Framtidas mål, strategiar, organisering og prioritering (jf. M.1.2 og M.1.3): Prosjekt og delprosjekt: Personalforvaltning og utvikling

Transkript

1 Framtidas mål, strategiar, organisering og prioritering (jf. M.1.2 og M.1.3): Prosjekt og delprosjekt: Personalforvaltning og utvikling Innhold 1 INNLEIING SAMANDRAG NASJONALE FØRINGAR OG KOMMUNAL FØRINGAR FOR TENESTENE STATUS, TRENDAR OG UTFORDRINGAR SATSINGSOMRÅDE, MÅL OG STRATEGIAR FOR TENESTENE REKRUTTERING OG HALDE PÅ KOMPETANSE STRATEGISK KOMPETANSEUTVIKLING DIGITALISERING, FØR 2020 OG ETTER BYGGJA EIN FELLES ORGANISASJONSKULTUR MED UTGANGSPUNKT I INTENSJONSAVTALEN ORGANISERING AV TENESTENE OPPGÅVER, FUNKSJONSOMTALE OG DIMENSJONERING FORSLAG TIL DIMENSJONERING/STILLINGSRESSURSAR I OPPGÅVELØYSINGA OG TENESTETILBODET (UT TIL INNBYGGJARANE OG INN I ORGANISASJONEN)... 6 ORGANISASJONSKART OG DIMENSJONERING... 6 FORSLAG ORGANISASJONSKART FOR HR AVDELINGA INKLUDERT LØN KOMPETANSEBEHOV OPPLÆRINGSBEHOV... 7 FORSLAG ORGANISASJONSKART FOR HMS AVDELINGA OG DIMENSJONERING... 8 SATSINGSOMRÅDE, MÅL OG STRATEGIAR FOR HMS OG KVALITET LOKALISERING HR OG HMS, GDPR OG INFORMASJONSTRYGGLEIK KVA ER BEHOVET KNYTT TIL LOKALE, AREAL, INVENTAR OG UTSTYR LOKALE FORSKRIFTER OG INTERNE REGLEMENT AVTALER MED EKSTERNE LEVERANDØRAR, SJÅ KUNNSKAPSGRUNNLAGET AVTALER MED EKSTERNE SAMARBEIDSPARTNARAR, SJÅ KUNNSKAPSGRUNNLAGET BEHOV FOR DIGITALE VERKTØY OG SYSTEM BEHOV FOR DIGITALE VERKTØY OG SYSTEM SOM TEK OMSYN TIL DIGITALISERING OG INNOVASJON I TENESTETILBODET OG ORGANISASJONEN KORLEIS SIKRE INTEGRERING MELLOM ULIKE IT-SYSTEM? KORLEIS SIKRE KONVERTERING AV DATA FRÅ EKSISTERANDE KOMMUNAR KONSEKVENSAR ØKONOMI TILSETTE OVERSIKT TILTAK (PRIORITERT LISTE FØR OG ETTER )

