Tiltak 42.2 Praksis for virksomhetsarkitektur i Nasjonal IKT.

Transkript

1 Tiltak 42.2 Praksis for virksomhetsarkitektur i Nasjonal IKT. Visjon, målbilder og forslag til tiltak. Versjon INNHOLD 1 INNLEDNING OM DETTE DOKUMENTET OM PROSJEKTET BEGREPSBRUK 4 2 SAMMENDRAG BAKGRUNN VISJON FOR VIRKSOMHETSARKITEKTUR I SPESIALISTHELSETJENESTEN MÅLBILDER FOR EN ARKITEKTURPRAKSIS ARKITEKTURPRINSIPPER FORSLAG TIL TILTAK 10 3 VISJON FOR ARKITEKTURPRAKSIS I SPESIALISTHELSETJENESTEN VIRKSOMHETSARKITEKTURENS VERDIBIDRAG HVORDAN HELSESEKTORENS KJERNEVIRKSOMHET KAN PROFITERE PÅ ARKITEKTURPRAKSISEN VIRKSOMHETSARKITEKTURENS INTERESSENTER ARKITEKTURPRAKSIS PÅ NASJONALT, REGIONALT OG LOKALT NIVÅ 13 4 MÅLBILDER FOR EN ARKITEKTURPRAKSIS VIRKSOMHETSARKITEKTURENS ANVENDELSESOMRÅDER VIRKEOMRÅDE FOR ARKITEKTURPRAKSISEN ARKITEKTURDOMENER SEGMENTER MÅLARKITEKTUR FOR PORTEFØLJEN AV PROGRAMMER OG PROSJEKTER SAMSPILL MELLOM ARKITEKTURPRAKSIS OG ØVRIGE DISIPLINER SAMSPILL MED STRATEGISK PLANLEGGING SAMSPILL MED PROGRAM- OG PROSJEKTPORTEFØLJESTYRING SAMSPILL MED PROSJEKTPROSESSEN 27

2 4.3.4 SAMSPILL MED LINJEORGANISASJONENE I FORETAKENE SAMSPILL MED DRIFTS- OG FORVALTNINGSORGANISASJONENE ARKITEKTURFUNKSJONENE I SPESIALISTHELSETJENESTEN TJENESTER OG OPPGAVER ORGANISERING AV ARKITEKTURFUNKSJONENE STYRING AV ARKITEKTURPRAKSISEN RAMMEVERK METAMODELLER ARKITEKTURBIBLIOTEK METODE BEHOV FOR VERKTØYSTØTTE 45 5 ARKITEKTURPRINSIPPER 47 6 FORSLAG TIL TILTAK TILTAKENE TIDSPLAN KOMMUNIKASJON AV PROSJEKTETS RESULTATER 51 VEDLEGG A: DELTAKERE I PROSJEKTGRUPPEN, STYRINGSGRUPPEN OG REFERANSEGRUPPEN 53 FIGUROVERSIKT Figur 1: Strategisk planlegging, porteføljestyring og virksomhetsarkitektur Figur 2: Spesialisthelsetjenestens styringsnivåer Figur 3: Virksomhetsarkitekturens overordnede virkemidler på ulike styringsnivåer Figur 4: Samsvar i og mellom arkitekturdomener Figur 5: Samsvar mellom arkitekturdomener Figur 6: Samspill mellom virksomhetsarkitektur og øvrige disipliner Figur 7: Resultat av samspill med strategisk planlegging Figur 8: Porteføljestyring i Nasjonal IKT (Kilde: Programkontoret i Nasjonal IKT) Figur 9: Arkitekturpraksisens bidrag i prosjekter Figur 10: TOGAF Architecture Capability Overview (oversatt og tilpasset av prosjektet) Figur 11: Organisering av arkitekturfunksjonene Figur 12: Interessenter og perspektiver. Et eksempel Figur 13: Utveksling av innhold gjennom felles metamodell Figur 14: Kjerneprosesser (TOGAF engagement classification) Figur 15: TOGAF ADM. TOGAFs metode Figur 16: TOGAFs metode i samspill med øvrige metoder, prosedyrer og teknikker Side 2 av 54

3 1 Innledning 1.1 Om dette dokumentet Dette dokumentet beskriver visjon og målbilder for arkitekturpraksisen i spesialisthelsetjenesten, samt forslag til tiltak for å nå målbildene. Visjonen gir et overordnet bilde gjennom de effekter som ønskes oppnådd, mens målbildene er en mer detaljert beskrivelse av ønsket situasjon i Målgruppen for dokumentet er primært de som er involvert i etablering av praksisen, både de som skal treffe beslutninger angående videre utvikling av arkitekturpraksisen, og de som vil være operativt ansvarlig for utviklingen av praksisen. Dokumentet vil også være av interesse for et bredere spekter av interessenter som har behov for økt forståelse for hva virksomhetsarkitektur er og hva en arkitekturpraksis kan bidra med. På grunn av at målgruppen er bredt sammensatt, med stor spredning i kunnskaper og erfaring innen virksomhetsarkitektur er dokumentet holdt i en populærfaglig form, med fokus på overordnede effekter og virkemidler. Ved behov for dypere forståelse for fagfeltet henvises det til et rikholdig tilbud av litteratur og kurs. Avsnitt 4.6, rammeverk, krever noe mer bakgrunn og forståelse for fagfeltet virksomhetsarkitektur enn de øvrige kapitlene og avsnittene. Dokumentet inneholder et antall formuleringer som er uthevet i en egen innrammingsboks i rød skrift til sist i de enkelte avsnitt. Disse utgjør essensen av visjon og målbilde. Øvrig tekst og illustrasjoner er tematiske utredninger og forklaringer som leder frem til disse formuleringene. Dokumentets kapittel 2 inneholder et sammendrag av de mest sentrale punktene. 1.2 Om prosjektet Nasjonal IKTs strategiplan for har som et av sine mål å «Etablere virksomhetsarkitektur som et strategisk middel». Dette skal bidra til større grad av måloppnåelse gjennom en strukturert tilnærming med fokus på helhetstenking og endringsevne, og vil gi felles retningslinjer for utvikling av arkitektur og IKT-løsninger i spesialisthelsetjenesten. Dette prosjektet (tiltak 42.2, fase 1) er en direkte oppfølging av denne målsetningen. ( Se Prosjektdirektiv NIKT Arkitekturpraksis for mer utførlig beskrivelse av bakgrunnen.) Prosjektet har hatt følgende 5 resultatmål: Resultatmål 1: Et forslag til videreforedling/revisjon av Nasjonal IKTs arkitekturprinsipper Resultatmål 2: En beskrivelse av arkitekturpraksis for spesialisthelsetjenesten Resultatmål 3: En beskrivelse av et rammeverk for spesialisthelsetjenesten for å sikre enhetlig og konsistent arkitektur Resultatmål 4: En vurdering av behov for verktøystøtte for virksomhetsarkitektur Resultatmål 5: Et forslag til prosjekt for etablering av arkitekturpraksis i Nasjonal IKT Side 3 av 54

4 Prosjektet er en utredning, betegnet fase 1. Selve etablering av en arkitekturpraksis var planlagt gjennomført som en videreføring, betegnet som fase 2. I løpet av utredningen (fase 1) er imidlertid Nasjonal IKT HF opprettet, som et helseforetak eid i fellesskap av de fire regionale helseforetakene. Den formelle etablering av det organisatoriske apparatet er derved gjennomført. Fase 2 vil derfor videreføres i regi av det nyetablerte helseforetaket Planene for det nye helseforetaket er beskrevet i rapporten Nasjonal IKT Juridisk enhet Rapport, fra tiltak 46, datert Her står det at det nye helseforetaket skal etablere følgende virksomhetsområder: Prosjektportefølje IKT-arkitektur Klinisk IKT og fagforum Det er i ettertid blitt avklart at IKT-arkitektur ikke skal tolkes i en snever forstand, dvs. som en bevisst innskrenkning av virkeområdet for virksomhetsarkitektur. Som det går frem av avsnitt 4.2.1, Arkitekturdomener, i herværende dokument, er det vesentlig for en arkitekturpraksis å betrakte alle arkitekturdomener i sammenheng, dvs. foretaks-, informasjons-, applikasjons- og teknologiarkitektur. Det som skal være fokus for Nasjonal IKT HF sin arkitekturpraksis er å se hvordan IKT kan bidra i utvikling av virksomhetene i sin helhet. Utredningen er gjennomført i perioden , med noe forarbeid og etterarbeid. Prosjektet har bestått av en prosjektgruppe, en styringsgruppe og en referansegruppe. Deltakerne i de ulike gruppene er angitt i vedlegg A. Prosjektet har gjennomført 11 prosjektmøter, 3 felles referansegruppemøter og et regionalt referansegruppemøte pr. region, samt 4 styringsgruppemøter. 1.3 Begrepsbruk For å beskrive en visjon og et målbilde for en praksis for virksomhetsarkitektur velger vi å starte med å tydeliggjøre hva vi legger i begrepene virksomhetsarkitektur, arkitekturpraksis og arkitekturfunksjon. Den vanlige språklige forståelsen av arkitektur f.eks. ved utforming av bygninger, er at det kan betegne to ting: 1. en beskrivelse av et byggverk 2. prosess og virkemidler som fører frem til beskrivelsen av et byggverk Virksomhetsarkitektur bør betraktes på samme måte, der faget er utforming av virksomheter, i stedet for bygninger. Virksomhetsarkitektur kan betraktes som et produkt (resultat) som manifesteres gjennom beskrivelser. Det kan også betraktes som en arkitekturpraksis, manifestert gjennom en kombinasjon av organisatoriske funksjoner, menneskelige ressurser, kompetanse, prosesser og teknologi. En arkitekturpraksis omfatter slike prosesser og virkemidler, mens selve beskrivelsen er et resultat av praksisens prosesser og virkemidler. Side 4 av 54

5 TOGAF har en definisjon på Architecture som tilnærmelsesvis favner begge disse betydningene: The structure of components, their inter-relationships, and the principles and guidelines governing their design and evolution over time. (Kilde: doc/arch/chap03.html#tag_03_08 ) I dette dokumentet vil vi benytte virksomhetsarkitektur både om resultat, og om prosesser og virkemidler frem til et resultat. Vi vil tydeliggjøre hva som menes når det er behov det. Begrepet arkitekturpraksis vil vi benytte når det kun er snakk om prosesser og virkemidler. Begrepet arkitekturfunksjon brukes om en gruppering arkitekter som leverer arkitekturtjenester til interessenter og utfører oppgaver som bidrar til å videreutvikle, anvende og forvalte virksomhetsarkitekturen. Arkitekturfunksjonen har virksomhetsarkitektur som sin spesialitet. 2 Sammendrag 2.1 Bakgrunn Nasjonal IKTs strategiplan for har som et av sine mål å «Etablere virksomhetsarkitektur som et strategisk middel». Dette skal bidra til større grad av måloppnåelse gjennom en strukturert tilnærming med fokus på helhetstenking og endringsevne, og vil gi felles retningslinjer for utvikling av arkitektur og IKT-løsninger i spesialisthelsetjenesten. Nasjonal IKT HF er opprettet som et helseforetak eid i fellesskap av de fire regionale helseforetakene. Det nye helseforetaket skal etablere følgende virksomhetsområder: Prosjektportefølje IKT-arkitektur (dvs. virksomhetsarkitektur der IKT kan bidra i utvikling av virksomhetene i sin helhet) Klinisk IKT og fagforum Den videre realiseringen av en arkitekturpraksis vil gjøres i regi av det nye helseforetaket. 2.2 Visjon for virksomhetsarkitektur i spesialisthelsetjenesten Som de fleste større virksomheter, har spesialisthelsetjenesten et behov for å styre utvikling av virksomheten ved å ha fokus på hvilke endringer som skal prioriteres og hvordan de skal gjennomføres. Virksomhetsarkitekturens verdibidrag er å sikre at spesialisthelsetjenestens og helsesektorens strategier, virkemidler og endringsprosesser sees i sammenheng for å oppnå ønskede resultater. Det er et stadig økende behov for samhandling og gjensidig tilpasning til øvrige aktører i sektoren og offentlig forvaltning for øvrig. Dette behovet forsterkes av nye krav fra pasienter og publikum, der virksomhetene må involvere disse aktørene i en helt annen grad enn tidligere. Side 5 av 54

