsmiljø med engasjerte lærere og studenter, forskningsbasert undervisning, studentaktiv forskning og læring, relevante læringsutbytter og tydelige innslag av samarbeid og nytenkning. Dette er elementer som skal prege fakultetets studieportefølje» Tiltakene i tiltaksliste for kvalitetsarbeid skal reflekteres i tilsvarende mål i fakultetets strategi, men gjeldende for kalenderåret Måloppnåelsen må ses i et treårig perspektiv. Mål 1: Studentaktiv læring (videreført) Nøkkelord: Systematisk utprøving og videreutvikling av nye undervisningsformer videreutvikling av og rekruttering av deltakere til forum for studentaktive undervisningsformer i utdanningen og andre interne seminarer og workshops med IKT i utdanningen som tema. Gjennomført det er god respons på Forum, men det er viktig å bruke alle relevante rekrutteringskanaler. Forum er direkte knyttet til fakultetsstrategiens mål om økt digitalisering av studiene og mer variasjon i undervisnings- og vurderingsformer, og dette gjør bred deltakelse til en forutsetning for å oppnå strategiens mål. utvikle en nettside for Forum for studentaktive undervisningsformer for deling og dokumentasjon Gjennomført med god hjelp fra fakultetets informasjonsrådgiver 8

127 utvikle egen nettside for kvalitetsarbeid Delvis gjennomført websiden inneholder foreløpig ikke redaksjonelt stoff. En webside om kvalitetsarbeid vil ha potensial til å være en vital informasjonskanal som også på sikt kan inkludere interaktive løsninger. systematisk utprøving av «omvendt undervisning» («flipped classroom») og andre e- læringsstrategier som kan inngå i blended learning. Gjennomført - Flere av prosjektene som har vært presentert i Forum for studentaktive undervisningsformer har hatt en slik tilnærming som tema, blant annet IMD-prosjektet Digitale dirigentstudier (ledet av førsteamanuensis Morten Wensberg) og IGIS-prosjektet «Omvendt klasserom som arbeidsmåte i mastergradsutdanningen i spesialpedagogikk ved Universitetet i Stavanger» ledet av førsteamanuensis Vegard Moen og universitetslektor Christina Finne. Saker til kvalitetsutvalget: - rådgi dekanen i fordeling av utviklingsmidler - Gjennomført - rådgi dekanen med tanke på implementering av Veikart Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen - ikke tilfredsstillende gjennomført, mye grunnet sen implementering fra UiS sentralt. En del infrastrukturelle tiltak er påbegynt. Mål 2: Oppfølging av dekanens føringer for emne og programrevisjonen Som del av dekanens føringer for emne- og programrevisjon og pågående arbeid med utarbeidelse av handlingsplaner ble det i 2014 overlatt til instituttene å prioritere rekkefølge for arbeidet med områdene i fakultetsstrategiens avsnitt om utdanningskvalitet De aktuelle temaene er: 1. Akademisk lesing/skriving 2. Studentaktiv forskning 3. Digital kompetanse 4. Internasjonalisering 5. Entreprenørskap/innovasjon Instituttene vil selv prioritere blant disse, men alle skal adresseres innen utgangen av Dette vil bli fulgt opp ved årlig revisjon av instituttenes handlingsplaner. Instituttene gjorde i noe varierende grad sine oversendelser til fakultetet og i utvalgsmøtet i desember 2015 rede for hvordan dekanens føringer følges opp. Dette er også forankret i instituttenes handlingsplaner. Det gjenstår to emne- og programrevisjonsrunder innen utgangen av fakultetsstrategiperioden. Saker til Kvalitetsutvalget: 9