2 14.2 OVERSIKT TILTAK SOM KAN VENTE TIL ETTER

3 1 Innleiing Arbeidsgjevarpolitikken i Fjell, Sund og Øygarden følgjer det som er fastsett i sentrale lov- og tariffavtalar, med Hovedtariffavtalen (HTA), Hovedavtalen (HA), Arbeidsmiljølova (Aml) og Folketrygdlova (ftl) som dei viktigaste. Delprosjekt personalforvaltning og utvikling har oppretta ei arbeidsgruppe beståande av alle personalmedarbeidarane i dei tre kommunane. Vi har hatt to arbeidsmøte. Medlemmar i delprosjektet er personalsjef i Sund, Kaja Pedersen og personalsjef i Øygarden, Helene Cecilie Møgster, HTV frå Fagforbundet, Hildegunn Høyland frå Sund og personalkonsulent Laila Fjæreide Vik, Fjell kommune. Personalsjef Lisbeth Grosvold, Fjell kommune, er delprosjektleiar. 2 Samandrag Frå personal til HR! Ivaretaking av tilsette sitt ve og vel OG effektiv utnytting av dei menneskelege ressursane i organisasjonen. Dette krev ei strategisk forankring av HR arbeidet som støtter opp under kommunen sin visjon, verdiar og overordna mål utforma i ein arbeidsgjevarpolitikk. Våre satsingsområde: 1. Rekruttera og halda på kompetanse saumlause og profesjonelle rekrutteringsprosesser helsefremmande og utviklande arbeidsplassar opplæring for leiarar gode digitale verktøy 2. Strategisk kompetanseutvikling kompetansekartlegging utvikla ein strategisk kompetanseplan leiaropplæring, grunnleggjande kompetanse på personalleiarrolla leiarutvikling i blant anna endrings- omstillingskompetanse, innovasjon og digitalisering etablera nettverk av ressurspersonar,(som kan «vera endringsagentar») i digitaliseringsarbeidet 3. Digitalisering før og etter 2020 elektroniske personalmeldingar forenkla arbeidsflyt personal / løn definera arbeidsprosessar og beste eller ny praksis 4. Byggja ein felles organisasjonskultur med utgangspunkt i intensjonsavtalen der visjon, verdiar og hovudmål er definert MÅ -oppgåver Få sentrale system «opp å gå» inkludert naudsynt opplæring (HR og HMS) Verksemdsoverdraginga i mål Rolleavklåring mellom HR og leiarane Sentrale reglement Oppseiing av avtalar Ny BHT Delprosjekt personalforvaltning og utvikling foreslår å etablera ei HR avdeling med ein HR sjef som rapporterer til Kommunalsjef for Organisasjon og Digitalisering. Vårt forslag inneber og at løn som fagområde er inkludert. Vi forslår at HTVar og HVO vert organisatorisk plassert i HR avdelinga. Delprosjektet foreslår å etablera ei eige HMS- og Kvalitetsavdeling med ein HMS- og kvalitetssjef som rapportere til Kommunalsjefen der og arbeid med GDPR og Informasjonstryggleik er lagt inn som fagområde. 3

4 3 Nasjonale føringar og kommunal føringar for tenestene Lokale forskrifter, interne reglement, planar og satsingsområde I kunnskapsgrunnlaget finn de blant anna oversikt over planar og styringsdokument for fagområda personal og HMS samt lokale avtalar for alle tre kommunar. 4 Status, trendar og utfordringar Personalavdelingane i dei tre kommunane består av dedikerte medarbeidarar som har stor grad av semje om kva som er viktige satsingsområder og kva vi treng for å byggja ei moderne HR avdeling. Dette er eit særs godt utgangspunkt for den nye avdelinga. Medarbeidarane har brei HR fagleg kompetanse og alle ser ut til å vera positive til å verte ein del av et stort fagmiljø. HR faget er i kontinuerleg endring og i større HR avdelingar har ein større grad av spesialisering. Det vil for eksempel seia at nokon er spesielt dyktige i rekrutteringsarbeid, medan andre jobbar med arbeidsrettslege tilhøve. Fordi leiarar også gjer personalarbeid og har mynde delegert, vil mange oppgåver som HR har ansvar for ha eit leiaraspekt. For at personalarbeidet skal fungere optimalt vert det viktig å definera kva som er HR avdelinga sine oppgåver og kva leiarar skal utføra. I større organisasjonar er det vanleg at HR avdelinga deltar i utforminga av organisasjonen sine overordna strategiar, utvikling av organisasjonsstruktur og prosessar og arbeid med organisasjonskultur og verdiar. I fleire og fleire organisasjonar er ansvaret for organisasjonsutvikling lagt til HR avdelinga. (Åshild Egerdal (red) HR boka, Gyldendal,2017) Teknologiske framsteg er den viktigaste faktoren for korleis arbeidet vil verta endra i framtida skriv IFF (Fremtidsforskningsinstituttet i København) i en rapport frå Vi går inn ei spanande utvikling når det gjeld å sikra rett kompetanse og utvikle den vi allereie har. Arbeidslivet er i konstant endring, automatisering og nye måtar å gjere ting på vil prega kvardagen til dei tilsette i åra som kjem. Det vil vere naudsynt med ny og endra kompetanse. Denne omstillinga krev gode samarbeidsevner, kreativitet, kritisk tankegang og effektiv problemløysing. HR avdelinga sin oppgåve vert å leggja til rette for utvikling av gode arbeidsmiljø som støtter innovasjon og utvikling. Kommunesamanslåinga er ei stor omveltning for alle tilsette i Fjell, Sund og Øygarden. Vi skal finna ein ny identitet og byggja ein felles kultur og tenester skal utviklast og samordnast. Det er store forventningar frå våre tilsette til hamonisering av løn og anna. Arbeidsgjevar og arbeidstakarorganisasjonane har ei stor oppgåve framfør seg for å leggja gode og realistiske planar for dette arbeidet. Den nye kommunen bør vera budd på arbeidskraftutfordringar i tida som kjem, særleg innan helse og velferd. Kanskje må nokre av våre medarbeidarar omskulerast før å imøtekomma kommunen sine behov? Relativ høg gjennomsnittsalder, deltidstilsette og eit relativt høgt sjukefråvær kan verta utfordrande for nye Øygarden kommune og utfordrar oss til utvikling og nyskaping for å rekruttera og halda på. Auka behov for kvalitet og effektivitet, samt utvikling av nye løysingar i samarbeid med brukarar, innbyggjarar og partnarar vil stå sentralt. For å løysa morgondagens velferdsoppgåver må det skapast attraktive arbeidsplassar, interessante arbeidsoppgåver og godt arbeidsmiljø. 4

