Prosjektledelse. Kun få dager igjen! Med NFP. Nordnet nordisk prosjektlederkonferanse PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING NORDNET

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer NORDNET september 2008 Nordnet nordisk prosjektlederkonferanse PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING Kun få dager igjen! Påmelding haster! Se Med NFP gjennom 40 år side 6 Hva skjer når 68 erne blir gamle? side 12 Recruiting Project Managers side 14

2 Prosjektledelse Sett ditt preg SAM- HANDLING PORTEFØLJE- STYRING Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl (else.dahl@tekna.no) NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz) Årsabonnement kr 200 Kjære leser Bare dager igjen! Nordnet konferansen i september nærmer seg med stormskritt og som de fleste forstår er denne utgaven nok et kraftig innpill i forkant av denne begivenheten. Foredragsholdere, utstillere og besøkende gleder seg og tatt i betraktning konferansens faglige innhold burde de aller fleste kjenne sin besøkelsestid for påfyll og utvikling av kunnskap og gode relasjoner. Norsk forening for Prosjektledelse I denne utgave tar Knut. M. Heier oss med på en reise gjennom foreningens 40 årige historie en reise som viser at prosjektledelse i seg selv et prosjekt i bevegelse! Heier fører oss systematisk gjennom den rivende utvikling som prosjektledere og deres verktøy har gjennomgått i pakt med de enorme endringer både offentlig og privat sektor har gjennomgått på relativt kort tid. Annonser og artikler Sverre Aamodt, konst. red. (saa@adjuvante.com) Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Vel møtt på Nordnet konferansen i september konferansen for prosjektledere! Sverre Aamodt Redaktør SELV- BETJENING BI/CRM AVENIR SØKER STERKE FAGFOLK SOM ØNSKER Å PÅVIRKE. Du har sannsynligvis en fin jobb i dag, med gode betingelser og utfordrende oppgaver. Men setter du virkelig ditt preg på omgivelsene du jobber i og løsningene som leveres? I Avenir vil vi ha rådgivere, prosjektledere og fagspesialister som vil være med å forme hverdagen. Vi ser etter dyktige fagfolk innen alle våre viktigste funksjoner: Prosjektledere Endringsledere og organisasjonsutviklere IT-rådgivere Business Intelligence-spesialist CRM-spesialist Testledere Vi kan tilby spennende oppgaver og prosjekter i et miljø med skarpt fokus på å ta ut gevinstene i ny teknologi. Avenir har i over 20 år bidratt til å gjøre offentlig sektor og større bedrifter mer effektive og var de første som hjalp norske virksomheter over på Internett. Det er dagens og morgendagens suksessvirksomheter som er våre kunder. Les mer på Avenir er ledende på forbedring og nyskaping gjennom teknologi og forretningsforståelse. Over 230 entusiastiske konsulenter kan tilby gode råd og gode løsninger innenfor planlegging og gjennomføring av IT-prosjekter. Avenir er et datterselskap av EDB Business Partner. EDB Business Partner er representert i 13 land, har ansatte og en årlig omsetning på omkring NOK 8 milliarder. EDB Business Partner er notert på Oslo Børs. Layout og trykk Helli Grafisk A/S - Styret 2007/08 Leder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune (ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) Nestleder: Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no) Styremedlemmer: Jan Sverre Volle; Volle Consulting, (jsvolle@online.no) Siri Aas Fredriksen, Jernbaneverket Utbygging, (Siri.Aas@jbv.no) Timm Sanders, Aveni (timm.sanders@avinir.no) Varamedlemmer: Knut M. Heier, COMPAS Consultants as (kheier@online.no) Bente Bergh, Politiets data- og materielltjeneste (bente.bergh@politiet.no) Leder Oslo avdeling Catherine Brun Lie (cathbl@online.no) Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips (roar.strand@conocophillips.com) Leder Agder avdeling Tor Geir Kvinen, (tor.geir@kvinen-consult.no) Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS (petter@prosjektledelse.org) Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra utgiver Innhold NORDNET september 2008 Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo ÅRHUNDRETS KRAV TIL OMSTILLING I KOMMUNENE PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR MÅ SATSE MER PÅ PROSJEKTLEDELSE PROSJEKT- OG IKT- KOMPETANSE ER AVGJØRENDE VERKTØY FOR Å MESTRE UTFORDRINGENE Teknisk-naturvitenskapelig forening Norsk Forening for Prosjektledelse Leder: En formidabel prestasjon s 4 Et spennende samarbeid s 5 Med NFP gjennom 40 år s 6 Hva skjer når 68 erne blilr gamle? s 12 Recruiting Project Managers s 14 Certificering er også struktureret selvlæring s 20 Rapporter fra NSP s 25 Hva skjer i NSP? s 27 PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING

3 Leder Nordnet 2008 En formidabel prestasjon! Vi gratulerer de norske olympiske utøverne med 3 gull, 5 sølv og 2 bronse Olympiaden i Beijing, var et av verdens største og mest kompliserte prosjekter. Uten prosjektlederkompetanse på absolutt alle nivåer, ville et arrangement av denne typen aldri kunne bli avviklet til riktig tid. Om arrangementet holdt seg innenfor estimert kostnad vet jeg ikke, men verdiskapingen har uten tvil vært stor. Nordnet 2008 den 18. og 19. september på Clarion Hotell i Oslo Torsdag 18. og fredag 19. september er det nordisk seminar i prosjektledelse med tilbud til både privat og offentlig sektor. Kunnskap om og bruk av moderne prosjektledelse gir mange fordeler i en tid hvor endring mer er regel enn unntak. Dette gjelder både privat og offentlig sektor. I tillegg til spennende og interessante foredrag, vil seminaret være en diskusjonsarena i pausene. Vi har kortet litt ned på foredragslengdene og økt pausetidene, for å oppmuntre til dialog mellom deltakerne. Her regner vi med å ha en interessant møte- og markedsplass, med sammenfallende interesser. Dessuten vil det være utstilling med muligheter til å bli orientert om kompetanse som finnes i markedet. Norsk Forening for Prosjektledelse Norsk Forening for Prosjektledelse er inne i en positiv utvikling. Vår målsetting er å bidra til en økende innsikt og forståelse om hva moderne prosjektledelse innebærer. Rendyrkede prosjektorganisasjoner som entreprenører og andre, lever av å tilpasse sin virksomhet til enhver tid skiftende markedsmessig utfordring. Deler av IKT-bransjen har utviklet moderne prosjektledelse for å kunne håndtere løpende endringer i selve hovedprosjektene. Med andre ord så handler prosjektledelse om kontinuerlig endring satt i system. Linjeledelse og prosjektledelse De av oss som har vært både linjeledere og prosjektledere, skjønner nytten av opprettelse av en profesjonell prosjektlederorganisasjon, som en del av linjeledelsen. Dette gir en fleksibilitet og endringsevne som linjeledelsen kan dra nytte av, både ressursmessig og i forbindelse med nødvendige store eller små endringer som skal implementeres i linjen. Riktig organisert og selvsagt godt forankret, tror jeg man enklere kan tilpasse seg de raske endringene som kreves både i privat og offentlig sektor. Ernst Midtun, styreleder OPS for eller mot? Offentlig Privat Samarbeid (OPS) er som regel prosjektbasert og gir krevende utfordringer på områdene samarbeid, ansvarsfordeling og klar kontraktsjus. Dette krever igjen en genuin innsikt og forståelse fra partene, om hva prosjektledelse dreier seg om. Man kan være prinsipielt for eller mot OPS, men jeg tror vi alle må innstille oss på et økt samarbeid mellom offentlig og privat sektor dersom vi skal løse de kommende store samfunnsoppgavene. De løses ikke bare ved hjelp av penger, samarbeid og kompetanse er også en forutsetning. Tormod Hofstad ser det som en viktig oppgave framover å være med på å skape arenaer for nye samarbeidskonstellasjoner for å løse framtidas oppgaver innenfor kommunal tjenesteyting. Et spennende samarbeid Tormod Hofstad ble tilsatt som ny daglig leder ved RO første mai i år og han gir i denne artikkelen uttrykk for at han synes dette samarbeidet er veldig spennende. Særlig legger han vekt på at han ser det som en viktig oppgave framover å være med på å skape arenaer for nye samarbeidskonstellasjoner for å løse framtidas oppgaver innenfor kommunal tjenesteyting. I forlengelsen av St.meld. nr. 25 ( ) har Helse- og omsorgsdepartementet og Helsedirektoratet (tidligere Sosial- og helsedirektoratet) kommet med flere styringsdokumenter. Demensplan, rundskriv om legedekning i sykehjem, retningslinjer for investeringstilskudd, palliasjon i kreftomsorgen og kommuneproposisjonen 2009 er bare noen av dokumentene som stiller krav til tjenesteutvikling i kommunene. Til sammen utgjør alle nye krav at de kommunale helse- og omsorgstjenestene står overfor store utviklings- og omstillingsbehov. Tradisjonelle arbeidsmetoder og organisasjonsmodeller holder ikke alltid mål når nye krav i forhold til kvalitet og effektivitet skal møtes. Kommunene vil i større grad være mottakelig for nye driftsformer og nye måter å organisere arbeidet på. Prosjektorganisering vil innenfor mange tjenesteområder kunne erstatte noe av den tradisjonelle linjeorganiseringen og dette vil stille krav til utvikling av metoder for å designe, gjennomføre, styre og evaluere prosjekter innenfor tjenesteutviklingen. RO ønsker også i årene framover å yte rådgivningstjenester til kommunene og ser at det er viktig å være med og utvikle kunnskapen vi får gjennom erfaring med prosjektveiledning og prosjektorganisering. For RO er samarbeidet med NFP en viktig brikke i det å utvikle egen kompetanse på prosjektledelse slik at RO skal framstå som en aktuell partner når kommunene i Norge Tormod Hofstad ble tilsatt som ny daglig leder ved RO første mai i år ønsker bistand til ledelse og gjennomføring av prosjekter i tjenesteytingen. RO er glad for å kunne være med på å tilby konferansen Nordnet2008 til våre kunder og samarbeidspartnere. Konferansen retter seg både mot rådgiverfeltet og mot strategisk ledelse og beslutningstakere i kommunene. Dette blir en arena for å utforske hvordan prosjektledelse fra privat næringsliv kan møte behovet for nye arbeidsmetoder innenfor kommunenes helse- og omsorgstjenester. Analyser av offentlige prosjekter innenfor IT-basert tjenesteinnovasjon viser at slike prosjekters suksess er avhengige av at prosjektene er tett integrert med linjeorganisasjonen og dens brukere. Slike erfaringer er det viktig å få formidlet både til beslutningstakere i kommunene og til et næringsliv som skal levere tjenester til de samme kommunene. 4 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