128 - rådgi dekanen om faginnholdet i nye emne- og programplaner, inkludert søknader om utredningstillatelse og akkreditering Gjennomført (se kapittelet Viktige hendelser i rapportperioden ovenfor) Mål 3: Gjennomgang av kvalitetsarbeidets ulike aspekter (nytt) Dette er nødvendig for å sikre at arbeidet er relevant og har nytteverdi for dekan, ansatte og studenter gjennom å: Oppfylle minstekrav i NOKUTs tilsynsforskrift og UiS eget kvalitetssystem Gjennomført Foreslå nødvendige endringer i mandatet Gjennomført Gjennomgå studentenes evaluering av undervisning med tanke på tilpassing til studentenes og lærernes behov (delvis gjennomført, videreføres) Foreslå og gjennomføre pilotprosjekter på nye evalueringsformer (delvis gjennomført gjennomgang av kanaler og oppfølging av studiebarometeret, videreføres) Evaluere emne- og programrevisjonsprosessen etter omleggingen av årshjulet, inkludert en diskusjon om Kvalitetsutvalgets rolle i arbeidet Gjennomført Evaluere ordningen med programevaluering etter at første gruppe programmer er gjennomgått Gjennomført Sikre ytterligere integrering av kvalitetsarbeidet i ordinær virksomhet Gjennomført Saker til Kvalitetsutvalget: mandat, sammensetning og møteform diskusjonssak Gjennomført (se kapittelet Viktige hendelser i rapportperioden ovenfor) evaluering av første runde med programevaluering Gjennomført (se kapittelet Viktige hendelser i rapportperioden ovenfor) evaluering av dagens praksis for studentenes evaluering av undervisning (delvis gjennomført dette arbeidet må intensiveres, og er derfor tatt eksplisitt med i Tiltaksliste evaluering av emne- og programrevisjonsprosessen påbegynt, videreføres startskuddet for dette arbeidet ble avfyrt under behandlingen av emne- og programrevisjonen for studieåret 16/17 som foregikk i KU-møtet i desember 2014, og vil følges opp og fullføres før neste revisjonsprosess formelt iverksettes. 10

129 Tiltaksliste for kvalitetsarbeid 2016 for Det humanistiske fakultet Overordnet mål: Økt utdanningskvalitet Fra fakultetets strategi: «Studieprogrammer med høy utdanningskvalitet kjennetegnes av et godt læringsmiljø med engasjerte lærere og studenter, forskningsbasert undervisning, studentaktiv forskning og læring, relevante læringsutbytter og tydelige innslag av samarbeid og nytenkning. Dette er elementer som skal prege fakultetets studieportefølje» Tiltakene i tiltaksliste for kvalitetsarbeid skal reflekteres i tilsvarende mål i fakultetets strategi, men gjeldende for kalenderåret Måloppnåelsen må ses i et treårig perspektiv. Mål 1: Studentinvolvering og engasjement Studentinvolvering i alle prosesser en nøkkelen til å lykkes med kvalitetsarbeidet, og ønsker et aktivt samarbeid med studentene på alle plan. Vi ser det som svært verdifullt at studentforeningene arbeider for å styrke det faglige engasjementet i studiene og det er denne typen tiltak vi også ønsker å styrke I 2016 ønsker vi å fokusere sterkt på dette ved blant annet å - utrede honorering av verv - støtte studentinitierte, engasjementfremmende tiltak av faglig og sosial art som studentrepresentantene og/eller linjeforeningene arrangerer i samråd med instituttene, som bl.a. «engasjerttime» - ha tettere kontakt med StOr og linjeforeningene gjennom flere møter pr. semester - bidra til å gjøre kanaler for tilbakemelding som sei ifrå og organer med studentdeltakelse på fakultet og institutter mer kjent Sak til Kvalitetsutvalget: - Forslag til honoreringsregler og rammer for støtteordninger for linjeforeningene - Løpende orienteringer om samarbeid med studentene Mål 2: Gjennomgang av kvalitetsarbeidets ulike aspekter (videreført) - implementere nye forskrifter fra KD og NOKUT - gradvis tilpasse oss Kunnskapsdepartementets studiekvalitetsforskrift, NOKUTs kommende reviderte tilsynsforskrift og delene av European Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area som angår kvalitetssikringssystemet - Gjennomgang av dagens praksis for sluttevalueringer som grunnlag for arbeid med å øke svarprosenten - etterse instituttenes oppfølging og kunngjøring av evalueringsresultater og studentenes rolle i dette arbeidet - følge opp vedtakene om studentenes involvering i oppfølging av evalueringene og videre deltakelse i arbeidet med emne- og programrevisjonen. 11

