KONKURRANSE ER SUNT. NettNå. ikke 02 / Gjenreiser «skandalesykehuset» Sjekk blindsonen. Taklet tragedien

Transkript

1 NettNå ET NETTVERKS- MAGASIN FRA NORDNORSK LEDERUTVIKLING 02 / 2010 KONKURRANSE ER SUNT ikke I de fleste sammenhenger bidrar sunn konkurranse til bedre kvalitet og høyere effektivitet. Men noen ganger kan konkurranse være direkte ødeleggende, ikke minst i arbeidslivet. Side REPORTASJE Gjenreiser «skandalesykehuset» PORTRETT Sjekk blindsonen REPORTASJE Taklet tragedien NETTVERK Ny styreleder i NNL SIDE 4-11 SIDE SIDE SIDE 55

2 2 LEDER / INNHOLD Kjære nnl ere! Sein høst og førjulstid Dager fulle av hendelser, «new-phones», I-pads, mail, SMS, MMS, fjes-bøker og tvittring.«60 om dagen, gå til Per i hagen». Et mediabilde og «forskningsbilde» fullt av verktøy og virkemidler for et lykkeligere, mer meningsfylt liv, et mer effektivt arbeidsliv, smartere ledelse, sterkere kropp, bedre omdømme, større synlighet, bedre lønnsomhet her er et eventyr fra veldig lenge siden til glede og ettertanke. Ellers så leste jeg Momo sine fine ord om tid: «Tid er liv. Og livet bor i hjertet». Og jo mer menneskene sparte på det, desto mindre hadde de! Ha ei riktig god førjulstid og les gjerne eventyr for hverandre! Beste hilsen Kåre Geir Keiserens nye klær AV H. C. ANDERSEN For mange år siden levet der en keiser som var så glad i vakre, nye klær, at han lot alle sine penger gå til stas og pynt. Gikk han i teatret, tok han sig en kjøretur eller holdt han revy over sine soldater, moret disse ting ham egentlig ikke; han gjorde det bare for å få vist frem sine nye klær. Han hadde et sett tøi for hver time på dagen, og han brukte ikke, som andre konger, sin tid til å granske statssaker, men til å bytte klær. Det kom ofte fremmede på besøk til den store, muntre by som han hadde sin residens i. En dag kom det to bedragere, som gav sig ut for å være vevere, og sa at de var i stand til å veve det deiligste tøi som tenkes kunde. Og det var ikke bare det at mønsteret var så vakkert og farvene så ualmindelig skjønne, nei, tøiet hadde også den forunderlige egenskap, at klær som man sydde av det, blev usynlige for alle de mennesker som var uduelige i sine embeder eller også utilladelig dumme. «Det var nogen herlige klær,» tenkte keiseren. «Når jeg bærer de klærne, får jeg altså greie på hvem som er duelig til sitt embede, og hvem som ikke er det; jeg blir i stand til å skjelne mellem de kloke og de dumme. Det tøi må veves med en gang.» Så gav han de to bedragere en hel del penger på forskudd, forat de straks kunde ta fatt på sitt arbeide. De satte op to vever og lot som om de arbeidet; men de hadde ikke det minste grand på veven. Fort vekk forlangte de den fineste silke og den prektigste gulltråd; men det puttet de alt sammen i sin egen pose og arbeidet bare med de tomme vever til langt på natt. Da en tid var gått, fikk keiseren lyst til å vite hvor langt de var kommet med tøiet. Men ved å tenke på, at den som var dum eller uduelig, ikke kunde se det, blev han litt underlig til mote. Naturligvis tvilte han ikke på sig selv i det stykke; men det kunde allikevel være nokså hyggelig å prøve med en annen først. Hele byen visste jo hvilken forunderlig kraft tøiet hadde, og alle var de svært opsatt på å få vite hvor uduelig eller dum naboen var. «Jeg vil sende min gamle, ærlige minister til veverne,» tenkte keiseren; «han skjønner best om tøiet tar sig ut, for han har god for stand og er en dyktig embedsmann.» Så gikk den gamle, skikkelige minister inn i salen hvor de to bedragerne satt og arbeidet med de tomme vever. «Gud bevare mig vel!» tenkte den gamle minister og spilte op øinene; «jeg kan jo ikke se noget!» Men det sa han ikke. Begge bedragerne bad ham å komme nærmere. De pekte på den tomme vev, og spurte om det ikke var et vakkert mønster og herlige farver. Den stakkars gamle minister spilte op øinene ennu mere; men han kunde ikke se noget, for der var ingen ting. «Herre Gud!» tenkte han, «skulde jeg virkelig være dum? Det hadde jeg aldri trodd. Eller skulde jeg være uduelig som embedsmann? Nei, det er nok best jeg later som om jeg ser tøiet.» «Nå, hvordan liker De det?» spurte den ene av veverne. «Å, det er vakkert, aldeles bedårende,» sa den gamle minister, og lot som han så på det gjennem brillene. «For et mønster og slike farver! Ja, jeg skal si til keiseren at jeg finner det aldeles nydelig.» «Det gleder oss,» sa begge veverne. Så gav de sig til å nevne de forskjellige farver ved navn og forklare det merkelige mønster. Den gamle minister hørte godt efter, forat han kunde si det samme når han kom inn til keiseren. Bedragerne forlangte nu flere penger, og mere silke og gulltråd til vevningen. De stakk alt i sine egne lommer. På veven kom aldri en trevl, og de blev ved som før å veve på den tomme vev. Litt senere sendte keiseren en annen skikkelig embedsmann som skulde se hvordan det gikk med veven, og om tøiet snart var ferdig. Det gikk med ham som med ministeren; han så og så, men kunde ikke se noget. «Er det ikke et vakkert tøi?» sa begge bedragerne, og de pekte ut og forklarte det deilige mønster, som slett ikke var der. «Dum er jeg ikke,» tenkte mannen; «så må jeg altså være uduelig som embedsmann. Det var da høist merkelig! Men det er nok best å låte som ingenting.» Og så roste han tøiet som han ikke så, og sa at han aldri hadde sett et så vakkert mønster og slike deilige farver. Da han kom tilbake til keiseren, forsikret han at tøiet var vidunderlig. Hele byen talte ikke om annet. Nu fikk keiseren lyst til selv å se tøiet, mens det ennu var på veven. Ledsaget av en hel skare utvalgte menn, deriblandt de to gamle, skikkelige embedsmenn, gikk han til de to bedragerne, som stadig vevet av alle krefter uten tråd eller trevl. «Ja, er det ikke storartet,» sa begge de skikkelige embeds- mennene. «Har Deres Majestet nogensinne set slikt et mønster og slike farver?» Og de pekte på den tomme veven, for de trodde at andre kunde se tøiet. «Men hvad i all verden...!» tenkte keiseren forferdet; «jeg ser jo ingen ting. Er jeg dum, eller duger jeg ikke til å være keiser? Det var da det verste som kunde hende mig!» Men han nikket allikevel tilfreds, så lenge på den tomme vev og sa: «Tøiet har mitt aller høieste bifall!» Hele følget stirret og stirret. De så naturligvis heller ikke noget, men sa som keiseren at det var et usedvanlig vakkert stoff. De nevnte for ham at han burde innvie de nye klær ved den store prosesjon som snart skulde finne sted. Og sig imellem snakket de om hvor herlig tøiet var, og alle var de så inderlig fornøiet med det. Keiseren gav bedragerne ridderkors å pynte sig med og titel av vevejunkere. Den siste natt før den store prosesjon skulde finne sted, satt begge bedragerne oppe og hadde tendt en masse lys. Folk kunde nok se at de hadde det travelt med å få keiserens klær ferdige. De lot som om de tok tøiet av veven, de klippet med store sakser i luften, de sydde med nål uten tråd, og da det blev dag, sendte de bud at klærne var ferdige. Keiseren kom, fulgt av sine fornemste kavalerer. Bedragerne fikk det nu travelt med å vise frem de forskjellige klædningsstykker som slett ikke eksisterte, roste dem i høie toner, og sa at de var så fine som spindelvev og så lette at man ikke kunde merke at man hadde dem på, og det var nettop det fine ved saken. Alle kavalerene sa ja og amen; men de så jo ikke noget, for der var ikke noget å se. «Ja, så vil Deres keiserlige Majestet kanskje behage å ta Deres klær av,» sa bedragerne, «så vi kan iføre Dem de nye borte ved det store speil?» Keiseren klædde da av sig, og bedragerne lot som om de hadde på ham de nye klær, stykke for stykke. Til sist lot de som de bandt fast noget bak; det skulde likesom være slepet. Keiseren snudde og vendte sig foran speilet. «Nei, så utmerket som det nye tøiet sitter, og som det klær Deres Majestet!» sa alle sammen. «A, for et mønster! A, slike farver! Ja, det er en kostbar drakt!» Nu meldte overceremonimesteren, at de som skulde bære tron himmelen over keiseren i prosesjonen, stod utenfor døren med den. «Ja, jeg er jo fullt ferdig,» sa keiseren. «Sitter ikke drakten briljant?» Så snudde og vendte han sig ennu en gang foran speilet for å vise at han riktig så på stasdrakten. Kammerherrene som skulde bære slepet, løftet det likesom op fra gulvet og lot som om de bar det; de torde naturligvis ikke la nogen merke at de ingen ting så. Så gikk keiseren i prosesjonen under den gilde tronhimmel, og folk på gatene og folk i vinduene snakket i munnen på hverandre: «Nei, så makeløse klær! Å, for et vakkert slep! Det sitter nydelig!» Der var ikke en som torde være ved at han slett ikke så noget; for da måtte han jo enten være dum eller uduelig i sitt embede. Aldri hadde keiserens klær gjort slik lykke. «Men han er jo splitter naken!» sa et lite barn. «Herre Gud, hør hvad det uskyldige barnet sier!» sa faren. Og så gikk det som en hvisken fra munn til munn hvad barnet hadde sagt. - Til sist ropte alle: «Keiseren er jo splitter nakenl» Keiseren kvakk formelig til, for han syntes de hadde rett; men han tenkte som så: «Nu gjelder det å holde ørene stive så lenge prose: sjonen varer.» Og så gikk han enda strunkere, og kammerherrene gikk bakefter og likesom bar slepet. Kilde:

