Internasjonalt toneangivende

Transkript

1 Internasjonalt toneangivende hvor langt har vi nådd? Statusrapport Strategisk plan

2 Bakgrunn Fra opprettelsen i 1973 og fram til 2008 har Norges musikkhøgskole opparbeidet seg en sentral rolle i norsk musikk- og kulturliv og over tid markert seg som en viktig aktør innenfor utviklingen av høyere musikkutdanning i Europa. Da en ny strategisk plan skulle utarbeides i 2007, var det var mye som var nytt ved høgskolen. I 2006 hadde et nytt rektorat tiltrådt og en ny organisasjonsstruktur kommet på plass. Året etter ble 2. hus innviet og høgskolens virksomhet samlokalisert i attraktive undervisningsbygg på Majorstua. Dette året ble også Norges musikkhøgskole, som en av de første institusjonene i Europa, prøveakkreditert av den europeiske konservatorieunionen AEC. Verdifulle tilbakemeldinger fra AEC ble tatt inn i arbeidet med høgskolens strategiske plan som ble utarbeidet i et samspill mellom ledelse og ansatte. Fra visjon til virkelighet Internasjonalt toneangivende har vært den strategiske planens visjon, basert på fremragende kvalitet i den faglige virksomheten og en initierende rolle innenfor kjerneområdene. Utover i planperioden har høgskolen i økende grad fått ry som en utviklingsorientert og initierende institusjon. Innenfor utdanningskvalitet, kunstnerisk utviklingsarbeid og musikkpedagogisk og musikkterapeutisk forskning er høgskolen i dag blant de fremste i Europa. Her er noen framtredende utviklingstrekk for perioden. Høyere aktivitetsnivå Aktivitetsnivået ved høgskolen har økt betydelig mellom 2008 og Antall studieplasser har økt fra 475 til 600. Samtidig har det vært en sterk vekst og utvikling i FoU-virksomheten, i konsert- og formidlingsvirksomheten og i aktivitet knyttet til samarbeid med eksterne partnere innenfor utdanning og arbeidsliv. En mer internasjonal høgskole Høgskolen har gjennom perioden hatt en kraftig vekst i søkertallet, særlig fra utenlandske søkere. I dag er en av fire studenter ved høgskolen utenlandske. På masterstudiet i utøving klassisk er annenhver student utenlandsk. I 2012 ble Norges musikkhøgskole partnerinstitusjon i topputøverprogrammet European Chamber Music Academy (ECMA). Flere felles masterutdanninger med utenlandske institusjoner er planlagt. Virksomheten knyttet til utveksling av studenter og lærere, FOU-nettverk og konferansevirksomhet, formidlingsprosjekter, engasjementer i utviklingsland og strategiske samarbeid med ledende utenlandske institusjoner har også vokst. Siden 2008 har høgskolen hatt ledende posisjoner i Nordisk konservatorieråd og den Europeiske konservatorieunionen. Større samfunnsansvar Høgskolen har tatt et bredt samfunnsansvar gjennom å utvikle et omfattende samarbeid med arbeidslivet og med aktører på ulike nivåer innenfor utdanningssystemet. Ekstern praksis og oppsøkende konsertvirksomhet er blitt bygget ut i tråd med nye studieplaners vektlegging av bred formidlingskompetanse og kritisk refleksjon. Også prosjektsamarbeid med land i den tredje verden er styrket. Fortsatt selvstendig Norges musikkhøgskole har et stort og kompetent fagmiljø og et relativt begrenset antall studenter. Dette gjør det mulig å gi utdanning og drive FOU-virksomhet og formidling på et høyt internasjonalt nivå. Samtidig gir høgskolens selvstendige posisjon og autonomi som vitenskapelig høgskole frihet og smidighet til å prioritere strategisk og til å utnytte ressursene godt. De siste årene har betydningen av mangfold og egenart innenfor høyere utdanning blitt mer anerkjent også i Norge, i tråd med en internasjonal utvikling der verdien av diversitet i utdanningslandskapet vektlegges i stadig større grad. 2 3 Bevegelig og bevegende, - inn i en ny tid Endringstakten i samfunnet er økende. For å kunne videreutvikle og styrke høgskolens virksomhet, trenger en gode analyser, gode planer og å ivareta en intern kultur for forandring. Det vil også være viktig å videreføre arbeidet med kvalitetsutvikling gjennom internasjonalisering og et økt samarbeid med arbeidslivet og med ulike nivåer innenfor utdanningssektoren. Norges musikkhøgskoles strategiske plan Internasjonalt toneangivende har vært et nyttig redskap i arbeidet med å utvikle høgskolen. I dette dokumentet ser vi på målene vi satte oss, på hva vi har gjort og peker på utfordringer vi fortsatt står overfor.