6 En velfungerende arkitekturpraksis vil ta hensyn til de fire interessentkategoriene: De som skal treffe beslutninger De som skal utforme endringer De som blir berørt av endringer De som skal gjennomføre endringer Virksomhetsarkitekturen vil fungere i et samspill med strategi og porteføljestyring og skal sikre underlag for beslutninger og for utforming og gjennomføring av endringer. I spesialisthelsetjenesten finner vi dette samspillet på lokalt nivå i helseforetakene, på regionalt nivå og på nasjonalt nivå. Arkitekturpraksisen må først og fremst gi verdi til helseforetakene. Det er disse som produserer tjenestene spesialisthelsetjenesten er til for. En visjon for arkitekturpraksis i spesialisthelsetjenesten er at virksomhetsarkitektur benyttes i strategisk arbeid, i organisasjons- og prosessutvikling, i porteføljestyring, og i programmer og prosjekter. Arkitekturpraksisen sikrer samsvar mellom strategiske mål, tiltak og resultater, gir nødvendig beslutningsunderlag, bidrar til effektiv program og prosjektgjennomføring, og økt kvalitet i endringsprosesser. Arkitekturpraksisen gir IKT-løsninger som understøtter helhetlige prosesser i spesialisthelsetjenesten og i helsesektoren for øvrig. Arkitekturpraksisen sørger for standardisering og samhandling på tvers av helseregionene og sektoren. Arkitekturpraksisen på nasjonalt nivå er primært regulatorisk ved at den utformer og fortolker lover og forskrifter, overordnede prinsipper, regler og retningslinjer, etc., og til en viss grad referanseorientert ved å beskrive referansemodeller og standarder. Det nasjonale nivået består rent formelt av Helsedirektoratet og Helse- og omsorgsdepartementet. I tillegg fins det en rekke grupper og utvalg som har nasjonal innflytelse. Nasjonal IKT HF, som et foretak eid i fellesskap av de fire regionale helseforetakene, er en av flere viktige aktører på det nasjonale nivået. Det er uten formell styringsrett, men med stor mulighet til påvirkning gjennom felles eierskap. Arkitekturpraksisen på regionalt nivå er primært førende for helseforetakene gjennom bruk av referansemodeller, standarder og løsningsvalg, samt designorientert når det gjelder behov og løsninger som har et felles regionalt nedslagsfelt. Arkitekturpraksisen på lokalt nivå er designorientert. 2.3 Målbilder for en arkitekturpraksis Denne rapporten beskriver målbilder for en arkitekturpraksis i I det følgende beskrives hvordan situasjonen er i 2017 innenfor ulike områder. Arkitekturdomener Spesialisthelsetjenesten har en arkitekturpraksis hvor alle 4 arkitekturdomener (foretaks-, informasjons-, applikasjons- og teknologiarkitekturdomenene) inngår som grunnlag for planlegging og gjennomføring av endringer. Side 6 av 54

7 Segmenter (eller satsingsområder) Nasjonal IKT har utarbeidet en modell av spesialisthelsetjenestens inndeling i satsingsområder (også kalt arkitektursegmenter), og har oversikt over spesialisthelsetjenestens samlede arbeid innenfor like segmenter og samspillet mellom ulike segmenter. De regionale strategier, kombinert med Nasjonal IKTs strategi, angir fokus og tydelig retning for hvilke segmenter arkitekturpraksisen skal fokusere på. Målarkitektur for programmer og prosjekter Programmer og prosjekter i spesialisthelsetjenesten tar utgangspunkt i overordnet beskrivelse av målarkitekturen. Dersom denne ikke er på plass for det området det aktuelle programmet/prosjektet skal arbeide innenfor, vurderes det om en målarkitektur skal etableres. Samspill med strategisk planlegging Ved strategisk planlegging bidrar arkitekturpraksis med utforming av modeller og veikart inn i det strategiske arbeidet. Resultatet av dette samspillet gir et målbilde, med mellomsteg, som det taktiske og operative arbeidet kan rettes mot. Beskrivelse av nåsituasjon, mål og mellomsteg er typiske eksempler på arkitekturleveranser. De dekker det virkeområde strategien skal gjelde for (domener, segmenter) er rettet mot interessentene. I Nasjonal IKT er det etablert prinsipper for samspill mellom strategisk planlegging og virksomhetsarkitektur, som benyttes aktivt som et virkemiddel ved strategisk planlegging. Samspill med program- og prosjektporteføljestyring Porteføljestyringens hensikt å sikre at summen av effektene fra programmer og prosjekter bidrar til å realisere strategien innenfor de rammene som er gitt. Nasjonal IKT har etablert prinsipper for samspill mellom porteføljestyring og virksomhetsarkitektur på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. Virksomhetsarkitektur benyttes aktivt som et virkemiddel i arbeid med porteføljestyring. Samspill med prosjektprosessen Gjennom program/prosjektmetodikk og porteføljestyring sikres det at leveranser er i samsvar med prinsipper, retningslinjer og helhetlige målbilder. Alle prosjekter, nasjonalt, regionalt og lokalt har definert samspill med virksomhetsarkitektur som en del av prosjektprosessen. Målarkitektur benyttes aktivt ved identifisering, utforming og etablering av nye prosjekter. Det utføres en gjennomgang av løsningsarkitekturen i prosjekter. Dette gjøres av arkitekter utenfor selve programmet/prosjektet. Større avvik fra prinsipper og ønsket retning mot et målbilde eskaleres iht. etablerte styringsmekanismer. Samspill med linjeorganisasjonene Samspill om virksomhetsarkitektur involverer linjeorganisasjonene. Endringsinitiativ fra linjeorganisasjonene håndteres fortløpende. Linjeorganisasjonene holdes løpende orientert om arkitekturmessige vurderinger som vil påvirke dem. Samspill med drifts- og forvaltningsorganisasjonene På regionalt og lokalt nivå er prosesser og metoder innen virksomhetsarkitektur godt integrert med prosesser og metoder innen drift og forvaltning. Side 7 av 54

8 Arkitekturfunksjonenes tjenester og oppgaver Spesialisthelsetjenestens arkitekturfunksjoner leverer tjenester som kan grupperes som følger: rådgivning innen virksomhetsarkitektur vurdering av endringsforslag og deres samsvar med arkitekturprinsipper, føringer og målbilder arkitekturleveranser, dvs. beskrivelser angitt i arkitekturmetode og/eller konkrete bestillinger høringssvar på konkrete målbilder og endringsforslag kurs, seminar og kompetanseoverføring innen virksomhetsarkitektur brukerstøtte på bruk av arkitekturbibliotek og arkitekturverktøy utvikling og forvaltning av prinsipper, standarder og referansemodeller I tillegg utføres følgende oppgaver som ikke er direkte knyttet til tjenesteleveranser, men som er nødvendige for å være i stand til å levere de etterspurte tjenestene: utvikling og forvaltning av arkitekturbibliotek og verktøy utvikling og forvaltning av metode utvikling av kompetanse og forståelse for arkitekturarbeid og perspektiver Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon har ansvar for følgende: utvikling og forvaltning av prinsipper, standarder og referansemodeller utvikling og forvaltning av felles, nasjonalt arkitekturbibliotek utvikling og forvaltning av felles nasjonalt rammeverk for virksomhetsarkitektur (metamodell, arkitekturbibliotek og metode) støttefunksjon på felles nasjonalt verktøy utvikling av målarkitektur for felles nasjonale satsningsområder i spesialisthelsetjenesten Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon er pådriver for realisering av strategien fra Nasjonal IKT harmonisering av regionale og lokale arkitekturpraksiser og arkitekturfunksjoner oppfølging av evt. spesialiserte av oppgaver tildelt spesifikke regioner å løfte regionale prosjekter inn i en nasjonal kontekst, i samarbeid med porteføljestyringsfunksjonen I tillegg gjennomfører Nasjonal IKT dedikerte prosjekter innenfor utvalgte satsingsområder. Organisering av arkitekturfunksjonene For å kunne utføre disse oppgavene består Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon i 2017 av en håndfull fast ansatte arkitekter, supplert med 5 8 personer i Fagforum Arkitektur, alt under ledelse av en seksjonsleder for virksomhetsarkitektur i Nasjonal IKT HF. Fagforum Arkitektur består av arkitekter fra arkitekturfunksjonene i regionene og foretakene. Disse har en deltids prosent (ideelt 40-60%) av sin stilling i Fagforum Arkitektur, finansiert gjennom Nasjonal IKT HF. Den resterende stillingsprosenten anvendes til regionale og lokale aktiviteter. Medlemmene i Fagforum Arkitektur rekrutteres for en periode ut fra behov og ut fra regionenes kapasitet og tilgjengelige kompetanse. Side 8 av 54

9 Fagforum Arkitektur vil i tillegg ha med eksterne observatører fra f.eks. Helsedirektoratet og Norsk Helsenett, som deltar etter behov. De regionale arkitekturfunksjoner er hovedansvarlig for virksomhetsarkitektur i de respektive regioner, og er organisert ut fra regionens egenart og behov, men der hensynet til nasjonal harmonisering og spesialisering tas i betraktning. Det er utstrakt samarbeid med arkitekturpraksiser hos premissgivere og aktører i sektoren, i offentlig forvaltning, hos partnere, hos leverandører, etc. Som eksempler på aktører og initiativ av særlig betydning kan nevnes E-helsegruppen, Helsedirektoratet, som premissgiver og gjennom NUITinitiativet (Nasjonalt utvalg for IT-prioritering i helse- og omsorgssektoren), KommIT (som en viktig aktør innen primærhelsetjenesten), og DIFI. Styring av arkitekturpraksisen Nasjonal IKT HF sin ledelse og styre sikrer at arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF, i samarbeid med regionale arkitekturfunksjoner, leverer tjenester og utfører oppgaver som bidrar til å realisere nasjonale strategier og mål. Det er etablert et forum bestående av leder av arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF og lederne i arkitekturfunksjonene i regionene. Forumet bidrar til at ledelse, styring og utvikling av de ulike arkitekturfunksjonene koordineres. Metamodell, arkitekturbibliotek, metode og verktøy Situasjonen i 2017 når det gjelder metamodell, arkitekturbibliotek og verktøy er som følger: 1. Alle nye prosjekter som kjøres i regi av Nasjonal IKT benytter en felles metamodell 2. Nasjonal IKT HF har etablert og forvalter et felles nasjonalt arkitekturbibliotek, for både strukturert informasjon basert på felles metamodell, og for ustrukturert informasjon, som dokumenter, etc. 3. Ved behov for utveksling av modeller mellom regionene, og til/fra Nasjonal IKT benyttes en standard for utveksling, evt. supplert med egenutviklete prinsipper for transformasjon mellom proprietære metamodeller. 4. Nasjonal IKT HF har anskaffet et verktøy som støtter punkt 1, 2 og 3 over, som dekker behovet i hele spesialisthelsetjenesten og kan breddes til alle regioner. Situasjonen når det gjelder metode er som følger: Nasjonal IKT har tilpasset TOGAF ADM til bruk i spesialisthelsetjenesten, og har ansvar for forvaltning, opplæring og dokumentasjon av metoden. Metoden har støtte i felles metamodeller, arkitekturbibliotek og verktøy. Metoden er tilpasset spesialisthelsetjenestens behov. Metoden er fleksibel og modulær slik at den kan tilpasses ulike oppgavetyper. Metoden kan inngå i et samspill med prosesser, metoder, prosedyrer og teknikker fra andre fagområder. Side 9 av 54

