STRATEGIPLAN FOR DEN NORSKE OPERA & BALLETT En årlig rullerende plan for perioden

Transkript

1 STRATEGIPLAN FOR DEN NORSKE OPERA & BALLETT En årlig rullerende plan for perioden

2 I. Vårt samfunnsoppdrag Vi definerer vårt hovedoppdrag på vegne av samfunnet rundt oss slik: Vi skal presentere opera, ballett og konserter av høy kunstnerisk kvalitet, innenfor et stort register av uttrykk og tilgjengelig for et bredest mulig publikum. Vi skal, som eneste nasjonale og riksdekkende institusjon innen våre kunstarter, bidra til å videreutvikle den skapende og produserende opera- og ballettvirksomheten i landet II. Vår filosofi Den Norske Opera & Ballet er en visjons- og verdistyrt virksomhet. Gjennom vår filosofi har vi formulert et felles ståsted. Den setter navn på hva vi i organisasjonen sammen ønsker å få til. Filosofien uttrykker også noe om hvem vi vil være i forhold til omverden, og den sier noe om hvordan vi best kan samarbeide. Vår visjon Vi skal gjøre livet større Vår misjon Den Norske Opera & Ballett skal være hele Norges operahus Våre verdier Profesjonell Uredd Sjenerøs Våre løfter Mangfold og eksklusivitet Kompromissløs kvalitet og høy aktivitet Tradisjon og provokasjon Filosofien skal oppleves som en integrert del av den enkelte medarbeiders arbeidshverdag og skal bidra til forme Den Norske Opera & Balletts kultur i ønsket retning. En sterk intern kultur vil også prege vår eksterne posisjon og vårt omdømme. Dersom vi internt og eksternt etterlever filosofien og oppfyller våre løfter, vil det bidra til at organisasjonen utad oppfattes tydelig og klart profilert. Filosofien er nå under lansering i organisasjonen, og skal implementeres gradvis.

3 III. Strategiske hovedmål KUNSTNERISK VIRKSOMHET Det nye operahuset har skapt den målestokken for vår virksomhet som prosjektet hadde som uttalt intensjon. Bygningen har vakt stor internasjonal oppmerksomhet, og publikum så vel som kritikere og kolleger forventer seg prestasjoner på et tilsvarende nivå. I egenskap av nasjonal institusjon er det også en rettmessig forventning om at DNO&B nå skal kunne gjøre seg gjeldende som jevnbyrdig aktør på den internasjonale arena. Samtidig er våre tre kunstarter internasjonale i sin egenart. De overskrider kultur- og nasjonsgrenser, og forestillinger og konserter blir i dag oftest til i et samspill mellom utøvere rekruttert fra hele verden. Dette har allerede i mange år gjenspeilet seg i sammensetningen av DNO&Bs personale, som i dag består av medarbeidere fra nærmere 30 forskjellige nasjoner, i tillegg til en utstrakt bruk av frilansere rekruttert på strengt faglig grunnlag. Konsekvensen er at høyeste kunstneriske kvalitet blir det grunnleggende kriterium i alle viktige valg som treffes om virksomheten. Kvalitet er imidlertid ingen enkel størrelse. Kravet om kvalitet skal eksempelvis ikke stå i motsetning til ønsket om bredde og omfang i vår aktivitet. I samarbeid med forskjellige opera- og ballett-tiltak rundt om landet vil målestokken ikke minst ligge i kvaliteten på de prosesser som gjennomføres og de regionale ringvirkninger dette gir, mens eksempelvis formidlingsvirksomheten overfor nye publikumsgrupper kanskje vil ha sitt viktigste kvalitetskriterium i engasjementet som skapes. Det er denne forståelsen som ligger til grunn for vårt doble løfte om Kompromissløs kvalitet og høy aktivitet. Våre kunstarter har lange og rike tradisjoner. Men kunstnerisk arbeid forutsetter også utforskning og innovasjon og har originalitet og egenart som viktige kriterier for kvalitet. Vårt løfte om Tradisjon og provokasjon forplikter oss også til å sette spørsmålstegn ved vedtatte sannheter og gå nye veier i alt vårt arbeid det er like mye oss selv som vårt publikum vi skal provosere til nytenking og til uredde holdninger. Samtidig skal vi favne et stort publikum og vi skal ha bredde i vårt repertoar. Med tre scener i et av verdens mest moderne teaterhus, samt foajé og tak, er det lagt til rette for å kunne vise et mangfold av genre, formater og stiluttrykk i operahuset. I tillegg vil turnéer og oppsøkende virksomhet samt digital distribusjon gi muligheter og utfordringer i vår repertoarplanlegging og sikre at vi når både nye og større publikumsgrupper. Derfor lover vi Mangfold og eksklusivitet. Hovedmålet for den kunstneriske virksomheten ved Den Norske Opera & Ballett formulerer vi derfor som følger: DNO&B skal hver sesong produsere enkeltoppsetninger i øverste, europeiske divisjon samtidig som kravet om egen signatur og målet om høy aktivitet ivaretas.