3 Utdanning Hovedmål i Strategisk plan Norges musikkhøgskole skal tilby utdanning av fremragende internasjonal kvalitet basert på det fremste innen kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og erfaringskunnskap. Mål Sikre høy faglig og pedagogisk kvalitet i utdanningene Rekruttere de beste søkerne nasjonalt og internasjonalt til alle studier og instrumenter Styrke utdanningenes relevans i forhold til samfunnet og samtidig bidra til samfunnsutviklingen Bygge tettere nettverk med norske og ledende utenlandske utdanningsinstitusjoner og utvikle utdanningssamarbeidet Styrke studentenes evne til selvstendig og kritisk refleksjon i forhold til fag, yrke og samfunn Dette har vi gjort Kvalitet i utdanningen Oppnådd høy kvalitet i utdanningene slik det kommer til uttrykk gjennom karakternivå, studentevalueringer, antall prisvinnende studenter/studentensembler og sysselsettingsgrad for våre kandidater Økt antall studieplasser fra 475 til 600 slik at studietilbudene er blitt mer robuste Tydeliggjort læringsmålene gjennom omfattende studieplanrevisjoner Økt studiepoengproduksjonen pr heltidsstudent til å bli blant de høyeste i sektoren Videreutviklet kvalitetssikringssystemet og styrket forankringen av det Blitt akkreditert av NOKUT uten vesentlige anmerkninger Blitt tildelt 2. pris i NOKUTs Utdanningskvalitetspris Vært hovedarrangør av Menuhin Competition 2010 Blitt invitert inn i det internasjonale topputøverprogrammet European Chamber Music Academy Videreført et godt læringsmiljø slik det kommer til uttrykk gjennom flere læringsmiljøundersøkelser i perioden Samarbeidet tett med Studentutvalget Opprettet en kompetanseutviklingskomité som har utarbeidet strategi og handlingsplan for kompetanseutvikling for faglig ansatte Arrangert flere høgskolepedagogiske basiskurs som nå flertallet av de faglig ansatte har gjennomført Styrket kunnskapen om egen utdanningsvirksomhet gjennom FOUinnsatsområdet Forskning om og for høyere musikkutdanning Søkt NOKUT om status som Senter for fremragende utdanning Hatt en initierende rolle internasjonalt mht. utdanningskvalitet, blant annet gjennom å arrangere internasjonale seminarer og bidra med kompetanse til andre institusjoner 4 5

