STRATEGI FAKULTET FOR UTØVENDE KUNSTFAG ORIENTERING OM REGNSKAP PER 2.TERTIAL 2017 FOR UK

Transkript

1 Fakultetsstyret Fakultet for utøvende kunstfag INNKALLING TIL MØTE I FAKULTETSSTYRET FAKULTET FOR UTØVENDE KUNSTFAG (UK) TIRSDAG 17. OKTOBER 2017, KL i møterom 1314 i Musikkhuset, Bjergsted kulturpark. Møte: 1/2017 Program for første møte i nytt fakultetsstyre: Kl : Det inviteres til enkel lunsj fra kl Kl : Introduksjon til arbeidet i fakultetsstyret. Presentasjoner. Fakultetsstyremøte. FS-UK 01/17 FS-UK 02/17 FS-UK 03/17 INNKALLING OG SAKSLISTE KONSTITUERING FAKULTETSSTYRET UK STRATEGI FAKULTET FOR UTØVENDE KUNSTFAG FS-UK 04/17 MØTEPLAN FOR FAKULTETSSTYRET UK 2017/18 FS-UK 05/17 FS-UK 06/17 FS-UK 07/17 FS-UK 08/17 ORIENTERING OM REGNSKAP PER 2.TERTIAL 2017 FOR UK ORIENTERINGER OM OU-PROSESSEN STATUS OG VIDERE ARBEID REFERAT- OG ORIENTERINGSSAKER EVENTUELT FS-UK 01/17 INNKALLING OG SAKSLISTE Forslag til vedtak: Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag, godkjenner innkalling og sakliste. Innkalling - Fakultetsstyret UK Side 1 av 4

2 FS-UK 02/17 KONSTITUERING FAKULTETSSTYRET UK Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen av Mandat for Fakultetsstyret (vedtak i UiS-Styret, sak US 13/17). Notat fra Universitetsdirektøren av Oversikt over medlemmer i Fakultetsstyret Oppnevningsbrev eksterne medlemmer av Fakultetsstyrer og museumsstyre funksjonsperiode. Notat fra Universitetsdirektøren av Forslag til Møteregler for Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag av Retningslinjer for godtgjøring. 7. Bakgrunnsinformasjon UiS-styresaker om fakultetsstyrene (sendes kun ut elektronisk på fakultetsstyrets nettside): 7 a) Møtebok/vedtak US 13/17: Mandater og sammensetning fakultetsstyrer og instituttråd. 7 b) Saksframlegg US 13/17 7 c) Møtebok/vedtak US 101/16: Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå. 7 d) Saksframlegg US 101/16. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar mandat og sammensetning til etterretning. Fakultetsstyret vedtar det framlagte forslaget til Møteregler for Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag. FS-UK 03/17 STRATEGI FAKULTET FOR UTØVENDE KUNSTFAG Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen av Strategiplan Fakultet for utøvende kunstfag Innspill fra strategigruppen UK av Universitetet i Stavanger strategi for (kun elektronisk utsending). Forslag til vedtak: Fakultetsstyret UK ber dekanen innarbeide innspill fra styret og ferdigstille forslag til endelig strategi til behandling i styret i desember Innkalling - Fakultetsstyret UK Side 2 av 4

3 FS-UK 04/17 MØTEPLAN FOR FAKULTETSSTYRET UK FOR 2017/18 Vedlegg: - Forslag til møteplan fra dekanen av Forslag til vedtak: Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag, fastsetter følgende møteplan for 2017/18: Høst 2017: Tirsdag 17. oktober 2017 Tirsdag 5. desember 2017 Vår 2018: Tirsdag 13. mars 2018 Tirsdag 5. juni 2018 Møtetidspunkt alle møtedager: kl FS-UK 05/17 ORIENTERING OM REGNSKAP PER 2.TERTIAL 2017 FOR UK Vedlegg: - Saksframlegg fra dekanen av Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ved UK-fakultetet tar det framlagte regnskapet til orientering. FS-UK 06/17 ORIENTERINGER OM OU-PROSESSEN STATUS OG VIDERE ARBEID Orientering v/dekanen. FS-UK 07/17 REFERAT- OG ORIENTERINGSSAKER a) Orienteringer fra dekan: - Opptakstall. - Rådet for utøvende musikkutdanning Orientering om henvendelse fra Styret i Kunstskolen i Rogaland. b) Protokoller fra UiS-styret: (lenke til nettsidene) UiS-styret har hatt ett styremøte høsten 2017: den 5. oktober Her finner du saksliste og dokumenter: Her finner du protokoller (forrige møte var ): Innkalling - Fakultetsstyret UK Side 3 av 4

4 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ved Fakultet for utøvende kunstfag tar referat- og orienteringssakene til orientering. FS-UK 08/17 EVENTUELT Per-Harald Nilsson (sign.) styreleder Jens T. Larsen (sign.) dekan Innkalling - Fakultetsstyret UK Side 4 av 4

5 UNIVERSITETET I STAVANGER Fakultet for utøvende kunstfag /mtr Til Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag FS-UK 02/17 KONSTITUERING FAKULTETSSTYRET UK Vedlegg: 1. Mandat for Fakultetsstyret (vedtak i UiS-Styret, sak US 13/17). Notat fra Universitetsdirektøren av Oversikt over medlemmer i Fakultetsstyret Oppnevningsbrev eksterne medlemmer av Fakultetsstyrer og museumsstyre funksjonsperiode. Notat fra Universitetsdirektøren av Forslag til Møteregler for Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag av Retningslinjer for godtgjøring. 7. Bakgrunnsinformasjon UiS-styresaker om fakultetsstyrene (sendes kun ut elektronisk på fakultetsstyrets nettside): 7 a) Møtebok/vedtak US 13/17: Mandater og sammensetning fakultetsstyrer og instituttråd. 7 b) Saksframlegg US 13/17 7 c) Møtebok/vedtak US 101/16: Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå. 7 d) Saksframlegg US 101/16. Bakgrunn: Styrevedtak i UiS-styret Fra er det etablert nye fakultetsstyrer på nivå 2 (fakultetet) og innført instituttråd på nivå 3 (institutt/senter) ved UiS. På Fakultet for utøvende kunstfag er det ikke institutter, men en faglig organisering med avdelinger ledet av avdelingsleder. Bakgrunnen for og vedtak om opprettelse av styre og råd på de to nivåene finnes i hovedsak i UiS-styresakene: US 101/16 og US 13/17 (vedlagt elektronisk).her omtales styrenes mandat og ansvar, også sett i forhold til enhetsledernes (dekan, institutt- og senterledere) ansvar og linjeledelse (Se vedlegg. Merk at vedtak i UiS-styret ble endret i forhold til innholdet i saksframlegget). Mandat og sammensetning, føringer I sak US 101/16 besluttet UiS-styret at medvirkning fra studenter og ansatte blant annet skal skje gjennom formaliserte fakultetsstyrer med fagstrategisk fokus og gjennom etablering av instituttråd. Mandatet for fakultetsstyrene skal bidra til å sikre medbestemmelse over utviklingen av den faglige virksomheten, men ikke rokke ved dekanens ansvar for kvalitet i, og effektiv drift av, enheten. Det er videre lagt særlig vekt på å bevare en enhetlig og ubrutt ledelseslinje fra nivå 1 (rektor og direktør) til nivå 3 (instituttledere). Universitetsdirektøren ser at dette nødvendiggjør en oppgavedeling, der mandatet for styret gis et fagstrategisk fokus, og der styret gjør faglige prioriteringer og valg innenfor universitetsstyret sine strategiske rammer. Samtidig må mandatet være slik at dekanen får rammer til å løse oppdraget hun/han har fullt resultatansvar for overfor ledelsen. Side 1 av 3