4 Med NFP gjennom 40 år Med NFP gjennom 40 år 8. mai 1968 den første prosjektlederforeningen i Norden så dagens lys! Med NFP gjennom 40 år I en periode preget av store samfunnsmessige forandringer, nye tanker og teknikker for styring av prosjekter, og fremveksten av datamaskiner med programmeringsspråk egnet for utvikling av omfattende programsystemer, ble Foreningen Prosjektstyring etablert. Knut M. Heier, En av de som var med å stifte foreningen, samt foreningens første formann En liten gruppe fra forskningsmiljøene på Blindern, skipsbyggere fra industrien og interessenter fra byggsektoren, alle opptatt av moderne teknikker og datautstyr for bedre styring av prosjekter ønsket et forum for utveksling av ideer og erfaring. Det tette samspillet mellom næringslivet og forskningsmiljøene dannet en god plattform for foreningen. Prosjektstyring - et tidsbilde midt på 60-tallet Prosjektplanlegging / -styring Midt på 60-tallet var en tid preget av søken etter bedre teknikker og hjelpemidler for å planlegge, følge opp og styre prosjekter. Det var flere årsaker til dette. Krav på effektivitet og konkurranseevne var svært viktig. Når fremdriften ikke var i henhold til planer og avtaler, hadde man behov for kunne forutsi hva konsekvensene ville bli. Kunne man levere som avtalt, og om ikke, hvor mye var forventet forsinkelse? Innen skipsbyggingsindustrien økte størrelsen på skipene man bygget fra skip på noen tusen tdw som det mest vanlige i årene etter den annen verdenskrig, opp mot tdw, og videre mot flere hundre tusen tdw gjennom 60- årene, for å ende opp med planlegging av supertankere på begynnelsen av 70-årene. Sammen med økt størrelse ble det også økt kompleksitet, mer utrustning og mer kompleks utrustning. Skipsindustrien var på ingen måte alene om å ha slike behov. I større eller mindre grad var dette situasjonen for andre typer prosjekter, utbyggingsprosjekter så vel som utviklingsprosjekter, og større ordreproduksjon. I denne situasjonen var man på søken etter bedre teknikker og hjelpemidler for å møte disse kravene, metoder som kunne gi et diagnostisk så vel som prognostisk bilde av prosjektenes utvikling. Tradisjonelle metoder som bruk av Ganttdiagram var ikke særlig godt egnet som planleggingshjelpemiddel. Som presentasjonsform er imidlertid Henry Gantt s diagram ikke bare fortsatt i bruk, men en av det mest anvendte former. Grunnleggende teknikker De første nettverksmodeller, PERT og CPM, ble utviklet på slutten av 50-tallet. PERT (Program Evaluation and Review Technique) ble utviklet i forbindelse med utviklingen av militære våpensystemer i USA, og utformet med tanke på å bestemme varigheten. Beskrivelsen av teknikken ble publisert i PERT ble benyttet ovenfor admiralitet og sentrale politikere til å kommunisere hvordan prosjektet ble styrt. Det var vel først og fremst det forhold at PERT ble knyttet til utviklingen av Polaris-raketten som bidro til å gjøre teknikken kjent den første tiden. Den gruppen som sto bak utviklingen av CPM (Critcal Path Method) hadde et annet utgangspunkt. Metoden ble utviklet hos du Pont, som et hjelpemiddel til å beregne den optimale byggetiden for fabrikkbygg. Beskrivelsen av CPM ble publisert i Selv om både formålet og langt på vei metodikken for PERT og CPM i utgangspunktet var svært forskjellige, så hadde de en felles grunnstruktur, slik at de etter hvert ble oppfattet som synonyme betegnelser på nettverksteknikk. Begge var basert på logiske avhengigheter mellom aktiviteter, en strukturplan, selv om man i PERT primært beskriver hendelsene, mens man i CPM beskriver aktivitetene. Tidlig på 60-tallet kom PERT/Cost beskrivelsen fra DOD/NASA (Department of Defense / National Aeronautics and Space Administration). Denne beskrivelsen ble langt på vei en trendsetter gjennom sine militære spesifikasjoner for prosjektnedbryting og fremdriftsmåling. Midt på 60-tallet var det publisert en rekke artikler og bøker om temaet nettverksteknikk og nettverksplanlegging, og det ble også undervist i disse, blant annet ved Norges Tekniske Høyskole hvor nettverksteknikk / PERT inngikk som tema i faget bedriftslære ved Institutt for industriell økonomi og organisasjon. Datamaskiner egnet for prosessering av nettverk Disse teknikkene hadde i seg egenskaper markedet søkte, men de var for tidkrevende for manuell planlegging / oppfølging når prosjektene fikk en viss størrelse. Alle søkte imidlertid ikke etter samme løsning. Hva slags løsning man søkte var et spørsmål om hva slags prosjekt man arbeidet med, hva slags problematikk man sto ovenfor. Det var vesensforskjeller mellom styring av et utbyggingsprosjekt sammenholdt med for eksempel styring av et utviklingsprosjekt, og dermed også hvordan man ville planlegge og følge opp prosjektene. Byggeprosjektene ble tradisjonelt organisert med en hierarkisk struktur og vertikale kommandolinjer. Utviklingsprosjekter var i utgangspunktet organisert etter en såkalt funksjonell organisasjonsmodell. På slutten av 60-tallet fikk man fremveksten av matrise-organisasjonen. Matriseorganiseringen ga en bedre balanse mellom prosjekt og funksjonsorientering, samtidig som forholdene ble bedre tilrettelagt for en effektiv ressursanvendelse. Tredje generasjons datamaskiner med høynivå programmeringsspråk som FOR- TRAN, COBOL, ALGOL, m.fl., ga muligheter for utvikling av nyttige systemer innenfor akseptable tids- og kostnadsrammer. Foreningen Prosjektstyring Vi var en gruppe unge forskere, skipsbyggere og personer fra byggesektoren som hadde fattet interesse for de nye teknikkene og anvendelse av moderne datamaskiner, følte et sterkt behov for et forum hvor man kunne utveksle synspunkter og erfaringer. Den 8. Mai 1968 ble derfor Foreningen Prosjektstyring (i dag kjent som Norsk Forening for Prosjektledelse) etablert, som den første prosjektlederforeningen i Norden. Dette var i 1968, mens INTERNET (i dag med navnet International Project Management Association - IPMA) hadde sin første konferanse i Wien året før. Foreningen Prosjektstyring ble raskt et aktivt forum for meningsutveksling mellom likesinnede. Arbeidet i foreningen, samt deltagelsen i INTERNET, resulterte i utvidet kontaktnett og nye impulser. Etter hvert ble teknikkene så vel som datamaskinsystem tatt i bruk i svært forskjelligartede prosjekt. Standard Telefon og Kabel (STK) benyttet datamaskinsystem basert på nettverksteknikk i utvikling av nye telefonsentraler som Metaconta 11B. (Anvendelsen er beskrevet i boken Informasjonssystemer og databehandling av Leif H. Skare og Bjørn Ørjansen, utgitt på Tanum forlag i 1972) og for Skagerakprosjektet legging av DC-kabel mellom Norge og Danmark. Før produksjonen av kabelen kunne begynne måtte fabrikken bygges. Fremdriftsplanleggingen og oppfølgingen av Lillehammer Fylkessykehus benyttet datamaskinssystem basert på nettverksteknikk. Oppland Fylke sto som byggherre mens Mesna Bygg AS var entreprenør for det m 2 store sykehuset. En god planlegging og en nitidig oppfølging ble ekstra viktig fordi man valgte å satse på parallell prosjektering og bygging, for å redusere gjennomføringstiden, samt oppnå anskaffelse av utstyr så sent som mulig for dermed å få så moderne utstyr som mulig. Disse forholdene økte kravet til koordinering betraktelig. Fig. 1 Skipsindustrien var tidlig ute med bruk av nye teknikker og datasystem General Dynamics (GD) bygde F-16 flyet. Kongsberg Våpenfabrikk hadde kontrakt med GD om produksjon av motordeler til Pratt & Whitney -motorene. KV anvendte datamaskinssystem basert på nettverksteknikk for planlegging / oppfølging av tidsaspektet og for bemanningsbehovet. Etter 70-tallets målestokk var dette store krevende prosjekt med en betydelig nyhetsgrad, hvor solid planlegging og oppfølging var nødvendig. Foreningen ble en viktig formidler av informasjon 6 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