5 5 Satsingsområde, mål og strategiar for tenestene Delprosjektet forslår følgjande satsingsområde for HR avdelinga: 5.1 Rekruttering og halde på kompetanse saumlause og profesjonelle rekrutteringsprosessar helsefremmande og utviklande arbeidsplassar. opplæring for leiarar gode digitale verktøy 5.2 Strategisk kompetanseutvikling elektronisk kompetansekartlegging utvikla ein strategisk kompetanseplan leiaropplæring, grunnleggjande kompetanse på personalleiarrolla leiarutvikling i blant anna endrings- omstillingskompetanse, innovasjon og digitalisering og etablera nettverk av ressurspersonar, (som kan «vera endringsagentar») i digitaliseringsarbeidet 5.3 Digitalisering, før 2020 og etter 2020 elektroniske personalmeldingar definere arbeidsprosessar og beste eller ny praksis forenkla arbeidsflyt personal / løn 5.4 Byggja ein felles organisasjonskultur med utgangspunkt i intensjonsavtalen HR avdelinga sitt mål er å vera ein strategisk alliansepartnar for rådmannen og kommunalsjefane for å oppfylla intensjonen om å vera eit Fyrtårn i Vest. HR avdelinga skal bidra til utøving av godt leiarskap HR avdelinga skal ha leveransar av høg kvalitet og brukar skal kunna vera trygg på dei råd, rettleiingar og opplæring som vert gitt. HR avdelinga skal bidra til å kvalitetssikra at vedtak er i samsvar med lov og avtaleverk og gjeldande strategiske HR-dokument HR avdelinga skal vera tilgjengeleg for brukarane (tilsette og leiarar, tillitsvalde og vernetenesta) HR avdelinga skal vera i forkant av og vera nyskapande i HR-faget HR avdelinga skal utvikla ein framtidsretta arbeidsgjevarpolitikk, ein strategisk kompetanseutviklingsplan og eit lønspolitisk dokument saman med leiinga i Nye Øygarden og tillitsvalde, for å vere ein attraktiv arbeidsgjevar. Desse styringsdokumenta vil vera berebjelken i alt arbeid for den nye HR avdelinga. 6 Organisering av tenestene HR avdelinga si viktigaste rolle innanfor innovasjon og utvikling er å bidra i overordna strategiprosessar og å legge til rette for og gjennomføre relevant leiarutvikling som støtter opp under innovasjon og utvikling av tenestene. 5