6 Fakultetsstyrets mandat (Vedtatt i UiS-styresak US 13/17): «- Være høringsinstans til strategiske planer og andre saker av betydning for fakultetet. - Fastsette fakultetets strategiske planer. - Fastsette fakultetets studietilbud og fremme forslag til universitetsstyret utdanningsutvalget om etablering/akkreditering og nedlegging av studietilbud. - Fastsette områder for satsninger på forskning, innovasjon og formidling I tillegg må fakultets-/museumsstyrene fremme forslag på eksterne medlemmer til egne styrer og oppnevne eksterne medlemmer til instituttrådene, jf. vedtaket.» Siste del av dette avsnittet: «og oppnevne eksterne medlemmer til instituttrådene» vil ikke gjelde for Fakultet for utøvende kunstfag siden fakultetet har en intern faglig organisering med avdelinger ledet av avdelingsleder. En konkretisering av hvilken type saker som er aktuelle for fakultetsstyret og tidspunkt for behandling, vil måtte være del av planlegging av fakultetsstyrets arbeid og møteplan. Fakultetsstyret har 9 medlemmer med følgende sammensetning: 4 faglig ansatte høyst én fra hvert institutt 2 studenter 1 teknisk-administrativt ansatt 2 eksterne. I henhold til sak 13/17 så oppnevner Universitetsstyret leder for fakultetsstyret, enten en av de eksterne eller rektor. Styreleder er nå oppnevnt av rektor på fullmakt, jf. oppnevningsbrev eksterne styremedlemmer og styreleder (vedlagt). Det vil bli behov for suppleringsvalg siden det mangler noen varamedlemmer. Studentene v/stor gjennomfører valg på studentmedlemmer ( ). Funksjonsperiode. Fritak fra verv. Funksjonsperioden for valgte medlemmer (faglig ansatte og teknisk-administrativt ansatte) er i brev fra Universitetsdirektøren av endret fra 2 til 4 år, til samme periode som for de eksterne medlemmene, fra Dersom noen av de valgte medlemmene/varamedlemmene har vektige grunner for ikke å sitte lenger enn , kan en søke om fritak. Begrunnet søknad bes sendt til dekanen, og legges fram for fakultetsstyret for behandling. Dekanen ber om at valgte medlemmer som vil søke fritak fra forlenget funksjonsperiode, fremmer søknad så snart som mulig og innen utgangen av 2017 slik at det kan tas høyde for det ved suppleringsvalg. Godtgjøring av styremedlemmer Godtgjøring skjer i tråd med vedlagte retningslinjer. (Merk at satsene for eksterne medlemmer er oppdatert). Forslag til Møteregler for Fakultetsstyret Forslag til Møteregler er basert på UiS-styrets reglement, men med de tilpasninger som er påkrevet iht. mandatet og ansvaret for fakultetsstyret. For øvrig omhandler Møtereglene

7 ordning av møtene som stort sett vil være i tråd med vanlige møteregler for styrer og utvalg som: saksforberedelse og innkalling, forfall og når styret er vedtaksført, gjennomføring av møtet, ordning av debatten, forslag og vedtak. Praktiske ordninger utsending av innkalling, forfall og lignende Det legges opp til at innkalling m/sakspapirer i papirversjon sendes i posten til medlemmene i styret, i tillegg til utsending på epost (varamedlemmer får til vanlig kun tilsendt innkallingen på epost). Vennligst gi melding dersom du kun ønsker papirene tilsendt elektronisk på epost og til hvilken epostadresse. Inntil videre er det slik at medlemmene uansett må ha papirversjonen med seg til møtene. Forfall må meldes til styresekretariatet, inntil videre til Dekan Jens Torolf Larsen: jens.t.larsen@uis.no Styresekretariatet vil så innkalle varamedlemmer i rekkefølge (det er ikke personlige varamedlemmer). Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar mandat og sammensetning til etterretning. Fakultetsstyret vedtar det framlagte forslaget til Møteregler for Fakultetsstyret, Fakultet for utøvende kunstfag. Jens T. Larsen (sign.) dekan Saksbehandler: Marianne Trå.

8

9

10 Universitetet i Stavanger Fakultet for utøvende kunstfag Medlemmer Fakultetsstyret UK fra Medlem/varamedlemmer for vitenskapelig ansatte og teknisk/administrative ansatte er valgt fram til Eksterne medlemmer/varamedlemmer er oppnevnt for 4 år, fram til Studentene velges for ett år om gangen. Vitenskapelig personale (4) Faste medlemmer: Tor Yttredal Petter Frost Fadnes Lise Karin Meling Leith Symington Varamedlemmer (6) i rekkefølge: 1. Morten Wensberg 2. Olaf Eggestad 3. Per Dahl 4. Tore Johansen Studentrepresentanter (2) velges for ett år om gangen Faste medlemmer: Varamedlemmer i rekkefølge: Teknisk-administrativt personale (1) Fast medlem: Rønnaug Bakke Varamedlemmer (2) i rekkefølge: Ingen valgt Eksterne representanter (2) Faste medlemmer: Birte Myhrstad (instituttleder UiA) Per-Harald Nilsson, styreleder (administrerende direktør, Stavanger konserthus) Varamedlemmer (2) i rekkefølge: 1. vara: Siri Aavitsland (administrerende direktør, MUST) 2. vara: Hans Knut Sveen (administrerende direktør, Bergen barokk) Styreleder: Per-Harald Nilsson Sekretær/sekretariat: Jens T. Larsen, dekan Side 1 av 1

11 Adresseinformasjon fylles inn ved ekspedering. Se mottakerliste nedenfor. Deres ref.: Vår ref.:15/ Dato: Oppnevning av medlemmer til styret for Fakultet for utøvende kunstfag Styret for Universitetet i Stavanger behandlet i møte 8. juni i år oppnevning av eksterne medlemmer i styret for fakultetene. I den forbindelse ble det fattet følgende vedtak: Styret oppnevner følgende eksterne medlemmer fra 1. august 2017: Fakultetet for musikk og dans (nå: Fakultet for utøvende kunstfag) Birte Myhrstad, instituttleder UiA Per-Harald Nilsson, administrerende direktør, Stavanger konserthus Første vara: Siri Aavitsland, administrerende direktør, MUST Andre vara: Hans Knut Sveen, administrerende direktør, Bergen barokk I samme sak fikk rektor styrets fullmakt til å oppnevne styreleder, og hun har utpekt Per-Harald Nilsson som leder av styret for Fakultet for utøvende kunstfag. Oppnevningene gjelder for fire år. Fakultetet vil innkalle til første møte, og dere vil i den forbindelse få orientering om styrets arbeid og honorar. Med vennlig hilsen John B. Møst universitetsdirektør Sonja Meyer underdirektører Styresekretariatet Universitetet i Stavanger Postboks 8600 Forus 4036 STAVANGER Org.nr Telefon: E-post: post@uis.no All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson.