10 2.4 Arkitekturprinsipper Prosjektet har revidert Nasjonal IKTs arkitekturprinsipper. De 9 arkitekturprinsipper gjelder for alle prosjekter og aktiviteter som involverer IKT i spesialisthelsetjenesten. Hovedformål med prinsippene er å understøtte de fire lovpålagte oppgavene til sykehusene (pasientbehandling, forskning, utdanning av helsepersonell, og opplæring av pasienter og pårørende) på en måte som ivaretar pasientsikkerheten definere retning for utvikling av virksomheten være styrende for alle prosjekter og aktiviteter som involverer IKT fungere som evalueringskriterier for foreslåtte endringer, og legges til grunn ved beslutninger knyttet til porteføljestyring og virksomhetsarkitektur Prinsippene er utformet slik at de ikke skal være i motstrid med prinsippene for offentlig sektor generelt, og helsesektoren spesielt, slik disse er formulert fra Difi og Helsedirektoratet. De 9 prinsippene er lagt ut på HelseWikien til Nasjonal IKT ( og har følgende titler: Helhetlig tilnærming Prosessorientering Tjenesteorientering Interoperabilitet (evne til samhandling) Informasjonssikkerhet Tilgjengelighet Brukskvalitet Endringsevne Informasjonsforvaltning. 2.5 Forslag til tiltak For å nå målbildene foreslås det å gjennomføre en rekke tiltak i Disse tiltakene, som kommer i tillegg til de løpende oppgaver og tjenesteleveranser fra Nasjonal IKT HF, er: Kommunisere prosjektets resultater Videreføre arbeidet med arkitekturprinsipper. (Oversette til engelsk, utforme en operasjonell veiledning/sjekkliste og en populærfaglig orientering/brosjyre for ikke-arkitekter) Detaljere hvilke tjenester innen virksomhetsarkitektur Nasjonal IKT HF skal levere Konkretisere krav til kompetanse for arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF Rekruttere iht. tjenester, oppgaver, organisering og krav til kompetanse Konkretisere samarbeidsmodell mellom nasjonalt, regionalt og lokalt nivå, samt samarbeid med øvrige aktører i sektoren og offentlig forvaltning Konkretisere samspill med strategiutforming og konsolidert porteføljestyring (samtlige regioner) Etablere en metamodell og et begrepsapparat for beskrivelser av arkitektur Side 10 av 54

11 Etablere et nasjonalt arkitekturbibliotek Videreutvikle metoden for arbeid med virksomhetsarkitektur Anskaffe verktøy Disse tiltakene vil kreve i størrelsesorden 50 månedsverk, og bør utføres i et samspill mellom arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF (fast ansatte arkitekter og Fagforum Arkitekter), samt utvalgte bidragsytere og spesialister på de ulike områdene, rekruttert fra regionale og lokale miljøer i spesialisthelsetjenesten og fra eksterne miljøer. 3 Visjon for arkitekturpraksis i spesialisthelsetjenesten 3.1 Virksomhetsarkitekturens verdibidrag TOGAF har en tydelig formulering om hva som er hensikten med virksomhetsarkitektur: The purpose of enterprise architecture is to optimize across the enterprise the often fragmented legacy of processes (both manual and automated) into an integrated environment that is responsive to change and supportive of the delivery of the business strategy. (Kilde: ) Virksomhetsarkitektur ser på endringer i en virksomhet i et helhetlig perspektiv, samtidig som fokus er på virksomhetens operasjonelle oppgaver. Virksomhetsarkitektur skal støtte overordnede strategier og føringer og bidra til at disse blir satt ut i livet. Virksomhetsarkitektur skal sikre at endringer, nyutvikling, forvaltning og anskaffelser er til virksomhetens beste, ved å sørge for at både dagens og morgendagens behov blir ivaretatt. Virksomhetsarkitekturens virkemidler omfatter prinsipper og praksis for å veilede og støtte virksomheten gjennom endringer i prosesser og organisering, informasjonsbehandling og IKTløsninger. Effektiv virksomhetsarkitektur bidrar til leveranser ut fra føringer, prinsipper, konseptuelle modeller, krav og spesifikasjoner, som beskriver utvikling av virksomheten til en fremtidig tilstand. Virksomhetsarkitektur analyserer gap mellom fremtidig tilstand og nåværende tilstand, og gir veikart som støtter utviklingen. Dette gjøres i samarbeid med øvrige disipliner og bidrar til samlede styringen av endringer. Virksomhetsarkitektur bidrar med kompetanse, metoder og verktøy for å kunne veilede interessenter til å se på tvers av systemer og isolerte fagområder og forestille seg endringenes konsekvenser. Det skal hjelpe ledere til å vurdere alternative måter å implementere endringer på, og gi mulighet til å dykke ned i detaljer for å sikre at endringer er skikkelig fundert. Fra endringer på overordnet nivå, endringer i virksomhetens modeller og prosesser, til detaljer på teknologisk nivå, tilbyr virksomhetsarkitektur et effektivt og nødvendig supplement til strategisk planlegging og gjennomføring av endringer. Side 11 av 54

12 3.2 Hvordan helsesektorens kjernevirksomhet kan profitere på arkitekturpraksisen Motivet for etablering av en mer profesjonell arkitekturpraksis i spesialisthelsetjenesten er godt beskrevet i prosjektdirektivet for dette prosjektet. Det ligger et stort potensiale i spesialisthelsetjenestens primær- og støttefunksjoner når det gjelder standardisering, samhandling og bedre IKT-støtte. I tillegg er det viktig å peke på det økte behovet for samhandling og gjensidig tilpasning til øvrige aktører i sektoren og offentlig forvaltning for øvrig, noe også prosjektdirektivet omtaler. Dette behovet forsterkes av nye krav fra pasienter og publikum, der virksomhetene må involvere disse aktørene i en helt annen grad enn tidligere. Virksomhetsarkitektur setter helsesektorens strategier, virkemidler og endringsprosesser i sammenheng for å oppnå ønskede resultater. Virksomhetsarkitekturen som metode og virkemiddel skal bidra til at fremtidens IKT-løsninger støtter en mer sømløs informasjonsflyt mellom alle aktører i et pasient-/behandlingsforløp, slik at all relevant informasjon er tilgjengelig ved behov. Det vil si at løsninger som støtter forløp på tvers av organisatoriske og faglige enheter og grenser skal bidra til gode pasientrettede tjenester, der enkelhet i bruk og tilbud om selvbetjening er tilrettelagt. Dette vil øke pasientsikkerheten og gi bedre forutsetninger for riktig og mer effektiv behandling og pleie. Videre vil det bidra til at helseforetakenes prosesser, funksjoner, oppgaver og IKT-løsninger standardiseres og automatiseres der dette er forenlig med kravene til pasientbehandling. 3.3 Virksomhetsarkitekturens interessenter For å lykkes med virksomhetsarkitektur og arkitekturpraksis kreves en erkjennelse av betydningen hos sentrale ledere i virksomheten, samt et aktivt engasjement fra andre interessenter som innser verdien av arbeidet. Virksomhetsarkitektur kan ikke utføres av virksomhetsarkitekter alene. Oppgavene må utføres i et samspill med ledere og fagfolk i andre profesjoner. I dette arbeidet oppstår ofte utfordringer ved at perspektiver, modeller og terminologier er ulike. Virksomhetsarkitektenes oppgave blir derfor både å forstå interessentenes perspektiver, tilpasse sin kommunikasjon til interessentene, og å hjelpe interessentene til å tenke virksomhetsarkitektur. For å lykkes med arkitekturpraksis må det gi interessentene en verdi. Det er derfor viktig å kjenne interessentene og deres interesser (concerns). Spesialisthelsetjenesten består av komplekse sosiale systemer av samvirkende prosesser, mennesker og teknologi. Felles for alle interessentene er at de har behov for å forstå og beskrive denne kompleksiteten når det gjelder å vurdere virkningene av endringer. Forståelse og beskrivelse er en forutsetning for kommunikasjon, meningsutveksling og prioritering. Det er svært mange, og mange ulike typer interessenter som vil bli involvert i, vil ønske å påvirke, og vil bli påvirket av en arkitekturpraksis. Vi kan likevel dele interessentene inn i fire hovedgrupper, med hver sine hovedinteresser: Side 12 av 54

13 De som skal treffe beslutninger ønsker beslutningsunderlag. De har behov for å se alternativer, og for å kunne vurdere muligheter og konsekvenser av en beslutning. De som skal utforme endringer ønsker å kunne beskrive hva som skal oppnås. Interessenter her er typisk ledere, fageksperter og brukere som arbeider med oppgaver som spenner fra overordnede målbilder til detaljert utforming av prosesser, arbeidsoppgaver, etc. De som blir berørt av endringer ønsker å forstå og å gis mulighet til å påvirke beslutninger. Dette er alle interessenter som ikke er direkte ansvarlig for utforming av målbilder, krav eller løsninger, men som kan være viktige aktører i en endringsprosess som skal finne sted. Dette omfatter også interne og eksterne leverandører. De som skal gjennomføre endringer ønsker å kunne forstå og beskrive hvordan endringer skal gjennomføres. Interessenter her er typisk løsningsarkitekter, linjeledere, prosess- og organisasjonsutviklere, programvareleverandører og utviklere som arbeider med løsninger, fra overordnet til detaljert design. Innen hver av disse fire hovedgruppene fins det et spekter av spesialiteter og faglige perspektiver som arkitekturpraksisen må ta hensyn til. Arbeidet med virksomhetsarkitektur må ivareta interessene gjennom leveranser og gjennom å tilby metoder, verktøy og tjenester som involverer interessentene. Virksomhetsarkitektene i en arkitekturpraksis må være i stand til sette seg inn i interessentenes situasjon, perspektiver og behov. 3.4 Arkitekturpraksis på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå Arkitekturpraksis vil utøves på alle styringsnivåer, nasjonalt, regionalt og lokalt, på forskjellig måte. Men på alle nivåer må virksomhetsarkitektur fungere i et samspill med øvrige disipliner. Dette kan illustreres som følger: Side 13 av 54

14 Styringsstruktur og prinsipper Styringsstruktur og prinsipper Virksomhetsstyring Styringsstruktur og prinsipper Porteføljen Strategisk planlegging Arkitekturprinsipper, modeller og veikart Mål, retningslinjer og veikart Arkitekturprinsipper, modeller og veikart Porteføljestyring Mål, retningslinjer og veikart Virksomhetsarkitektur Mål og retningslinjer Designprinsipper og modeller Arkitekturprinsipper, Modeller og. endringsbehov Programog prosjektfremdrift Programog prosjektmandater Krav, problemer, konfigurasjonsenheter Design og implementering Krav og endringsbehov Løsning Krav Mål og retningslinjer Drift, forvaltning og linjeledelse Krav Figur 1: Strategisk planlegging, porteføljestyring og virksomhetsarkitektur Figuren illustrerer samspillet mellom 6 ulike disipliner i en virksomhet. Vi vil her fokusere på et samspill mellom 3 av disse: Strategisk planlegging, porteføljestyring og virksomhetsarkitektur. Samspillet med øvrige disipliner er ytterligere omtalt i avsnitt 4.3. Strategiene skal være overordnede og generelle, opptatt av helhet og konsistens, men med tydelige prioriteringer og føringer. Porteføljestyringen av programmer og prosjekter skal sikre at summen av effektene fra disse er med på å realisere strategien innenfor de rammene som er gitt, mens de enkelte programmer og prosjekter skal være fokuserte og resultatorienterte. Virksomhetsarkitektur skal bidra med beskrivelser og aktiviteter for å utvikle virksomheten i ønsket retning. I spesialisthelsetjenesten finner vi samspillet mellom strategi, porteføljestyring, og virksomhetsarkitektur på flere nivåer. Vi finner det på nasjonalt nivå, på regionalt nivå og på lokalt nivå i helseforetakene basert på føringene fra de regionale helseforetakene. Spesialisthelsetjenestens styringsmodeller og organisatoriske struktur gir flere utfordringer enn i en tradisjonell virksomhet eller et konsern. På den ene siden har hvert helseforetak et ansvar for sine strategier og måten de blir implementert på innenfor rammene som gis av de regionale Side 14 av 54