3 REPORTASJER 4 MIDT I ET JORDSKJELV Paul Martin Strand og Barthold Vonen er mennene som i øyeblikket har Nord-Norges tøffeste lederutfordring: Å gjenreise tilliten til Nordlandssykehuset etter sommerens omdømmeras. ETTERT RAGEDIEN Hvordan klarer man å gjenoppta hverdagen på en arbeidsplass etter at en god kollega har mistet livet i en arbeidsulykke? Meløynot har opplevd dette. TROEN PÅ KONKURRANSE Konkurranse er sunt, og bidrar til høy kvalitet og lav pris. Men brukt i gale sammenhenger kan konkurranse som verktøy få gale konsekvenser for både marked, økonomi og mennesker. INNSYN I BLINDSONER I trafikkopplæringen blir elevene gjort oppmerksom på begrepet «blindsoner». Inge Eidsvåg mener ledere trenger å lære begrepet på nytt; gjøre seg kjent med det som skjer rundt organisasjonen. KJEDELIGE KJEDER? Hvordan bygger man en lokal og særegen bedriftskultur når man er en del av en «uniformert» og landsomfattende kjede? E-POST SOM INFORMASJONSKANAL Er e-post en effektiv måte å kommunisere på i bedriften? KASTERB UDSJETTENE Administrerende direktør Hans Olav Karde i Sparebanken Nord-Norge har gått bort fra budsjetter, og har tatt i bruk prognoser som styringsverktøy. SULTEN PÅ MER Fiskefôrprodusenten BioMar er ikke fornøyd med 25 prosent markedsandel i Norge MATNYTTIGI DÉ Deltakelse på Ledelse i Front ga produksjonssjef Kjell Vidar Jensen en idé som endret hele produksjonsflyten i Bakehuset Nord-Norge AS. ENERGISK SATSNING Administrerende direktør Per Erik Ramstad i Alta Kraftlag ba NNL om hjelp til å «harve opp hele organisasjonen» for å forbedre resultatene. UTVIKLER OG REKRUTTERER Etter pågang fra markedet har NNL gått fra å utvikle ledere til også å rekruttere dem, gjennom å tilby hjelp i ansettelsesprosesser. FEIRER JUBILEUM Neste år fyller Nordnorsk Lederutvikling 25 år og inviterer til fagdag og fest i Bodø. NATURLIGO PPTUR Naturen og naturopplevelser er ramme og arena for lederutviklingen i NNLs nye program, OPPTUR. ARTIKLER OG KOMMENTARER DEN GODE KONKURRANSEN Kurt Knudtsen om forutsetninger for en positiv konkurranse. GI OG TA EIERSKAP Frode Mikalsen om bedriftskultur i en kjedebedrift. LEDEREN, LEDELSE OG AUTENSITET Knut Ims og Ove Jakobsen om motet til å være sann mot seg selv. 44 LEDERSTIL Rune Madland om triangelet kunst, håndverk og vitenskap FASTE SPALTER 42 BØKER Vebjørn Fagernes med aktuell faglitteratur. 46 KULLBILDET 2004 Gjensyn med deltakerne på hovedprogrammet DEL ET DIKT Ida Maria Pinnerød velger «Kvardag» av Olav H. Hauge. 55 MINM ENTOR Mona Kristin Rosvold lar seg inspirere av Gro Harlem Brundtland. 57 NYTTIG PÅ NETT Stein Birger Ringseth viser frem sine beste sider. 62 KONTAKTINFO Oversikt over alle ansatte i Nordnorsk Lederutvikling. Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO Redaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING AS Trykk: MERKUR TRYKK AS Opplag: 2000 Annonser: Ta kontakt med NNL Besøk vår hjemmeside: Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på Galerie ART Gloss, et PEFC-merket papir. Trykkeriet er Svanemerket. Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.

4 4 REPORTASJE TEKST: ODDNY JOHNSEN OG SVERRE BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN MIDT I «JORD- SKJELVET» fikk fjernet en rekke organer uten å ha kreft, og er skadet for livet. To kirurger ved Nordlandssykehuset skal i følge media ha utført 13 operasjoner i strid med føringene fra Helse Nord. Retningslinjene fra Helse Nord fastslår at de kompliserte operasjonene for kreft i spiserør, bukspyttn Lørdag står det første oppslaget i VG. n Mandag trekker klinikklederen seg. n Torsdag går administrerende direktør. n Den store sykehusskandalen er et faktum. VELKOMMEN TIL NORDLANDSSYKEHUSET Hendelsene ved Nordlandssykehuset dag for dag 26. juni 2010: VG forteller historien om Lillian Olsen (61) som ble feilaktig operert for kreft og påført store indre skader, og skriver at sykehuset i Bodø granskes for 16 operasjoner som aldri skulle vært gjennomført. I tillegg til Lillian Olsen, kjenner VG til nok et tilfelle der en pasient

5 5 kjertel og lever, bare skal gjøres ved Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN) eller på Rikshospitalet. 27. juni 2010: Ole Ivar Jørgensen (35) står fram og forteller at legene fjernet både bukspyttkjertelen, milt, galleblære, tolvfingertarm og lymfekjertler. Etterpå viste det seg at heller ikke han hadde kreft. Helse- og omsorgsminister Anne-Grete Strøm-Erichsen utelukker ikke at de to legene fratas autorisasjonen etter avsløringen av skandalen ved Nordlandssykehuset. 28. juni 2010: Klinikksjef for kirurgisk og ortopedisk klinikk, Hans T. Kvig Rydningen, går av som følge av feilbehandlingene. Rydningen skulle ha hatt kjennskap til at 13 pasienter ble operert utenfor retningslinjene for funksjonsfordeling i Helse Nord.