5 Med NFP gjennom 40 år Med NFP gjennom 40 år Fig. 3 F16 Air Combat Fighter Seminarets siktemål var å dekke en del av offshoreindustriens behov for å gi sine medarbeidere bedre forutsetninger for å arbeide med og lede gjennomføringen av offshore prosjekter. Det meldte seg langt flere deltakere enn det var plass til. I 1987 fusjonerte Foreningen Prosjektstyring og Norwegian Association of Cost and Planning Engineers. Foreningen skiftet samtidig navn til Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP). INTERNET 1994 I 1994 sto NFP som arrangør for den 12. Internet verdenskongressen. Tittelen på kongressen var Dynamic leadership through project management. Kongressen hadde plenumsforedrag, samt 4 parallelle strømmer delt i hovedavsnitt: Enhanced Value Generation - Key to increased value generation - Management of change - The importance of the project organization - Make the most out of existing resources Organizations for dynamics and proactivity - Dynamic leadership, what is it really? - Proactive behaviour and attitudes. How do we stimulate? - Establishment of winning teams - Proactivity why is it winning outlook for the future? Risk management - Risk management in business and organisations: principles & Methods - Risk management and decision making. Prior to project start up - Risk management and decision making. During project execution - Risk management case stories Project Control - The project control function. Canned into the computer - The multidisciplinary approach. Necessity to project control Control tools and methodology. State of the art How to select the right control tool Fig 3 Møte mellom gammel og ny tid i en norsk fjord og et forum for erfaringsutveksling og hadde en klar misjon. Ny størrelsesorden av prosjekter I slutten av 70-tallet fikk man prosjekter i en ny størrelsesorden å hanskes med, når offshoreprosjektene skulle gjennomføres. Siden virksomheten i foreningen gjenspeilet samfunnsutviklingen og de problemstillingene næringslivet var opptatt av til enhver tid så ble utfordringer knyttet til denne bransjen svært aktuelle temaer på foreningens arrangement. Det første 10-året i foreningens liv ble strekt preget av teknikkene og egnede datasystem for utnyttelse av disse for planlegging og oppfølging. I møte med de nye utfordringene kom prosjektledelsen mer i fokus i foreningens virksomhet. Når foreningen i september 1984 arrangerte den første NORDNET- konferansen i Norge, så var det med tittelen Prosjektledelse en profesjon. Foredragene omfattet praktiske løsninger fra prosjekter i inn- og utland, spesifikke tema som organisasjonsmodeller, kontraktsstyring, materialstyring dokumentstyring, underleverandørstyring, kommunikasjonsstyring, så vel som informasjon om opplæringstilbud. Det var foredragsholdere så vel som deltakere fra andre nordisk land, en riktig NORD- NET konferanse. 80-årene i forandringens tegn I 1981 ble Foreningen Prosjektstyring medlem av INTERNET. Imidlertid hadde flere av grunnleggerne av Foreningen Prosjektstyring, samt medlemmer i foreningen, deltatt i INTERNET s verdenskongresser helt fra kongressene i Amsterdam i 1969 Project Planning by Network Analysis, Stockholm i 1972 Project Planning by Network Techniques, Paris i 1974 Project Management in the Seventies, Birmingham i 1976 Project Implementation and Management Bridging the Gap, etc. Det nordiske samarbeidet (NORDNET samarbeidet) ble etablert i Det ble etablert flere foreninger i Norge innen fagfeltet i 70-årene, som alle etter hvert døde stille hen. I 1984 gjennomførte foreningen et Seminar i styring av offshore prosjekter SIS. Programmet besto av 3 deler, hver på en ukes varighet: Offshore prosjekter forutsetninger og grunnlag - politisk - teknisk/økonomisk - samarbeidsmessig Prosjektadministrative opplegg - Kontrakter - Organisasjon - Styringsopplegg Hjelpemidler og systemer i prosjekt styring - Informasjonsbehandling - Hjelpemidler krav og utforming - Anvendelse av metoder / systemer Foreningen Prosjektstyring gjennomførte utdanningsseminaret i samarbeid med Det norske oljeselskap a.s, Saga Petroleum a.s og Norsk Hydro a.s. Bruk JOINT ProsjektHotell - øk kvaliteten, spar tid og kostnader Valget ble JOINT ProsjektHotell Når det gjaldt IT-system, ønsket vi å finne noe som virkelig kunne redusere det administrative arbeidet, sier Merete Munthe-Kaas. Vi ønsket enkel pålogging, rask og enkel opprettelse av nye prosjekter, sikker tilgang og full skalerbarhet. Uten spesielle krav til interne IT-ressurser. Vi synes det er morsomt at våre ingeniører er så fornøyd med Prosjekt- Hotellet at de anbefaler det til våre kunder. Merete Munthe-Kaas, Administration lead, M7 Offshore AS Kontakt oss i dag Tlf: firmapost@joint.no M7 Offshore AS har oppnådd full kontroll med sine prosjekter hva med ditt firma? Hurtigvoksende M7 Offshore AS stiller strenge krav til sine systemløsninger når de utvikler flytende produksjonsanlegg for olje og gass. Med JOINT ProsjektHotell har de den kontrollen de trenger med sine prosjekter. I tillegg til lavere tidsforbruk og reduserte kostnader gir JOINT ProsjektHotell : En utrolig brukervennlighet Full kontroll med dokument- og arbeidsflyt JOINT ProsjektHotell anbefales sterkt av ingeniørene som bruker det. Start å jobbe smartere i dag Bli kunde før 1. oktober og få to timers gratis workshop med en av våre dyktige rådgivere. Ta første steg til et effektivt malrom for dine prosjekter. Du har tilgang i løpet av en time. JOINT ProsjektHotell i korthet: Verktøy for krevende prosjekter Intuitivt og enkelt, med meget god funksjonalitet brukere av løsningen i Norge JOINT ProsjektHotell de profesjonelles valg 8 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