15 helseforetakene. På den annen side er de styrt av lovverk, forskrifter og regionale og nasjonale føringer og gjennomføringsplaner, med krav om samhandling med sektoren for øvrig, med andre eksterne aktører, pasienter og publikum. Dette gir seg f.eks. utslag ved avhengighet til regionale og nasjonale prioriteringer, forpliktende deltakelse og/eller avhengighet til regionale og nasjonale programmer og prosjekter, relasjoner til de regionale leverandørene av IKT-tjenester, etc. Samtidig skal det enkelte helseforetak utvikle sin virksomhet basert på lokale og regionale premisser og forhold, hvor det kan være store ulikheter i mål, planer og forutsetninger fra et helseforetak til et annet. Nasjonalt Regionalt. Lokalt.. Figur 2: Spesialisthelsetjenestens styringsnivåer Figuren over gir et forenklet bilde av nivåene i spesialisthelsetjenesten. Det nasjonale nivået består rent formelt av Helsedirektoratet og Helse- og omsorgsdepartementet. Nasjonal IKT HF er et helseforetak uten formell styringsrett, men med påvirkning gjennom felles eierskap. I den videre utredningen i dette avsnittet utgjøres det nasjonale nivået av alle disse tre aktørene. Arkitekturpraksisen må først og fremst gi verdi til helseforetakene. Det er disse som produserer tjenestene spesialisthelsetjenesten er til for. På regionalt og nasjonalt nivå utføres det strategisk arbeid og styring, og det gjennomføres programmer og prosjekter. Formålet med slike aktiviteter er både å samordne og standardisere, men også å bidra til spesialisering og differensiering. For det enkelte helseforetak vil realisering av strategien være et resultat av egne programmer og prosjekter, nasjonale og regionale programmer og prosjekter, samt øvrige lokale aktiviteter. Dette utgjør rammene for arkitekturpraksisen for det enkelte helseforetak. Det betyr imidlertid ikke at det enkelte foretak må ha sin egen lokalt organiserte arkitekturfunksjon. Det betyr heller ikke at alle arkitekturbeskrivelsene må være unike og foretaksspesifikke. Det betyr bare at arkitekturpraksisen sett fra det enkelte foretaks side må bidra til at deres strategi blir realisert. Vi vil nå se på hvilke 3 overordnede virkemidler arkitekturpraksisen kan benytte for å sikre et godt samspill mellom disse styringsnivåene. Side 15 av 54

16 Regulatoriske virkemidler uttrykkes gjennom normative retningslinjer og føringer for hvordan en virksomhet og dens IKT-løsninger skal fungere og utvikles. Slike føringer omfatter lover, forskrifter, normer, prinsipper, regler og retningslinjer. Spesialisthelsetjenestens arkitekturprinsipper er et eksempel. Føringene setter en del begrensninger, men gir samtidig en grad av frihet i å utforme virksomheten innenfor rammene. Referanseorienterte virkemidler danner en bro mellom de regulatoriske og de designorienterte (se under) virkemidlene, ved å beskrive referansemodeller, standarder, og designorienterte veiledninger. Designorienterte virkemidler benyttes til å uttrykke en beskrivelse av virksomheten, med dens egenskaper, elementer og sammenhenger, både i nåtid og fremtid. Det benyttes modeller for å beskrive virksomheten (f.eks. prosessmodeller, applikasjonslandskap, informasjonsmodeller, infrastrukturbeskrivelser) som grunnlag for beslutninger og implementeringer av strategier. De 3 overordnede virkemidlene kan knyttes til spesialisthelsetjenestens styringsnivåer. Arkitekturpraksisen på foretaksnivå (lokalt nivå) må i hovedsak må være designorientert, spesielt når det gjelder prosesser, funksjoner, organisering, o.l. Regional arkitekturpraksis er førende for helseforetakene gjennom referansemodeller, standarder og løsningsvalg. Dette går inn under referanseorienterte virkemidler som beskrevet over. Regional arkitekturpraksis vil i tillegg ha en designorientert vinkling spesielt når behov og løsninger har et felles regionalt nedslagsfelt. Arkitekturpraksisen på nasjonalt nivå må i hovedsak være regulatoriske ved at den beskriver og fortolker lover og forskrifter, overordnede prinsipper, regler og retningslinjer. Det nasjonale nivået består rent formelt av Helsedirektoratet og Helse- og omsorgsdepartementet. I tillegg fins det en rekke grupper og utvalg som har nasjonal innflytelse. Nasjonal IKT HF, som et foretak eid i fellesskap av de fire regionale helseforetakene, er en av flere viktige aktører på det nasjonale nivået. Det er uten formell styringsrett, men med stor mulighet til påvirkning gjennom felles eierskap. Følgende figur illustrerer de overordnede virkemidlenes plass i de respektive styringsnivåene, hvor mørkere gråtone indikerer økt fokus. Nasjonalt Regionalt Lokalt Betydning av fargekodene = stor innflytelse på området = middels innflytelse på området = liten innflytelse på området Figur 3: Virksomhetsarkitekturens overordnede virkemidler på ulike styringsnivåer Side 16 av 54

17 På lokalt nivå er man tett på linjeaktiviteter og realisering av strategier gjennom prosjektleveranser. Det er derfor naturlig at aktiviteter innen virksomhetsarkitektur her fokuserer på det designorienterte, og adopterer de regulatoriske og referanseorienterte føringene som er etablert på nasjonalt og regionalt nivå. Det kan argumenteres for at det regionale nivå skal ha sterkere innflytelse på det referanseorienterte, og at det lokale nivået skal ha mindre innflytelse på det designorienterte enn det som fremgår i figuren, for derved å sikre større grad av standardisering og samordning. Det kan også argumenteres for at det nasjonale nivå vil få større innflytelse på det designorienterte fremover, slik vi ser f.eks. gjennom nasjonal kjernejournal. Slike diskusjoner vil høyst sannsynlig føres i mange fora, både på nasjonalt og regionalt nivå, i årene fremover. Vår fremstilling er ment å anskueliggjøre en hovedtendens, og samtidig gi et rammeverk som støtte for slike diskusjoner. Plassering av virkemidler på styringsnivå er ikke ment å indikere hvor spesialisthelsetjenestens arkitekturpraksis skal plasseres organisatorisk. Den sier kun noe om styringsnivåets innflytelse og involvering i arkitekturarbeidet. Det er altså ingenting i veien for at en nasjonal eller regional arkitekturfunksjon kan fungere som en tjenesteleverandør for utvikling, anvendelse og forvaltning av helseforetakenes virksomhetsarkitektur. Dette temaet belyses nærmere i avsnitt 4.4.2, Organisering. Visjon Virksomhetsarkitektur benyttes i strategisk arbeid, i organisasjons- og prosessutvikling, i porteføljestyring, og i programmer og prosjekter. Arkitekturpraksisen sikrer samsvar mellom strategiske mål, tiltak og resultater, gir effektive beslutningsprosesser, og effektiv program og prosjektgjennomføring. Arkitekturpraksisen synliggjør muligheter for innovasjon, prosessforbedringer, etc. Arkitekturpraksisen gir IKT-løsninger som understøtter helhetlige prosesser i spesialisthelsetjenesten og i helsesektorens for øvrig. Arkitekturpraksisen bidrar til standardisering og samhandling på tvers av helseregionene og sektoren. Arbeid med virksomhetsarkitektur utføres i samspill med øvrige disipliner. Arkitekturpraksisen på nasjonalt nivå er primært regulatorisk ved at den utformer og fortolker lover og forskrifter, overordnede prinsipper, regler og retningslinjer, etc., og til en viss grad referanseorientert ved å beskrive referansemodeller og standarder. Arkitekturpraksisen på regionalt nivå er primært førende for helseforetakene gjennom bruk av referansemodeller, standarder og løsningsvalg, samt designorientert når det gjelder behov og løsninger har et felles regionalt nedslagsfelt. Arkitekturpraksisen på lokalt nivå er designorientert. Visjonen er ambisiøs, og gir en ledetråd for utviklingen av en arkitekturpraksis. Det vil ta tid å realisere den for alle interessenter og for alle områder. I de neste kapitlene ser vi nærmere på hvordan spesialisthelsetjenestens arkitekturpraksis må fungere for å kunne levere i henhold til Side 17 av 54

18 visjonen. Dette uttrykkes gjennom målbilder for 2017 (kapittel 4), arkitekturprinsipper (kapittel 5) og forslag til tiltak (kapittel 6). 4 Målbilder for en arkitekturpraksis I dette kapitlet beskrives målbilder for en arkitekturpraksis slik den skal være i Målbildene tar utgangspunkt i visjonen i kapittel 3. Målbildene konkretiserer anvendelser og virkeområder, beskriver prosesser, tjenester, organisering og styring, og skisserer rammeverket for arbeid med virksomhetsarkitektur. 4.1 Virksomhetsarkitekturens anvendelsesområder Virksomhetsarkitektur må anvendes på følgende måte for å gi interessentene det de vil ha: Situasjonsbeskrivelse - Anvende virksomhetsarkitektur som et middel for årsaks/virkningsanalyse for å undersøke problemer og mangler ved nåsituasjonen, samt se muligheter for endringer. Dette innebærer at det etableres en felles forståelse for nåsituasjon blant interessentene. Utforming av målbilder - Anvende virksomhetsarkitektur til å uttrykke og argumentere for målbilder og utviklingen av et foretak, samt belyse og vurdere ulike alternativer. Dette innebærer etablering av en felles forestilling blant interessentene om mulige fremtidige retninger, som grunnlag for å oppnå en omforent tilslutning til valgt alternativ. Gapanalyse - Anvende virksomhetsarkitektur til å identifisere viktige problemer, utfordringer, hindringer, muligheter, trusler, etc., samt sørge for velbegrunnede beslutninger som muliggjør en overgang fra dagens situasjon til ønskede målbilder. Taktisk planlegging - Anvende virksomhetsarkitektur for å avgrense oppgaver og identifisere platåer (mellomledd) for transformasjon av virksomheten mot målbildet (såkalt transisjonsarkitektur). I denne sammenheng anvendes virksomhetsarkitektur som planleggingsverktøy, for å gjøre realiseringen av en strategi mer håndgripelig. Operasjonell planlegging - Anvende virksomhetsarkitektur for å belyse retning for en portefølje av programmer og prosjekter, samt belyse sammenhengen mellom disse. Porteføljen skal ha som mål å realisere det nærmeste platået slik det er definert i taktisk planlegging. Valg av delløsninger - Anvende virksomhetsarkitektur som et middel for å velge en eller flere standardløsninger, pakker, tjenesteleverandører, etc. som vil utgjøre en del av løsning. Utforming av løsningsarkitektur Anvende virksomhetsarkitektur for å utforme overordnet design for en løsning som skal realiseres og implementeres i et konkret prosjekt. Enkeltvis og i kombinasjoner skal disse anvendelsene kunne gi interessentene det de vil ha. Anvendelsesområdene skal gjenspeiles i tjenesteleveranser fra arkitekturpraksisen, metoden for gjennomføring av arkitekturprosjekter, i modeller og perspektiver, og i de verktøyene som benyttes for å anskueliggjøre arkitekturen for interessentene. Det er viktig å bygge opp en bestillerkompetanse som er tydelig på hvilke anvendelser av virksomhetsarkitekturen som er aktuell og hvilke leveranser det er behov for. I enkelte tilfelle er det f.eks. nåsituasjonen som skal fokuseres, Side 18 av 54

19 i andre er det målbildet. Tydeliggjøring av krav og behov må være bestilleres ansvar, godt hjulpet av en brukerorientert arkitekturpraksis. Målbilde i 2017 Spesialisthelsetjenesten anvender virksomhetsarkitektur på IKT-relaterte områder for situasjonsbeskrivelser, utforming av målbilder, gapanalyse, taktisk planlegging, operasjonell planlegging, valg av delløsninger og utforming av løsningsarkitektur. 4.2 Virkeområde for arkitekturpraksisen Virkeområdet for arkitekturpraksisen kan deles inn langs følgende dimensjoner: Arkitekturdomener Segmenter Målarkitektur for porteføljen av programmer og prosjekter Vi vil omtale hver enkelt av disse i de påfølgende avsnittene Arkitekturdomener Arkitekturdomener brukes for å inndele arkitekturbeskrivelser og derved virkeområdet for en arkitekturpraksis. Foretaksarkitektur - En beskrivelse av struktur og samspill mellom strategi, eksterne og interne krav, organisering, tjenester og funksjoner, prosesser og informasjonsbehov. (TOGAF kaller dette Business Architecture, og en lang rekke virksomheter, særlig innen privat sektor, oversetter dette til Forretningsarkitektur. Det er uenighet i prosjektgruppen og i referansegruppen om foretaksarkitektur eller forretningsarkitektur er det mest egnede begrep. (Merknad: Den Norske Dataforening og OpenGroup starter i disse dager et arbeid med å oversette TOGAFs begrepsapparat (glossary) til norsk. Det anbefales å avvente utfallet av dette arbeidet før det diskuteres videre hvilket begrep som skal benyttes i spesialisthelsetjenesten.) Informasjonsarkitektur En beskrivelse av struktur og sammenhenger i virksomhetens sentrale informasjonselementer, med fokus på informasjonstyper, kilder, logiske og fysiske dataelementer og håndteringen av informasjonen. Standardisering av informasjon, f.eks. gjennom felles grensesnitt og kodeverk, er en del av informasjonsarkitetkuren, og er særlig viktig med tanke på samhandling både internt og ut av spesialisthelsetjenesten. Applikasjonsarkitektur En beskrivelse av struktur og samspill i applikasjonsporteføljen, med fokus på hvordan disse tilbyr funksjonalitet for foretaksarkitekturen og håndterer informasjon og informasjonsflyt. Standardisering av applikasjoner er et viktig anliggende innenfor dette domenet. Teknologiarkitektur - En beskrivelse av struktur og samspill i plattform- og infrastrukturtjenestene, inkl. beskrivelse av logiske og fysiske komponenter. En viktig del av arbeidet med virksomhetsarkitektur er å sikre samsvar innen hvert domene, og mellom domener, noe følgende figur illustrerer: Side 19 av 54