6 6 REPORTASJE MIDT I JORDSKJELVET TRAVLE TILLITSMENN Disse to har det som i øyeblikket er Nord- Norges tøffeste lederutfordring: De skal gjenreise tilliten til et sykehus som i sommer opplevde en brutal omdømmekrise. De har det travelt: 1. mars skal Paul Martin Strand og Barthold Vonen levere et nybygd kvalitetssystem og en påbegynt pasientsikkerhetskampanje til en ny toppledelse ved Nordlandssykehuset. Parhestene som er satt til å gjenreise tilliten til sykehuset utfyller hverandre i både personlighet og fag. Felles har de humør, drivkraft og en endeløs tillit til hverandre. Siviløkonom Strands forankring ligger tungt i økonomi og endringsledelse, hovedsakelig fra mange års virke i Telenor-konsernet. Dr. med. Vonen er professor ved Universitetet i Tromsø, spesialist både i generell kirurgi og gastroenterologisk kirurgi, og er blant dem i Norge som har jobbet mest med sjekklister i operasjonsenheter de siste årene. Vi gjennomfører nå en gjennomgripende og svær satsning på kvalitet som ikke er gjort tidligere i Sykehus- Norge, i alle fall ikke med et så stort ledelsesfokus, erklærer medisinsk direktør Vonen stolt. Administrerende direktør skal gå pasientsikkerhetsvisitter! Utnytter tiden Det er fredag og Vonen som ukependler mellom Bodø og Sunnfjord skal rekke et fly. Samtidig er det på dagen fem måneder igjen til datoen for når disse to skal levere fra seg et 29. juni 2010: Pasientombudet har mottatt fem skademeldinger der de to legene ved Nordlandssykehuset fjernet friske organer. Politiet i Salten informerer at de vil igangsette etterforskning av de to aktuelle legene som har utført operasjonene. 30. juni 2010: Etter et ekstraordinært styremøte i Helse Nord, uttaler styreleder Bjørn Kaldhol følgende til VG Nett: Det har vært klare brudd på våre regler i disse tilfellene. Så mange som 11 av de 16 meldte operasjonene burde aldri vært gjennomført ved Nordlandssykehuset. 1. juli 2010: Professor i kirurgi og overlege Trond Buanes går ut i Aftenposten og forsøker å nyansere bildet av skandalen. Han påpeker at det er svært vanskelig å fastslå kreft i bukspyttkjertelen før den er fjernet. Da må vi operere uten å være sikre. I rundt hvert tiende tilfelle er

7 REPORTASJE 7 PAUL MARTIN STRAND (55) er fra Bodø. Han er siviløkonom med fordypninger innen ledelse, finans og regnskap, og kommer nå fra stillingen som direktør for eieravdelingen i Helse Nord RHF. Her har han ansvar for alle ikke-medisinske områder: økonomi, HR/organisasjon, juss, eiendom, innkjøp, deleide selskaper og forretningsutvikling. Strand har spesialisthelsetjenestens nasjonale topplederprogram. Strand har bakgrunn fra Telenor hvor han de siste årene var direktør for SSC Financials, han har vært sentral i flere store omstillingsprosjekter i Telenor, han har også gått Hovedprogrammet. Fritidsaktiviteter skulle han heller ikke mangle, som styremedlem i Bodø/Glimt. BARTHOLD VONEN (55) er fra Voss. Han er i tillegg til professor ved Universitetet i Tromsø, spesialist både i generell kirurgi og gastroenterologisk kirurgi. Han kommer fra stilling som prosjektleder for implementering av WHO-prototypen Safe Surgery Checklist i Helse Vest RHF. Han har permisjon fra stillingen som overlege ved seksjon for gastroenterologisk kirurgi ved Universitetssykehuset Nord-Norge. Vonen er sentral i nasjonalt og internasjonalt arbeid knyttet til utvikling og implementering av kvalitetssystemer i spesialisthelsetjenesten. I tillegg er han medlem av fagrådet for Den nasjonale pasientsikkerhetskampanjen, referansegruppen for det regionale kvalitetsrapporteringsprosjektet i Helse Vest RHF, og medlem av Europeisk union av kliniske kvalitetsregistre for tykk- og endetarmskreft. sykehus hvor alt går på skinner. Tida er på alle vis dyrebar. Mens administrerende direktør Strand forklarer bakgrunnen for satsingen i Nordlandssykehuset for «Nett Nå», benytter Vonen anledningen til å fylle ut noen skjemaer, signere papirer og konversere hviskende med informasjonssjef Randi Angelsen. Først i det han reiser seg for å forlate direktørkontoret for tredje gang, titter Strand opp på han. Drar du? Nei, men jeg kan ikke sitte her hele tiden. Jeg kommer tilbake når det blir behov for meg, smiler Vonen på vei ut døra. Behovet er å gjenerobre Nordlandssykehusets tillit i befolk ningen. Undervegs da kirurgiskandalen ble rullet opp i media konsulterte sittende direktør Eivind Solheim løpende sine foresatte i styret og i Helse Nord RHF. Strand og Vonen fikk tidlig spørsmål om de kunne tenke seg en midlertidig utfordring. Derfor var den midlertidige ledelsen avklart allerede seks dager etter at Solheim hadde trukket seg. 2. august var Strand på plass på kontoret. Vonen kom et par uker senere. Vi har gått inn i denne jobben med en hensikt vi har noe vi ønsker å oppnå. Det er umulig å få til et slikt endringsløp på mindre enn et halvt års tid. Derfor skal vi to sitte til mars, sier Strand. Avdekket ikke kvalitetsbrudd Vi vet ikke ennå hva som har skjedd i kirurgisakene. Det vi vet med 100 prosent sikkerhet er at det har vært et prosents brudd på funksjonsfordelingen i henhold til Helse Nords vedtak. Vi vet at dette er en tilsynssak for Helsetilsynet, og vi vet at deler av pressen har vært nære å forhåndsdømme personene som har vært involvert, sier han. Tilsynssaken skal være ferdig avklart før den nye direktøren tiltrer. Når vi har en konkret sak med kvalitetsbrudd blir det grunnleggende spørsmålet: Hvilket kvalitetssystem fanger ikke opp at dette er satt i gang? Når man ikke finner prosedyren på jobben man er i ferd med å utføre, må man stoppe. Det er en indikasjon på at vi ikke skal drive med sånt. Kvalitetssystemet har med andre ord ikke vært fullt utbygd ved sykehuset. Å opprettholde et kvalitetssystem krever mye energi, og du må ha konstant fokus på det for å opprettholde god kvalitet. All bransjeuavhengig empiri tilsier at organisasjoner som er i sterk vekst eller organisasjoner som gjennom fører store kostnadskutt og omstillinger mister sitt fokus til andre områder. For ti år siden var sykehussektoren i Norge i sterk vekst, så måtte den gjennom kutt og store organisasjonsendringer. All evidens tilsier at denne sektoren tenderer mot å ha høy risiko for kvalitetsbrister. Jeg sier ikke dette til unnskyldning for alt som har skjedd, men det er et bakteppe, konstaterer Strand. det likevel ikke kreft, uttalte Buanes. 1. juli 2010: VG presenterer en e-post som ble sendt fra tidligere klinikksjef Hans T. Kvig Rydningen til en lege ved Universitetssykehuset Nord-Norge i Tromsø, med kopi til Eivind Solheim 29. mai i fjor. Informasjonen i e-posten viser at sykehuset utfører operasjoner på pasienter med bukspyttkjertelkreft og spredningssvulster til leveren stikk i strid med funksjonsfordelingen Helse Nord innførte i juli 2010: Eivind Solheim meddeler at han trekker seg fra stillingen som direktør for Nordlandssykehuset. Han forklarer til VG at han tar selvkritikk for hvordan saken har utviklet seg. Solheim mener han ikke har satt seg godt nok inn i saksforhold og slik sett feilinformert styret, og ikke