6 Med NFP gjennom 40 år «Prosjektplassen gir meget god oversikt og minimerer mulighetene for å treffe feil beslutning.» Erik Haugane, administrerende direktør i Det norske oljeselskap ASA Europas ledende nettjeneste for prosjektstyring Hvert av hovedavsnittene hadde en rekke foredrag. Faglig ble dette en suksesskongress. Det samme gjaldt de sosiale arrangement. Dette ble en opplevelse for de mange tilreisende. På dette tidspunkt var det begrepet Internet vi kjenner i dag så vidt utbredt at INTERNET- organisasjonen skiftet navn til International Project Management Association (IPMA). Den 12. verdenskongressen ble dermed den siste under Internet-navnet, i fortsettelsen ble det IPMA verdenskongresser. Fremme i nåtiden Prosjektledelse i front Fremme i nåtiden har konferanseserien Prosjektledelse i front (PLF) blitt arrangert som en årviss vårkonferanse. Det hele startet i 1999, med en forløper i IPMA sertifisering Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) og Tekna teknisk naturvitenskapelig forening gjennomfører sertifisering av prosjektledere etter International Project Management Associations (IPMA) prosedyrer og bestemmelser. Sertifiseringen gir et internasjonalt anerkjent sertifikat. Den første norske gruppen ble sertifisert i Det samlede programmet omfatter 4 nivåer. Formålet med nivådelingen er bl.a. å differensiere på kompetansenivåer, samt underbygge målrettet kompetanseutvikling og karrierevei innen prosjektledelse. Dette er en støtte både for den enkelte prosjektleder og for virksomheter hvor prosjektledelse er en stadig viktigere kompetanse. På alle nivåer i sertifiseringsordningen benyttes kompendiet Kompetanse i prosjektledelse, alternativt Competencies in Project Management for Scandinavia, som gir oversikt over kompetanseområder for ledelse av prosjekter, og som også kandidaten benytter til egenvurdering av sin kompetanse. Ved kompetansevurdering skilles det mellom 3 grunnleggende kompetanseområder: ledelsesatferd, prosjekterfaring og metodekompetanse. Kvalifisert prosjektledelse betinger at alle tre områder er dekket og at det er synergi mellom de tre typer kompetanse Anmerkning Fremme i nåtiden kjenner dere virksomheten selv. Denne lille oppsummeringen har tatt for seg noe av foreningens virksomhet gjennom de 40 år den har bestått, men mye, ja det meste, er utelatt Prosjektledelse nr

7 Eldreomsorg Eldreomsorg ment som spådommer om fremtiden. Men de forsøker å spenne opp ulike retninger samfunnet kan komme til å utvikle seg, og viser dermed ulike måter man kan takle de nevnte pleie- og omsorgs utfordringene vi vet vil komme. Hvor vi faktisk havner i 2020 er i stor grad avhengig av politiske valg, fra internasjonal politikk, til lokalpolitikk. Noen relevante spørsmål til dette scenariet er: Hvordan kan kommunen bli en attraktiv aktør i en konkurransesituasjon? Hvordan vil et åpent marked påvirke omsorgsaktørenes bruk av teknologi? Vil et eldremarked drive frem nyttig og brukbar teknologi for folk flest? På hvilke områder? For hvem? Debattpakke for kommunene Basert på disse scenariene har Teknologirådet utviklet en debattpakke spesielt beregnet på kommuner. Debattpakken er et verktøy i strategisk tenkning forut for kommunale planleggingsprossesser. Debattpakken er gratis og kan fåes ved hendvendelse til Hva skjer når 68 erne blir gamle? Scenario 1 Statlig hestekur tar utgangspunkt i mangel på arbeidskraft i fremtiden, og beskriver en massiv nasjonal satsning på teknologi for å gjøre folk mer selvhjulpne, selv de med svekket helse. Noen relevante spørsmål til dette scenariet er: Bør det tas et nasjonalt grep for kraftig å øke bruken av teknologi i pleie og omsorgssektoren? Er kommunene forberedt på å bli en utfører som skal virkeliggjøre nye nasjonale standarder? Hvordan må kommunene endre sin praksis, for å kunne gi trygghetsteknologi for alle eldre? Scenario 2 Fritt valg? tar utgangspunkt i eldre som kompetente forbrukere med god økonomi, og beskriver et samfunn der man kan kjøpe pleie- og omsorgstjenester fra et åpent marked, med stor variasjon av tjenester der teknologi inngår. Scenario 3 Tilsammans tar utgangspunkt i eldre som ressurs for samfunnet og for hverandre. Teknologi spiller her en rolle for ulike typer praktiske og sosiale fellesskap. Kommunene får her en rolle i å mobilisere den eldre befolkningen til å bidra for hverandre. Hvordan kan kommunen lykkes med en eldremobilisering på eldres premisser? Kan nye felleskap sammen med ny teknologi forbedre eldres liv? Og vil det offentlige helsevesenet avlastes? Hvordan kan teknologi muliggjøre gode fellesskap? 68 erne er selvrealiseringsgenerasjonen. De er opprørere med jeans, rock n roll, skilsmisser og brudd med gamle konvensjoner, men også moderne forbrukere med stor kjøpekraft og klare krav. 68 erne har allerede brukt datamaskinen i mange år, og er oppegående på alt fra mobiltelefoni til GPS-navigering. På arbeidsplassene har mange opplevd nye informasjons- og kommunikasjonsløsninger som helt har forandret arbeidsprosessene. Snart blir de gamle, og da eksploderer antall eldre i samfunnet. Med mange gamle i samfunnet vil det også være mange som trenger pleie og omsorg for å klare seg gjennom hverdagen Vil teknologien og de nye eldre sammen komme til å revolusjonere eldreomsorgen? Hvordan kan kommunene best forberede seg på den nye fremtiden? Dette er tema for Teknologirådets scenarieprosjekt om fremtidens eldreomsorg. Skrevet av Åse Kari Haugeto siv.ing. og prosjektleder i Teknologirådet Prosjektets utgangspunkt: Andel eldre i befolkningen øker. I Norge vil det, innen 2035, være dobbelt så mange eldre over 80 år. Behovet for omsorg- og helsetjenester øker, men Norge mangler helse- og omsorgspersonell Brukernes krav til helse- og omsorgstjenester vil endre seg Ny kommunikasjons- og informasjonsteknologi utvikles, f eks smarthusteknologi Ny medisinsk teknologi utvikles, f eks biosensorer til overvåkning av kritiske kroppsverdier Ny arbeidsformer og prosesser følger av å ta i bruk ny teknologi, f eks bruk av PDA i hjemmetjenesten Scenarier for fremtiden et verktøy for strategiutforming i kommunene: Teknologirådets ekspertgruppe har utviklet 3 scenarier, eller fremtidsbilder om samfunnet i Scenariene er ikke TEKNOLOGIRÅDET Teknologirådet er et uavhengig, offentlig organ som skal identifisere viktige teknologiutfordringer og fremme en bred offentlig debatt om muligheter og konsekvenser ved ny teknologi for samfunnet og for den enkelte. Rådet skal gi innspill om teknologiske valg til Stortinget og øvrige myndigheter. Gjennom aktiv metodeutvikling for teknologivurdering og fremsyn, skal Teknologirådet involvere både eksperter, beslutningstakere, interessenter og lekfolk i sitt arbeid. Målet er å gi flest mulig anledning til å ta stilling i viktige teknologispørsmål. Les mer på Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