4 Repertoar Som nasjonal institusjon er det vår oppgave å videreføre tradisjonene innenfor våre kunstarter. Vi må vite og vi må ta hensyn til at det vi hver dag byr vårt publikum har sitt opphav i en utvikling gjennom århundrer. På samme tid gjelder det at tradisjoner holdes best levende gjennom å utforskes, utfordres og nytolkes. Dette utgjør rammene for vår repertoarfilosofi. Operarepertoaret skal omfatte et utvidet kjernerepertoar, med rom for operetter og musikaler, samt norske og utenlandske samtidsverk og bestillingsverk. Ballettrepertoaret skal omfatte det beste av internasjonal og norsk dansekunst, med en tilnærmet lik fordeling mellom klassikere og moderne verk, samt norske og utenlandske samtidsverk og bestillingsverk. Det vil bli gjennomført egne konsertserier, både egenproduserte og i form av gjestespill i ulike formater, både i tradisjonslinjen fra soloresitaler til store symfoniske konserter og i nyskapende konstellasjoner. Gjestespill (opera, ballett, orkestre) på høyt internasjonalt nivå vil også inngå i vårt repertoar. Dette gir både impulser og et mål på kvalitet, så vel for publikum som for egen organisasjon. Gjestespill fra norske kompanier har i tillegg en inkluderende betydning ifht DNO&Bs riksdekkende ansvar. Operahuset har dessuten vist seg velegnet for et bredere spektrum av tilbud enn det kjernevirksomhetens tre kunstarter representerer. Dette bidrar både til legitimitet for Den Norske Opera & Ballett og samlet sett til en styrking av vår finansiering. Det er samtidig viktig at vi dimensjonerer omfang og utvalg innenfor dette komplementære tilbudet på en slik måtte at det oppleves som forståelig av vårt publikum og ikke utydeliggjør vår profil. Aktivitetsnivå Vårt nye operahus gir fysisk rom og muligheter for et stort volum av forestillinger og konserter. Med DNO&Bs samlede organisasjon og ressurser som basis har det derfor vært en ambisjon å doble det samlede publikumstilbud og det samlede publikumstall ifht normalsituasjonen i Folketeaterbygningen. Ved inngangen til 2010 har vi langt på vei allerede nådd dette målet, totalt sett. Likevel er operahusets potensielle kapasitet på langt nær utnyttet. Gjennom sesongen er det mange dager uten publikumstilbud på våre respektive scener, samtidig som etterspørselen i mange tilfeller overstiger det tilbud vi er i stand til å produsere. Det skal på denne bakgrunn utarbeides en handlingsplan for DNO&Bs kunstneriske virksomhet, for å realisere følgende delmål:

5 - Opera og ballett skal fortsatt være likestilte kunstarter, og egne produksjoner og co-produksjoner vil utgjøre hovedtyngden av repertoaret. - Det skal skapes fysisk og ressursmessig rom for økt publikumstilbud på våre tre scener, og samspillet og samordningen mellom genre og former skal videreutvikles for å styrke forestillingsantallet og bedre utnyttelsen av tilgjengelig kapasitet. - Bestillingen av nye verk innen opera og ballett samt rene musikkverker, fra norske så vel som fra utenlandske opphavsmenn, skal opprettholdes eller styrkes, og innslaget av uroppførelser på repertoaret skal økes. - Det skal årlig inngå minst ett utenlandsgjestespill (opera, ballett eller orkester) i det ordinære sesongrepertoaret på Hovedscenen, og dette skal gjennomføres uten nettobelastning på DNO&Bs driftsbudsjett. - Det skal hvert år presenteres innenlandske gjestespill (opera, ballett, orkestre, andre ensembler) i hovedsak på Scene 2, som skal søkes gjennomført til selvkost. PUBLIKUM Som levende kunstarter forutsetter både opera, ballett og konsertvirksomhet et tilstedeværende og medvirkende publikum. Som kostbare kunstarter forutsetter de også troverdighet hos og oppslutning fra et stort publikum. Som krevende kunstarter forutsetter de legitimitet hos fellesskapet. Det nye operahuset er blitt realisert i samsvar med den opprinnelige ambisjonen om å skulle bli et åpent, inviterende og tilgjengelig hus. Hovedhensikten har vært og er at alle de som finner veien til oss skal få et møte med våre kunstarter. Sagt på en annen måte: vårt publikum skal kunne oppsøke Operaen i visshet om at det hver dag med unntak av visse helligdager vil være noe å oppleve. For ytterligere å sikre et eierskap hos alle som bor her i landet er det også viktig å gjøre vår kunstneriske virksomhet tilgjengelig for et publikum utenfor operahuset. Dette kan skje både gjennom formidlingsaktiviteter, turnéer og digital distribusjon. Det totale publikumstallet er allerede for 2009 nær de måltall som før innflytting ble definert for virksomheten i det nye huset. Samlet besøk på billetterte arrangement oversteg Setebelegget pr. billettert arrangement var dessuten i gjennomsnitt svært høyt, over 90%. I tillegg deltok personer på våre omvisninger.

6 Utfordringen de nærmeste årene blir å konsolidere denne publikumsoppslutningen når nyhetens interesse ikke lenger vil gjelde. I vårt repertoar og ikke minst i rekrutteringen av vårt fremtidige publikum, blir det derfor stadig viktigere å utvikle et program og andre tiltak som kan skape gjenklang hos grupper som normalt ikke finner veien til Operaen. Samarbeid med mangfoldskulturelle miljøer og kunstnergrupper vil være et viktig satsningsområde i den sammenheng, og det vil også være helt være avgjørende at barn og unge får et relevant og godt programtilbud, med egne forestillinger for forskjellige aldersgrupper. En ytterligere utfordring blir å definere mer presise mål for vektingen mellom ulike publikumsgrupper, også relatert til de ulike kunstformer. Det vil gjennomføres jevnlige publikumsundersøkelser for å understøtte dette arbeidet- På dette grunnlag definerer vi hovedmålet for publikumsarbeidet ved Den Norske Opera & Ballett som følger: Publikumssammensetningen skal gjenspeile demografien i det moderne Norge, og det gjennomsnittlige setebelegget skal være på minst 90%. Spillearenaer/distribusjon Hovedvekten av repertoaret vil bli gjennomført innenfor rammen av operahuset. Men husets mange spillearenaer har sine spesifikke muligheter og begrensninger, som vil trenge ytterligere utforskning, og i neste omgang både teknisk og profileringsmessig videreutvikling Operataket har allerede vist seg som hovedstadssentrumets store friluftsarena, både for live -konserter og for storskjermvisninger. Denne profilen skal videreutvikles og forsterkes. Det skal utvikles et sommerprogram med en serie konserter (og forestillinger) i ulike genre, der den nyanskaffede friluftsscenen også skal tas i bruk. Men som den eneste institusjonen i sitt slag i Norge skal vi også være et operahus for hele landet, slik det er formulert i vår misjon. Vi skal derfor være riksdekkende i vår programmering. Som ledd i dette vil det både innen opera og ballett bli gjennomført egne turnéproduksjoner i forskjellige formater. Disse vil bli turnert enten i egen regi eller i samarbeid med andre, f. eks. gjennom Rikskonsertene og Riksteatrets arrangørnettverk. Rene konsertturneer med Operaorkestret og/eller Operakoret vil også bli videreutviklet, i sær til steder i landet der opera- og ballettvisninger er mindre aktuelt. I tillegg har det seneste ti-årets teknologiske revolusjon gitt helt nye muligheter for formidling av levende forestillinger og konserter gjennom digital distribusjon. For DNO&B er dette en særlig kjærkommen utvikling, fordi våre kunstarter egner seg godt for overføring til digitale formater. Det vil derfor være naturlig å søke samarbeid med eksterne aktører som kan sikre kvalitetsproduksjon av våre forestillinger og konserter,