20 Foretaksarkitektur Strategi Samsvar Prosesser og struktur Implementering Applikasjonsarkitektur Informasjonsarkitektur Samsvar Hensikt Funksjonalitet Samsvar Definisjoner Logisk datamodell Samsvar Implementering Implementering Prinsipper Samsvar Infrastruktur Implementering Teknologiarkitektur Figur 4: Samsvar i og mellom arkitekturdomener Å sikre samsvar innen hvert domene omfatter følgende: Foretaksarkitektur Sikre at gjeldende strategi er effektivt implementert gjennom prosesser og strukturer. Applikasjonsarkitektur Sikre at hensikten med de ulike applikasjonene er oppfylt gjennom applikasjonenes funksjoner og måten de er implementert på. Vurdere applikasjonene samlet, med hensyn til overlapp, underdekning og avhengigheter. Informasjonsarkitektur Sikre samsvar mellom virksomhetens definisjon av informasjonselementer og logiske informasjonsmodeller, samt sikre at logiske informasjonsmodeller er implementert på en hensiktsmessig og effektiv måte. Teknologiarkitektur. Sikre at prinsippene er anvendt i utforming av infrastruktur og installering av maskin- og programvarekomponenter. Side 20 av 54

21 Å sikre samsvar mellom domener omfatter bl.a. følgende: Foretaksarkitektur Informasjonsarkitektur Sikre prosessenes bruk og tilgang til informasjon Sikre informasjonens kvalitet, aktørenes ansvar for kvalitet, og mulighet til å påvirke kvalitet Informasjonsarkitektur Applikasjonsarkitektur Ivareta prosessenes og funksjonenes behov for applikasjoner. Sikre forholdet mellom prosessenes krav og applikasjonenes egenskaper (kritikalitet, responstid, skalerbarhet, sanntid, etc.) Sikre virksomhetsmessige føringer og konsekvenser. Eksempler kan være å benytte standardsystemer, suiter, e.l. Sikre at applikasjoner fremstiller informasjon, dvs. begrepsapparatet, entiteter og attributter i tråd med den logiske informasjonsmodellen. Sikre at applikasjoner har implementert representasjon, innhenting, sammenstilling, behandling og formidling av informasjon på en hensiktsmessig måte Applikasjonsarkitektur Teknologiarkitektur Sikre virksomhetsmessige føringer og konsekvenser, f.eks. Teknologiske prinsipper, topologi og bruk av komponenter Sikre hvorvidt teknologiske muligheter er utnyttet virksomhetsmessig, f.eks. ved prosessutforming, konkurransestrategi, organisering, sikkerhet, mm. Sikre at teknisk arkitektur er tilrettelagt for håndtering av informasjon. Sikre at kravene til applikasjonene er ivaretatt i den tekniske arkitekturen (sikkerhet, robusthet, responstid, skalerbarhet, etc.) Figur 5: Samsvar mellom arkitekturdomener Kartlegging, utforming av målbilder og sikring og vurdering av samsvar må gjøres i samarbeid med interessenter og fageksperter på de aktuelle områdene. Målbildet i 2017 Spesialisthelsetjenesten har en arkitekturpraksis hvor alle 4 arkitekturdomener inngår som grunnlag for planlegging og gjennomføring av endringer. Arkitekturpraksisen bidrar til å sikre samsvar innen hvert domene og mellom domenene. Kjernevirksomheten i regionene og helseforetakene er aktivt med i dette arbeidet, spesielt innen foretaksarkitektur, applikasjonsarkitektur og informasjonsarkitektur. Side 21 av 54

22 4.2.2 Segmenter I arbeidet med virksomhetsarkitektur er det hensiktsmessig å dele inn virksomheten/virksomhetsarkitekturen i avgrensede segmenter. En slik inndeling gjør det lettere å håndtere kompleksitet, gir mulighet til å prioritere hva en arkitekturpraksis skal arbeide med, hva som krever et dypere detaljeringsnivå, etc. Et typisk bruksscenario kan være å bruke en slik inndeling til å identifisere hvilke områder som skal ha sterkest strategisk fokus, og se dette i sammenheng med bruk av investeringsmidler i planlagt og pågående program- og prosjektportefølje. Dette gir videre et godt grunnlag for å styre arbeid og leveranser innen virksomhetsarkitektur mot de til enhver tid høyest prioriterte segmentene. En inndeling i segmenter gjør det også enklere å tildele avgrensede oppgaver til ulike styringsnivåer og ressurser. Samtidig er det viktig at en arkitekturpraksis etablerer gode prosesser for samarbeid og helhetstenking på tvers av segmentene for å redusere risikoen for isolerte prosesser og løsninger. Ved tydeligere segmentinndeling vil det også være enklere å gjenbruke arkitekturbeskrivelser på tvers av regionene. Det er flere måter å gjøre inndeling i segmenter på, og det finnes ingen endelig fasit. Vanlige varianter er å ta utgangspunkt i virksomhetsområder, funksjonsområder eller overordnede prosesser, men det kan også defineres segmenter som går på tvers av disse. Inndeling langs organisatoriske grenser er også et alternativ. Et av virksomhetsarkitekturens verdibidrag er å se helhet og sikre konsistens, og samtidig bidra til standardisering og gjenbruk mellom ensartede segmenter, f.eks. organisasjonsenheter. Det bør være et mål for Nasjonal IKT å utarbeide en modell av spesialisthelsetjenestens inndeling i segmenter slik at dette kan benyttes både i Nasjonal IKT og i regionene som et hjelpemiddel for samarbeid, utveksling av beskrivelser, og i forbindelse med porteføljestyring. Satsningsområdene i Nasjonal IKT kan betraktes som segmenter og beskriver hva man ønsker å oppnå innenfor og på tvers av disse. En mulig oppfølging vil da være å utforme nasjonale målarkitekturer for de aktuelle segmentene. Dette vil støtte opp om satsingsområdene og gi et bedre grunnlag for kommunikasjon og helhetsforståelse på tvers av faglige og organisatoriske grenser. Målbilde i 2017 Nasjonal IKT har utarbeidet en modell av spesialisthelsetjenestens inndeling i segmenter Nasjonal IKT har oversikt over det samlede arbeidet innenfor like segmenter og samspillet mellom ulike segmenter. De regionale strategier, kombinert med Nasjonal IKTs strategi, angir fokus og tydelig retning innen og på tvers av disse. Side 22 av 54

23 4.2.3 Målarkitektur for porteføljen av programmer og prosjekter Nasjonal IKT utfører arkitekturarbeid gjennom prosjekter. Prosjektene har blitt valgt gjennom en vurderingsprosess der Nasjonal IKTs strategiplan er førende. Ethvert program og prosjekt bør omfatte aktiviteter som avstemmer leveransene opp mot en overordnet virksomhetsarkitektur. (Se også avsnitt om porteføljestyring og avsnitt om prosjektprosessen.) Målbildet skal være representert gjennom de regulatoriske og referanseorienterte retningslinjene, samt det overordnede målbildet som programmet eller prosjektet skal bidra til å realisere. Dersom programmet/prosjektet har i sitt mandat å gjøre endringer i virksomheten bør den ta utgangspunkt i nåsituasjonen, beskrive en løsningsarkitektur innenfor rammene til den overordnede målarkitekturen, samt sørge for at nåsituasjonen blir oppdatert fortløpende i tråd med leveransene. En vanlig utfordring er imidlertid at den overordnede målarkitekturen ikke er på plass. Konsekvensen av dette er at det utformes en isolert prosjektorientert løsningsbeskrivelse, som mer blir en spesifikasjon av prosjektets leveranser enn en del av virksomhetsarkitekturen. Denne vil være beskrevet med form og innhold tilpasset det konkrete prosjektet, og kan være vanskelig å løfte inn som en mer generisk målarkitektur. Den optimale løsningen i slike situasjoner er å sette sammen et team av prosjektdeltakere og virksomhetsarkitekter som skal sørge for å etablere den nødvendige målarkitekturen. Målbilde i 2017 Programmer og prosjekter i spesialisthelsetjenesten tar utgangspunkt i overordnet beskrivelse av målarkitekturen. Dersom denne ikke er på plass for det området det aktuelle programmet/prosjektet skal arbeide innenfor, vurderes det om en målarkitektur skal etableres. 4.3 Samspill mellom arkitekturpraksis og øvrige disipliner Samspill med prosesser i andre fagdisipliner må stå sentralt i spesialisthelsetjenestens arkitekturpraksis. Eksempler på dette er innen strategi- og virksomhetsutvikling, og prosessutvikling. Som en del av dette samspillet må arkitekturpraksisen ta ansvar for å utvikle komplette beskrivelser i sitt arkitekturbibliotek med tanke på videre anvendelse, vedlikehold og gjenbruk. Følgende figur illustrerer samspillet med øvrige disipliner, og angir hva slags informasjon som utveksles. Side 23 av 54

24 Drift Endring Styring Styringsstruktur og prinsipper Styringsstruktur og prinsipper Virksomhetsstyring Styringsstruktur og prinsipper Porteføljen Strategisk planlegging Arkitekturprinsipper, modeller og veikart Mål, retningslinjer og veikart Arkitekturprinsipper, modeller og veikart Porteføljestyring Mål, retningslinjer og veikart Virksomhetsarkitektur Mål og retningslinjer Designprinsipper og modeller Programog prosjektfremdrift Arkitekturprinsipper, Programog prosjektmandater modeller og. endringsbehov Krav, problemer, konfigurasjonsenheter Krav Mål og retningslinjer Design og implementering Krav og endringsbehov Drift, forvaltning og linjeledelse Løsning Figur 6: Samspill mellom virksomhetsarkitektur og øvrige disipliner Kilde: TOGAF & Major IT Frameworks, Architecting the Family, Danny Greefhorst, MSc., Director of ArchiXL (oversatt til norsk av tiltak 42.2) Pilene i figuren angir aktuelle formelle leveranser mellom de ulike disiplinene. Leveranse må suppleres med aktive bidrag av mer uformell karakter. Vi vil i de neste avsnittene ta for oss noen de viktigste områdene for samspill mellom virksomhetsarkitektur og andre fagdisipliner i spesialisthelsetjenesten Samspill med strategisk planlegging Som omtalt i avsnitt 3.4 skal en strategi være overordnet, men med tydelige prioriteringer og føringer. Arkitekturpraksisen skal bidra med arkitekturprinsipper, modeller og veikart inn i det strategiske arbeidet. Resultatet av dette samspillet vil gi et målbilde, med mellomsteg, som det taktiske og operative arbeidet kan rettes mot. Følgende skisse illustrerer dette resultatet. Krav Side 24 av 54