8 8 REPORTASJE MIDT I JORDSKJELVET Nytt fokus De sykehusansatte svarer i alle fall med både engasjement og begeistring når direktørene nå iverksetter et styrevedtak som fokuserer på kvalitet og pasientsikkerhet. Enhver ansatt skal vite at de jobber i en virksomhet som har prosedyrer på absolutt all aktivitet. Samtlige klinikker har jobbet med dette over tid, men vi tar det fram i lyset og forsterker både miljøer og aktivitet, sier Strand. Et kvalitetssystem har minst tre komponenter. Det ene er et prosedyrebibliotek. Det andre er mulighet for å melde avvik knyttet til at prosedyren er feil, eller at prosedyren feiler. Og det tredje er at en har mulighet til å melde forbedringer. Nordlandssykehuset beskriver først prosedyrene de utfører, slik at disse kan kvalitetssikres. Neste steg blir å se hvordan de ulike pasientforløp beveger seg mellom de ulike prosedyrene, slik at det er mulig å avdekke om prosedyrer mangler, om de opplever «redundans» at pasienten kommer i retur uten å ha gått videre i systemet eller «waste», for eksempel at de samme prøvene tas flere ganger i pasientforløpet. Mye av dette er allerede på plass, men for å bringe resten av organisasjonen opp til samme nivå må vi ta et par skritt tilbake. Når alt er på plass kan vi se på hvilke nye pasientforløp vi kan begynne å jobbe med ut fra våre tverrfaglige team. Der skal vi være 1. mars. Og så skal det få komme en ny ledelse her som skal få kose seg med å bygge videre på dette, sier Strand. Prosjektet er svært krevende. Inneværende år er det satt av inntil 10 millioner kroner til gjennom føringen. Administrasjonen har blant annet alliert seg med frikjøpte deltakere i klinikk og stab som skal lede prosessene, rapportere framdrift og støtte prosessene i klinikkene en slags «Task force». Men eierskapene til prosessene ligger i linjen i klinikkene. Går visitt Undervegs i denne endringen er selvsagt en synlig og ikke minst tydelig ledelse alfa og omega. Paul Martin Strand og Barthold Vonen skal derfor selv ut i avdelingene sammen med en del øvrige fagpersoner for å gå pasientsikkerhetsvisitter. Her spør de etter sist det oppsto eller var nær ved å oppstå en skade, og konkluderer etter hvert møte med tre risikofaktorer. Deretter blir ansvaret for oppfølging fordelt. Helsearbeidere har i alle år vært avkrevd diverse rapporteringer. Mange av dem på parametre den enkelte helsearbeider ikke kan råde over, for eksempel ventelister og korridorpasienter. Vi har begynt det hele med å spørre den enkelte avdeling og senge post: Hvilke kvalitetsparametre vil dere bli målt på? Hvilke målinger vil være nyttige for dere? Samtlige har blitt begeistret for denne vinklingen på rapporteringen. Folk får igjen følelsen av at faget deres blir sett og etterspurt, og vet at det de gjør vil synliggjøres helt opp på styrenivå, forklarer Vonen. SLIK TAKLET NORDLANDS- SYKEHUSET MEDIESTORMEN Styreleder Stig Fossum måtte avbryte Spaniaferien for å sette sammen en ny ledelse. Informasjonssjef Randi Angelsen måtte styrke bemanningen for å håndtere medietrykket. Kirurgisaken er fortsatt en «snakkis» i Bodø. Informasjonssjef Angelsen snakker om medias makt og hvor sterkt valgt av vinkling, titler og billedbruk bidrar til å forme folks oppfatning av virkeligheten. Gjennom media kunne det oppfattes slik at Nordlandssykehuset nærmest rekrutterte pasienter fra gata og opererte vekk friske organer. At sykehuset faktisk ikke opererte friske personer men personer med tegn på alvorlig sykdom, fikk aldri store overskrifter. Vi ble aldri spurt om å fremskaffe fakta og sakkyndig informasjon om denne type kirurgi. Det kunne belyst og balansert fremstillingen vesentlig, mener Angelsen. Det var selvsagt hele tiden et voldsomt medietrykk fra alle ulike kanaler som skulle ha uttalelser. Mesteparten av tiden gikk med til å håndtere presset utenfra, men den interne informasjonsflyten hadde også stort fokus. Daværende direktør Eivind Solheim holdt tidlig allmøte for alle ansatte der han informerte om saken. Allmøtet ble sendt via telestudio og streamet til alle ansatte i hele helseforetaket. Han gjennomførte også hyppige møter med klinikkledelsen, i den mest hektiske tiden flere per dag. Klinikksjefene satt dem i stand til å gjøre sin jobb på riktig vis. Han sier at han ikke kan huske å ha lest e-posten fra Rydningen. 2. juli 2010: Solheim innrømmer å ha svart på e-posten fra Rydningen. 6. juli 2010: Den nye konstituerte sykehusdirektøren Paul Martin Strand (55) kommer fra stillingen som direktør for eieravdelingen ved Helse Nord. Professorer Barthold Vonen (56) er konstituert som viseadm. direktør og medisinsk direktør. Inntil Strand er på plass fungerer viseadm. direktør. 2. august 2010: Paul Martin Strand er på plass i stillingen som administrerende direktør. 15. august 2010: Medisinsk direktør (viseadministrerende) Barthold Vonen begynner sitt arbeid i Bodø.

9 REPORTASJE 9 Nettopp forankringen i styret og bestillingen derfra er ifølge Vonen og Strand det unike i Nordlandssykehuset nå. «Leadership for safety» er egentlig et nytt konsept i Norge. Man begynner helt oppe i styret og forankrer der kvaliteten på tjenestene syke huset skal levere, sier Strand. Hospitalet gjennomfører en gjennomgripende og svær satsing på kvalitet. Dette har ikke vært gjort tidligere i Sykehus-Norge med så stort ledelsesfokus. Ordren er unik. Kulturelt kommer vi gjennom denne satsingen til å ende ut i en helt annen divisjon enn andre foretak, mener Vonen. Kampanje I 2011 starter den treårige nasjonale Pasientsikkerhetskampanjen ved norske sykehus. Nordlandssykehuset har alt blitt en tidlig pilot i denne kampanjen. Det betyr at de allerede nå kan støtte seg på kompetansebasen for spesialisthelsetjenesten, Kunnskapssenteret, som har sekretariatet for kampanjen. Gradvis vil Nordlandssykehuset også gjennom media informere Nordlands befolkning om satsingen. Selv om vi nok på ingen måte kommer til å klare å oppnå samme spalteplass som sist Pasientsikkerhetskampanjen n En rekke land som USA, Danmark, Nederland, England og Skottland har gjennomført nasjonale kampanjer for å redusere pasientskader og uønskede hendelser ved gjennomføring av helsetjenester. Helse og omsorgsdepartementet (HOD) har derfor besluttet at det skal gjennomføres en nasjonal kampanje med pasientsikkerhet som tema etter modell fra tilsvarende kampanjer i andre land. Kampanjen skal vare i tre år. Trygg kirurgi n Sjekklisten for «Trygg kirurgi» er ut arbeidet av Verdens helseorganisasjon (WHO). Internasjonal forskning viser at sykelighet og dødelighet kan bli redusert med 40 prosent hvis man gjennomgår sjekklisten før et kirurgisk inngrep. n Nordlandssykehuset bruker nå elementer fra denne sjekklisten i hele sitt styringssystem. De har en formidabel og alvorlig jobb å gjøre. Men Paul Martin Strand (t.v.) og Barthold Vonen har gått løs på oppgaven med et tydelig mål, utfyllende kompetanse og gjensidig tillit til hverandre. hadde på sin side en viktig oppgave i å informere sine medarbeidere. Ved siden av brukte vi intranettet aktivt. Men det viktigste var hele tiden den direkte dialogen og den muntlige formidlingen, forklarer Angelsen. Hun har bare én kollega i informasjonsavdelingen. Mens det stormet som verst fikk de låne en ekstra informasjonsmedarbeider fra Helse Nord RHF. Medieovervåkning og mediehåndtering ble sentralt og krevde ressurser. Elektronisk overvåkning gjorde dette enklere. Hele organisasjonen hadde fokus på å yte service og håndtere alle henvendelser vi fikk fra bekymrede pasienter og deres pårørende. Alle de som var direkte berørt ble ringt opp og fikk tilbud om full gjennomgang av sin sak på bakgrunn av medieoppslagene. Omtrent halvparten takket ja. Vi var også opptatt av å finne ut om pasienter kansellerte sine operasjoner i den første tiden etterpå. Kun ett tilfelle ble rapportert. Allerede seks dager etter at administrerende direktør Eivind Solheim trakk seg, ble den nye ledelsen presentert. Samlet bidro dette til å opprettholde roen i organisasjonen og se positivt fremover. Viseadministrerende direktør Jørn Stemland fungerte som konstituert direktør fram til Strand var på plass, sier Angelsen. 10 tiltak ved Nordlands syke huset (NLSH) n Docmap skal tas i bruk fullt ut som kvalitetssystem. n Trygg Kirurgi sjekklisten skal innføres. n Undersøker ansattes holdninger til pasientsikkerhet. n Undersøker sykehusdødelighet. n Monitorerer standardisert sykehusdødelighetsrate og skadefrekvens per 1000 liggedøgn. n Innfører pasientsikkerhetsvisitter. n Innfører avdelingsvise/seksjonsvise kvalitetsparametre. n Utvikler en pasientsikkerhetsscore for NLSH. n Bruker tverrfaglige team for gjennomgang av diagnostikk og behandling av kreftpasienter. n Etablerer systematisk bruk av komplikasjonsmøter i kjernevirksomheten ved sykehuset. 25. august 2010: Styret i Nordlandssykehuset vedtar å sette kvalitet i fokus gjennom innføring av nytt kvalitetssystem og pasiensikkerhetskampanjen. 14. september 2010: Nordlandssykehuset klager inn fire medier til Pressens faglige utvalg i forbindelse med deres dekning av uregelmessighetene ved sykehuset. 5. oktober 2010: Søknadsfrist på stillingsutlysning som ny adm. direktør ved Nordlandssykehuset. «Vi søker en synlig og samlende leder som skal fortsette arbeidet med å videreutvikle Nordlandssykehuset som et veldrevet og faglig sterkt sykehus. Vi skal gi trygghet til befolkningen og sørge for pasientbehandling av høy kvalitet og beste praksis innen gitte økonomiske rammer.» heter det i utlysningsteksten.