7 for distribusjon både gjennom salg i cd- og dvd-formater og gjennom distribusjon via kino og/eller storskjermvisning. Siktemålet med denne satsningen vil være todelt. På den ene siden vil utnyttelsen av digitale opptaksformater kunne føre til kunstnerisk nyskaping, på den andre vil digital distribusjon sørge for økt publikumstilgang til alt vi produserer. Som nasjonal institusjon skal vi også gjøre oss gjeldende internasjonalt, både som aktør i norsk utenrikskulturell virksomhet og gjennom ulike former for utveksling som vil styrke kvalitet og mangfold i vårt arbeid. Dette er imidlertid en ressurs- og kostnadskrevende virksomhet, der kriterier for prioritering og finansiering må utarbeides. Formidling og oppsøkende virksomhet Arbeidet med å øke publikums kjennskap til, kunnskap om og fortrolighet med kunstformene opera, ballett og tilliggende musikkformer skal styrkes. Innsatsen bør rette seg mot såvel eksisterende som nye publikumsgrupper i alle aldre, men en hovedvekt vil ligge på barn og unge. Virksomheten vil omfatte introduksjonsprogrammer, oppsøkende virksomhet, workshops, utstillinger, bruk av nye medier, publikasjoner osv. DNO&B vil dessuten, evt i samarbeid med andre aktører innen produksjon og formidling av musikk og scenekunst, bidra til utvikling av nye konsepter og produksjonsformer som kan involvere unge mennesker i våre kunstuttrykk. Operaen som publikumsattraksjon Det nye operahuset har på kort tid etablert seg som hovedstadens og landets kanskje fremste besøksattraksjon og severdighet. Det er det kunstneriske produkt i synergi med operahusets egenart, fasiliteter og servicenivå innen publikumsfunksjoner som servering, butikk, informasjon og billettsalg, som gir den besøkende en unik opplevelse. Dette betinger høyt nivå på alle publikumsrettede servicefunksjoner og fasiliteter og en høy vedlikeholdsstandard på bygget. Det skal på denne bakgrunn utarbeides en handlingsplan for DNO&Bs publikumsrettede virksomhet, for å realisere følgende delmål: - Vårt program for femårsperioden skal legges opp slik at det i operahuset vil finnes minst ett kunstnerisk publikumsarrangement hver dag gjennom hele året. - Operahuset skal opprettholde sin ledende posisjon blant landets publikumsattraksjoner. - Den egenart som bør prege hver enkelt scene og arena i operahuset skal utvikles gjennom kunstneriske prosjekter og formidles mer presist til publikum.

8 - Det skal utvikles nye finansieringsformer i forbindelse med salg av forestillinger til skoler samt andre former for subsidiert besøk av barn og unge. - Det skal etableres og utvikles samarbeid med solide partnere innenfor audiovisuell produksjon og distribusjon, og etableres både nasjonale og nordiske nettverk for overføring av våre konserter og forestillinger. - Det skal utvikles en formidlingsavdeling ved DNO&B som både i aktivitet og kvalitet kan måle seg med tilsvarende virksomhet ved de ledende operahus i Europa. - Det skal gjennomføre minst én utenlandsturne (opera, ballett, orkester/kor) i året, uten nettobelastning på DNO&Bs ordinære driftsbudsjett. - Riksopera-formen skal videreutvikles til en ny modell for samproduksjon av turnéforestillinger gjennom OperaNorge-nettverket. - Operataket skal bli en ledende friluftsarena i Norge for nasjonale og internasjonale toppartister. SAMFUNNSANSVAR Som landets desidert største kunstproduserende virksomhet har DNO&B et særskilt ansvar. Vi bør mer enn noen annen institusjon kunne svare for kulturens plass på offentlige budsjetter og rolle i samfunnsutviklingen. Vi har en bredde i vår aktivitet og i vårt publikumstilbud som gjør oss til en viktig dannelsesarena. Vi er en naturlig partner for store og viktige aktører i andre deler av norsk samfunnsliv. Vi har ressurser til å ta nye initiativer på vegne av hele kulturfeltet. Det er også viktig å huske at vi mottar vårt offentlige tilskudd for å sikre grunnleggende verdier i det norske samfunn som åpenhet og fri meningsutveksling, lik tilgang for alle til fellesgoder, og den enkelte borgers rett til et meningsfylt liv. På dette grunnlag definerer vi hovedmålet for forvaltningen av vårt samfunnsansvar ved Den Norske Opera & Ballett som følger: DNO&B skal tydeliggjøre sin posisjon som aktør i samfunnsutviklingen og forvalter av grunnleggende verdier i vår kultur, og som ressurssenter og kulturpolitisk premissleverandør.