6 God samhandling på tvers kan sikrast gjennom felles verktøy for samhandling og at verktøyet vert ein standard i heile kommunen. 7 Oppgåver, funksjonsomtale og dimensjonering Delprosjekt personalforvaltning og utvikling tilrår at det vert etablert ei moderne HR avdeling i Nye Øygarden kommune og at vi nyttar HR avdelinga og ikkje personalavdelinga som namn på eininga. HR femner om fleire perspektiv, ivaretaking av tilsette sitt ve og vel og effektiv utnytting av dei menneskelege ressursane i organisasjonen. Dette krev ei strategisk forankring av HR-arbeidet som støtter opp under kommunen sin visjon, verdiar og overordna mål utforma i ein arbeidsgjevarpolitikk. Godt HR-arbeid er viktig for at verksemder står fram som profesjonelle arbeidsgjevarar. Ein dyktig arbeidsgjevar bør ha god strategisk forankring for personalarbeidet. Godt HR- arbeid på alle nivå i organisasjonen vil vera ein av dei viktigaste suksessfaktor for Nye Øygarden kommune og for at Nye Øygarden skal kunna halde på og trekke til seg kompetente medarbeidarar. I Intensjonsavtalen er eit av hovudmåla at «Kommunen skal vera ein god arbeidsgjevar der trivsel og kompetanse er grunnleggjande faktorar». Vidare seier Intensjonsavtalen at «Drifta i kommunen skal verta meir effektiv». «Det skal vera eit prioritert satsingsområde å rekruttere, vidareutvikla og halda på relevant og tilstrekkeleg kapasitet og kompetanse innanfor alle tenesteområde». For å nå måla i intensjonsavtalen treng nye Øygarden ei særs kompetent HR avdeling som støtter opp og vidareutviklar dei tilsette (leiarar, tilsette, tillitsvalde og verneombod) i deira personal- og utviklingsarbeid. 7.1 Forslag til dimensjonering/stillingsressursar i oppgåveløysinga og tenestetilbodet (ut til innbyggjarane og inn i organisasjonen) Organisasjonskart og dimensjonering Forslag 1 Organisasjonskart for HR avdelinga inkludert løn Delprosjektet foreslår at den nye HR avdelinga får til samen årsverk. Dette inneber 1 HR sjef og om lag like mange personalkonsulentar som personalrådgjevarar. Ein ser føre seg tre team i avdelinga: eit team innan tariff, forhandling, personaladministrasjon og løn, eit team innan rekruttering og kompetanseutvikling og eit team innan organisasjonsutvikling. Truleg treng avdelinga ein eigen forhandlingsleiar til området tariff og forhandling. Vi ser for oss at hovudtillitsvalde og hovudverneombod vert organisatorisk plassert i HR avdelinga. 6

7 Hovudargumentet for å plassera løn i HR avdelinga er behovet for eit dagleg samarbeid mellom løn og HR som må til for å sikre kvalitet i lønsarbeidet, at avdelingane nyttar tariffavtalen som felles grunnlag for tenestene og at vi nyttar eit felles HRM system for å levera gode tenester. For framtida treng vi i enda sterkare grad å sjå heilskapen i arbeidsprosessen med løn for å utnytta potensiale i vidare digitalisering. Løn sitt behov for samarbeid med rekneskap og økonomi kan ivaretakast med faste rapporteringsrutinar og møteaktivitet. Skiljet mellom løn og HR vil truleg viskast ut når arbeidsprosessane vert heildigitalisert og taler for ei samanslåing av HR og løn 7.2 Kompetansebehov For å møta morgondagen sine utfordringar treng vi ei HR- avdeling med kompetanse innanfor ei rekkje områder som: utvikling av arbeidsgjevarpolitikk, personaladministrasjon, strategisk kompetanseutvikling, rekruttering og utval, rettleiing av leiarar, erfaring med opplæring, organisasjon- og leiarutvikling, sjukefråvær, relasjonskompetanse, prosesskompetanse, omstillingar/endring, tariff og lønsforhandlingar, konflikthandtering, lov og avtaleverk og arbeidsrettslege tilhøve, kompetanse på system og superbrukarkompetanse, tenestedesign, løn, lærlingordninga, fokus på helsefremmande tiltak, kompetanse på å henta eksterne midlar og digitalisering. Lista er ikkje utømmande. 7.3 Opplæringsbehov Tilsette i dei noverande personalavdelingane og lønsavdelingane har brei og god kompetanse innan HR feltet og løn. Før ein grundig kompetansekartlegging har delprosjektet ikkje full oversikt over den totale kompetansen. Alle medarbeidarar treng felles opplæring for å 7