25 Mål M2 M4 M3 Nå M1 Strategisk retning Mellomsteg = transisjonsarkitektur Portefølje av programmer og prosjekter Figur 7: Resultat av samspill med strategisk planlegging. Beskrivelse av nåsituasjon, mål og mellomsteg er typiske eksempler på arkitekturleveranser. De må dekke det virkeområde strategien skal gjelde for (domener, segmenter) og være rettet mot interessentene. Interessenter i alle fire kategorier (beslutningstakere, de som skal utforme endringer, de som blir berørt av endringer og de som skal gjennomføre endringer), og undergrupper av disse igjen, vil ha behov for å forstå strategien ut fra sitt ståsted. Beskrivelsesbehovene kalles perspektiver og vil være definert gjennom maler i modeller, metoder og verktøy. Mer om dette omtales i avsnitt 4.6 om rammeverk. Målbilde i 2017 I Nasjonal IKT benyttes virksomhetsarkitektur aktivt som et virkemiddel ved strategisk planlegging Samspill med program- og prosjektporteføljestyring Porteføljestyringens hensikt å sikre at summen av effektene fra programmer og prosjekter bidrar til å realisere strategien innenfor de rammene som er gitt. Dette kan inkludere normal prosjektoppfølging av fremdrift, økonomi, risiko, etc., samt avhengigheter mellom prosjekter. På regionalt og lokalt nivå er det viktig å få belyst hvilke resultater summen av prosjekter og programmer vil gi for helseforetakene. Her vil det være nødvendig å ha tett dialog med en arkitekturpraksis som skal levere modeller og veikart. Modellene skal beskrive nåsituasjon, målbilder og mellomsteg. Virksomhetsarkitektur kan bidra til å belyse helheten, og anskueliggjøre konsekvenser av endringer og forsinkelser, avhengigheter, prosjektrisikoer og uventede situasjoner som har oppstått. Side 25 av 54

26 Figuren i forrige avsnitt illustrerer at programmer og prosjekter er virkemidler som skal sørge for å realisere mål og mellomsteg. Det er angitt en nåsituasjon og et mål, samt mellomsteg illustrert ved M1, M2, M3 og M4. Innen virksomhetsarkitektur kalles disse mellomstegene transisjonsarkitekturer, og utgjør både en stabil situasjon og et utgangspunkt for neste steg. For å komme frem til et mellomsteg eller målet, er det nødvendig med et eller flere programmer og/eller prosjekter, illustrert i figuren med piler. Porteføljestyringens oppgave er å sikre programmer og prosjekter er egnet til å nå et mellomsteg, følge opp den samlede fremdriften, samt håndtere avvik og utforutsette hendelser. Dette krever støtte fra arkitekturpraksisen som i større grad ser og kan kommunisere konsekvenser og muligheter ut fra et helhetlig perspektiv, og som er fokusert på mål, delmål (mellomsteg) og planer for å realisere disse. Nasjonal IKT og regionene har ulik praksis når det gjelder porteføljestyring. Programkontoret i Nasjonal IKT har igangsatt et arbeid med å etablere porteføljestyring for Nasjonal IKT sine prosjekter. Porteføljestyring i Nasjonal IKT er illustrert som følger: Figur 8: Porteføljestyring i Nasjonal IKT (Kilde: Programkontoret i Nasjonal IKT) Porteføljestyringsprosessen i Nasjonal IKT omfatter behandling av prosjektdirektiver frem til godkjenning i styringsgruppen i Nasjonal IKT. Dette gjøres i samspill med regionene. Det er gjennomført en vurdering av hvordan arbeidet med porteføljestyring skal koordineres på tvers av regionene og i samspill med Nasjonal IKT. Det er også gjennomført en pilot hvor denne samarbeidsformen er testet i praksis. Den videre prosessen med etablering, gjennomføring og avslutning, inkl. avhengighetsstyring, vurdering av overlapp og underdekning i porteføljen, styring av gjenbruk, oppfølging av gevinstrealisering, etc. er forhold som i mindre grad har vært formalisert. Det er forventet at porteføljestyring i Nasjonal IKT vil utvikles videre som en konsekvens av etablering av Nasjonal IKT HF og en styrking av kapasiteten. Dersom porteføljestyringen i fremtiden vil favne alle prosjekter på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå vil det gi en mulighet til et langt bedre samspill med virksomhetsarkitektur på alle styringsnivåer, nasjonalt, regional og lokalt. Det vil imidlertid fortsatt være regionene som styrer og forvalter sin egen portefølje, men med mulighet bedre koordinering og samspill med det som skjer i øvrige regioner og på nasjonalt nivå. Side 26 av 54

27 Målbilde i 2017 Nasjonal IKT har etablert prinsipper for samspill mellom porteføljestyring og virksomhetsarkitektur på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. Virksomhetsarkitektur benyttes aktivt som et virkemiddel i arbeid med porteføljestyring Samspill med prosjektprosessen Nasjonal IKT og regionene har en generisk prosjektprosess fra idefase til en gevinstrealiseringsfase. Den anvendes til mange typer prosjekter. Det ønskede samspillet med virksomhetsarkitektur, basert på Nasjonal IKT sin prosjektmetodikk, er illustrert her. Prosjektmodellen i Nasjonal IKT Evaluere forslaget Orientere om prinsipper, føringer og målarkitetkur Bistå i utforming av prinsippskisser Evaluere design Kontrollere at prinsipper og føringer følges Bistå med gjenbruk, innhold og verktøy Kontrollere at design følges Bistå med arkitekturbibliotek og verktøy Sluttevaluering av løsning Sikre at arkitekturbibliotek oppdateres Sikre overføring til drift og forvaltning Bidrag fra arkitekturpraksis Arkitekturpraksis Figur 9: Arkitekturpraksisens bidrag i prosjekter Ethvert program/prosjekt bør på ulike stadier under fremdriften bestille en gjennomgang (review) av de planlagte leveransene for å sikre at disse er i samsvar med prinsipper og retningslinjer. En slik kontrollfunksjon må utføres av arkitekter som ikke er en del av prosjektet, og må være en obligatorisk øvelse nedfelt i program/prosjektmetodikk og følges opp i porteføljestyringen. Målbilde i 2017 Gjennom program/prosjektmetodikk og porteføljestyring sikres det at leveranser er i samsvar med prinsipper, retningslinjer og helhetlige målbilder. Alle prosjekter, nasjonalt, regionalt og lokalt har definert samspill med virksomhetsarkitektur som en del av prosjektprosessen. Målarkitektur benyttes aktivt ved identifisering, utforming og etablering av nye prosjekter. Det utføres en gjennomgang (kvalitetssikring, kontroll, e.l.) av løsningsarkitekturen av arkitekter utenfor programmet/prosjektet. Større avvik fra prinsipper og ønsket retning mot et målbilde eskaleres iht. etablerte styringsmekanismer. Side 27 av 54

28 4.3.4 Samspill med linjeorganisasjonene i foretakene Forvaltning av arkitekturbeskrivelser må også involvere de operasjonelle deler av virksomheten, dvs. linjeorganisasjonene i foretakene. Disse kan ha sine egne prosesser og metoder og sine egne måter å beskrive arkitekturen på. Det er igjen viktig med samspill, slik at det til enhver tid er samsvar mellom beskrivelser og oppfatninger om nåsituasjonen, samt om målbildet og endringsplanene. Her kan arkitekturpraksisen komme med innspill og bidra aktivt med organisasjonsutvikling. Målbilde i 2017 Samspill om virksomhetsarkitektur involverer linjeorganisasjonene. Endringsinitiativ fra linjeorganisasjonene håndteres fortløpende. Linjeorganisasjonene holdes løpende orientert om arkitekturmessige vurderinger som vil påvirke dem Samspill med drifts- og forvaltningsorganisasjonene Overlevering av implementerte endringer til en drifts- og forvaltningsorganisasjon er ofte den mest konkrete manifesteringen av leveransene fra et prosjekt. Denne overleveringen er primært et anliggende mellom realiseringsprosjekter og den aktuelle drifts/forvaltningsorganisasjon. Samarbeidet mellom disse kan være på flere områder. Utveksling av informasjon mellom et arkitekturlager og en konfigurasjonsdatabase er et eksempel. En drifts/forvaltningsorganisasjon kan også gi opphav til endringer som fører til at andre arkitekturprosesser sparkes i gang. De fleste drifts/forvaltningsorganisasjoner har etablert ITILbaserte rammeverk og prosesser hvor f.eks. Change Management er en prosess som bør samspille med TOGAFs Architecture Change Management. Disse betraktningene gjelder primært på regionalt og lokalt nivå, i mindre grad på nasjonalt nivå. Målbilde i 2017 På regionalt og lokalt nivå er prosesser og metoder innen virksomhetsarkitektur godt integrert med prosesser og metoder innen drift og forvaltning. 4.4 Arkitekturfunksjonene i spesialisthelsetjenesten En arkitekturfunksjon er en gruppering som leverer arkitekturtjenester til interessenter og utfører oppgaver som bidrar til å videreutvikle, anvende og forvalte virksomhetsarkitekturen. Som vi antydet i avsnitt 3.4 kan vi dele virksomhetsarkitekturens overordnede virkemidler i tre kategorier regulatorisk, referanseorientert og designorientert. Disse tre kategoriene bør ha sitt tyngdepunkt på hvert av de tre styringsnivåene i spesialisthelsetjenestens slik at det regulatoriske primært styres på nasjonalt nivå, det referanseorienterte på regionalt nivå og det designorienterte på lokalt nivå. Styringsmodellen og ansvaret bør imidlertid ikke være førende for hvordan arkitekturfunksjonene plasseres organisatorisk. De organisatoriske alternativene diskuteres videre i Side 28 av 54

29 Leveranser Prioritering og fokus avsnitt Men vi vil først se på hvilke tjenester som skal leveres og hvilke oppgaver som skal utføres av spesialisthelsetjenestens arkitekturfunksjoner som helhet Tjenester og oppgaver Følgende figur er tilpasset og oversatt fra TOGAFs beskrivelse av Architecture Capability Overview (se Den inneholder flere poenger, men vi skal i det følgende fokusere på arkitekturfunksjonen og dens tjenester og oppgaver. Styrende Styrende Styrende organer organer organer Styringssignaler Leveranse Prioritering og fokus Måltall Arkitekturfunksjon Inngår i Arkitekter Utfører Tjenester Output Leveranse Leveranse Prosjekt/porteføljestyring Direktiv Leveranse Operativ drift Prosjekt Forvalter modell og innhold Produserer innhold Arkitekturbibliotek Gjenbruker innhold Figur 10: TOGAF Architecture Capability Overview (oversatt og tilpasset av prosjektet) NB! Med operativ drift menes både linjeaktiviteter innen spesialisthelsetjenestens kjerneområder og støtteaktiviteter, som f.eks. IKT-drift og forvaltning. En arkitekturfunksjon må levere tjenester og utføre oppgaver som antydet i figuren over. Dette må gjøres på en slik måte at det dekker interessentenes behov på kort og lang sikt. Interessentene er som beskrevet i avsnitt 3.3. Det er et behov for å styrke kompetansen hos de som bestiller for å sikre tydeligere bestillinger og bedre forventingsstyring. Med dette som utgangspunkt må spesialisthelsetjenestens arkitekturfunksjoner samlet kunne levere tjenester som kan grupperes som følger: rådgivning innen virksomhetsarkitektur vurdering av endringsforslag og deres samsvar med arkitekturprinsipper, føringer og målbilder arkitekturleveranser, dvs. beskrivelser som angitt i arkitekturmetode og/eller fra bestillinger høringssvar på konkrete målbilder og endringsforslag kurs, seminar og kompetanseoverføring innen virksomhetsarkitektur brukerstøtte på bruk av arkitekturbibliotek og arkitekturverktøy utvikling og forvaltning av prinsipper, standarder og referansemodeller Side 29 av 54