12

13 Utkast pr MANDAT, SAMMENSETNING OG MØTEREGLER FOR FAKULTETSSTYRET VED FAKULTET FOR UTØVENDE KUNSTFAG, UiS Fakultetsstyrets mandat ( 1) er fastsatt av UiS-styret den , sak 13/17. Møtereglene ( 2-15) er fastsatt av Fakultetsstyret UH den xx.xx.xx, sak xx/xx. (Møtereglene baserer seg på gjeldende møtereglement for UiS-styret, sist oppdatert ). 1 Fakultetsstyrets mandat, sammensetning og ledelse. 1. Fakultetsstyrets mandat (Vedtatt i UiS-styresak US 13/17) «I saksframlegget er mandatet for fakultets- og museumsstyrene angitt som følger: - Være høringsinstans til strategiske planer og andre saker av betydning for fakultetet - Fastsette fakultetets strategiske planer - Fastsette fakultetets studietilbud og fremme forslag til universitetsstyret utdanningsutvalget om etablering/akkreditering og nedlegging av studietilbud - Fastsette områder for satsninger på forskning, innovasjon og formidling I tillegg må fakultets-/museumsstyrene fremme forslag på eksterne medlemmer til egne styrer og oppnevne eksterne medlemmer til instituttrådene, jf. vedtaket.» Merknad: siste del av dette avsnittet: «og oppnevne eksterne medlemmer til instituttrådene» gjelder ikke for Fakultet for utøvende kunstfag siden fakultetet har en annen intern organisering med avdelinger ledet av avdelingsleder. 2. Fakultetsstyrets sammensetning og ledelse Styret har 9 medlemmer. «Sammensetning av disse styrene blir som følger: 4 faglig ansatte høyst én fra hvert institutt 2 studenter 1 teknisk-administrativt ansatt 2 eksterne Universitetsstyret oppnevner eksterne styremedlemmer etter forslag fra fakultetsstyret. Universitetsstyret oppnevner leder, enten en av de eksterne eller rektor. Dersom rektor utpekes som styreleder, inngår hun/han som ett av de faglige medlemmene.» 2 Saksforberedelse for styremøtene 1. Skriftlige saksframlegg. Forslag til vedtak Fakultetsstyrets behandling av saker skal bygge på skriftlige saksframlegg. Dekanen (styrets Fakultet for utøvende kunstfag, UiS Side 1 av 6

14 sekretær) skal sørge for at de sakene som skal opp i styremøtene er forberedt på forsvarlig måte. Dekanen legger normalt fram forslag til vedtak i alle saker som skal behandles i styret. Saksframlegg og forslag til vedtak utformes etter samråd med styreleder. 3 Innkalling til møtene. Saksliste 1. Innkalling til møte Fakultetsstyret holder møte etter møteplan det selv har vedtatt, og ellers når minst ett styremedlem eller dekanen krever det. Dekanen i samråd med styreleder, innkaller styret til møte. Møteinnkallingen skal inneholde møtested og møtetid, og en oversikt over sakene som skal behandles. Innkallingen blir sendt til alle medlemmer og varamedlemmer i styret. Innkalling til styremøtene med saksdokumenter skal sendes ut en uke i forkant, med mindre situasjonen tilsier noe annet. 2. Offentliggjøring av saksdokument Saksdokumentene i saker der styret skal fatte vedtak er offentlige med mindre saken er unntatt offentlighet med hjemmel i offentlighetsloven eller tjenestemannsloven. 3. Saksliste a) Utarbeiding av saksliste Dekanen (styrets sekretær) fastsetter sakslisten i samråd med styreleder. b) Endring av saksliste Styret kan med alminnelig flertall vedta å utsette realitetsbehandling av en sak på den utsendte sakslisten. Styret kan også fatte vedtak i en sak som ikke er oppført i sakslisten, dersom ikke styrets leder eller 1/3 av de frammøtte medlemmene motsetter seg dette. Dersom styrets leder eller 1/3 av de frammøtte medlemmene motsetter seg at en sak skal tas opp til realitetsbehandling, kan flertallet likevel avgjøre at en sak skal drøftes og ta beslutning om videre saksbehandling. c) Orienteringssaker Orienteringssaker regnes ikke som saker som er oppført på sakslisten. Dersom en orienteringssak skal tas opp som sak, gjelder reglene i pkt. b) ovenfor. d) Spørsmål som tas opp i møtet Realitetsforslag som fremmes i samband med spørsmål som tas opp i møtet, kan ikke avgjøres i møtet dersom styrets leder eller 1/3 av de frammøtte styremedlemmene er i mot å fatte vedtak i saken. Fakultet for utøvende kunstfag, UiS Side 2 av 6

15 4 Forfall. Varamedlemmer Kan et styremedlem eller et innkalt varamedlem ikke møte på grunn av lovlig forfall, skal vedkommende gi melding til styresekretariatet snarest mulig. Styresekretariatet skal straks innkalle varamedlem etter den fastsatte rekkefølge. Må noen forlate styremøtet før det er slutt på grunn av lovlig forfall, skal vedkommende straks si fra til møtelederen. Er varamedlem til stede, skal denne tre inn i stedet for den som forlater møtet. Varamedlem som lovlig har trådt inn i møtet skal være med i møtet til saken som er påbegynt er ferdigbehandlet og vike plass for medlemmet dersom denne melder seg under møtet. Styret kan fatte vedtak når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme. 5 Deltakere i møtene Foruten styrets medlemmer deltar dekanen med tale- og forslagsrett. Dekanen har ansvar for sekretariatet og kan kalle inn andre sakkyndige som kan legge fram opplysninger og utredninger, men som ellers ikke har rett til å delta i styrets debatt. 6 Møteledelse. Åpent eller lukket møte. Taushetsplikt Styreleder leder møtet. Ved styreleders forfall, ledes møtet av det andre eksterne styremedlemmet, ev. av eksternt varamedlem (i rekkefølge) ved ytterligere forfall. Fakultetsstyret holder som hovedregel møtene sine for åpne dører. Styret kan fastsette at møtene skal holdes for lukkede dører, eller at bestemte saker skal holdes for lukkede dører. Saker som er unntatt offentlighet i medhold av lov behandles i lukket møte. I slike saker har styrets medlemmer taushetsplikt. 7 Åpning av møtet På det tidspunkt møtet er berammet til foretar møtelederen opprop, gir melding om forfall og hvem som møter i stedet. Er det bestemte minstetallet til stede, jf. 4, erklæres møtet for satt. Innkalling og saksliste skal godkjennes og merknader tas opp på forespørsel fra møtelederen. 8 Rekkefølge og form for behandling av sakene Dersom ikke annet er bestemt under godkjenning av sakslisten, skal styret behandle de sakene som er nevnt i innkallingen, og i den rekkefølgen de er oppført. Møtelederen refererer sakene og viser til det forslag til vedtak som foreligger i saken. Møtelederen innleder om Fakultet for utøvende kunstfag, UiS Side 3 av 6