10 10 REPORTASJE MIDT I JORDSKJELVET SAVNER POLITISK MOT «Hvis Aker sykehus i Oslo blir lagt ned vil det være en milepæl for norsk helsevesen! Det vil vise at noen endelig tør å gjennomføre et upopulært men fornuftig vedtak.» Uttalelsen tilhører Knut E. Schrøder, stadig like engasjert i norsk helsevesen, selv om han nå er pensjonist. Han mener norsk helsevesen lider under manglende ledermot fra de besluttende myndigheter. Som hovedregel omgjøres de mest fornuftige vedtakene, med tanke på kvalitet og økonomi, etter press fra lokale fakkeltog. Schrøder er ikke i tvil om at sentralisering av sykehus og funksjoner gir det beste sykehustilbudet for pasientene. Han viser til Finnmarks største kommune Alta, som gir sine snart innbyggerne et meget godt spesialisttilbud, til tross for at de ikke har eget sykehus. Gå i seg selv Etter å ha sittet sammenhengende som toppleder for sykehuset i Tromsø i 23 år, har han fulgt utviklingen av den ene reformen etter den andre. Men han tror ikke noen av dem er årsak i de to største skandalene som har rammet Sykehus-Norge det siste året. Den ved Nordlandssykehuset tror jeg har sitt utspring i profesjonsstriden med Tromsø og Universitetssykehuset. I Vestre Viken synes jeg det er utrolig at vi ennå ikke har fått på bordet hva som egentlig har skjedd. Men jeg heller vel mer til å tro at noen her ikke har visst helt hva de har gjort, kontra at det er snakk om triksing for å spare penger ved å unngå å måtte sende vekk ventelistepasienter, sier Schrøder. Som alltid sterk og klar. Han synes det blir for enkelt å rope på systemkrise eller dårlig ledelse. Selv mener han det handler om holdninger til jobben som du har på avdelingsnivå. Men når skandalen først er skjedd er det riktig at det blir jordskjelv i organisasjonen. Det bør utløse en prosess til å gå i seg selv for å finne ut hvorfor det gikk som det gikk. Etter en slik hendelse bør man være helt åpen si det som det er, og utfordre folk på alle nivåer til å gå i seg selv, sier den erfarne sykehuslederen. Fokus på kvalitet Likevel er han glad for at Lars Vorland, direktør i Helse Nord RHF, nå nylig tok til orde for å fokusere på kvalitet. Det er ikke tvil om at eierskapsreformen i 2002 førte til et enormt fokus på økonomi og tall. Dette tok mye tid og krefter og førte nok til at mange mistet fokus på fagutvikling og kvalitet. Reformen var fra dag en underfinansiert, med de utfordringer det medførte, sier Schrøder. Nå følger han med interesse utviklingen av kvalitetsregistre. Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering (SKDE) i Helse Nord har, i samarbeid med Helse Midt IKT, fått i oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet å være et nasjonalt servicemiljø for arbeidet med medisinske kvalitetsregistre. Schrøder mener fokuset på kvalitet vil føre til at en ytterligere sentralisering av enkelte funksjoner vil tvinge seg fram. Pasientene krever kvalitet, og for å oppnå kvalitet må du ha et visst fagmiljø, du må ha rutiner og ikke minst erfaring med prosedyrene du utfører. Sykehusene må dokumentere det de gjør på en ordentlig måte og sammen likne sine resultater med andres. Slik vet de om og hvor de trenger å ta grep om de ikke holder rett nivå. Disse resultatene må ligge åpent for alle, slik at pasientene kan gjøre reelle valg i Fritt Sykehusvalg. I dag velger de kun ut fra ventetid, ikke ut fra kvalitet ved det enkelte sykehus. Når det gjelder utviklingen av norsk helsevesen generelt kan han med hånden på hjertet si at sykehusdriften hele tiden har utviklet seg positivt. Men det har gått og går altfor sent, bemerker han.