9 Ressurssenter og nettverkspartner DNO&B skal være et nasjonalt ressurs- og kompetansesenter, og bidra til et operatilbud i hele landet, slik dette er definert av den sittende regjerning i Kulturløftet II, og også samspille på en produktiv måte med landets profesjonelle dansemiljø. I OperaNorge-nettverket skal DNO&B være en ledende aktør og søke å utvikle samarbeid og gjensidig utnyttelse av de øvrige operatiltakenes ressurser og kompetanser. I det europeiske og nordiske opera- og ballettnettverket skal DNO&B søke aktiv innflytelse gjennom Opera Europa, men først og fremst skal nettverksarbeidet styrkes for å øke våre co-produksjonsmuligheter samt styrke informasjonsutveksling og benchmarking. Mangfold DNO&B har til en hver tid mellom 20 og 30 nasjoner representert i vårt personale. Dette følger av våre kunstarters internasjonale karakter. Til en viss grad gjelder det også våre øvrige fag, der spesialkompetanse ofte medfører rekruttering fra andre kulturer enn vår egen. Men selv om mangfoldsperspektivet på denne måten er godt ivaretatt i vår personalpolitikk, forblir det viktig under ellers like vilkår å prioritere kandidater med ulik etnisk/kulturell bakgrunn ved nyansettelser. Barn og unge Som nasjonal institusjon har vi et særlig ansvar for rekrutteringen av talenter, både til våre kunstarter og til våre mange tekniske spesialfag. I tillegg til hospitant- og lærlingeordninger, vil det pedagogiske tilbudet innen sang og dans bli styrket. Barnekoret skal gjennom perioden konsolideres som en mer frittstående virksomhet med et selvstendig repertoar, og med tilgang for flere medlemmer. Ballettskolen er det ledende tilbudet på sitt felt i landet, og det er betydelig politisk oppmerksomhet omkring de utfordringer Norge står overfor i utviklingen av nye generasjoner ballettdansere. I den forbindelse kan det for eksempel bli aktuelt å søke opprettet et mer helhetlig utdanningsforløp innen klassisk dans, der også rekruttering fra hele landet skal være mulig. Operaen som møteplass mellom næringsliv og kultur Operahuset har raskt utviklet seg til også å bli en unik og foretrukken møteplass for næringsliv og organisasjonsliv. I 2009 gjennomførte vi 180 arrangementer med deltakere. DNO&Bs kommersielle virksomhet og samarbeid med næringslivet skal bidra til kjernevirksomheten gjennom å utnytte våre ressurser. Den skal også nå et bredere publikum med våre kunstformer gjennom flere kanaler og virkemidler enn tradisjonelle forestillinger og ordinær markedsføring. Et hovedmotiv for denne virksomheten er å bidra til å styrke publikums samlede besøksopplevelse og forsterke vårt merkenavn. Det er derfor viktig at kvaliteten i våre leveranser på dette felt skal ha samme høye nivå som i kjernevirksomheten.