30 I tillegg må det utføres følgende oppgaver som ikke er direkte knyttet til tjenesteleveranser, men som er nødvendige for å være i stand til å levere de etterspurte tjenestene: utvikling og forvaltning av arkitekturbibliotek og verktøy (se avsnitt og 4.6.4) utvikling og forvaltning av metode (se avsnitt 4.6.3) utvikling av kompetanse og forståelse for arkitekturpraksis og perspektiver Nasjonal IKT HF vil ha en arkitekturfunksjon som skal supplere og støtte opp om de lokale og regionale arkitekturfunksjonene, i tillegg til å levere tilsvarende tjenester og utføre oppgaver på de områdene som løpende blir tildelt funksjonen. Nasjonal IKT har i dag organisert sin arkitekturfunksjon gjennom Fagforum Arkitektur. Ved etablering av Nasjonal IKT HF som et helseforetak, der arbeid med virksomhetsarkitektur inngår, vil oppgavene bli utført av en fast organisatorisk enhet i samarbeid med Fagforum Arkitektur, begge under felles ledelse (se avsnitt 4.4.2). Med dette som utgangspunkt vil Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon ha ansvar for følgende: utvikling og forvaltning av prinsipper, standarder og referansemodeller utvikling og forvaltning av felles, nasjonalt arkitekturbibliotek utvikling og forvaltning av felles nasjonalt rammeverk for virksomhetsarkitektur (metamodell, arkitekturbibliotek og metode) støttefunksjon på felles nasjonalt verktøy utvikling av målarkitektur for felles nasjonale satsningsområder i spesialisthelsetjenesten Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon vil være pådriver for realisering av strategien fra Nasjonal IKT harmonisering av regionale og lokale arkitekturpraksiser og arkitekturfunksjoner oppfølging av evt. spesialiserte av oppgaver tildelt spesifikke regioner å løfte regionale prosjekter inn i en nasjonal kontekst, i samarbeid med porteføljestyringsfunksjonen I tillegg vil Nasjonal IKT gjennomføre dedikerte prosjekter innenfor utvalgte satsingsområder. Ytterligere detaljer i utforming av tjenester og oppgaver bør gjøres i samarbeid med ledelsen i det nyetablerte helseforetaket. (Se tiltak 3 i kapittel 6.) Målbilde i 2017 Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon har ansvar for utvikling og forvaltning av prinsipper, standarder og referansemodeller utvikling og forvaltning av felles, nasjonalt arkitekturbibliotek utvikling og forvaltning av felles nasjonalt rammeverk for virksomhetsarkitektur (metamodell, arkitekturbibliotek og metode) støttefunksjon på felles nasjonalt verktøy utvikling av målarkitektur for felles nasjonale satsningsområder i spesialisthelsetjenesten Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon er pådriver for Side 30 av 54

31 realisering av strategien fra Nasjonal IKT harmonisering av regionale og lokale arkitekturpraksiser og arkitekturfunksjoner oppfølging av evt. spesialiserte av oppgaver tildelt spesifikke regioner å løfte regionale prosjekter inn i en nasjonal kontekst, i samarbeid med porteføljestyringsfunksjonen Organisering av arkitekturfunksjonene Spesialisthelsetjenesten har en kompleks organisasjonsstruktur. Dens kommandolinjer og beslutningsprosesser krever utstrakt vilje og evne til samarbeid for å oppnå ønskede effekter på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. Samarbeid innen arkitekturpraksis må operasjonaliseres gjennom måten arkitekturfunksjonene er organisert på, og gjennom måten tjenesteleveranser og oppgaver er fordelt. Det er nødvendig med en viss størrelse på en arkitekturfunksjon for å sikre at kompetanse utvikles og forvaltes og er tilgjengelig for å levere tjenester og utføre oppgaver som beskrevet i avsnittet over. Det vil videre være nødvendig med et samarbeid mellom regionale arkitekturfunksjoner, et samarbeid som skal sikre faglig kompetanse i en optimal balanse mellom generalister og spesialister. En fragmentert organisering med små enheter vil ikke evne å opprettholde den nødvendige kompetansen på alle områder. Organisering av egne arkitekturfunksjoner på det enkelte helseforetak har en styrke ved at de er nær virksomheten og kan inngå i et godt samspill med lokale strategiprosesser, porteføljestyring og lokale programmer og prosjekter. Foretaksspesifikke særinteresser vil dominere, kanskje til fordel for foretaket på kort sikt, men på bekostning av harmonisering og standardisering. En lokal arkitekturfunksjon vil være liten og vil derfor også ha kapasitetsmessige utfordringer knyttet til bredde og dybde i de tjenester og oppgaver som utføres, samt ha få eller ingen støttefunksjoner på arkitekturfaglige områder. Organisering av regionale arkitekturfunksjoner er fordelaktige pga. den størrelsen slike enheter kan ha, med tilhørende kapasitet, kompetanse og støtte. En regional arkitekturfunksjon kan levere tjenester både til regionalt drevne og lokale strategiprosesser, programmer og prosjekter. En slik organisering vil styrke helhet og standardisering. Ulempene sett fra foretakenes side kan være den organisatoriske og geografiske distansen fra spesialisthelsetjenestens kjernevirksomhet, mangel på forståelse for det enkelte foretaks muligheter og behov, samt ressursstyring iht. regionale prioriteringer. Organisering av en nasjonal arkitekturfunksjon gir, i enda sterkere grad, de samme fordeler og ulemper som regionale arkitekturfunksjoner. Ved utforming av et målbilde for organisering av arkitekturfunksjonene må vi ta hensyn at Nasjonal IKT HF etablert som helseforetak eid i fellesskap av de fire regionale helseforetakene. Det er stipulert 15 medarbeidere i dette foretaket det første året. Dette innebærer at det vil bestå av høyst en Side 31 av 54

32 håndfull medarbeidere innen virksomhetsarkitektur, evt. med en økning de neste årene. (Det foreligger p.t. ikke mer konkrete planer.) Hovedtyngden av det operative arkitekturarbeidet vil derfor fortsatt finne sted gjennom regionale arkitekturfunksjoner. Disse vil bestå av et antall arkitekter (anslagsvis 80 arkitekter pr. i dag) som leverer tjenester og utfører oppgaver innen virksomhetsarkitektur. Samarbeidet mellom den nasjonale og de regionalt organiserte arkitekturfunksjonene kan skje på tre måter: 1. Prosjektbasert, ved at nasjonale eller tverregionale initiativ blir bemannet med ressurser fra flere regionale arkitekturfunksjoner. 2. Harmonisert, ved at måten de regionale arkitekturfunksjoner er organisert på, tjenester som leveres, oppgaver som utføres, kompetanseutvikling, bruk av arkitekturbibliotek og verktøy er samstemt. Dette vil også føre til at leveranser (artefakter) som produseres kan gjenbrukes, noe som vil stimulere til felles løsninger, selv om arkitekturfunksjonene opererer i ulike regioner. 3. Spesialisert, ved at enkelte regionale arkitekturfunksjoner etablerer en spesialitet på - et eller flere arkitektursegmenter - foretaksmessig eller IKT faglig område - støttefunksjon på arkitekturbibliotek eller verktøy En spesialisert arkitekturfunksjon skal kunne betjene hele spesialisthelsetjenesten, og ikke bare den regionen den er organisert innenfor. Disse tre samarbeidsformene setter ulike krav til nasjonale styringsmekanismer. Ved alternativ 1, prosjektbasert, er det tilstrekkelig med konsensus blant de regionale helseforetakene om prioritering av prosjekter og bemanning deretter. Dette dreier seg derfor mer om porteføljestyring enn styring av virksomhetsarkitektur. Ved alternativ 2, harmonisert, kreves en tydeligere styringsform fra nasjonalt hold, på beslutninger og oppfølging. Ved alternativ 3, spesialisert, kreves i tillegg mekanismer som regulerer tilbud og etterspørsel, og tilhørende økonomiske forhold. Samarbeid vil ikke bare bidra til samordning, standardisering og harmonisering av arkitekturarbeidet, men vil gi tilsvarende effekter for selve virksomhetsarkitekturen og resultatene, materialisert gjennom f.eks. harmoniserte virksomhetsprosesser og felles IKT-løsninger. Det er ulik praksis for hvordan regionene har organisert sine arkitekturfunksjoner, og hvordan de har fordelt arbeidet mellom det regionale helseforetaket, den regionale IKT-leverandøren og de lokale helseforetakene. Ulikhetene har sin bakgrunn i størrelse, historie, modenhet, kompetanse, etc. Ulik organisering må påregnes også i fremtiden. Nasjonal IKT skal likevel kontinuerlig være pådriver for effektiv organisering og hensiktsmessige samarbeidsmodeller. Side 32 av 54

33 For at Nasjonal IKT skal fylle rollen som pådriver, og for å oppnå en harmonisering av arkitekturpraksis i spesialisthelsetjenesten og sektoren for øvrig, er det nødvendig med en koordinert innsats utover det de fast ansatte arkitektene i Nasjonal IKT HF vil makte på egen hånd. En videreføring av Fagforum Arkitektur vil derfor være nødvendig for å oppnå følgende: Nærhet til spesialisthelsetjenestens kjernevirksomhet. Gjennom regionale representanter vil Nasjonal IKT i sitt arkitekturarbeid sikre virksomhetsforståelse, legitimitet hos interessentene, påvirkningskraft regionalt og lokalt, tillit og troverdighet, forankring og tilbakemelding på forslag Faglig fellesskap mellom arkitekturmiljøer på tvers av regionene Tettere samarbeid mellom Fagforum Arkitektur og Klinisk IKT-forum Kapasitet og kontinuitet Sterkere samordning og standardisering Den organisatoriske plasseringen av Fagforum for Arkitektur kan illustreres som følger: Styret Arkitekturfunksjonene i Helse Nord Nasjonal IKT HF Fast ansatte arkitekter Arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT Arkitekturfunksjonene i Helse Midt- Norge Arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT Består av en håndfull fast ansatte arkitekter Suppleres med 5 8 personer i Fagforum Arkitektur, samt eksterne observatører Begge enhetene styres av leder for arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF Fagforum Arkitektur Et forum med ledere av arkitekturfunksjonene skal sikre at ledelsen, styringen og utviklingen av de ulike arkitekturfunksjonene koordineres. Arkitekturfunksjonene i Helse Vest Arkitekturfunksjonene i Helse Sør- Øst Figur 11: Organisering av arkitekturfunksjonene Fagforum Arkitektur består av arkitekter fra arkitekturfunksjonene i regionene og foretakene. De har en deltids prosent (ideelt 40-60%) av sin stilling i Fagforum Arkitektur, finansiert gjennom Nasjonal IKT HF. Den resterende stillingsprosenten anvendes til regionale eller lokale aktiviteter. Fagforum Arkitektur bør bestå av 5-8 personer, der deltakerne rekrutteres for en periode ut fra behov og ut fra regionenes kapasitet og tilgjengelige kompetanse. Fagforum Arkitektur vil i tillegg ha med eksterne observatører fra f.eks. Helsedirektoratet og Norsk Helsenett, som deltar etter behov. Fagforum Arkitektur styres av leder for arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF, og utgjør således et supplement og en forsterkning av de fast ansatte i arkitekturfunksjonen. Det er også etablert et eget Side 33 av 54

34 forum av ledere for de ulike arkitekturfunksjonene for å bidra til at ledelsen, styringen og utviklingen av de ulike arkitekturfunksjonene koordineres. Det er viktig å understreke at vårt forslag til organisering gjelder arkitekturfunksjoner innenfor spesialisthelsetjenesten, og at samarbeid med øvrige premissgivere og aktører i sektoren, i offentlig forvaltning, hos partnere, hos leverandører, etc. er en særdeles viktig suksessfaktor i tillegg. Som eksempler på aktører og initiativ av særlig betydning kan nevnes E-helsegruppen, Helsedirektoratet, som premissgiver og gjennom NUIT-initiativet (Nasjonalt utvalg for IT-prioritering i helse- og omsorgssektoren), KommIT (som en viktig aktør innen primærhelsetjenesten), og DIFI. Målbilde for Nasjonal IKT sin arkitekturfunksjon i 2017 Består av en håndfull fast ansatte arkitekter Suppleres med 5 8 personer i Fagforum Arkitektur, samt eksterne observatører Begge enhetene styres av leder for arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF Målbilde for regionale arkitekturfunksjoner i 2017 Er hovedansvarlig for virksomhetsarkitektur i den respektive region. Inngår i og avgir ressurser til nasjonale prosjekter i regi av Nasjonal IKT HF. Innen hver region er arkitekturfunksjonene organisert ut fra regionens egenart og behov, men der hensynet til nasjonal harmonisering og spesialisering tas i betraktning. 4.5 Styring av arkitekturpraksisen Samspillet mellom ulike interessentgrupper gir utfordringer knyttet til vurderinger, prioriteringer og valg, hvor interessentene kan ha ulike oppfatninger om hvilke beslutninger som er best. Derfor kreves en overordnet styringsfunksjon som er nøytral i forhold til de spesifikke faginteresser, og som ser på beslutninger fra et totalperspektiv. Styringsfunksjonen må også sikre at arkitekturpraksisen orienterer seg mot og samspiller med øvrige aktører utenfor spesialisthelsetjenesten. I hierarkisk organiserte virksomheter kan styring organiseres gjennom klare ansvars- og myndighetsstrukturer. Spesialisthelsetjenesten har komplekse og utfordrende organisatoriske, juridiske, politiske og økonomiske strukturer. Det vil derfor være nødvendig å innføre spesifikke styringsmekanismer der det tas hensyn til ulike interessenters situasjon, behov, rammer, frihetsgrader og påvirkningsmuligheter. En styringsfunksjon må bidra til å regulere samarbeidet mellom interessentene ved en kombinasjon av virkemidler av normativ, kontrollorientert og rådgivende karakter. Styring av arkitekturområdet (Architecture Governance) må sees i sammenheng med virksomhetenes øvrige styringsmekanismer. Overordnet virksomhetsstyring og IT-styring (IT-Governance) gir føringer for hvordan arkitekturområdet skal styres. Det kan være nødvendig å tilpasse styringsmodellen til andre etablerte rammeverk (f.eks. COBIT eller ITIL). Side 34 av 54