4 Rekruttering og talentutvikling Arbeidet aktivt for å bedre rammevilkårene og for å oppnå politisk aksept for talentutvikling, blant annet gjennom utredninger, samarbeidsavtaler, konferanser og kontakt med politiske myndigheter Tatt initiativ til opprettelse av regionale samarbeidsorgan for talentutvikling Opprettet samarbeid med Barratt Due om ensembletilbud innenfor talentutviklingsprogrammet TUP Oppnådd en svært stor nasjonal og internasjonal søkning til våre studier Bedret tilretteleggingen for internasjonale studenter, blant annet gjennom forbedret engelskspråklig studieinformasjon, og fremmet forslag om utvidelse av engelskspråklige studietilbud Utdanningenes relevans og samfunnsoppdraget Vedtatt en strategi for samarbeid med arbeidslivet som blant annet omfatter større vekt på ekstern praksis, styrking av etter- og videreutdanning, oppbygging av et karrieresenter m.m. Styrket studentenes evne til innovasjon og entreprenørskap gjennom studieplanendringer og formidlingsprosjekter Fordoblet ressursbruken til formidlingsrelaterte emner i studiene Gjort formidling til en læringsarena for studenter og en sentral del av utdanningen av fremtidens musikere Utviklet nye emner og oppdatert porteføljen av formidlingsrelevante emner som tilbys NMHs studenter Bistått konservatoriet i Tbilisi med modernisering av utdanning og studieadministrasjon Støttet musikkopplæringen i palestinske flyktningleirer Igangsatt et mastergradsstudium i utøvende musikkteknologi Igangsatt et bachelorstudium i dirigering Etablert samarbeid om operautdanning med KHiO og DNO&B Planlagt erfaringsbaserte mastergradsstudier i kirkemusikk og kulturledelse Inngått omfattende samarbeidsavtaler med sentrale aktører som Oslo-Filharmonien, Rikskonsertene og Norsk kulturskoleråd Tatt initiativ til en nasjonal kandidatundersøkelse og utredning av nasjonal arbeidsdeling i musikkutdanningen Bygget ut etterutdanningsvirksomheten Nettverk og utdanningssamarbeid Samarbeidet tett med andre norske utøvende musikkutdanningsinstitusjoner gjennom Råd for utøvende musikkutdanning Tatt initiativet til opprettelse av Nasjonalt fagråd for musikk hvor også ikke-utøvende musikkutdanningsinstitusjoner deltar Arbeidet med utvikling av flere felles masterstudier i samarbeid med norske og utenlandske institusjoner Utarbeidet et grunnlagsdokument for en internasjonal strategi Opprettholdt en høy student- og lærermobilitet Deltatt med studenter og lærere i flere internasjonale Intensive projects Gitt studenter mulighet for internasjonal formidlingserfaring gjennom ulike prosjekter og valgemner Inngått en strategisk samarbeidsavtale med konservatoriet i Haag Gjennomført en benchmarking sammen med flere internasjonalt anerkjente institusjoner Evne til selvstendig og kritisk refleksjon Styrket fokuset på selvstendighet, kritisk refleksjon og utvikling av en profesjonsidentitet i studieplanene gjennom læringsmål, arbeidskrav og opprettelse av fora for diskusjon og refleksjon 6 7

5 Støttet etablering av studentinitierte og studentstyrte ensembler, festivaler og konsertserier Oppnådd et sterkere engasjement blant studentene for spørsmål knyttet til entreprenørskap og samfunnsoppdraget Kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning Utfordringer Styrke norske søkeres forutdanning Realisere de nye studieplanene Tydeliggjøre vurderingskriteriene i studiene Videreutvikle tverrfaglig samarbeid Fortsette økningen av etter- og videreutdanningsvirksomheten Fortsette satsingen på å utvikle studentenes kompetanse for entreprenørskap Sikre ressurser til ekstern praksis og formidling Utrede og vedta en internasjonaliseringsstrategi på utdanningsområdet, herunder en språkpolitikk Hovedmål i Strategisk plan NMH skal oppnå internasjonalt fremragende resultater i kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og faglig utviklingsarbeid, samt ivareta grunnforskning og forskerutdanning på de fagområdene høgskolen tildeler doktorgrad. Mål Legge til rette for samarbeid og felles refleksjon mellom tilgrensende fagområder Styrke nasjonal og internasjonal nettverksbygging innen FoU Konsentrere FoU-arbeidet om innsatsområdene: Den medskapende musiker: Interpretasjon refleksjon, utøvelse og dokumentasjon Musikalsk fornyelse og nyskaping: Lydproduksjon, interaksjonsformer og innovasjon Forskning om og for høyere musikkutdanning Utvikle dokumentasjonsformer og publikasjonskanaler Videreutvikle doktorgradsprogrammene og stipendprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid 8 9