8 Recruiting Project Managers Recruiting Project Managers Recruiting Project Managers Project Managers may be perceived as a strategic core resource in the project-oriented company, thus to recruit project managers is as a central process in the projectoriented company. In this paper we outline a recruiting process and provide methods and tools for recruiting project managers. Legend: Results/documents: P Performance 1) Requirement plan Project managers 4) List: Selection methods C Contribution 2) Competencies Profile Project manager 5) Contracts I Information 3) Advertisement text Petter Naesgaard 1, Senior Project Management Consultant / Project Manager Naesgaard Consulting AS, Norway Martina Huemann 2, Ass.Professor, Project Management Group, WU-Wien, Austria Key words Recruiting, project managers, Human Resource Management, project-oriented company, case study Challenges for the project-oriented company to attract adequate project managers are discussed. We provide a case study of a rather product-oriented company from the petro chemical industry with a relatively low maturity as project-oriented company. We conclude with some recommendations for the project-oriented company to recruit project managers as well as recommendation for (project) managers, who seek a new position. 1. Introduction Specific challenges for Human Resource Management (HRM) in the project-oriented company exist. Fabi & Pettersen, (1992) point to the kind of qualifications (technical versus managerial) required of project managers. Huemann (2008) points out the challenge of linking on-line HRM processes and on project HRM processes for project managers, which brings challenges for attracting, appraising, rewarding and developing project managers. In this paper we mainly focus on recruiting project managers. If we consider project management as a strategic core resource in the project-oriented company, then recruiting of project management personnel, especially project managers is a core HRM process of the project-oriented company. We outline a recruiting process for project managers and provide an overview on methods applied in recruiting project managers. Finally we present a case study and reflect the learnings. 2. The process of recruiting project managers Recruiting can be defined as the attraction, procurement and selection of personnel Reasons for recruiting a project manager or several project managers can be differentiated in Recruiting for a specific project Recruiting for the project management company. Internal and external recruiting can be further differentiated. In the case of internal recruitment project team members as well as line managers can be considered as the pool for recruiting project managers. On the case of external recruiting the external market of potential project managers is accesses. These can be project managers with network relations to the particular company and project managers in general. The requirement for recruiting additional project managers may arise from the resource planning of future projects. Roles of the project-oriented company that need to be involved in the recruiting process are the manager of an expert pool of project managers, the PM office, HRM department. Figure 1 shows a process description for recruiting a project manager from the external market (Gareis & Huemann, 2005). Selection methods that are commonly applied are assessment of application letters & CV s, interviews and assessment centres. The role description and competency profile are central for defining the requirements of the company has towards a new project manager. Together with a career system and reward system, these define what the company can offer and what the new project manager can expect. Below we describe the project management career path as well as competence profile in more detail. 3. Career path for project managers How important project management is considered in a company can be seen, when looking at the career paths. If project management is considered as a profession within a company then the company offers an project management career path. This career path gives orientation to project managers, which have not the typical hierarchical career. The project manager career is rather a sequence of projects, which needs to be carefully managed to support development and career success of the project manager. Figure 2 shows a project management career path of a telecommunication provider, which is closely linked to the IPMA certification programme (Lauer & Huemann, 2004). To consider the relation to other career path, which normally are expert career and management career, is crucial and often overlooked in project-oriented companies. Often the management career is better paid than the equal level in the project management career. These companies have the challenge to keep excellence project managers in the project management career and prevent them from changing into the management track. 4. Competency profile of project managers Competence is the potential of a person 14 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

9 Recruiting Project Managers Recruiting Project Managers Fig. 2: Project management career path of a telecommunication provider based on knowledge, experience, attitudes to fulfil a specific role. Project management personnel need a set of several competences covering not just the management of projects, but including (Huemann, et al 2005) Project management: knowledge and experience regarding project management methods and processes including social competences Organization: knowledge and experience regarding specific processes of the project-oriented company like the assignment of projects and programs, portfolio management, program management Business: social networks, product, industry, etc. Technical: technical, marketing, engineering, etc. Cultural and ethical awareness: as in the case of international projects. Competencies of project managers are defined differently in different companies and are based on the role description and competence profiles. These are essential methods to define the requirements the company needs from a project manager. They are the basis for defining the offer on the employment market to attract the right candidates, and they are the basis for the selection. As an example, figure 3 provides a competence profile of a senior project manager of an engineering company. The project management competence of a project manager is the capability to fulfil all functions specified in the role description. What is to be considered as the functions of the project manager very much depends on the project management approach applied in the particular company and the understanding of the role project manager. The general understanding of the role project manager can take a wide range between project leader and manger with HRM responsibilities to task coordinator, concentrating on bringing together the different technical parts of the project. Depending on the project type and the culture of the organization the project manager may needs a certain degree of contents competences (e.g. technical competence) to get acknowledged by the project team, the customer and the organization. The requirement for technical competences depend ranges from almost none, when the project manager is mainly considered as the manager of the project, to very high, when the project manager is considered as only person technically responsible for the project results. 5. A case study: Recruiting of pm personnel for a production oriented company 5.1 Background and challenges The company had an increasing demand for project management resources in Europe and Middle East, mainly related to complex engineering and construction projects. (Petro chemical plants). The company has technical core competence, and a long tradition to carry out projects. Despite this the company as such has a relatively low competence as project-oriented company. The company s main focus is on production, R&D and sales. No project management career path is place. An initiative to professionalize project management and to further develop the company as projectoriented company is running. The company is confronted with a difficult employment market as the demand is far exceeding the supply. A shift in mindset of individuals performing roles within project management, especially senior project managers is required. There is a need for internal & external recruitment of specialist roles like cost engineering specialist, planning & scheduling specialist, project controllers etc and managerial roles for international project assignments as well as back office positions. 5.2 Setting the ground A recruitment process was developed, established and executed. Competence requirements for each role were agreed and documented. Job profile definitions for all new roles were developed. These were based on HAYgroup classification system. Table 1 shows an excerpt of a job profile of a senior project manager. These new roles were authorized in the HR system trough the internal role classification committee. These internal authorizations of new roles included the pay grade. As a prerequisite for a successful recruiting of project managers a structure for a future generic PM career system, including assessment tool, individual performance measurement and development programme for exiting project managers was established. 5.3 The recruiting process and its results An internal project was defined to integrate resources from communications, global and local HR, PM office, local management at various plants as well as external partners. Main recruitment channels where: Advertising in newspapers, magazines and job sites on the internet Search in private networks within the project management community Sponsorship and stand at PM conferences e.g. such as pma focus in Vienna; Projektipaivat in Espoo. Advertising in PM magazines Search by agencies based on no cure no pay and Try and hire basis Internal search For handling the process a web based application called Easy Cruit for faster and more flexible administration of applicants was applied. This system allowed an initial configuration of requirements used for rejection of applicants (e.g. international experience, willingness to travel, educational level, command of the English language etc). The screening and categorization differentiated the following categories System rejection (based on pre defined requirements as described above) Rank 1 - Preferred candidates ( invited to first interview) Rank 2 - Potential candidates for future processing Rank 3 - Not qualified=rejected Results for the company comprised Employed about 10 candidates Lost about 5 very qualified candidates due to rigid HR system (too slow and to little individual flexibility) In total about 700 applicants. (Europe, US and Asia) About one % where certified in project management About 70 people where qualified for the role they had applied for. No qualified internal applicants Formalized assessment process and development plan implemented for existing employees (PM Office) Pilot on IPMA Certification system started (Level B) 5.4 Learnings The case study brought some learning, which are summarized here: Too little hands on knowledge of the market existed which resulted in lost of time and many unqualified applicants. More specific on mandatory requirements when communicating with the market could have helped in the process The HR system and processes which were in place did not support the recruitment well. The inflexible HR system, which was not aligned with current external demands caused that qualified candidates were lost during the process. Career opportunities as well as systems for development must be in place to attract adequate candidates. The majority of rank 1 candidates for the Senior Project Management role, actually perceived themselves as leaders in a consistent way. This was very clear stated in application letter, CV and presentation during the first interview. Main focus was on managerial experience and achievements. None of the rank 2 and 3 candidates really perceived themselves as leaders. Their main focus was on technical experience and achievements. The majority of the applicants was not even close to meet the requirements, even though all role descriptions where very specific and published on the application site along with advert. 6 Conclusions and Recommendations The paper has shown that for successful recruiting of project manger, specific challenges for HR exist. A close cooperation between HR and the PM function (represented e.g. by the PM Office, or senior project managers) as well as line mangers is necessary. Role descriptions, job and competency profiles, adequate pay structure as well as a project management career path are prerequisite to attract and recruit adequate project managers. We conclude with some recommendations for the projectoriented company and for project managers, who seek a new position. 6.1 Recommendations for the project-oriented company As recommendations for the project-oriented company we summarize Career system for project managers must be implemented to attract and develop PM competence as well as a structure to improve integration of managers from project and line organization. Senior project managers managing high complexity projects or programmes must be acknowledged in line with senior managers/vp s in the line organization. A shift from technical excellence to management resource is required, when considering the role and the required competences of project managers. More focused on PM competencies and leadership abilities when recruiting project managers, especially on medium to high complexity projects in international context Classical recruitment process is out of date, and needs to be replaced with a variety of initiatives to attract the best people. More willingness to meet individual needs during employment negotiations To avoid vast numbers of not qualified applicants, be very specific on what you want and select means and media very carefully. Internal trainee and mentoring programs to qualify experienced professionals for a future role as Project Managers are required. 6.2 Recommendations for project managers As recommendations for project managers we summarize Be more conscious about your management and leadership performance and actual results. Focus more on personal development, which includes social competences as well as a better understanding of the business side of projects. When making application letters for employment, main focus should be on results and leadership performance. Consider project management certification, as many companies are aligning the career system (pay system) according to project management certification levels. Find out if project managers are seen as a core resource and a profession and treated equally to management and experts in this company. Fig. 3: Competency profile of a senior project manager from an engineering company 16 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