8 standardisere tenestene våre slik at leiarar i den nye kommunen får gode HR- og lønstenester. Vi må mellom anna sikra gode rolleavklaringar mellom HR- avdelinga og leiarane som har personalansvar/utfører personalleiarrolla ute i organisasjonen. Forslag 2 Organisasjonskart for HMS avdelinga og dimensjonering Kommunalsjef HR-sjef HMS-sjef Forslag 2 inneber å etablera ei eige HMS og kvalitetsavdeling i den nye kommunen. HMS og kvalitet, GDPR og Informasjonstryggleik er fagområde som fortener større merksemd enn det har i dei tre noverande kommunane. Eit godt kvalitativt HMS og kvalitetsarbeid vil vera med på å sikra innbyggjarane gode tenestene og medarbeidarar trygge arbeidsmiljø. Satsingsområde, mål og strategiar for HMS og kvalitet Nye Øygarden kommune skal sørgja for eit systematisk HMS arbeid som er sjølve grunnlaget for eit godt arbeidsmiljøarbeid. Helse, miljø- og sikkerheitsarbeidet et eit systematisk arbeid som skal sikra at ein i verksemda planlegg, organiserer, utfører og held ved like aktivitetar innanfor området HMS. Kva dette inneber er konkretisert i aml 3-1 (2). I tillegg er det gitt utfyllande føresegner i forskrift om systematisk helse- miljø og sikkerheitsarbeid (internkontrollforskrifta) MÅL OG STRATEGI HMS OG KVALITET Nye Øygarden kommune sitt overordna HMS og K-mål er at det ikkje skal skje ulykker, skader, tap eller forekomma yrkesrelaterte sjukdommar. Målgruppa er menneske, materielle verdiar og ytre miljø. Nye Øygarden skal nytta risikobasert HMS-styring. Hovudoppgåva vil å vera i forkant for å kunna identifisera, redusera og fjerna risiko for å unngå at ulykker, skader og tap oppstår. HMS er eit linjeansvar, og er ein integrert del av det daglege arbeidet. Alle medarbeidarar har eit sjølvstendig ansvar for at arbeidet blir utført ihht. etablerte prosedyrar. Kontinuerleg arbeid for eit best mogleg handlingsmønster gjennom kontinuerleg forbetringar skal fremma ei best mogleg åtferd. HMS-styring i Nye Øygarden skal bygga på retningslinjene som er felt ned i HMS handboka. 8

9 HMS mål og strategi skal vera kjent for alle tilsette, og det skal kommuniserast og rapporterast i samsvar med overordna aktivitetar og planar i heile kommunen. GDPR I DEN NYE KOMMUNEN GDPR (General Data Regulation Protection) handlar om personopplysningar. Ein ny lov trådde i kraft i juli Det nye regelverket stiller nye krav til kommunen som arbeidsgjevar og tenesteyter. Overordna handlar dette mellom anna om rutinar for handtering av personopplysningar (sikkerheit, oppbevaring, system og sletting), krav om personvernombod og handtering av avvik. Dette arbeidet vil verte ein del av internkontrollarbeidet i den nye kommunen. Fjell, Sund og Øygarden kommunar har inngått avtale med Bergen kommune om innkjøp av tenesta personvernombod. I den nye kommunen kan det verta aktuelt å opprette ei eiga stilling som arbeider med GDPR til dømes knytt til avdeling for HMS og kvalitet. INFORMASJONSTRYGGLEIK Informasjonstryggleik vi verte ein del av internkontroll- arbeidet iden nye kommunen. Informasjonstryggleik handlar om autentisering, til dømes at vi nyttar brukarnamn og passord, anonymisering av personopplysningar ved dataanalyse, kryptering, som betyr å sørgja for at konfidensialitet,tryggleiksarkitektur, prinsippet om separate og logisk atskilte nettverk og risikovurderingar med naudsynt dokumentasjon. (Datatilsynet sine heimesider) FORANKRING Godt leiarskap er ein føresetnad for suksess. Ein systematisk og førebyggande tilnærming til HMS og kvalitet vil berre bera frukter når den blir støtta av leiinga. Det er viktig at det tydeleg for alle at helse, miljø og tryggleik og kvalitet er strategiske prioriteringar i Nye Øygarden. STYRINGSSYSTEM NØK må implementera eit godt og velfungerande styringssystem for HMS og kvalitet. Vi skal ha eit styringssystem som er brukarvennleg og som har alle nødvendige funksjonar for å sikra og forbetra kvaliteten i tenestene og arbeidsmiljøet vårt. DIMENSJONERING/ORGANISERING: For å løfta HMS og kvalitetsnivået i Nye Øygarden, bør det etablerast ei avdeling på fem heile stillingar, der ein er leiar. Dei bør alle ha utdanning og/ eller erfaring med HMS-arbeid og leiar må få delegert naudsynt mynde slik at arbeidet vert effektivt i organisasjonen. Vi foreslår at GDPR og informasjonstryggleik vert knytt til denne avdelinga. Eit anna alternativ er å leggja GDPR og informasjonstryggleik til avdeling for FOU og digitalisering. Uavhengig av plassering, treng NØK raskt å starte arbeidet med korleis desse viktige oppgåvene skal ivaretakast i den nye kommunen. Å satsa på HMS og kvalitet vil vera lønnsamt for Nye Øygarden. Fordelane kan mellom anna vera: 9