6 Dette har vi gjort Rammeverket for kunstnerisk utviklingsarbeid (KU) Ledet arbeidet med å definere kunstnerisk utviklingsarbeid i Norge Vært sentral i etableringen av resultatbasert uttelling i finansieringssystemet for de kunstneriske stipendiatene Vært sentral i etableringen av Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid Vært sentral i etableringen av Nasjonalt råd for kunstnerisk utviklingsarbeid, et råd under Universitets- og høgskolerådet Ledet to nasjonale utredningsarbeider om registrering/ dokumentasjon av kunstnerisk utviklingsarbeid i musikk og i kunst generelt innenfor informasjonssystemet CRIStin Styrket NMHs posisjon innenfor kunstnerisk utviklingsarbeid i Norge, Norden og Europa Styrket forståelsen av og eierskapet til kunstnerisk utviklingsarbeid som FOU-prosjekter internt i organisasjonen gjennom bedre oppfølging (utviklingssamtaler og FoU-rapportering) og gjennom NMHs FoU-utredning Ressursinnsats til FoU Opprettet innsatsområder og sentre for konsentrasjon av FoUinnsatsen til strategisk viktige fagområder, pr juni 2013 organisert i innsatsområdet Den medskapende musiker, Senter for utdanningsforskning i musikk, Senter for musikk og helse og Arne Nordheim-senteret senter for ny og eksperimentell musikk Etablert egne ledere og driftsbudsjetter til innsatsområder og sentra Økt de samlede ressursene til FoU gjennom perioden: økt ekstra FoU, økt markant driftsmidlene til FoU-utvalget samt til innsatsområder/sentra Økt antall søknader om og tildelinger av eksterne FoU-midler (For tiden er NMH tildelt midler for 3 prosjekter fra Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid og 2 prosjekter fra Norges forskningsråd.) Styrket støttefunksjonene rundt søknader om eksterne FoUmidler Styrket ph.d.-stipendiatenes og de kunstneriske stipendiatenes økonomiske handlingsrom Gitt flere stipendiater mulighet til utenlandsopphold i løpet av stipendiatperioden Faglig administrering og fagkompetanse innen innsatsområdene/sentra Reorganisert FoU-utvalget slik at alle fagområder/ innsatsområder/sentra og KUST/Doktorgradsutvalg er representert Opprettet et eget fagadministrativt organ for de kunstneriske stipendiatene ved NMH KUST Konsentrert og bygd opp FoU-ressursene til innsatsområder/ sentra (For tiden er ca. 13 FoU-årsverk knyttet til innsatsområder/ sentra.) Nettverk og internasjonal formidling av FoU Økt deltakelsen ved internasjonale konsertarenaer, festivaler samt ved internasjonale konferanser Organisert internasjonale fagkonferanser og festivaler Etablert en høy standard for vitenskapelig publisering (1,01 publikasjonspoeng per ansatt på vitenskapelig grunnlag i 2012, til sammenlikning produserte universitetene i gjennomsnitt 1,04 poeng per ansatt i 2012) Etablert og utviklet internasjonale publikasjonskanaler for NMHs forskning (for tiden Nordic Research in Music Education Yearbook (trinn 2-publikasjon i NVI), Skriftserie fra Senter for musikk og helse (trinn 1-publikasjon i NVI), Music + Practice) Etablert internasjonalt FoU-samarbeid med Orpheus-instituttet i Gent, Musikkonservatoriet i Haag samt bidratt til dannelsen av FoU-nettverkene Consortium Music Therapy og The Innovative Conservatoire Inngått avtaler om FoU-samarbeid med Norsk kulturskoleråd,