10 Recruiting Project Managers Role: Senior Project Manager (Career level 5) Unit: Project Management Office Role Purpose To manage the lifecycle of a large sized investment project. To contribute to the development of project management competencies in Borealis at the organizational level. To contribute to individual competence development within the project management team. Skills: Education/training University degree in relevant engineering discipline. Broad project management training Basic leadership training from Borealis Business Academy. Experience Fluent in English language. A minimum of 10 years as a project team member in engineering & construction projects. A minimum of 5 years as a Project Manager of complex engineering & construction projects with very good results. Good understanding of business environment. Good negotiating and presentation skills. Good knowledge of international engineering contractors and construction companies. People Skilled in development of high performing multicultural project teams. Skilled in developing & maintaining good professional & personal relations and networks. Contribute to development of individual skills Develop and maintain good personal relations and networks. Contribute to the development of individual competencies within the project team. Communicate effectively Behaviour: Drives the company values as role model Achievement orientation Impact and influence Conceptual thinking Multi cultural awareness Commercial awareness Customer awareness Organisational awareness Interpersonal understanding Team leadership Personal Integrity Authority: Full authority within the frames defined in the Project Agreement. Project Management competence requirements: Referring to the company s project management assessment tool. An average score of 3 (on a scale from 0 to 4) is the requirement for this level. Additional Information: Willingness to travel Table 1: Excerpt: Job profile of a senior project manager REFERENCES Gareis, R. and Huemann, M. (2005) Personnel management in the project-oriented company, Gareis, R., Happy Projects! Vienna: Manz. Huemann, M. (2008) A processoriented HRM model for the Project-oriented Company, habilitation thesis, WU-Vienna, in preparation. Huemann, M., Turner, R. and Keegan, A.E. (2004) Managing human resources in a project-oriented company, in Morris, P.W.G. and Pinto J.K., The Wiley Guide to Managing Projects, New York: Wiley & Sons. Lauer, B. and Huemann, M. (2004) The PM personnel life cycle of the project-oriented company An integrated approach to high quality in PM personnel management, IPMA World Congress Budapest. NOTER 1 P. Naesgaard, Norway, Independent advisor within a broad range of Project Management services. He has substantial experience from assessment, recruitment and development of Project Managers in an international environment. Former chairman of the Norwegian Project Management Association; ( petter@ naesgaard.no) 2 M. Huemann, Dr, Faculty member of Project Management Group, WU Wien, Austria; Adjunct Professor of Project Management at ESC Lille, France; network partner of Roland Gareis Consulting; Trainer and lead assessor of the IPMA Project Excellence Award; Member of the IPMA Research Management Board, Board member of project management austria, ( Martina.Huemann@ wu-wien.ac.at) Vi kan hjelpe din bedrift å implementere porteføljestyring, med fokus på prosjekter og ressurser Gjennom mange implementasjoner har vi lært hvor viktig det er å ikke se på Microsoft Office Project som bare et prosjektstyringsverktøy, men som en del av en total løsning som inneholder både prosesser, kompetanse og verktøy. Med vår lange erfaring innen prosjektstyring og våre tekniske løsninger vil vi være en god samarbeidspartner for dere i en implementeringsprosess. Vi flytter inn i nye lokaler på Lysaker fredag 5. september 2008 Lysaker Torg 45, 1366 LYSAKER, Tlf: , Prosjektledelse nr

11 Sertifisering Sertifisering Ved valg og opstart af ethvert kursus- og certificeringsforløb er det vigtigt, at gøre sig klart hvad der kan forventes og ikke mindst hvad der skal ydes for at få det optimale udbytte af forløbet. Dette faktum kan jeg fuldt ud tilslutte mig efter i foråret 2008 at have gennemført IPMA Niveau A certificering. Deltagelse i introduktionssessioner og sparring med øvrige kandidater kan meget anbefales, fordi det er en stor hjælp til såvel valg af niveau, som til vurdering af den nødvendige arbejdsindsats. Certificering er også struktureret selvlæring Af Jesper Stang IPMA Niveau A*Certificeret, Logica Forberedelsen til certificeringen kræver en struktureret indsats for at afklare læringer, erfaringer og arbejdsområder, som ligger op til år tilbage inden for de 3 kompetenceområder. Denne metodiske gennemgang guidet af NCB en giver en grundlæggende forståelse sammen med egen refleksion over de valgte metodikker og løsninger som er valgt i de enkelte arbejdssituationer i perioden, da valget på det pågældende tidspunkt ofte var baseret på en holdning eller intuition. Gennemgang af disse løsninger inden for en relativ kort periode giver en fundamental og meget præcis selvforståelse. Dette understøttes igennem forløbet, da opbygningen af NCB en, som er det grundlæggende værktøj gennem selvevalueringsprocessen, guider præcist og målrettet gennem de tre kompetenceområder: Ledelsesadfærd, metodeanvendelse og erfaringsanvendelse. Ved at anvende NCB en struktureret oplevede jeg en guidet rundtur, hvor mit eget engagement og fordybelse skabte overblikket og bandt erfaring og kompetencer sammen. Hele den metodiske opbygning af NCB en giver naturligt nogle checkpoints, hvor validiteten og status bliver summeret op. Dette giver et fortræffeligt overblik igennem processen, som således på trods af det omfangsrige materiale forbliver en styret og kontrollerbar opgave. Ved afslutningen af hver fase i certificeringsforløbet oplevede jeg, en gradvist stigende selvforståelse opnået både ved hjælp af refleksion og ved hjælp af selvevalueringsværktøjet. Ved selve eksaminationen udfordres de tre kompetenceområder med udgangspunkt i eget materiale. Dette er en meget udbytterig og naturlig måde at fortsætte selvlæringen på. Eksamenselementet træder således i baggrunden og har i meget stor grad karakter af en kvalificeret coaching med udgangspunkt i eget materiale og egne tilgangsvinkler, og fremstår således ikke som en rigtig eller forkert seance. På den anden side af certificeringsforløbet kigger jeg tilbage på et seks måneders intensivt forløb med massive refleksioner og læringer i egne og generiske kompetencer. Jeg kan kun anbefale et certificeringsforløb, men man skal fra starten gøre sig klart hvilken indsats der skal ydes og hvad formålet er for at få det optimale udbytte af forløbet. Jens Laugesen, formand for certificeringens styregruppe overrækker Niveau A Certifikatet til Jesper Stang Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