10 Det er imidlertid en utfordring for kommende femårsperiode å optimalisere vektingen både aktivitetsmessig og finansielt mellom den kommersielle virksomheten og kjernevirksomheten. Men vi legger til grunn som hovedretning at den relative andel skal være omlag uendret, selv om inntektskravet vil øke i kommende femårsperiode. Det skal på denne bakgrunn utarbeides en handlingsplan for DNO&Bs rolle som samfunnsaktør, for å realisere følgende delmål: - DNO&B skal styrke sin rolle som forvalter av faglig kvalitet i profesjonelle så vel som semiprofesjonelle sammenhenger. - Det skal sikres ekstern finansiering av et økt pedagogisk tilbud til talenter innenfor våre kunstarter og til en styrket forestillingsvirksomhet for Barnekoret. - Fremmedkulturelle miljøers eierskap til virksomheten skal styrkes. - Sponsor- og arrangementsvirksomheten skal ytterligere integreres inn i DNO&Bs samlede virksomhet og organisasjonskultur. - Eksterne partneres finansielle bidrag til konkrete kunstneriske tiltak og prosjekter skal styrkes, for derigjennom å øke kvaliteten på det kunstneriske arbeid og styrke relasjonen mellom DNO&B og DNO&Bs partneres respektive kjernevirksomheter. DRIFT, ØKONOMI OG INFRASTRUKTUR Innflyttingen i nytt hus har gjort DNO&B til helt ny virksomhet, med en nominell dobling av omsetningen fra 2006 til 2011, og femti prosents økt bemanning. Gjennom de først to års drift har vi høstet verdifulle erfaringer med husets muligheter og utfordringer, men både fordi huset ennå er under ferdigstilling og fordi virksomhetens mer langsiktige rammevilkår ennå ikke er avklaret, gjenstår det et stort og viktig arbeid med å avstemme aktivitet mot tilgjengelige ressurser, og sikre optimalt drift. DNO&B har ved inngangen til 2010 hele 620 stillingsårsverk. I tillegg engasjeres årlig et tusentalls medarbeidere på korttidskontrakter. De ansattes ulike opprinnelsesland utgjør over 30 nasjoner. For 2010 økes antall stillinger pga budsjettsituasjonen bare i beskjedent omfang, men det er behov for bemanningsøkninger på flere felter, både administrativt, i produksjon og i kunstnerisk sektor. I særlig grad gjelder dette ballettkompaniet. Samtidig gjenstår noen behov i forhold til implementering av den nye organisasjonsmodellen som ble iverksatt

11 Samtidig vil en konsolidering av organisasjonen måtte bli satt i fokus i perioden, gjennom et systematisk effektiviseringsprogram, for å oppnå varige kostnadsbesparelser og en sunn soliditet med en positiv egenkapital. På dette grunnlag definerer vi hovedmålet for området drift, økonomi og infrastruktur ved Den Norske Opera & Ballett som følger: DNO&B skal utvikle en optimalt utformet og fungerende organisasjon, både med tanke på utnyttelsen av operahusets ressurser og de kvalitetskrav som skal stilles til virksomheten. Personal, HR og organisasjon DNO&Bs medarbeiderstab er stabil, med lav turnover (4,5%), og den har kjønnsmessig sett en overvekt av kvinner. Rekrutteringssituasjonen har bedret seg markant i og med innflytting i nytt hus, men i enkelte stillingskategorier er det mangel på kvalifisert arbeidskraft. DNO&B vil derfor søke å påvirke innretningen på relevante norske utdanningsforløp. Det nye operahuset innebærer betydelig økte sikkerhetsmessige utfordringer. Det skal arbeides systematisk for å analysere og redusere risikonivået i Operaen. DNO&B skal ha nulltoleranse for ulykker som medfører personskade. I tillegg skal det utarbeides konkrete mål for sykefravær, og gjennom jevnlige målinger skal medarbeidertilfredsheten undersøkes. Produksjonsteknisk infrastruktur Det nye operahuset ble planlagt og gjennomført som et fullintegrert teaterhus, med alle tekniske fasiliteter og produksjonsfaser samlet under samme tak. Dette har gitt store muligheter, men medfører også utfordringer, der produksjonsprosessene må utvikles for å gi full utnyttelse av husets potensiale. Samtidig har DNO&B i dag verdens mest avanserte sceneteknologi, som gir stor kunstnerisk frihet for regissører og scenografer. Men det er også potensielt stor risiko forbundet med bruken av utstyret, noe som betinger høy kompetanse hos teknikere, og nødvendige sikkerhetsbarrierer for å forhindre ulykker. Verksteder og øvrige produksjonslokaler holder en høy standard, men flere av kompromissene som ble gjort i forbindelse med byggets utforming viser seg å være til hindre for effektiv arealutnyttelse og ønsket produktivitet. Operaen som nasjonalmonument: Forvaltning, drift og vedlikehold Vårt nye operahus er også i ferd med å etablere seg som et nasjonalmonument. Ivaretakelsen av et stort nasjonalt ikon som dette forutsetter kontinuerlig høyt nivå på forvaltning, drift og vedlikehold av bygget, som vil være ressurskrevende. Samtidig er DNO&Bs hovedoppdrag og formål av kunstnerisk art. Å ivareta både denne funksjonen og vedlikeholdsambisjonen kan i en prioriteringsituasjon skape utfordrende