16 sakene så langt hun/han finner det nødvendig. Dekanen gis anledning til å kommentere sitt saksframlegg før møteleder gir ordet fritt til styrets medlemmer. Styrets medlemmer gis ordet i den rekkefølge de ber om det. Ber flere om ordet samtidig, fastsetter møtelederen rekkefølgen. 9 Inhabilitet For styremedlemmenes habilitet gjelder reglene i forvaltningsloven. Styrets medlemmer har selv plikt til å vurdere sin habilitet og si i fra dersom de er inhabile i behandlingen av en sak. Den som er inhabil skal ikke ta del i styrets forhandlinger og avstemninger i vedkommende sak. 10 Ordning av debatten. Møteleders stilling i debatten Taleren skal rette sine ord til møtelederen, ikke til forsamlingen. Hun/han skal holde seg til saken eller til den delen av saken som debatten gjelder. Møtelederen må ikke avbryte noen som har ordet med mindre det skjer for å håndheve gjeldende reglementet, eller for å rette misforståelser fra talerens side. 11 Avgrensning og avslutning av debatten Styret vedtar å sette strek for debatten etter forslag fra møtelederen. Etter at strek er satt i en sak, kan det ikke fremmes nye forslag til vedtak, jf Forslag til vedtak 1. Bare styrets medlemmer, varamedlemmer som deltar i møtet og dekanen kan fremme forslag. 2. Forslag skal leveres skriftlig og i underskrevet stand til møtelederen med mindre det gjelder forslag på kandidater ved valg eller forslag om at en sak skal utsettes. Møtelederen skal referere forslaget. 3. Utsettelsesforslag Under styrets debatt av en sak kan det fremmes utsettelsesforslag. Utsettelsesforslaget skal være grunngitt. Møtelederen skal straks sette strek for behandlingen av saken og åpne for innlegg om utsettelsesforslaget. Møtelederen skal se til at slike innlegg ikke er knyttet til sakens realiteter. Om utsettelsesforslaget faller ved voteringen, fortsetter debatten om saken etter talerlisten som forelå da utsettelsesforslaget ble fremmet. Fakultet for utøvende kunstfag, UiS Side 4 av 6

17 13 Forberedelse til avstemning Når debatten er slutt, tas saken opp til avstemning. Etter at saken er tatt opp til avstemning, må det ikke være mer debatt eller settes frem forslag i vedkommende sak. Styrets medlemmer som er til stede i møterommet har rett og plikt til å stemme. Ved valg er det adgang til å stemme blankt. Er en sak oppdelt eller det foreligger flere forslag til avstemning, foreslår møtelederen rekkefølge i avstemmingen. Ved oppdelt avstemning bør det i allminnelighet stemmes foreløpig over hvert enkelt punkt, og deretter over hele innstillingen til slutt. Før endelig avstemning kan det foretas prøveavstemning, som ikke er bindende. Ved debatt om forslag til avstemningsordning påser møtelederen at talerne utelukkende holder seg til avstemmingsspørsmålet. 14 Avstemninger. Stemmemåten Vedtak fattes med alminnelig flertall av de avgitte stemmer hvis ikke annet er fastsatt i dette reglement. Ved stemmelikhet i andre saker enn valg er møtelederens stemme avgjørende. Stemmelikhet ved valg avgjøres ved loddtrekning. Avstemning kan gjennomføres på følgende måter: a) Ved stilltiende godkjenning, når ingen sier imot et forslag framsatt av møtelederen med spørsmål om noen stemmer i mot. b) Ved at møtelederen ber de som er mot et forslag vise stemmetegn. Når møtelederen eller et medlem krever det, skal det holdes kontravotering. c) Ved navneopprop. Det bestemmes ved loddtrekning hvilket navn oppropet skal begynne med, og det fortsetter så i alfabetisk rekkefølge. Navneopprop skal benyttes når møtelederen ber om det, eller når et medlem ber om det og får medhold av minst 1/5 av de møtende styremedlemmene. Krav om navneopprop, skal avgjøres uten debatt etter avstemningsregelen under pkt. b). d) Skriftlig avstemning uten underskrift. Skriftlig avstemning skal bare brukes ved valg og ved ansettelser, og bare dersom et av de møtende styremedlemmene krever det. Når avstemningsmåter som er nevnt under punkt c) og d) blir brukt, oppnevner møtelederen tellekorps. Møtelederen skal opplyse styret om resultatet av avstemningen. Fakultet for utøvende kunstfag, UiS Side 5 av 6

18 15 Møtebok. Protokolltilførsel 1. Møtebok Det skal føres møtebok for hvert møte. Møteboken skal inneholde møtested og møtetid, hvilke medlemmer som møtte, hvem som hadde forfall, og hvilke varamedlemmer som møtte for disse. Det skal føres i møteboken om og når noen kom til eller forlot møtet, slik at det framgår hvem som har deltatt i behandlingen av den enkelte sak. I hver sak skal det bokføres hvilke forslag som er fremmet og det vedtak som er fattet. Det skal bokføres hvor mange stemmer det enkelte forslag har fått. Etter møtet lages en foreløpig utskrift av møteboken som undertegnes av møtelederen og dekanen og sendes møtedeltakerne snarest mulig. Møteboken godkjennes som første sak på neste styremøte. 2. Protokolltilførsel De styremedlemmene som ønsker det kan få ført inn en protokolltilførsel i møteboken for å grunngi sin votering eller uttale seg om voteringen i en sak. Krav om å få protokolltilførsel må framsettes før neste sak tas opp. Fakultet for utøvende kunstfag, UiS Side 6 av 6