7 Rikskonsertene, Institutt for musikkvitenskap ved UiO og Majorstua-prosjektet Formidling og samfunnskontakt Doktorgradsutdanningene Økt antall stipendiater (både ph.d. og kunstneriske; til sammen ca. 23 årsverk i 2013 som utgjør halvparten av NMHs samlede FoU-årsverk) Styrket den faglige integreringen av de kunstneriske stipendiatene og ph.d.-stipendiatene i prosjekter innenfor innsatsområdene/sentra/fagseksjoner Profesjonalisert opplæringsdelen Søkt Norges forskningsråd om midler til etablering av Nasjonal forskerskole i musikk i samarbeid med Institutt for musikkvitenskap ved UiO (IMV), Griegakademiet m.fl. Styrket samarbeidet med IMV gjennom etablering av felles forskerskole i musikk fra 2013 Utfordringer Utvikle dokumentasjonsformer som ivaretar utøvernes og komponistenes kunnskapsutvikling om kunstneriske prosesser, praksis og formidling Utvikle publiseringskanaler for dokumentasjon og presentasjon av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning i nye medier Styrke FoU-samarbeidet mellom tilsatte i kunstneriske og vitenskapelige stillinger Synliggjøre NMH som Europas største FoU-institusjon innenfor høyere musikkutdanning (inkl. både KU og forskning) Hovedmål i Strategisk plan Norges musikkhøgskole skal formidle resultater av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning på en fremragende måte, samt bidra til å styrke musikkens og musikkfagets stilling gjennom innovasjon, verdiskaping og bred samfunnskontakt. Mål Gjøre resultatene av Norges musikkhøgskoles samlede FoU-virksomhet tilgjengelig for brukere i samtid og framtid Utvikle Norges musikkhøgskoles musikkformidling til å bli internasjonalt toneangivende i møte med et bredt sammensatt publikum, og slik bidra til forståelse, refleksjon og mangfoldige opplevelser i møtet mellom musikk, utøver og omverden Stimulere til innovasjon, entreprenørskap og nye musikkarbeidsplasser ved utvikling av blant annet ny musikkteknologi og nye musikalske uttrykksmidler Videreutvikle bred samfunnskontakt og ta et særlig ansvar for å øke kunnskap om og interesse for musikk og musikkfagets stilling i samfunnet Styrke Norges musikkhøgskoles nasjonale og internasjonal omdømme og synlighet gjennom fremragende formidling av kunst og vitenskap 12 13

8 Dette har vi gjort Tilført ressurser til den administrative delen av konsert- og formidlingsvirksomheten gjennom opprettelse av egen seksjon med leder, produsenter og teknisk stab Mer enn fordoblet budsjettet for frie midler til formidlingstiltak Tydeliggjort at formidlingen ved NMH skal baseres på studie- og FoU-virksomheten Økt studentinnflytelsen på hvordan og hvor formidlingen foregår Økt innflytelsen og involveringen av NMHs ulike fagmiljøer i formidlingsarbeidet Etablert samarbeid med konsertarrangører og formidlingsinstitusjoner i Norge gjennom faste avtaler Arrangert flere prosjekter på internasjonale arenaer, for eksempel Grieg07 ved Universität der Künste (Berlin), Les Jeudi s ved Centre Pompidou (Paris), Sinfonietta-besøk til Royal Academy of Music (London) og på Festspillene i Bergen Økt antall offentlige konserter fra 300 til 400 pr år Utviklet flere outreach -prosjekter til ulike målgrupper som normalt ikke får tilgang til levende musikk, blant annet under Festspillene i Nord-Norge og overfor innsatte i fengsel og seniorsentre Styrket de kreative og eksperimenterende sidene ved formidlingsarbeidet Etablere kontakt og forpliktende langsiktig samarbeid med eksterne arrangører og aktører Styrke langtidsplanlegging av større konserter og FoU-presentasjoner Etablere en organisasjon som håndterer hele formidlingslinja på en forutsigbar og kvalitetsmessig tilfredsstillende måte Styrke koordineringen av kommunikasjons- og formidlingsvirksomheten for bedre å nå ut med vårt gode tilbud Utfordringer Tydeliggjøre NMH som konserthus Stimulere studenter til å gå på konserter både på NMH og på eksterne arenaer Videreføre arbeidet med å skape en variert palett av formidlingstiltak mot ulike målgrupper 14 15