130 Saker til Kvalitetsutvalget: - Behandle høringsuttalelser om KDs kvalitetsforskrift og NOKUTs tilsynsforskrift - Konsekvenser av ESG 2015 for vårt lokale kvalitetsarbeid første skritt - Forslag til pilotprosjekter med nye evalueringsformer - Rutinebeskrivelse for lokal gjennomføring og oppfølging av Studiebarometeret Gjennomgang av instituttenes oppfølging av emne- og programrevisjonen langs to akser: Studentenes deltakelse i oppfølging av evalueringsresultater og studentenes rolle i den påfølgende emne- og programrevisjonen Mål 3: Studentaktiv læring Studentaktive og varierte undervisningsformer og vurderingsformer er en forutsetning for studienes relevans og studentenes oppnåelse av læringsutbytter. For å understreke dette, ønsker vi å: - videreutvikle Forum for studentaktive undervisningsformer i utdanningen og styrke kompetansespredning i form av seminarer og workshops - rådgi dekanen med tanke på implementering av Veikart Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen Saker til kvalitetsutvalget: - Råd til dekanen om fordeling av utviklingsmidler - Statusrapport og lokal plan for arbeidet med Veikart Mål 4: Videreutvikling av studieporteføljen Kvalitetsutvalget har som en av sine oppgaver å gi dekanen råd om akkreditering av emner og studieprogrammer i forhold til nasjonale og lokale retningslinjer. I 2016 vil blant annet planer for ny femårig grunnskolelærerutdanning komme til behandling. - gradvis tilpasse oss delene av Kunnskapsdepartementets studiekvalitetsforskrift, NOKUTs kommende reviderte tilsynsforskrift og European Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area som angår studieporteføljen - Gjennomføre programevaluering av mastergradsstudium i lesevitenskap (IKS) våren 2016 og påbegynne programevaluering av bachelorgradsstudium i dans (IMD) og praktiskpedagogisk utdanning (IKS) - Følge opp Universitets- og høyskolerådets rapport «Retningslinjer for karakterskalaen bestått/ikke bestått» Saker til Kvalitetsutvalget: - Råd til dekanen om akkreditering av nye studieprogrammer og emner og andre større inngrep i studieporteføljen - Konsekvenser av studiekvalitetsforskriften, NOKUTs tilsynsforskrift og ESG 2015 for vårt lokale akkrediteringsarbeid første skritt - Orienteringssak om gjennomført programevaluering 12

131 Kommunikasjonsplan ved Det humanistiske fakultet (HF), UiS Kommunikasjonsplanens intensjon Fra fakultetets strategiplan : Fakultetets strategiplan ( ) har blant annet som mål for ekstern kommunikasjon å «styrke nettbasert formidling av fakultetets virksomhet» og «legge til rette for at flere ansatte bidrar til å sette dagsorden i offentlig debatt og stille kritiske spørsmål». Fakultetet vil informere om sentral virksomhet og kunnskapsområder ved fakultetet, for slik å rekruttere ansatte og studenter både nasjonalt og internasjonalt. Informasjonen synliggjør fakultetets samfunnsoppdrag, samtidig som det styrker samarbeid og bidrar til rekruttering av studenter og ansatte. Kommunikasjonsplanen redegjør for tiltak og arbeidsfordeling mellom ulike aktører på fakultetet og UiS sentralt innen kommunikasjon. Tiltaksplan er realisert gjennom et samlet årshjul for fakultetsadministrasjon, SKA og fakultetets sentre og institutt. Fakultetsadministrasjonens kommunikasjonsrådgiver redigerer og distribuerer dette samlede årshjulet. Fakultetet har 1,5 stilling til kommunikasjonsrådgivning, hvor 0,5 stilling er plassert hos SKA. Denne ressursen skal primært dekke disputaser og publisere en forskningsartikkel på forskning.no hver måned. Den øvrige kommunikasjonsressursen er plassert i fakultetsadministrasjonen, og betjener primært instituttene. Sentrene har egne kommunikasjonsrådgivere, men samarbeider tett med kommunikasjonsrådgiver på fakultetet. Likeledes kan grensesnittet fra fakultetet og opp mot ressursen i SKA være grenseoverskridende når det er nødvendig. Arbeidsinstruks for de ulike kommunikasjonsrådgiverne er redegjort for avslutningsvis i planen.