12 dilemmaer innenfor en og samme ressursramme. Dette kan også innebære et behov for en tydeligere rollefordeling mellom Statsbygg og DNO&B. For DNO&Bs samlede omdømme er det viktig at brukerutstyr og teknologi fortløpende holdes i førsteklasses stand, og en avgjørende faktor er at Statsbygg og eierdepartementene (KUD og FAD) deler denne ambisjonen. Dessuten vil det være svært ønskelig og til dels nødvendig å foreta bygnings- og utstyrsmessige justeringer og suppleringer og å skape politisk forståelse for dette. Økonomi og finans DNO&B er i dag landets største kunstinstitusjon, målt så vel ut fra budsjett som antall årsverk. Selskapets totalomsetning utgjør 580 mill. kr. for Finansieringen er i praksis tre-delt mellom stat (ca 75%), publikum (ca 15%) og kommersielle/øvrige inntekter (ca 10%). Til tross for en betydelig opptrapping av det statlige rammetilskudd over flere år, har selskapet behov for en fortsatt økning i ressurstilførselen for å kunne nå de mål som er definert av eieren. - DNO&Bs inntekter må derfor økes i takt med de ambisjoner som denne strategiplanen beskriver, noe som forutsetter vekst både i inntekter fra det besøkende publikum, fra den kommersielle virksomheten og i det statlige rammetilskuddet. Det skal på denne bakgrunn utarbeides en handlingsplan for DNO&Bs drift, økonomi og utvikling av infrastruktur, for å realisere følgende delmål: - DNO&B skal etablere seg som den mest attraktive arbeidsplassen i den nordiske kultursektoren. - Scenemaskineriet skal modifiseres slik at det fyller de sikkerhetskrav som er nødvendig for å kunne utnytte utstyret i samsvar med intensjonene. - DNO&B skal etablere seg som det ledende blant Nordens operahus i utviklingen og utnyttelsen av ny teknikk og nye arbeidsmetoder. - DNO&B skal beholde posisjonen som et teknologisk ledende teaterhus. - Det skal gjennomføres kostnadseffektive modifikasjoner og justeringer av verksteder og øvrige produksjonslokaler for å gjøre DNO&B til det mest veldrevne og kvalitetssikre produksjonshus for opera og ballett i Europa. - Kvalitetsdimensjonen skal synliggjøres på alle felter og alle nivåer i organisasjonen, og det skal utvikles metoder og verktøy for kvalitetsmåling og rapportering. - Selskapet skal ha en positiv egenkapital på min 1,5 % av totalomsetningen.

13 OMDØMME DNO&Bs anseelse og posisjon baserer seg på det vi leverer til våre interessenter og våre målgrupper. Vi blir målt på både kvalitet, kvantitet, repertoar, teknologisk infrastruktur, personlig service, intern kultur og effektiv drift, og dette vil til sammen bestemme verdien av vårt merkenavn. DNO&B har allerede et meget positivt omdømme, men det skal i den kommende femårsperioden arbeides systematisk for å bygge videre på den suksesshistorien som de to første årene i nytt operahus har skapt. Først og fremst skal merkenavnet fylles med et innhold og assosiasjoner som er i tråd med de verdier og løfter som er lagt til grunn for virksomheten. Dette skal i sin tur bidra til en oppfatning av DNO&B som gjør at vi både konsoliderer oppslutningen fra vårt kjernepublikum og senker terskelen for stadig nye målgrupper. Dette gir oss følgende overordnete hovedmål: Merkenavnet DNO&B skal forsterkes og tydeliggjøres slik at det blir etablert blant de sterkeste i norsk samfunnsliv IV. Balansert målstyring Hvordan avstemmer vi de ulike målene i gjensidig avhengighet med hverandre? V. Interessenter Hvilke interessentgrupper må de ulike målene avstemmes mot? VI. Strategiske avveininger og tiltak Hvilke hovedgrep/strategiske tiltak må gjøres over de nærmeste 3-5 år for å nå målene definert over? VII. Styringsparametre Hva er resultatindikatorene som måler at vi er på riktig vei?