10 o reduserte kostnader og redusert risiko lågare sjukfråvær og mindre gjennomtrekk, færre ulukker og lågare risiko for søksmål o betre kontinuitet i drifta og difor betre produktivitet ved at ein unngår hendingar, ulukker, svikt og prosessfeil. o betre omdømme i tilhøve til rekruttering, leverandørar, brukarar og samarbeidsaktørar. Vårt forslag er å legga HMS avdelinga som ei eige avdeling under kommunalsjef for organisasjon og digitalisering gitt føringane for administrativ organisering nivå 1. Dersom rådmannen likevel vel å leggja ein stab direkte til seg er forslaget vårt at HMS avdelinga blir ein stabsfunksjon direkte underlagt rådmannen. Avgjerder som omhandlar HMS og kvalitet i organisasjonen skal takast av toppleiinga. Ein bør sjå dette temaet i samanheng med samfunnstryggleik og beredskap. Om ein vel å knytte det til ein stab under rådmannen, bør nemnde arbeid knytast samen med HMSarbeidet. Då får ein samla fagkompetansen som lettare kan samhandle om tryggleik i og utanfor organisasjonen. Om ein vel å organisera det under kommunalsjefområdet organisasjon og digitalisering, må ein sjå på strukturar for samhandling med samfunnstryggleik og beredskap som pt ligg under kultur og samfunn. 8 Lokalisering HR og HMS, GDPR og Informasjonstryggleik Det ligg føringar i dokument om administrativ organisering mm at stab og støttefunksjonane vert samla i større fagmiljø og skal gje råd og støtte til både fullmaktsnivå 1 og 2. Delprosjektet og medarbeidarane i dei ulike personalavdelingane er opptatt av å verta ein del av eit større fagmiljø. Vi ser for oss ei plassering av HR avdelinga nær rådmann og kommunalsjefane. For å ivaretaka leiarane sine behov, ser vi for oss at HR avdelinga vil vitja den einskilde tenestestad når det er føremålstenleg og leggja til rette for digitale møteplassar. Vårt forslag er å lokalisere HMS avdelinga tett på rådmannen og kommunalsjefane. 8.1 Kva er behovet knytt til lokale, areal, inventar og utstyr Ut frå anbefalt tal på personar i ein ny HR- eining vil det vere behov for eit kontor pr. tilsett. Leiarkontor bør kan hende vere av ein storleik at ein har plass til å gjennomføre mindre møte. Det vil vere stort behov for møtelokale (som ein ser føre seg kan delast med andre) som kan nyttast til interne og eksterne møte. Desse bør vere utstyrt med prosjektor- utstyr. Det er behov for minst eit møterom/ personalrom av ein slik storleik at ein kan samle alle dei tilsette. Det er behov for eit møterom med videokonferanseutstyr slik at ein lett, effektivt og godt kan ha møte med einingar i kommunen(dei to sistnemnte kan vere eit og same rom). 9 Lokale forskrifter og interne reglement Sjå kunnskapsgrunnlaget. 10 Avtaler med eksterne leverandørar, sjå kunnskapsgrunnlaget 10