19 Universitetet i Stavanger Personalavdelingen Merk at satsene oppdateres iht. veiledende satser. RETNINGSLINJER FOR HHV GODTGJØRING TIL EKSTERNE OG FRIGJØRING AV TID PÅ ARBEIDSPLANEN TIL VITENSKAPELIG ANSATTE, VED DELTAKELSE I FAKULTETSSTYRER, MUSEUMSSTYRET OG INSTITUTTSTYRER/SENTERSTYRER VED UiS Ved fastsettingen av godtgjøringen er det tatt utgangspunkt i Lov om Universitet og Høgskoler 9-3 pkt 4, samt Statens Personalhåndbok kap Fra og med utbetales det godtgjørelse for møtetid og forberedelsestid i henhold til sats i statlige utvalg i Statens personalhåndbok til eksterne representanter i styrer på nivå 2 og 3 ved Universitetet i Stavanger. Godtgjøring av møtetid og forberedelser for eksterne representanter Styremedlemmer Godtgjøringen for møtedeltakelse tilsvarer de veiledende satser i Statens personalhåndbok (pkt ) for utvalgsgodtgjøring, gjeldende fra 1. januar Satsene utgjør kr. 360 pr time for medlemmer. Det legges til grunn et 1:1 forhold, hvor det beregnes 2 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Hvert møte vil da godtgjøres med kr For deltakelse på styreseminar godtgjøres det for møtetid time for time, etter de samme satser som ovenfor. Styreleder Møtegodtgjøringen tilsvarer de veiledende satser i Statens personalhåndbok (pkt ) for utvalgsgodtgjøring, gjeldende fra 1. januar Satsene utgjør kr. 475 pr time for leder. Det legges til grunn et 2:1 forhold, hvor det beregnes 4 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Hvert møte vil da godtgjøres med kr For godtgjøring ifm styreseminar legges det til grunn et 1:1 forhold, dvs like lang tid til forberedelse som til selve seminaret. Satsene er de samme som ovenfor. Utbetaling av godtgjøring Utvalgsgodtgjøring er definert som honorar og ikke betaling for tjeneste. Det inngår ikke i feriepengegrunnlaget (jf SPH pkt departementets kommentar til ferieloven 2 nr 1 og 10 nr 1) og er heller ikke pensjonsgivende i Statens pensjonskasse (jf vedlegg 4 pkt 1 til Hovedtariffavtalen). Godtgjøringen er personlig og utbetales derfor ikke til firma eller til et eventuelt kontorfellesskap. Utvalgsgodtgjøring utbetales ikke ved sykdom eller annet fravær. Dekning av utgifter ved reise For reiser i forbindelse med representasjon i styrene, gis godtgjøring etter Særavtale for reiser innenlands for statens regning. Frigjøring av tid på vitenskaplig ansattes arbeidsplan Dette vurderes individuelt i samsvar med universitetets regningslinjer for arbeidsplanlegging. Deltakelse i styrer, råd, utvalg m.v. inngår i administrasjonsdelen av arbeidsplanen. Hvis den samlede arbeidssituasjonen tilsier at det må tas særskilt hensyn til deltakelse i fakultetsstyrer, museumsstyret og institutt-/senterstyrer, så legges følgende veiledende norm til grunn: Styremedlemmer Her vil det være naturlig å frigjøre den samme tiden som den tid de eksterne representantene godtgjøres for. Det vil altså også her foreligge et 1:1 forhold, hvor det beregnes 2 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Instituttleder vil ha ansvaret for å legge inn det anslag timer som må frigjøres på den enkeltes arbeidsplan. For deltakelse på styreseminar frigjøres det tid for møtetid time for time. Side: 1/2

20 Styreleder Her vil det være naturlig å frigjøre tilsvarende tid som den tid de eksterne styrelederne godtgjøres for. Det vil her foreligge et 2:1 forhold, hvor det beregnes 4 timer forberedelsestid til et møte som varer 2 timer. Instituttleder vil ha ansvaret for å legge inn det anslag timer som må frigjøres på den enkeltes arbeidsplan. For deltakelse på styreseminar legges det til grunn et 1:1 forhold for frigjøring av tid på arbeidsplanen, altså like lang tid til forberedelse som til selve seminaret. Halfdan Hagen personaldirektør Kristine Nordbø førstekonsulent Saksbehandler: Kristine Nordbø, tlf.: Side: 2/2

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 13/17 Mandater og sammensetning av fakultetsstyrer og instituttråd (oppfølging av US 101/16) Saksnr: 15/ Saksansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Dokumenter i saken: Stillingsbeskrivelse for dekaner Stillingsbeskrivelse for instituttleder Saksframlegg i US 101/16 - utrykt NIFU-rapport 2016:7: Evaluering av ordningen med fakultets- utrykt I sak US 101/16 besluttet styret at medvirkning fra studenter og ansatte blant annet skal skje gjennom formaliserte fakultetsstyrer med fagstrategisk fokus og gjennom etablering av instituttråd. Styret ba universitetsdirektøren komme tilbake med forslag til mandat og sammensetning av disse til styremøtet 9. mars Denne saken er en gjennomgang av rolle- og myndighetsfordelingen mellom dekanen/am-direktør og fakultetsstyret/am-styret med forslag til mandat for fakultetsstyrene som sikrer medbestemmelse over utviklingen av den faglige virksomheten, men som ikke rokker ved dekanens ansvar for kvalitet i, og effektiv drift av, enheten. Det er videre lagt særlig vekt på å bevare en enhetlig og ubrutt ledelseslinje fra nivå 1 (rektor og direktør) til nivå 3 (instituttledere). Styrets behandling av saken gir ikke retning til hva som skal være instituttrådenes oppgave. Universitetsdirektøren mener mandatet bør være tilsvarende det som ligger til fakultetsstyret, med andre ord at det skal behandle og gi råd om den faglig/strategiske utviklingen av instituttets portefølje. Saker av mer driftsmessig art vil instituttleder måtte hente råd og informasjon ulike steder avhengig av sakenes art. For begge disse organene er det foreslått et relativt lite format, men slik at alle grupper er representert uten at noen gruppering har flertall alene. Til fakultetsstyrene foreslås 9 medlemmer, AM-styret 7 (AM har ikke studenter) og 7 til instituttrådene. Ledelse av fakultetsstyrene/am-styret og instituttrådene er foreslått lagt til et eksternt medlem for å unngå uheldig sammenblanding av roller, bevare en ubrutt ledelseslinje og, ikke minst, å gi samfunnsrelevans autoritet i styrenes behandling. Forslag til vedtak: 1. Styret vedtar mandat for, ledelse av og sammensetning av fakultetsstyrene/museumsstyret i tråd med forslaget i saksframlegget. 2. Styret vedtar mandat for, ledelse av og sammensetning av instituttrådene i tråd med forslaget i saksframlegget. Stavanger, John B. Møst Universitetsdirektør 1