35 Se også Figur 6: Samspill mellom virksomhetsarkitektur og øvrige disipliner i avsnitt 4.3, der virksomhetsstyring inngår. Styringen av selve arkitekturpraksisen må sikre følgende: At arkitekturfunksjonene er organisert på en effektiv måte At arkitekturfunksjonene leverer tjenester og utfører oppgaver som forventet. (Her bør måleparametre introduseres for å vurdere samsvar mellom forventing og resultat.) At arkitekturfunksjonene samarbeider på en effektiv måte At arkitekturprinsippene bidrar til å utvikle virksomhetene i ønsket retning At nødvendig kompetanse er tilgjengelig At sentrale arkitekturmessige beslutninger blir tatt At samspillet mellom arkitektfunksjonene og interessentene fungerer tilfredsstillende At målbilder som utformes er i samsvar med øvrige strategier og planer, lover og regler Arkitekturpraksisen er en av mange innsatsfaktorer, som skal sikre en optimal balanse mellom ulike hensyn, og som skal bidra til å fokusere på de overordnede målene for spesialisthelsetjenesten og den enkelte virksomhet. Det er viktig med tydelige rammer og retningslinjer slik at avveining mellom ulike hensyn er forutsigbar og sporbar, utføres av de som har innsikt og myndighet, og bidrar til hensiktsmessig forventningsstyring. Typiske eksempler på ulike hensyn i vil være (ikke i prioritert rekkefølge): Lovmessige Tidsmessige Økonomiske Prinsipielle (dvs. sett opp mot arkitekturprinsippene) Kompetansemessige Ressursmessige Funksjonelle (f.eks. brukerbehov sett opp mot arkitekturprinsippene) Organisatoriske og personalmessige Politiske Lokale vs. regionale, regionale vs. nasjonale interesser Nåsituasjonen, dvs. operasjonelle prioriteringer Nasjonal IKT har følgende målformulering: Nasjonal IKT skal gi retningslinjer for IKT- utvikling i spesialisthelsetjenesten gjennom felles strategi, samarbeid og samordning. (Fra utkast til Strategi Nasjonal IKT ). Det er også gjort et vedtak i prosjekteierforum vedr, sak 04/12 (om Tiltak 42) der det heter: Prosjekteierforum anbefaler at Styringsgruppen Nasjonal IKT setter i gang [ ] etablering av en eierstruktur for å forankre arkitekturarbeidet i spesialisthelsetjenestens fagområder. Nasjonal IKT har også formulert et eget område, Satsningsområde 3: Styringsstruktur Governance, hvor visjonen er å ha en helhetlig oversikt over struktur og organisering av IKT i spesialisthelsetjenesten. Tiltakets benevnelse er en arbeidstittel. (ref. Saksnr: 08/ til Styringsgruppen Nasjonal IKT). Side 35 av 54

36 Slike mekanismer vil gi Nasjonal IKT effektive virkemidler for å styre fremtidig arkitekturpraksis. Det vil også kreves en forpliktende forankring i alle helseregionenes sentrale miljøer, ut fra en erkjennelse av at målene kun kan oppnås ved en tilstrekkelig grad av lojalitet til virkemidlene som foreslås. Styringen av arkitekturpraksisen i spesialisthelsetjenesten må være i samsvar med øvrige mekanismer for virksomhets- og IT-styring i spesialisthelsetjenesten. Målbilde i 2017 Nasjonal IKT HF sin ledelse og styre sikrer at arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF, i samarbeid med regionale arkitekturfunksjoner, leverer tjenester og utfører oppgaver som bidrar til å realisere nasjonale strategier og mål. Det er etablert et forum bestående av leder av arkitekturfunksjonen i Nasjonal IKT HF og lederne i arkitekturfunksjonene i regionene. Forumet bidrar til at ledelse, styring og utvikling av de ulike arkitekturfunksjonene koordineres. 4.6 Rammeverk Dette avsnittet henvender seg til lesere med en viss bakgrunn og forståelse for fagfeltet virksomhetsarkitektur. Prosjektdirektivet for denne utredningen har følgende mål: En beskrivelse av et rammeverk for spesialisthelse-tjenesten for å sikre enhetlig og konsistent arkitektur. [ ] Dette inkluderer å avklare hvordan TOGAF skal benyttes i NIKT i samarbeid med regionene (arkitektur-metode og fordeling av innhold på nasjonalt og regionalt nivå). TOGAFs definisjon av et rammeverk for arkitektur er som følger: A conceptual structure used to develop, implement, and sustain an architecture. Vår beskrivelse av rammeverk omfatter metamodeller (avsnitt 4.6.1), arkitekturbibliotek (avsnitt 4.6.2), metode ( avsnitt 4.6.3) og behov for verktøystøtte (avsnitt 4.6.4) Metamodeller I en arkitekturmessig kontekst består virksomhetsbeskrivelser av enkeltkomponenter med egenskaper og relasjoner mellom disse. I tillegg består det av ulike rapporter og visuelle fremstillinger som representerer den del av virksomheten vi ønsker å beskrive eller betrakte. Beskrivelsene bør følge bestemte begrepsmessige og strukturelle regler som gjør dem tilgjengelige, forståelige og gjenbrukbare, og egnet for kommunikasjon med interessenter. Reglene vil definere hvordan vi kan representere en modell av virksomheten. En modell er en hensiktsmessig abstraksjon av virkeligheten og brukes til å representere informasjon om virkeligheten. Modellen er som regel en forenkling som skal bidra til å fokusere på det som anses å være vesentlig. Den vil derfor aldri være en komplett representasjon av virkeligheten. Side 36 av 54

37 En modell kan være utformet som et diagram, skjema eller en annen grafisk framstilling som kan gi en mer oversiktlig framstilling enn en verbal forklaring. Eksempler på tre typer modeller vi kjenner fra dagliglivet er nedskalerte modeller (imitasjoner) av bygninger eller bydeler, kart over områder og formler som beskriver et fenomen. Det er ikke alltid mulig å skille mellom en modells representasjon og dens presentasjon. Ved å bruke kart som eksempel kan dette anskueliggjøres. Presentasjonen av et kart er som regel gjennom et bilde på papir eller skjerm. Modellen er her selve presentasjonen slik den fremstår gjennom et visuelt uttrykk tilpasset behovet. Det visuelle uttrykket er et diagram som abstraherer virkeligheten. På den annen side kan vi betrakte kartet som en presentasjon av en modell, dvs. som et perspektiv. Den underliggende modellen er representert som en kartdatabase med andre mekanismer enn det som fremkommer i kartets visuelle uttrykk. Standardisering av den underliggende modellen har gitt mulighet til å utnytte informasjonen til et stort spekter av anvendelser uten å behøve å endre representasjon. Analogien fra kart til virksomhetsarkitektur er besnærende. For å oppnå ønskede effekter er det nødvendig å standardisere på representasjon kunne bruke det til mange formål kunne produsere ulike visuelle uttrykk forvalte innholdet så det ikke forvitrer Som nevnt i avsnitt 3.3 er interessenter og deres interesser sentrale i arbeid med virksomhetsarkitektur. Interessenter finner vi på ulike nivåer i ulike funksjoner helseforetakene, i styrende organer, i programmer og prosjekter, i drifts- og forvaltningsfunksjonene og hos eksterne leverandører, for å nevne noen. En arkitekturpraksis må tilrettelegges slik at disse interessentene ser verdien av arbeidet med virksomhetsarkitektur. Dette oppnås kun dersom interessentenes interesser blir ivaretatt ved at de blir informert og involvert i utvikling av virksomheten. Utvikling av virksomhetsarkitektur er en tverrfaglig oppgave. Fagfolk på en lang rekke felt i virksomheten må involveres og forstå hvordan beskrivelser og modeller benyttes. Vi listet også opp virksomhetsarkitekturens anvendelsesområder i avsnitt 4.1. Fremstilling av et målbilde og en plan vil arte seg svært forskjellig, men kan begge gjøre bruk av felles elementer i modellen. Et perspektiv (view) er en måte å sette sammen og visualisere elementer for å beskrive et spesifikt aspekt ved virksomheten. Et perspektiv kan benyttes for å beslutte, informere og/eller som grunnlag for utforming av løsninger. De kan gi oversikt, detaljer og sammenhenger. Side 37 av 54

38 Informasjonsarkitekter. Fageksperter. Perspektivmaler Linjeledere. Fageksperter. Organisasjons- og prosessutviklere Informasjonsstruktur Infrastruktur Virksomhetsbeskrivelse Forretningsprosess Applikasjonsarkitektur Driftsansvarlige Perspektiver (views) Interessenter Applikasjonsdesignere Figur 12: Interessenter og perspektiver. Et eksempel. Innen virksomhetsarkitektur kan perspektivene også være basert på en felles representasjon av virksomhetsmodellen, slik figuren over illustrerer. Ved hjelp av omforente måter å representere virksomheten og dens IKT-løsninger på vil verktøy gjøre det mulig å hente ut perspektiver tilpasset ulike interessenter. Som nevnt er det hensiktsmessig å etablere standard begreper og symboler for hvordan den underliggende modellen (dvs. virksomhetsbeskrivelsen) representeres for å kunne anvende den på en konsistent måte over tid og mot ulike interessenter. Når man er enige om et standard sett av begreper og symboler man trenger for å representere en modell har vi en metamodell. De-facto standarder for å uttrykke modeller har dukket opp de senere årene, med støtte i verktøy og arkitekturbiblioteker. ArchiMate er en åpen standard fra The Open Group og er både enkel og kraftfull. At Open Group har sanksjonert ArchiMate har gitt denne standarden økt utbredelse og det forventes at TOGAF vil støtte seg enda mer på ArchiMate i tiden fremover. TOGAF har allerede integrert metoden TOGAF ADM med ArchiMate. ArchiMate lar seg enkelt supplere med spesifikke UML-modeller og BPMN-modeller. Alternativet til å velge en standard er å utvikle en egen metamodell for spesialisthelsetjenesten basert på en syntese av dagens praksis, forventede behov og verktøyenes metamodeller. Tatt i betraktning at regionene pr. i dag benytter seg av fire ulike verktøy (Mega, Enterprise Architect, Troux og Qualiware) synes en slik tilnærming å være en uoverkommelig oppgave pga. store ulikheter i verktøyene og en svært begrenset mulighet til å påvirke verktøyenes videre utvikling. Målbilde i Alle nye prosjekter som kjøres i regi av Nasjonal IKT benytter en felles metamodell. 2. Ved behov for utveksling av modeller mellom regionene, eller til/fra Nasjonal IKT benyttes en XMI-basert utveksling, evt. med en mapping mellom proprietære metamodeller Arkitekturbibliotek Et arkitekturbibliotek er et system for å lagre og gjøre tilgjengelig elementer og modeller for å støtte arbeidet med virksomhetsarkitektur. Arkitekturbiblioteket fylles med innhold og benyttes i de Side 38 av 54