132 Strategisk kommunikasjonsvirksomhet Fakultetet kommuniserer sin virksomhet ved: til enhver tid ha oppdatert informasjon om studier, om studienes innhold, læringsutbytte, arbeidsmåter og vurderingsformer på nett å utvikle trykksaker til nasjonal og internasjonal profilering å benytte kino- og bloggreklame i forkant av søknadsfrister med gode, målgrupperettede reklamefilmer å profilere forelesere og studenter ved hjelp av filmsnutter og nyhetsartikler på nett, dekke arrangement, sosiale medier mm. omtale disputaser, forskningsarbeid, publikasjoner og spennende prosjekter på nett og i ulike medier Prioritert fokus: Rekruttering Fakultetet er opptatt av god rekruttering av vitenskapelige- og administrativt ansatte så vel som studenter. For å nå fram i rekruttering av ansatte, er det viktig at potensielle søkere har godt kjennskap til vår virksomhet allerede slik at en utlysning kan oppfattes som interessant. Rekruttering av nye ansatte Fakultetet skal være godt representert i nyhetssaker når det gjelder forskning, utdanning og internasjonalisering. Kommunikasjonsarbeidet må profilere totalitet og mangfold i tilbudet, for å gi de ansatte god innsikt i hva UiS tilbyr.

133 Nettet er informasjonskilde til potensielle søkere, hvilket forer bevissthet rundt innhold og kommunikasjonsform. Nyhetssaker og nettsted skal synliggjøre vår beliggenhet slik at søkere nasjonalt og internasjonalt fatter interesse for Stavanger-regionen som framtidig bosted. Rekruttering av studenter UiS ønsker å rekruttere motiverte studenter og må kommunisere hvorfor en student fra Tromsø eller Oslo skal velge Stavanger som sitt studiested. Kommunikasjonsarbeidet må derfor: Kommunisere kombinasjonen av at UIS er et godt sted å være og et godt sted å lære Løfte frem utdanninger ved HF og vise særtrekk og muligheter ved studiene som appellerer til ulike søkere. Vise frem studentmiljøet i byen og tilbudet og miljøet på Vektlegge spennende bilde- og filmform, og opparbeide en solid bilde-database til bruk på nett. Bruke sosiale medier som Facebook, Twitter og Instagram for hyppig og målrettet profilering av kommende hendelser og dagsaktuelle nyheter Bidra med kommunikasjonsfaglige innspill i rekrutteringsarrangement- og rekrutteringsmateriell, og delta i rekrutteringskampanjer. Initiere felles rekrutteringsturne for lærerutdanningene i tillegg til SKA- initiert turne med studentambassadører. Videreføre Forskningsdagenes konsept «Forsker til lunsj» og lignende for å få forskere ut i ungdomsskolen og videregående skoler på helårsbasis for å synliggjøre fakultetet og studiene. Videreføre fakultetets årlige forskningskonferanse i februar. Målgruppe er ansatte og ledere i barnehage og skole. Videreføre deltakelse på yrkesmesser og Skolemøtet Rogaland

134