11 REPORTASJE 11 ALLTID SYSTEM- KRISER En av arkitektene bak sykehusreformen mener det alltid vil være kritikere som messer om krise i helsevesenet. Helse-Norge vil alltid være under kritikk. Når noen prøver å si at det nå er systemkrise i helsevesenet, så er det gammelt nytt, sier Paul Hellandsvik. Kvalitet, ikke kostnad Hellandsvik jobbet allerede under Gro Harlem Brundtland med å finne en mer rasjonell måte å drifte spesialist helsetjenesten i Norge på. Arbeidet ble videreført under daværende helseminister Tore Tønne, som fikk gjennomslag for at Staten måtte være eier av regionale helseforetak etter anbefaling fra blant andre Hellandsvik. Sykehusreformen ble iverksatt fra , med uttalte mål om bedre ressursutnyttelse og bedre kvalitet på helsetjenestene. I 2009 var underskuddet i Helse-Norge 10 milliarder kroner mer enn planlagt. Drift av sykehus er så komplisert og tar så mye av velferdskaka at det alltid vil være diskusjon rundt emnet. Men sykehusreformen var en betydelig forbedring fra slik forholdene var tidligere. Man valgte denne løsningen med statlig eierskap av helseforetakene fordi det var den beste løsningen på det tidspunktet. Fokuset bør være på kvaliteten på helsetjenestene, så får man eventuelt se om det fins alternative finansierings måter, sier Hellandsvik. Lederne har ansvar Hellandsvik har vært både styreleder og administrerende direktør for Helse Midt-Norge, men jobber i dag som seniorrådgiver i samme foretak. Han ser både utfordringer forbundet med dagens modell, men også positive effekter av reformen. Mange ser ut til å glemme at det var store underskudd også tidligere. Å drifte sykehus koster penger, og det kan være at en annen sykehusstruktur er mer fornuftig i fremtiden. Men før vi iverksatte denne reformen var det lange ventelister og mange korridorpasienter, og dette har Helse- Norge helt klart forbedret seg på, selv om det naturligvis er ventelister også i dag, sier Hellandsvik. Han har som nevnt hatt flere roller selv innen helsevesenet, som fasilitator, styreleder og direktør, og poengterer at helsereformen også var en ledelses- og ansvarsreform. Lederne må ta ansvar. Vi lever i en verden som krever resultater, og ting kan skje i irrgangene i organisasjonen. Men det er ledernes jobb å vite om hva som skjer, og derfor pekes det på dem når ureglementerte hendelser kommer opp i dagen. Har sykehusdirektøren annet valg enn å trekke seg når store avvik avdekkes, for eksempel i til fellene ved Vestre Viken og Nordlandssykehuset? Valg og valg. Slike avgjørelser må styret til en hver tid ta ansvar for. FAKTA Sommerens sykehusskandaler n Nordlandssykehuset: Beskyldes for å fjerne friske organer fra pasienter under kirurgiske inngrep. n Vestre Viken sykehus: Beskyldes for å jukse med ventelistene, for å oppnå økonomisk gevinst. n Mens begge tilfellene granskes, er det ingen som åpent bekrefter mistanken om at den nye «innsatsstyrte sykehusfinansieringen» har bidratt til at skandalene kunne skje. Drift av sykehus er så komplisert og tar så mye av velferdskaka at det alltid vil være diskusjon rundt emnet, sier Paul Hellandsvik, tidligere direktør for Helse Midt Norge. Foto: Helse Midt-Norge

12 12 REPORTASJE TEKST: SVERRE BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

13 13 HVERDAGEN ETTER Oddmund skulle bare på jobb en tur, men jobben kostet han livet. Sakte har de ansatte ved Meløynot funnet tilbake til hverdagen igjen etter at tragedien lammet dem fullstendig. TRAGEDIEN 22. mars 2009 er datoen som for alltid vil prege Meløynots historie. I notbøteriets lokaler på Halsa i Meløy kommune, hvor alle de 19 ansatte hver dag møtes for å skape overskudd og gode opplevelser, mister Oddmund Skogli sitt liv 48 år gammel. Alene på jobb Det var en søndag. Firebarnsfaren hadde bestemt seg for å benytte seg av bedriftens fleksitid denne søndagen. Ved å framskynde skiftet sitt ville han få tid til å bli med ungene på et skirenn samme formiddag. Grytidlig står han opp og drar på jobb. Oddmund er alene på anlegget i grålysningen, og jobber med å gjøre klar utstyr til en kunde. Underveis i arbeidet inntreffer

14 14 REPORTASJE HVERDAGEN ETTER TRAGEDIEN ulykken som ikke skal kunne skje. Noe utstyr ramler ned over Oddmund og han kommer i klem. Akkurat når dette skjer vet ingen. Tilfeldigvis kom en annen kollega innom jobben i et privat ærende tidlig på formiddagen. Han fant da Oddmund, men livet hans sto ikke til å redde, forklarer Egil Sørheim (bildet). Egil var på dette tidspunktet styreleder i Meløynot, og er i dag fortsatt styremedlem i selskapet. Som styreleder får han den tragiske beskjeden like etter at ulykken er oppdaget. Kjente han godt Oddmund var ett år eldre enn meg og gikk et klassetrinn over meg. Men vi gikk i samme klasse på videre gående, og jeg kjente han godt. Oddmund var en viktig person for lokalsamfunnet, aktiv i idrettslag, samfunnsliv og den nettbaserte lokalavisa her. Han var en veldig viktig del av Meløynot og en pådriver for et sikkert arbeidsmiljø. Han tok på seg oppdraget med å være HMSansvarlig for Meløynot og gjorde en fantastisk jobb. Han var virkelig en kapasitet. Og nå er han borte, sier Egil stille. Politiet og Arbeidstilsynet ble rutinemessig kontaktet etter ulykken. Også media tok kontakt, men behandlet tragedien svært nennsomt. Meløynot som bedrift ble ikke angrepet av media, men ble snarere behandlet nådig. Politiet har en litt annen fremgangsmåte. De skal gjennom føre avhør, og måten det blir gjort på er en ganske tøff belastning så kort tid etter ulykken. Politiets etterforskning avdekket ingen uregelmessigheter og de henla saken. Fra Arbeidstilsynet kom det to pålegg; risikoanalyse for arbeid alene og gjennomgang av rutiner for truckkjøring på anlegget. Meløynot kunne ikke gjort noe for at dette skulle vært unngått. Alt av regelverk var fulgt. Oddmund selv var HMS-ansvarlig og hadde gjort et grundig og godt arbeid. Men likevel er du aldri forskånet for at ulykker kan skje, og slike tragedier gjør noe med både arbeidsplassen og lokalsamfunnet, sier Egil. Solid nettverk Meløynot har bedriftshelseavtale med Polarsirkelen HMS, som raskt rykket ut. Vi hadde heldigvis et solid nett-

15 REPORTASJE 15 verk rundt oss. Polarsirkelen HMS gjennomførte samme dag som ulykken en debriefing med alle ansatte. I ettertid ble oppfølging gjennomført både individuelt og i gruppesamtaler. Også Egil selv har satt pris på å få snakke seg gjennom tragedien. Det er en kjensgjerning at fiskeriyrket kan være farlig. Som leder for flere fiskefartøy har jeg forholdt meg til den høye risikoen fiskeri inne bærer. Men dette skjedde altså på land! At vi skulle få ei så tragisk ulykke på denne måten hadde jeg aldri drømt om. Dette viser bare at man alltid må være på vakt. Erfaringene fra denne ulykken har gjort oss mer bevisst på sikkerhet på arbeidsplassen, sier Egil. Åpne linjer Som daværende styreleder gikk han mange runder med seg selv og de rundt seg om hva de egentlig drev på med, hvilke risikoområder de hadde. God og åpen kommunikasjon var viktig etter ulykken. Jeg har hatt mange samtaler både med daglig leder Roy Grønås og de andre ansatte og ikke minst Oddmunds familie. Viktigheten av åpne linjer kan nesten ikke overvurderes. Også overfor familien var det viktig å bistå med den hjelpen vi kunne. Polarsirkelen og kommunens kriseteam var også veldig behjelpelig. Minnebok For å bearbeidprosessen på sorg- arbeidsplassen og for å gjøre ære på kollegaen, ble det besluttet å lage ei bok om Oddmund. I boka samlet vi bilder av Oddmund, og de som følte for det skrev noen ord om sin relasjon til han. Den ble godt mottatt av familien til Oddmund, og jeg tror de syntes det var positivt. Samtidig var det en god metode for oss for å sette ord på våre følelser rundt det som hadde skjedd, og våre minner om en god venn og kollega. Dette faller naturlig inn under det å kommunisere godt om det som har hendt. Det har også vært viktig for oss å besøke familien til Oddmund. For dem er det en mye høyere terskel for å ta kontakt med oss om det er ting de tenker på, enn det er for oss å oppsøke dem. At vi er aktivt oppsøkende tror jeg familien setter stor pris på, mener Egil. Tenkte scenarioer I den grad Egil Sørheim ønsker å komme med oppfordringer til andre ledere om hvordan man kan forberede seg på ulykker, er det nettopp med hensyn til kommunikasjon. Jeg har blitt bevisst på at det går an å snakke sammen selv om en ulykke ikke har skjedd. Hvis man kan diskutere tenkte scenarioer, og hvilke ressurser man kan møte disse med, står man ikke på bar bakke hvis noe faktisk skulle skje. Samarbeidet og nærheten til de berørte etter en ulykke er også et viktig element. Den viktigste erfaringen for meg personlig etter alt dette, er den bitre sannheten om at det ikke bare er solskinnsdager å være leder. Sterkt savn I dag er Meløy Notbøteri AS i full sving igjen. Humøret er kommet tilbake. Nøter skal repareres og lagres, og nye bruk skal produseres. En endring er like fullt å spore blant kollegiet. De ansatte har kommet nærmere hverandre, og savnet etter Oddmund er naturligvis til stede. Personlig er det veldig sterkt, sier Egil Sørheim.