34 US 13/17 Mandater og sammensetning av fakultetsstyrer og instituttråd (oppfølging av US 101/16) Utredning I sak 101/16 vedtok styret at det fortsatt skal være styrer på fakultetsnivå. I samsvar med universitetsdirektørens argumentasjon i saken vedtok styret at de nye fakultetsstyrene skal ha et klart faglig/fagstrategisk mandat. I 2002/03 (125/02 og 80/03) vedtok høyskolestyret en ny ledelsesmodell der dekaner og instituttledere ble tilsatt på åremål, og der disse fikk økonomi- og resultatansvar for sine enheter. I samsvar med dette vedtok styret at enhetene skulle har fakultets/instituttråd som skulle ivareta medinnflytelse for de ansatte. Det var enighet om at styrer ville skape uklarhet i ledelseslinjene som definerte økonomi- og resultatansvar. I 2010 (32/10) innførte styret likevel styrer på de to nivåene, riktignok med et avgrenset mandat i forhold til det mandat universitetsstyret har etter loven. Styret pekte likevel på at resultat- og økonomiansvar fortsatt skulle ligge hos leder. Etter seks år med denne modellen, og etter to runder med evalueringer, er konklusjonen at det ikke har fungert etter intensjonen. Jeg henviser til sak 79/16 og sak 101/16 samt de to evalueringsrapportene fra NIFU. NIFU-rapportene peker på inkonsistensen mellom oppgavene lagt til fakultetsstyret og stillingsbeskrivelse for dekanene. Der står det blant annet: Dekan har det faglige og administrative resultatansvar for fakultetets totale virksomhet Dekan har økonomisk resultatansvar for fakultetet Dekan rapporterer til rektor (faglig) og universitetsdirektør(administrativt) Samtidig skulle fakultetsstyret vedta budsjett for fakultetet og strategi innenfor rammen av universitetsstyrets strategi. Det som blir viktig når en skal søke å lage en oppgavefordeling mellom dekanen og fakultetsstyret, er å passe på at fakultetsstyret får i oppgave å ta standpunkt til strategi og faglig program og at dekanen får i oppgave å håndtere de virkemidler og de rammer som fakultetet skal benytte for å oppnå strategiens mål - samtidig som dekanen oppfyller de krav og forventninger han blir stilt ovenfor i ledelseslinjen. I så måte er økonomi og ressursdisponering virkemidler. Et slikt skille oppfyller styrets forventninger fra drøftingen av sak 79/16, der det ble pekt på at det måtte bli en klargjøring mellom ansvar for dekan og styre og at det måtte forenkles og effektiviseres. Styret må være i hovedsak strategisk, mens dekanen skal ivareta det operative ansvaret. Vurdering av styrer Mandat Universitetsdirektøren ser at dette nødvendiggjør en oppgavedeling, der mandatet for styret gis et fagstrategisk fokus, og der styret gjør faglige prioriteringer og valg innenfor universitetsstyret sine strategiske rammer. Samtidig må mandatet være slik at dekanen får rammer til å løse oppdraget han har fullt resultatansvar for overfor ledelsen. En arbeids- og oppgavedeling der styret bestemmer strategi og faglig prioritering, samtidig som dekanen får oppgaven med å implementere aktiviteten med de midler og den stab han har, bør gi en god utvikling. Det har vært argumentert med at på andre universitet har fakultetsstyrer også økonomi i sitt mandat. Det gjelder blant annet ved UiO og NTNU. Vi bør imidlertid ha i mente at det er variasjoner internt i disse institusjonene, og at ansvarslinjene og ledelsesstruktur er forskjellig fra institusjon til institusjon. 2

35 Mandatet til fakultetsstyrer ved andre universiteter kan derfor ikke uten videre appliseres på vår institusjon. Direktøren er av den oppfatning at Universitetet i Stavanger er best tjent med klare styringslinjer, dvs. at dekanens resultatansvar må bety at han også skal ha hånd om forvaltningen av fakultetets økonomi. Universitetsdirektøren foreslår derfor følgende mandat: Være høringsinstans til strategiske planer og andre saker av betydning for fakultetet Fastsette fakultetets strategiske planer Fastsette fakultetets studietilbud og fremme forslag til universitetsstyret/ utdanningsutvalget om etablering/akkreditering og nedlegging av studietilbud Fastsette områder for satsninger på forskning, innovasjon og formidling Et slikt mandat oppfyller forventningene fra universitetsstyret som har bedt om en opprydding i ansvar og oppgaver, samtidig som det skulle forenkles og effektiviseres. Her får styret velge retning og faglig prioritering, samtidig som dekanen får hånd om virkemidlene. Styret får færre, men mer fokuserte saker. Selv med en slik fordeling av oppgaver, må dekanen holde styret informert om de økonomiske rammene, og legge disse til grunn i utredninger om strategiske valg og muligheter for endring i virksomhet. Styrets sammensetning Fakultetsstyrene bør ikke være for store, men når flere grupper skal inn i styret må en viss størrelse aksepteres. Det må være representasjon fra faglige og teknisk-administrativt ansatte, studentene må være med og i tillegg må det være ekstern representasjon. Universitetsdirektøren mener den eksterne representasjonen bør være minst på tre personer. Målet må være å ta vare på ekstern faglig ekspertise innenfor fakultetets portefølje, regional representasjon og representasjon fra den del av samfunnslivet som tar imot studentene. Slik oppfyller vi KDs forventninger om samfunnsinnflytelse og brukerrepresentasjon. Samtidig bør styret settes slik sammen at ingen grupper får flertall, på samme måte som loven spesifiserer for universitetsstyret. Universitetsdirektøren foreslår derfor slik sammensetning: Fakultetsstyrene 4 faglig ansatte høyst 2 fra hvert representerte institutt 2 studenter 1 teknisk-administrativt ansatt 3 eksterne Arkeologisk museum 3 faglig ansatte 1 teknisk-administrativt ansatt 3 eksterne Grunnen til at det er forslag om å spre representantene på flere institutt, er at det er viktig med så bred representasjon som råd. Leder for styret Universitetsdirektøren mener leder for styret bør være en av de eksterne representantene. Med en intern leder får vi en inkonsekvens knyttet til at styrets leder til daglig er underlagt dekanen. I tillegg har erfaring vist at med ekstern leder får vi et mer overordnet fokus i diskusjonene, og det bringer oftere inn eksterne synspunkt. Av dagens fire enheter på nivå to, har tre allerede ekstern styreleder. Noen mener dekanen vil kunne være leder, noe som i og for seg er greit med en valgt dekan, men etter direktørens syn bør vi her se til hva loven sier i forhold til ansatt rektor. Der er loven tydelig, rektor er administrerende direktør, og som sådan er han den «utøvende makt», satt opp mot styret som er den «lovgivende». Når institusjonene har tilsatt rektor, utnevnes eksterne medlemmer av Kunnskapsdepartementet etter forslag fra universitetsstyret. Det samme gjelder styreleder. Etter samme prinsipp foreslår 3