12 Aktuelt Ambitiongroup System, internasjonalt sertifisert Det norske firmaet Ambitiongroup System AS sin kursvirksomhet ble nylig godkjent av PMI (Project Managment Institute), som er et internasjonalt anerkjent firma for sertifisering av prosjektledere. Norske prosjektledere kan dermed velge blant flere kurs for å vedlikeholde sin sertifisering. Ambitiongroup System har fått status som Global Registered Education Provider, som det kun er et fåtall av på det norske markedet. Ambitiongroup System tilbyr kurs innen en rekke temaer for ledelse og prosjektledelse. Vår kursavdeling har dermed fått et betydelig og høythengende kvalitetsstempel. PMI er både velkjent og anerkjent av norske prosjektledere og innen fagområdet ledelse. - Vi har jobbet hardt for å bli godkjent av PMI og dette gir en unik mulighet til selskapet. Vi har fått et klart mål for eksisterende kvalitet og videre utvikling av vårt kurstilbud. Anerkjennelsen vil tiltrekke stadig nye kursdeltakere på jakt etter kurs som gir PDU, sier Brita Lagmo, daglig leder i Ambitiongroup System AS. Ambitiongroup System AS ligger i forkant av andre kursarrangører ved å tilby kurs innen nye områder for å beherske arbeidet med scope. Metoden Scope Driven Management er morgendagens lederverktøy som sikrer at det er samsvar mellom avtalt målsetting og leveranse/resultat. Det unike er visualiseringen av alle sammenhenger innen scope som vises i eget profesjonelt verktøy. Verktøyet viser til en hver tid, oversikt over hva som inngår i scope og hva som skal til for å levere. Scope Driven Management tar for seg hele prosessen fra analyse til ferdig leveranse. Dette må prosjektledere beherske i årene som kommer. Ambitiongroup tilbyr prosjektlederkurs også i Sverige og i USA. Amtiongroup System AS er et firma som har lang erfaring med å håndtere prosjekter som har kommet i krise, både nasjonalt og internasjonalt. Denne erfaringen er grunnlaget for utviklingen av Scope Driven Management. The Project Management Institute (PMI) er i dag en verdensomspennende, ledende organisasjon innen prosjektledelse. Høsten år 2000 ble PMI Norway Oslo Chapter etablert. Styret består av et bredt utvalg av representanter fra norsk næringsliv og forvaltning. For ytterligere informasjon kontakt: Brita Lagmo, daglig leder Ambitiongroup System AS, Tlf , epost brita.lagmo@ambitiongroup.com 22 - Prosjektledelse nr

13 Småstoff Rapporter fra NSP Prosjektledelse i et menneskelig perspektiv Et prosjekt vil alltid bestå av et team av mennesker. Derfor må du kunne inspirere, bygge lagånd og tillit. Du må kunne håndtere endringer i høyt tempo og kunne løse maktkamp og kon ikter, både internt og eksternt. Det kan oppstå kulturelle utfordringer og behov for å motivere i motgang. For å lykkes kreves både god planlegging, styring og et velfungerende team. Prosjekt + team = sant! Human Factors har gjennom ere år arbeidet med å utvikle prosjektledere og erkulturelle prosjektmiljøer. Flere av landets ledende virksomheter innenfor et vidt spekter av bransjer er våre kunder. Vi har komplette program som kombinerer prosjekt og team, og som gir deg en fullgod prosjektlederkompetanse også i et menneskelig perspektiv. Så hvorfor ikke skaffe deg den komplette prosjektlederkompetansen? Kontakt oss for mer informasjon Human Factors AS Rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Det er kommet 2 nye rapporter siden siste nummer av bladet. Prosjektet Erfaringsoverføring og personellutvikling læring i prosjektpraksis (EPU), Anne Live Vaagsar (BI) har levert sin sluttrapport. I prosjekt Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekteier perspektiv (PUS), har Torp, Karlsen og Johansen, utviklet rapport nr 2, Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring. Av Agnar Johansen, forskningskoordinator NSP, agnar.johansen@sintef.no Erfaringsoverføring og personellutvikling - læring i prosjektpraksis (EPU) Denne rapporten handler om læring i prosjektpraksis. Den presenterer forskningsprosjektet Erfaringsoverføring og Personellutvikling. Prosjektets hensikt har vært å prøve ut, evaluere og tilpasse en metodikk for erfaringsoverføring til prosjektbaserte virksomheter. Metodikken er basert på at prosjektteam skal øve på prosesser som er kritisk for dem å takle. Gjennom øving skal de akkumulere og integrere erfaringer på en slik måte at prosjektets handlingskompetanse øker. Vi har prøvd ut metodikken i 4 prosjekter med svært gode tilbakemeldinger. Metodikken inneholder: konkrete beskrivelser av et kvalitetssikret opplegg for erfaringsoverføring, samt øvelser og hjelpemidler. Øvelsene inkluderer opplegg for samtale, simulering og debriefing. beskrivelser av de roller og prosesser som er nødvendige for å gjennomføre øvelsene er også inkludert. Øvelsenes bidro til at prosjektene sparte tid og penger, at teammedlemmene ble tryggere på hverandre, på grensesnitt og på oppgaveløsning. De følte seg mer kompetent for utfordringene de senere møtte. Deltakerne opplevde øvelsene som motiverende, gøy og virkelighetsnære. I begge organisasjonene hvor metodikken ble prøvd Forberedelseskurs til PMP prosjektledersertifisering T Kurset arrangeres i Ingeniørenes Hus, Oslo ut har prosesskonsulenter blitt trent opp med tanke på å benytte metodikken videre. Denne formen for øvelser anbefales til bruk i prosjektsammenheng, fordi de er effektive læringsarenaer som bidrar med matnyttig kunnskap. Det gir tillit, trygghet og opplevelse av mestring. Det gir handlingsdyktighet. Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring av prosjekter (Rapport nr 2 PUS) Rapporten tar for seg ulike tolkninger av ulike begrep innen usikkerhetsstyring og ulike prosesser som er beskrevet for usikkerhetsstyring. Ulike prosesser beskrives, og basert på disse etableres en generisk prosess/et generisk rammeverk for usikkerhetsstyring i prosjekter. Med dette på plass beskrives hva en kan trekke ut fra litteraturen av innhold i de ulike stegene i prosessen, samt hva en ikke finner mye litteratur på, det vil si det som oppleves som mangler i kunnskapsgrunnlaget, sett fra litteraturen. På dette grunnlag foreslås noen områder for videre forskning i forskningsprosjektet Praktisk styring av usikkerhet i prosjekteierperspektiv (PUS). Senterets medlemsorganisasjoner vil få disse rapportene tilsendt i løpet av september. Andre kan kjøpe rapportene på våre hjemmesider. De kan bestilles på Rapporter. LaNo 24 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr Mennesker Prosseser Resultater K P