16 16 REPORTASJE DEN OVERDREVNE TRO KONKURR Helt siden 1700-tallet har vi lært at konkurranse er nøkkelen til økt produktivitet og forutsetningen for at markedet skal kunne velge høy kvalitet til lav pris. Men brukt i gale sammenhenger kan konkurranse få skadelige konsekvenser for både marked, økonomi og mennesker. n Den britiske økonomen Adam Smith ( ) er opphavet til teorien om den frie konkurransens fortreffelighet. I 1776 lanserte han et av sine hovedverk, «The Wealth of Nations» (Nasjonenes velstand), der han tok et oppgjør med den enerådende merkantilismen, og la grunnlaget for sosialøkonomien. n Smith argumenterte for konkurranse som en viktig del av selvregulerende frie markeder. Ifølge ham ville en «usynlig hånd» regulere markedet til alles beste. Produksjonen ville tilpasse seg etterspørselen. Dersom noen tok seg for mye betalt, ville kundene gå til konkurrenter i det samme markedet. Den enkelte aktør i det frie markedet ville jobbe for å fremme egne interesser samtidig som det samlede resultatet av konkurransen ville gagne samfunnet som helhet. n I dag er Smiths teorier adoptert i nesten alle virksomheter over hele verden, og både innenfor næringsliv og offentlig virksomhet er konkurranse ansett som et velegnet virkemiddel for å skape resultater for produktivitet, kvalitet og økonomiske resultater. Også intern konkurranse mellom medarbeidere i samme bedrift og samme avdeling.

17 17 EN PÅ ANSE Competition is always a fantastic thing, and the computer industry is intensely competitive. Whether it s Google or Apple or free software, we ve got some fantastic competitors and it keeps us on our toes. Bill Gates Konkurransen i næringslivet er et middel til å oppnå stadig bedre resultater i form av bedre produkter, mer fornøyde kunder og et høyere økonomisk overskudd. Paul Chaffey, adm. dir. i IT-foreningen Abelia. Konkurranseutsetting gir ikke bare meget betydelige innsparinger i offentlige utgifter, det er også den beste garanti for kvalitet. Carl I. Hagen, tidligere partileder i Frp.

18 18 REPORTASJE KONKURRANSE NÆRINGSLIV: Konkurransen som skapte en monopolsituasjon for markedet USUNT AVIS- KAPPLØP Nordlandsposten og Nordlands Framtid gikk fra å ha positiv sameksistens til å «krige». Begge ble preget av den tøffe konkurransen og eierne gikk til slutt for fusjon. TEKST: ASTRI EDVARDSEN Tradisjonelt sett var Nordlandsposten og Nordlands Framtid motstykker den ene en høyreorientert borgerlig avis, den andre en arbeideravis. Førstnevnte ble stiftet i Bodø helt tilbake i Nordlands Framtid, etablert i 1910, hadde opprinnelig tilholdsted i Sulitjelma. Den gikk først under navnet Saltens Fremtid, før den fire år senere flyttet til Bodø og utvidet nedslagsområdet. Før andre verdenskrig brøt ut, henvendte de to avisene seg til ulike målgrupper, og levde side om side som «storebror» og «lillebror». Men i moderne tid skulle de to komme til å kjempe om de samme leserne. Tilspissing Særlig på 1970-tallet skjedde en utvikling i avisbransjen. Avisene ble profesjonaliserte, og og den politiske tilhørighet kom mer til uttrykk på lederplass eller i kommentarer, sier Kjell Hugvik, tidligere nyhetsredaktør i Nordlandsposten. Samme tiår tar Nordlands Framtid opp kampen om å bli dominerende på avismarkedet, med blant annet Thor Woje i spissen. Det satses tungt på produktutvikling, markedsarbeid og redaksjonelt innhold. Vi la an en mer markedsaggressiv linje, og satte som mål om å bli den største avisen. I 1989 gikk vi forbi Nordlandsposten i totalt opplag, og ble snart størst i Bodø, forteller Woje, mangeårig journalist, redaksjonsleder og så sjefredaktør ( ) i Nordlands Framtid. På denne tiden sakket Nordlandsposten akterut, men fikk i 1993 ny ledelse, med Ivar Hammeren som redaktør og meg som nyhetsredak- tør, og en ny giv. Vi hadde et klart mål om å ta opp konkurransen, og bli like stor som Nordlands Framtid. Men vi så over tid at det måtte bli én vinner og én taper, uttaler Hugvik. Annonser til spotpris Konkurransen fortsetter med full styrke. Den utspiller seg på alle områder, og går fra sunn til usunn. Vi konkurrerte om alt! Nyheter, abonnementspris, annonser og trykkerier. Vi fallbød annonsører, og «måtte» ha hvert vårt trykkeri, minnes den tidligere nyhetsredaktøren i Nordlandsposten. På slutten av 90-tallet utviklet det seg til en «aviskrig». Mange har sagt at dette var den hardeste aviskonkurransen på regionalt nivå i Norge, forteller han. Woje sier på sin side at selve «krigingen» gikk mer spesifikt på annonser. Det tilspisset seg ved at Notar, som var ny på markedet, inngikk en avtale om å kun annonsere i Nordlandsposten. Dette utbredte seg og konkurransen førte til at annonsesider ble solgt til spotpris, noe som over tid også påvirket de to annonsesamkjøringene i Nord-Norge. Priskrigingen i Bodø truet etter hvert totaløkonomien i landsdelens aviser, utdyper den tidligere sjefredaktøren i Nordlands Framtid. På hugget Woje mener altså at det var konkurransen om annonser som var ødeleggende ikke konkurransen rundt innhold og lesermarked. Både han og Hugvik trekker fram den redaksjonelle kappestriden som gunstig selv om den var til tider var slitsom. En positiv virkning av konkurransen var at vi kom veldig på hug Den borgerlige avisen Nordlandsposten etableres i Bodø Arbeideravisen Saltens Fremtid grunnlegges i Sulitjelma Saltens Fremtid flytter til Bodø, utvider nedslagsfeltet og får navnet Nordlands Framtid og -30-tallet Nordlandsposten er «storebror», mens Nordlands Framtid er «lillebror» Konkurransen tetner til, men Nordlandsposten er et hode foran.