36 universitetsdirektøren at eksterne medlemmer oppnevnes av universitetsstyret etter forslag fra fakultetsstyret - og likeledes at fakultetsstyreleder utpekes av universitetsstyret. Universitetsstyret kan eventuelt delegere denne oppgaven til rektor. Vurdering av instituttråd 1 Mandat Universitetsdirektøren mener at universitetsstyret også bør fastsette mandat for instituttrådene. En slik fastsetting sikrer at rådene har entydige og sammenlignbare oppgaver og fokusområder. I tillegg bør de ha et mandat som samstemmer med virksomhetens strategi og oppgaver. Etter samme tankegang som for fakultetsstyrene foreslår derfor direktøren følgende: Instituttrådet gir instituttleder råd i følgende saker: Strategiske planer på instituttets fagområde Instituttets studietilbud Områder for satsninger på forskning, innovasjon og formidling Instituttrådet skal også høres i ad hoc-saker som har strategisk betydning for instituttet Her er oppgavene de samme som på fakultetet, men rettet mot instituttets strategi. Med et slikt mandat sikrer man at instituttlederen har instituttets syn med i prosesser og avgjørelser. Også instituttrådene bør være håndterlige i størrelse og ha en balansert sammensetning, og universitetsdirektøren foreslår at rådene består av følgende: 2 faglig ansatte 1 TAP 2 studenter 2 eksterne Leder for rådet I samsvar med argumentasjonen ovenfor foreslår universitetsdirektøren at leder pekes ut blant de eksterne medlemmene. På instituttnivå, hvor de interne medlemmene sitter enda tettere på virksomheten, er det særlig viktig at lederen er så nøytral som råd. Eksterne medlemmer, og leder, pekes da ut av fakultetsstyret etter forslag fra instituttrådet. Forslag til vedtak: 1. Styret vedtar mandat for, ledelse av og sammensetning av fakultetsstyrene/museumsstyret i tråd med forslaget i saksframlegget. 2. Styret vedtar mandat for, ledelse av og sammensetning av instituttrådene i tråd med forslaget i saksframlegget. Stavanger, John B. Møst Universitetsdirektør Sonja Meyer Underdirektør 1 I denne saken regnes Lesesenteret som institutt. Læringsmiljøsenteret har styre oppnevnt av KD og berøres ikke av universitetsstyrets vedtak 4

37 Universitetet i Stavanger (UiS) har omlag studenter og ansatte. Vi er eneste norske medlem av European Consortium of Innovative Universities. Universitetet har store ambisjoner. Vi skal være en drivkraft i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskapning og innovasjon. Sammen med våre ansatte og studenter vil vi løfte blikket, og våge å tenke stort og nytt - vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Det humanistiske fakultet er regionens viktigste institusjon for utdanning av lærere til barnehage, grunnskole, videregående skole, høyskole og universitet. Fakultetet tilbyr også grunnutdanning innenfor musikk og dans, språk, religion, historie, samt åtte masterprogrammer og to doktorgradsutdanninger. Fakultetet har en nasjonal posisjon innenfor forskning og undervisning i lese- og skrivevansker, læringsmiljø og atferd gjennom Nasjonalt senter for leseopplæring og leseforskning (Lesesenteret) og Nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforskning (Læringsmiljøsenteret). Kunstfagene holder til i Campus Bjergsted i Bjergstedparken. UiS og Det humanistiske fakultet er sentrale i arbeidet med å videreutvikle Bjergstedparken til et kulturelt kraftsentrum for et nasjonalt og internasjonalt publikum gjennom Bjergstedvisjonen. Fakultetet samarbeider med Utdanningsdirektoratet, kommuner og fylke om etter- og videreutdanning. Totalt har fakultetet om lag studenter og 380 ansatte fordelt på Institutt for barnehagelærerutdanning, Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk, Institutt for kultur- og språkvitenskap, Institutt for musikk og dans, Lesesenteret og Læringsmiljøsenteret. Dekan ved Det humanistiske fakulet Dekan er leder for den samlede virksomheten ved fakultetet. Som del av universitetets ledergruppe skal dekan bidra til helhetlig ledelse av universitetets virksomhet innenfor utdanning,forskning og formidling. Dekan skal legge til rette for og stimulere til høykvalitet i utdanningene og gode forskningsmiljøer, samt inspirere og motivere studenter og ansatte til faglig utvikling. Hun eller han skal sørge for at de samlede ressurser brukes på en god og hensiktsmessig måte i samsvar med universitetets målsettinger, videreutvikle fakultetets strategi og initiere endringer som er nødvendige for gjennomføring av strategien. Til stillingen ligger personalansvar for fakultetets ansatte og resultatansvar for studier, forskning og fakultetets økonomi. Dekan ansettes på åremål for fire år med mulighet for ansettelse i ytterligere to perioder på fire år. Stillingen er ledig fra Arbeidsspråket er norsk og engelsk. Vi søker etter en innovativ og utviklingsorientert dekan som har: Vi tilbyr: erfaring fra undervisning/forskning på universitets-/høgskolenivå høy vitenskapelig kompetanse, på minimum doktorgradsnivå, innenfor et relevant fagområde gode lederegenskaper evne til å lede en organisasjon i stadig utvikling og endring evne til å videreutvikle positiv organisasjonskultur gode samarbeids- og kommunikasjonsevner evne til å bygge nettverk og allianser, lokalt, nasjonalt og internasjonalt sentral lederposisjon ved et universitet i positiv utvikling interessante og krevende lederoppgaver i aktive fagmiljø en unik mulighet til å være med å forme framtida gjennom utvikling av undervisning og forskning lønn og øvrige arbeidsvilkår etter avtale automatisk medlemskap i Statens pensjonskasse som sikrer gode pensjonsrettigheter. Medlemmer kan søke boliglån til gunstig rente. Stillingsbeskrivelsen gjør nærmere rede for organisatorisk plassering, ansvarsforhold og arbeidsoppgaver. Universitetet er inne i en organisasjonsutviklingsprosess som kan medføre endringer i stillingsbeskrivelsen i løpet av åremålsperioden. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås vedhenvendelse til rektor MaritBoyesen, epost marit.boyesen@uis.no tlf eller universitetsdirektør John Branem Møst, epost john.b.most@uis.no, tlf Opplysninger om ansettelsesprosessen fås ved henvendelse til senior HR-rådgiver May Merete Tjessem Opdal, epost may-m.t.opdal@uis.no, tlf / Universitetet ønsker flere kvinner i ledende stillinger og oppfordrer derfor kvinner til å søke. Det praktiseres kjønnskvotering i samsvar med Hovedavtalen i Staten. Utlysningstekst (131903).pdf - Generert fra Jobbnorge.no den 25. januar 2017 kl. 14:57