9 Organisasjon og ressurser Hovedmål i Strategisk plan Norges musikkhøgskole skal ha god strategisk styring, med en personal- og ressursforvaltning som fremmer kvalitet og omstillingsevne for virksomheten. Dette har vi gjort Organisasjonsutvikling og effektiv forvaltning Videreutviklet organiseringen i fagseksjoner, hovedutvalg og underutvalg, med blant annet nye mandater og styrking av lederrollen Videreutviklet planprosessen på alle nivåer i organisasjonen, og både fagseksjonene og de administrative seksjonene har nå egne årsplaner som tar utgangspunkt i Strategisk plan og NMHs årsplan Utarbeidet langsiktige bemanningsplaner for det faglige personalet Økt administrasjonen innen flere av fagområdene Gjennomført normeringsprosjektet for å tilpasse undervisningsinnsatsen til tilgjengelige budsjettrammer Økt driftsmidlene til FoU og fagseksjonene, og handlingsrommet til faglig virksomhet har blitt større Utarbeidet nye nettsider og ny grafisk profil Arrangert fellesdager for alle ansatte tre ganger i året Opprettet internavisen Etter noter Mål Etablere styrings- og ledelsesstrukturer som reflekterer høgskolens ambisjoner og som bidrar til å styrke posisjonen som en toneangivende institusjon Sikre rammevilkår som bidrar til å rekruttere dyktige medarbeidere og gi gode arbeidsforhold og utviklingsmuligheter for alle ansatte Støtte og stimulere den faglige virksomheten og motivere til samarbeid på tvers av fag og disiplin, mellom fagansatte og administrasjon Videreutvikle en organisasjonskultur basert på skolens kjerneverdier, strategier og mål, og som er inkluderende og motiverer til felles innsats Ivareta likestillingsperspektivet i rekruttering og kompetanseutvikling Økonomi Bedret økonomistyringen og utarbeidet langtidsbudsjetter som gir rom for omstilling og strategisk styring Bygget opp økonomisk reserve og avsetninger til fremtidige investeringer Utarbeidet nye retningslinjer for offentlige anskaffelser, nytt rammeverk for BOA og nytt fullmaktskart Personal, ledelse og likestilling Utarbeidet ny lokal lønnspolitikk Styrket fagseksjonslederrollen ved å avsette større ressurs til ledervervet samt at alle har fått tilbud om lederopplæring 16 17

10 Noen nøkkeltall Videreutviklet ordningen med medarbeider-/utviklingssamtaler Avsatt årlige midler til kompetanseutvikling for faglig personale Utarbeidet mål og tiltaksplaner for HMS-arbeidet Gjennomført to arbeidsmiljøundersøkelser i perioden Iverksatt tiltak iht. nye handlingsplaner for likestilling Utfordringer Tilpasse aktivitetsnivået til tilgjengelige ressurser Redusere sårbarhet i tilknytning til stor avhengighet av sentrale enkeltpersoner og små administrative fagmiljøer Arbeide for å redusere risikoen knyttet til at NMH som forholdsvis liten institusjon skal klare å overholde gjeldende regelverk innen alle administrative områder Øke kvinneandelen i dosent- og professorstillinger Videreføre arbeidet med å styrke tverrfaglighet og samarbeid på tvers Noen nøkkeltall Studenter Antall studieplasser Antall søknader Søkere til stipendiatstillinger (PhD) Utvekslingsstudenter (1) Antall utenlandske programstudenter (høst) Antall studenter pr. faglig tilsatt 4,6 4,7 4,6 5,3 5,4 5,3 Produksjon Studiepoengproduksjon (á 60 studiepoeng) 443,8 477,4 472,0 492,1 507,6 566,7 Antall studiepoeng pr. heltidsstudent 51,6 55,2 52,2 50,6 49,7 56,5 Uteksaminerte bachelorkandidater Uteksaminerte masterkandidater Doktorgradskandidater (PhD og KUST) Publikasjonspoeng (2) ,01 Antall konserter Tilsatte, årsverk Antall tilsatte totalt 168,5 179,6 184,7 174,4 177,0 175,5 Kvinneandel faglig ansatte 32 % 28 % 32 % 31 % 31 % 29 % Andel kvinner i professor- og dosentstillinger ,2 % 12,0 % 17,5 % Tilsatte stipendiater 17,2 17,2 19,0 21,8 21,4 21,8 Inntekter (1000 kr) Sum inntekter totalt (1) Gjelder både inn- og utreisende studenter. (2) Gjelder bare ansatte på vitenskapelig vilkår. Til sammenlikning var nivået for sektoren i 2012 på 0,

11 Rektoratet i perioden Eirik Birkeland Ingrid Maria Hanken Siw Graabræk Nielsen Tor Espen Aspaas (til 2009) Kjell Tore Innervik ( ) Direktører Ingeborg Harsten (til 2011) Tove Tvedt Blix ( ) Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 PB 5190, Majorstua NO-0302 OSLO post@nmh.no nmh.no