14 Faste spalter Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. Ser du mulighetene? CV og søknad kan sendes HR Manager Catherine Janson, Devoteam davinci, Hoffsveien 21-23, 0275 Oslo, Du kan også ta kontakt med oss via telefon eller e-post jobb@davinci.no vs. Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. tlf , e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no n K o k u r r sekra ft n a Teknologiledelse konkurransekraft med folk i fremste rekke I Devoteam davinci er vi opptatt av fremtiden. Vi vil gjerne vite hva som skjer østenfor sol og vestenfor måne. Det er derfor kundene kommer til Devoteam davinci. De vil forberede seg på morgendagen. Devoteam davinci er et av Norges største uavhengige rådgivingsmiljøer. Vi er en del av Devoteam Group, et konsulentselskap med 4000 ansatte i 19 land, i Oslo er vi 85 rådgivere. Vi arbeider innenfor områdene innovasjon, styring, endring og teknologi. Vår erfaring fra oppdrag i skjæringspunktet mellom IT og forretning, gjør oss til en verdifull sparringspartner for IT- og forretningsledelsen. På kundelisten står flere av Norges største virksomheter i offentlig og privat sektor. Devoteam davinci består av mange kreative mennesker med erfaring og innsikt. Vi er og skal være et miljø preget av mangfold. Vi tror på individet det å være unik og å være seg selv er naturlig i vår organisasjon. Vi har en skandinavisk bedriftskultur, hvor du får god anledning til å påvirke din egen arbeidssituasjon. Vi trenger flere dyktige forretningsrådgivere med kompetanse innen: Hva skjer i Linda C. Hald, nettverkskoordinator NSP, linda.c.hald@sintef.no Forskning Det største forskningsprosjektet som pågår i NSP regi er for tiden PUS (Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv). PUS -prosjektet har nå pågått i to år. Den 4. september arrangerte PUS forum. Tema for dagen var: Levende usikkerhetsstyring, dette på grunn av at vi i våre undersøkelser har funnet at dersom usikkerhetsstyring skal være praktisk, må den være levende. Sentrale elementer i levende usikkerhetsstyring er hvilken erfaring prosjektmedarbeiderne har med usikkerhetsstyring, hvordan usikkerhetene kommuniseres innad og utad, og hva som praktisk gjøres. Dersom usikkerhetsstyring skal bli levende er det viktig at prosjekteieren er involvert i prosjektenes usikkerhetsarbeid. Flere av forskerne har skrevet artikler som skal presenteres på årets IPMA konferanse i Roma i november. I tillegg til dette er nå PUS-base utviklet. Dersom du går på ligger det en link til denne der (se etter den svarte katten). Her vil resultater fra PUS aktiviteter legges ut fortløpende. På nettsiden ligger det også en link til terminologiverktøyet. Denne er under utvikling. Vi oppfordrer alle til å ta en titt på dette og komme med tilbakemeldinger. Agile metoder er et NSP prosjekt under oppstart. Agile metoder har fått stor oppmerksomhet i IKT-prosjekter. Ett fellestrekk i agile metoder er at de legger til rette for en mer dynamisk prosess rundt etablering av spesifikasjoner og utvikling av systemer, enn hva som har vært vanlig. Målsetningen med et prosjekt som omhandler agile metoder er flerdelt. Vi ønsker for det første å berede grunnen for hva agile metoder er og derigjennom skaffe NSP og NSPs medlemmer ytterligere fakta og kunnskaper om bruk av agile metoder. Konkretisert dreier det seg om i hvilke sammenhenger slike metoder brukes. For det andre knyttes dette til hvordan agile metoder kan tas i bruk i prosjektlederfaget. En slik kunnskap er nødvendig for å kunne gi svar på hvilken måte det bidrar til å forbedre prosjektfaget ytterligere. Gitt dette; er agile/smidige/ fleksible metoder et trendord, og i så fall i hvor stor grad bør NSP fokusere og vektlegge disse metodene? NSP skal også starte ett prosjekt om forholdet mellom prosjekteier og prosjektleder. Forsknings- og utviklingsprosjektet som består av følgende oppgaver: Kartlegge bevisstheten om prosjekteierrollen blant prosjekteierne og identifisere de områdene der det er særlig behov for bevisstgjøring Utvikle et seminartilbud som kan bidra til økt forståelse blant prosjekteierne for deres rolle Gjennomføre et prøveseminar etter de foreslåtte retningslinjer Evaluere prøveseminaret og foreslå videreføring Styret i NSP besluttet på sitt styremøte 12. juni å starte et slikt prosjekt under forutsetning at noen fra partnerbedriftene eller medlemsbedriftene ønsket å delta. Hvis virksomheten ønsker å delta eller ønsker mer informasjon om prosjektet, sender man en e-postmelding til: Erling S. Andersen: erling.s.andersen@bi.no og/eller Jan Alexander Langlo: Jan.A.Langlo@sintef.no Nasjonale og internasjonale arrangement september 2008 ProMAC 2008, Anchorage, Alaska, USA september 2008 Nordnet 2008 Oslo september 2008 Concept Symposium 2008, Trondheim Nettverksaktiviteter I løpet av høsten / vinteren skal det gjennomføres to temadager. Disse er kort beskrevet under. Følg med på nettsiden for videre informasjon, eller ta kontakt med nettverkskoordinator Linda.C.Hald@sintef. no for mer informasjon. Temadag: Smidige prosjekter i en verden med økende usikkerhet og endringstakt + Forskningssamling, 22. og 23. oktober Expo senteret til Telenor / Lokaler hos SIN- TEF NSP og Dataforeningen fortsetter sitt gode samarbeid og inviterer i oktober til utvidet temadag. Endringstakten og usikkerheten er økende i omgivelsene til dagens prosjekter. Dette stiller nye krav til prosjektgjennomføringen, både med tanke på risikohåndteringen som sådan, og med tanke på å gjennomføre prosjektene på en måte som håndterer mye endringer og krav om raske og nyttige leveranser. Blant annet vil Harvey Maylor fra Cranfield presentere sitt innlegg på implementering av nye metoder. Dagen har to strømmer, en på agile oktober 2008 PMI Global Congress North America, Denver, Colorado, USA oktober, 2008 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Samspill i byggebransjen, Oslo 23. oktober 2008 Forskningssamling Norsk senter for prosjektledelse, Oslo november nd IPMA World Congress, Roma, Italia november 2008 NEON Nettverk for norsk organisasjonsforskning, Tromsø 10. desember 2008 Samspill i prosjekt 2009 IRNOP IX, Berlin, Tyskland Høsten er som vanlig en travel tid for NSP. Vi har flere forskningsprosjekter pågående og det vil bli arrangert ulike nettverkssamlinger i tiden fremover. Følg med på våre nettsider for å holde deg oppdatert! mai 2009 EURAM 2009, Liverpool, England juni RD IPMA World Conference, Helsinki, Finland juli, th EGOS Colloquium, Barcelona, Spania Ansvarlig for oppdatering: Eva Amdahl (eva.amdahl@sintef.no). Ta kontakt for å få lagt inn aktiviteter som resten av fagmiljøet bør vite om. Prosjektledelse nr

15 Europas ledende prosjektverktøy på nett Vi gjør det enklere å være prosjektleder Med Prosjektplassen har alle i prosjektet tilgang til smarte prosjektverktøy døgnet rundt, uansett hvor de befi nner seg. Vi gjør det enkelt å dele dokumenter, fordele oppgaver, organisere møter og mye mer, slik at prosjekthverdagen blir enklere og mer effektiv. Ingen installasjon eller oppstartskostnader! Gjør som andre: effektiviser samarbeidet ved å bruke Europas ledende prosjektverktøy på nett. Det koster ingen ting å prøve! Gå inn på hjemmesidene våre, eller kontakt oss for en demonstrasjon. Tlf: info@prosjektplassen.no