19 REPORTASJE 19 Vi konkurrerte om alt! Nyheter, abonnementspris, annonser og trykkerier. Vi fallbød annonsører, og «måtte» ha hvert vårt trykkeri. Kjell Hugvik, tidligere nyhetsredaktør i Nordlandsposten nå fylkesdirektør i NAV Nordland. Foto: Rune Stoltz Bertinussen. Vi la an en mer markedsaggressiv linje, og satte som mål om å bli den største avisen. I 1989 gikk vi forbi Nordlandsposten i totalt opplag, og ble snart størst i Bodø. Thor Woje, tidligere sjefsredaktør i Nordlands Framtid og Avisa Nordland nå sjefsredaktør i Romerikes Blad. Foto: Romerikes Blad. get i redaksjonene. Fra 1993 jobbet vi hardt for å være først ute med ny heter og lage en god avis, sier Hugvik og fortsetter: Det negative var at vi hadde stort tidspress, og at ting kunne gå litt «fort og gæli». I tillegg var det slitsomt og tøft for de ansatte vi måtte hele tiden være på alerten. Det skal også sies at de vi rekrutterte i denne tiden ble dyktige avisarbeidere. Både Nordlandsposten og Nordlands Framtid leverte mange folk til VG og Dagbladet. De kunne tabloidavis-konkurranse, understreker han. Presset fram fusjon Konkurransen tappet etter hvert de to avisene for krefter men hvor mye har de to ulike oppfatninger av. Økonomien ble svært svekket. Egentlig ble avisene kunstig holdt i live av konserneierne. Da vi i Nordlandsposten innså at det måtte bli en seirende og en tapende part, kommuniserte vi eksternt at vi ville vinne, men internt ble det jobbet for å presse fram en fusjon noe A-pressen først var skeptisk til, sier Hugvik. Woje mener på sin side at Nordlands Framtid var levedyktig avisen gikk med overskudd uten tilskudd utenfra, riktignok små sådanne og at konkurrenten bevisst fortsatte annonsekrigen for å tvinge fram en fusjon. Han så et stort potensial og lyse utsikter for Nordlands Framtid. Avisene hadde to ulike agendaer. Nordlandsposten ønsket en sammenslutning det ønsket ikke jeg og Nordlands Framtid, forteller den tidligere sjefredaktøren. Han vinner ikke fram med sitt synspunkt. Etter forhandlinger enes medie konsernene om fusjon i Første utgave av resultatet Avisa Nordland utgis 18. februar året etter, med Woje som sjefredaktør. Han ansatte Kjell Hugvik som nyhetsredaktør i nyavisa. Uunngåelig utfall? I ledd med profesjonaliseringen av avisene økte kravet til resultater, så rent økonomisk var nok en fusjon fornuftig. Men jeg mente at det var mulig for to aviser som ikke var for nære i opplagstørrelse å leve sammen, sier Woje. Den ene måtte dimensjonere seg som noe mindre og bli en avis mer for byen og nært omland, mens den andre kunne dekke over et større geografisk felt. Slik det for eksempel er i Tromsø med regionavisen Nordlys og lokalavisen itromsø. Han mener det ville vært naturlig for Nordlands Framtid å innta rollen som «storebror», sett i lys av styrkeforholdet mellom de to ved årtusenskiftet. Den tidligere nyhetsredaktøren i Nordlandsposten ser ikke dette som et aktuelt alternativ slik situasjonen var, men er også av den formening at to Bodø-aviser hadde vært det ideelle. Samtidig er utviklingen slik at totalopplaget for aviser går ned og markedet innskrenkes, påpeker Hugvik. Han mener at fusjonen var et gunstigere resultat av den ødeleggende striden, enn at minst én av partene gikk dukken. At begge merkevarene og de ansatte ble greit tatt vare på, var bedre enn at én vant og én tapte noe som har vært tilfelle i de fleste norske byer, avrunder Hugvik tallet Norske aviser profesjonaliseres og partitilhørigheten minsker kraftig. Konkurransen skjerpes ytterligere Nordlands Framtid passerer konkurrenten i opplagstall, og blir snart også største avis i Bodø tallet I begynnelsen av tiåret lanseres idéen om en avissammenslåing fra Nordlandspostens og Harstad Tidende-gruppens side, men Nordlands Framtid og A-pressen er i utgangspunktet skeptiske Etter forhandlinger går mediekonsernene sammen om å fusjonere avisene til én Bodø-avis Første eksemplar av Avisa Nordland, resultatet av fusjonen, kommer ut 18. februar. A-pressen eier 62 prosentandeler og HTG de resterende 38. (Kilde: Wikipedia.)

20 20 REPORTASJE KONKURRANSE SAMFUNNSLIV: Konkurranser som fører til store tilleggskostnader for det offentlige. JAGES UT I EKSTRA LUFTKRIG De fleste trodde det var oppe og avgjort at Bodø skulle få landsdelens støtte til å få hovedbasen for forsvarets nye kampfly. TEKST: THOMAS SCHANCHE Men så rykket det i konkurranseinstinktet til fylkespolitikerne i Troms. De snudde, og har siden frontet Evenes som kandidat til ny hovedbase. Bodø har dermed fått en ekstra konkurrent å forholde seg til i kampen. Ordfører i Bodø, Odd-Tore Fygle, er overrasket over en snuoperasjon han liker svært dårlig. Dette er som om vi i Bodø skulle føre en kampanje for å flytte ingeniørutdanningen fra Narvik til Bodø, sier han. Unødvendig konkurranse Mens Paul Dahlø ledet fylkesrådet i Tromsø, ble det inngått et samarbeid med Bodø for at Bodø skulle være hovedbase for de nye kampflyene. Snuoperasjonen det nye fylkes rådet har gjort, oppleves i Nordland som en uvennlig handling, som kan svekke Nord-Norge samlet sett. Noen peker på at en hovedbase på Evenes vil kunne svekke eksistensen til flystasjonene på Andøya og Bardufoss mens andre peker på at resultatet kan bli at verken Evenes eller Bodø får flybasen, men at den havner på Ørland i Sør-Trøndelag. Uansett er Bodø invitert ut i en konkurranse mot Evenes som oppleves både kostbar og unødvendig. Bodø har hatt jagerflybase i 60 år. Per i dag er to tredjedeler av alle jagerflyene lokalisert i Bodø. Det sier seg selv at kompetansen som kreves for å være hovedbase for jagerfly finnes i Bodø. Derfor føles det ekstra ille at våre egne naboer vil løfte virksomheten ut av kommunen vår, sier han. For Fygle kom det som en overraskelse at byen hans måtte konkurrere mot Troms. Vi har støttet Troms i at hovedkvarteret for Hæren skal ligge i Indre Troms. På samme måte fikk vi støtte fra Troms om at jagerflybasen skulle legges til Bodø. Før fylkespolitikerne i Troms altså snudde, sier han. Unødvendig ekstraarbeid Den nye konkurransesituasjonen har ikke gjort Bodø-ordføreren defensiv på noen måte, for han er stadig overbevist om at det hele vil ende med at Bodø til slutt får jagerflybasen. Slik jeg ser det, dreier beslutningen om jagerflybase seg om det skal være én eller to baser. I forhold til nordområdepolitikken som regjeringen fører, er det naturlig at minst BYKAMP I 100-MILLIONERSKL Jobben med å skaffe et OL til Norge var kostbar. Direkte svindyr ble den da arbeidet ble gjort til en bykamp mellom Oslo, Trondheim og Tromsø. TEKST: SKJALG ANDREASSEN Etter at regjeringen Bondevik sa nei til å gi idretten statsgaranti for et Vinter- OL i Tromsø i 2014, valgte Ishavsbyen å gjøre et nytt forsøk til lekene fire år senere. Idrettsstyret oppmuntret forsøket, og inviterte samtidig også andre byer til å delta i konkurransen i en tro på at konkurranse ville føre til skjerping og høyere kvalitet på den byen som til slutt ble foretrukket. Fire år og rundt hundre millioner brukte kroner senere, var resultatet at ingen norsk søknad ble sendt til IOC, men at idretten sto tilbake sterkt splittet både mellom kretser, landsdeler og særforbund. Vi er ført bak lyset! Konkurransen var aldri reell! Oslo og Trondheim har brukt et tjuetalls millioner hver på søknader som reelt sett ikke hadde noen sjanse, uttalte Trondheims styreleder Marvin Wiseth til NRK Brennpunkts «Bak lukkede dører», etter at idrettstyret med knappest mulig margin hadde gått inn for Tromsø som kandidat fremfor Oslo. Heller ikke i Tromsø føler man at konkurransen var reell, for idrettens støtte til kandidaturet kjølnet etter at Oslo overraskende falt ut. I den samme NRK-dokumentaren ble det langt på vei antydet at Oslo ble «garantert» å vinne avstemningen. Jeg kan ikke se at konkurransen mellom de tre byene førte noe som helst godt med seg, kommenterer Gunnar Nilssen. Han var administrasjonssjef i Tromsø Romsa 2018 AS. Hvor mye ekstra kostet det Tromsø at beslutningsprosessen ble lagt opp som en konkurranse mellom byer? Jeg kan ikke sikkert si at konkurransen i seg selv førte til tilleggs-