11 -jf kartlegging nosituasjon og behovsvurdering i NØK 11 Avtaler med eksterne samarbeidspartnarar, sjå kunnskapsgrunnlaget -jf kartlegging nosituasjon og behovsvurdering i NØK 12 Behov for digitale verktøy og system 12.1 Behov for digitale verktøy og system som tek omsyn til digitalisering og innovasjon i tenestetilbodet og organisasjonen Implementering av fleire moduler i VISMA Felles kvalitet- og avvikssystem Innkjøp av ein HR robot Standardiserte personaladministrative oppgåver i samarbeid med det regionale digitaliseringsarbeidet 12.2 Korleis sikre integrering mellom ulike it-system? Vera tydeleg i bestillingane på at våre system må kunna snakka samen og at ein registrerer data kun ein gong Korleis sikre konvertering av data frå eksisterande kommunar I samarbeid med leverandør og noverande IKT avdelingar og arkiv. 13 Konsekvensar 13.1 Økonomi Det er venta at digitalisering på sikt vil føre til gevinstrealisering, men samstundes må ein ta høgde for at HR feltet stadig vert meir komplekst og et ein vil kunna trenge meir fagleg spesialkunnskap enn i dag. Digitale løysingar vil gjera leiarar sine personaloppgåver meir effektive så ein vil og kunna sjå gevinstrealisering ute i organisasjonen Tilsette Digitalisering vil på sikt føra til at vi kan frigjere arbeidskraftressursar anten til meir kvalitative oppgåver eller at arbeidskraftbehovet vert redusert og at den nye kommunen vil kunna henta ei gevinstrealisering. Ein ser for seg nye kontrolloppgåver som følgje av digitaliseringa, men behovet for arbeidskraft til dei oppgåver som kan automatiserast verta mindre. 14 Oversikt tiltak (prioritert liste før og etter ) Oversikt tiltak som må gjennomførast innan Rolleavklaring mellom HR og leiarar i den nye kommunen 11

12 Det må vere tydeleg kva oppgåver HR avdelinga gjer og kva leiarane der ute gjer innan HR feltet (med utgangspunkt i delegasjonsreglementet). Utarbeida eit rolledokument. Korleis skal vi gjera oppgåvene i den nye kommunen? Felles rutiner så langt vi kjem før Rolleavklaring mellom HR er løn dersom løn ligg til økonomi Korleis gjer vi det i den nye kommunen? Kompetansekartlegging (obligatorisk) Verksemdsoverdraging, innplassering, arbeidsavtaler og stillingsprofilar Handtere «overtallige» og finna passande stillingar til dei. Digitalisering Alle tre kommunar må ha implementert modulen personalmeldingar og eit felles rekrutteringsverktøy - vil effektivisera mykje og frigjere tid til andre oppgåver. Felles HMS og kvalitetssystem. Opplæring For å verta operative frå 2020 med personalmeldingar og et felles rekrutteringsverktøy må vi sette av tid og ressursar til opplæring av leiarar i 2019 i Sund og Fjell. Nytt felles sakshandsamingssystem vil og krevja opplæring, om mogeleg før 2020 slik at organisasjonen er budd. Opplæring i felles HMS system. Personalreglement Nokre personalreglement må være på plass som arbeidsreglement, permisjonreglement, og tilsettingsreglement. Lage ein plan for arbeid med arbeidsgjevarpolitikk, herunder lønspolitikk Plan for harmonisering av løn. Elektronisk personalhandbok Lokal personalhandbok bør vera oppdatert med nye og gjeldande lokale reglement mm ved oppstart. Den må også gjerast kjent for alle i dei 3 kommunane. Alle tre kommunane har KF sin personalhandbok i dag. Varslingsrutinar i NØK Felles rutiner for korleis handtera varsling i NØK. Skal vi etablere eit eige varslingssekretariat eller skal NØK kjøpa denne tenesta frå eit advokatkontor? Anbod Anbod felles HMS og kvalitetssystem Anbod felles BHT Partssamarbeid og struktur i Nye Øygarden 12

13 Struktur for partssamarbeid må vera på plass før Vårt forslag at ei eiga arbeidsgruppa lagar eit forslag som leggast fram for PUS med informasjon til Fellesnemda. Organisering av AMU kjem inn under dette punktet. Felles tilsettingsprosess for lærlingane som starter til hausten? Lista vi har sett opp er ambisiøs. Vi vil truleg måtta nytta rutinar vi allereie har i ein overgongsfase Oversikt tiltak som kan vente til etter Planar Utarbeida ein felles arbeidsgjevarpolitikk Utarbeida ein strategisk kompetanseplan Utarbeida ein lønspolitikk Utarbeida ein livsfasepolitikk HR verktøykasse Opplæring Felles leiarutviklingsprogram Leiaravtalar? Obligatorisk leiaropplæringsprogram Introduksjon for nye leiarar Introduksjon for tilsette Beste eller neste praksis utvikling av HR tenestene 13