38 Søk stillingen elektronisk via "Søk stillingen" på denne siden. Vitnemål, attester og ev annen dokumentasjon som du ønsker det skal tas hensyn til, lastet opp som vedlegg til søknaden. Last opp alle vedlegg som separate filer. Hvis vedleggene overskrider 15 MB til sammen må disse komprimeres. STILLINGSBESKRIVELSE Organisatorisk plassering Dekan er leder for den samlede virksomheten ved Det humanistiske fakultet Dekan rapporterer til rektor i faglige spørsmål og til universitetsdirektør i administrative spørsmål. Dekan er øverste faglige og administrative leder for alle ansatte ved fakultetet. Dekan inngår i universitetets ledergruppe (rektormøte). Ansvarsforhold og arbeidsoppgaver Innenfor de rammer universitetsstyret og fakultetsstyret trekker opp for virksomheten og de føringer som legges av universitetets rektor og direktør vil hovedelementene i dekans ansvar og myndighet være: Dekan har det faglige og administrative resultatansvar for fakultetets totale virksomhet, det innebærer ansvar for kvalitet og resultater. Dekan skal legge til rette for og stimulere til høy kvalitet i utdanningene og gode forskningsmiljøer, samt inspirere og motivere studenter og ansatte til faglig utvikling. Dekan skal sørge for effektiv organisering av fakultetet og påse at fakultetets samlede ressurser brukes på en god og hensiktsmessig måte i samsvar med universitetets målsettinger. Dekan skal bidra aktivt i universitetets strategiarbeid og arbeide med videreutvikling av fakultetets egen strategi. Dekan skal initiere endringer som er nødvendige for gjennomføre vedtatte strategier. Dekan er sekretær for fakultetsstyret og skal forberede og gi tilråding i saker som legges fram her. Dekan har ansvar for implementering av beslutninger vedtatt av universitetsstyret, fakultetsstyret samt rektor og direktør. Dekan skal gjennom saksframlegg til fakultetsstyret og rapportering til universitetets ledelse bidra til ågi et mest mulig relevant og korrekt bilde av fakultetets situasjon. Dekan har økonomisk resultatansvar for fakultet.virksomheten skal drives innenfor de rammer universitetsstyret setter og dekan skal bidra til å øke den eksterne finansieringen fra næringslivet, EU og NFR. Dekan skal legge til rette for, og følge opp, samarbeid med IRIS og andre relevante forskningsinstitutt innenfor relevante virksomhetsområder. Dekan er øverste leder for alle ansatte ved fakultetet og har arbeidsgiveransvaret ved fakultetet i henhold til hovedavtalen for statsansatte. Dekan skal utøve god personalledelse og sørgefor medarbeiderutvikling ogutvikling av et godt ogeffektivt faglig og sosialt arbeidsmiljø. Dekan har ansvarfor implementering av universitetets retningslinjer for arbeidsplanlegging ved fakultetet. Dekan skal sørge for god kommunikasjon og informasjoninternt og eksternt. Dekan skal representere fakultetet utad, bygge nettverk og allianser og initiere samarbeid med samfunns-, kultur- og næringsliv, - lokalt, nasjonalt og internasjonalt. Jobbnorge-ID: , Søknadsfrist: , Intern ID: Utlysningstekst (131903).pdf - Generert fra Jobbnorge.no den 25. januar 2017 kl. 14:57

39 Universitetet i Stavanger (UiS) har omlag studenter og ansatte. Universitetet ligger i Norges tredje største byregion, med et dynamisk arbeidsmarked og spennende kultur- og fritidsaktiviteter. Vi er eneste norske medlem av European Consortium of Innovative Universities. Universitetet har store ambisjoner. Vi skal være en drivkraft i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskapning og innovasjon. Sammen med våre ansatte og studenter vil vi løfte blikket, og våge å tenke stort og nytt - vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Institutt for sosialfag, som er en del av Det samfunnsvitenskapelige fakultet, tilbyr bachelorstudier som utdanner barnevernspedagoger og sosionomer, mastergradsstudier og forskerutdanning (PhD) i sosialfag samt videreutdanning i tverrfaglig veiledning. Det er i dag 45 ansatte og 720 studenter tilknyttet instituttet. Instituttleder ved Institutt for sosialfag Instituttleder er leder for den samlede virksomheten ved Institutt for sosialfag. Hun/han rapporterer til dekan og inngår i ledergruppen ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Instituttleder skal legge til rette for og stimulere til gode forskningsmiljøer og høy kvalitet i utdanningene, samt inspirere og motivere studenter og ansatte til faglig utvikling. Hun eller han skal sørge for at de samlede ressurser brukes på en god og hensiktsmessig måte i samsvar med universitetets målsettinger, videreutvikle universitetets strategi og initiere endringer som er nødvendig for gjennomføring av strategien. Til stillingen ligger personalansvar for instituttets ansatte samt resultatansvar for studier, forskning og instituttets økonomi. Instituttleder skal legge til rette for utvikling av eksternt finansiert virksomhet. Instituttleder ansettes på åremål for fire år med mulighet for ansettelse i ytterligere to perioder på fire år. Arbeidsspråket er norsk og engelsk. Vi søker etter instituttleder som har: relevant erfaring fra undervisning, forskning og formidling på universitets-/høgskolenivå høy faglig kompetanse innenfor et relevant fagområde for instituttet, gjerne på doktorgradsnivå. gode lederegenskaper, gjerne med ledererfaring evne til å videreutvikle positiv organisasjonskultur gode samarbeids- og kommunikasjonsevner evne til å bygge nettverk og allianser, lokalt, nasjonalt og internasjonalt Vi tilbyr: sentral lederposisjon og et godt samarbeidsklima i lederkollegiet dyktige og engasjerte medarbeidere i aktive fagmiljø interessante og utviklende lederoppgaver en unik mulighet til å være med å forme framtida gjennom utvikling av undervisning, forskning og formidling lønn og øvrige arbeidsvilkår etter avtale automatisk medlemskap i Statens pensjonskasse som sikrer gode pensjonsrettigheter. Medlemmer kan søke boliglån til gunstig rente. Stillingsbeskrivelsen gjør nærmere rede for stillingens organisatoriske plassering, ansvarsområde og arbeidsoppgaver. Universitetet er inne i en organisasjonsutviklingsprosess som kan medføre endringer i stillingsbeskrivelsen i løpet av åremålsperioden. Nærmere opplysninger om stillingen fås ved henvendelse til dekan ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet, Gro Ellen Mathisen, epost gro.e.mathisen@uis.no, tlf / Spørsmål om ansettelsesprosessen kan rettes til senior HR-rådgiver May Merete Tjessem Opdal, epost may-m.t.opdal@uis.no, tlf / Universitetet ønsker flere kvinner i ledende stillinger og oppfordrer derfor kvinner til å søke. Det praktiseres kjønnskvotering i samsvar med Hovedavtalen i Staten. Registrer din søknad ved å klikke på knappen merket "Søk stillingen" på denne siden. Vitnemål, attester og ev annen dokumentasjon som du ønsker det skal tas hensyn til, lastes opp som vedlegg til søknaden.

40 STILLINGSBESKRIVELSE Organisatorisk plassering Instituttleder er leder for den samlede virksomheten ved Institutt for sosialfag Instituttleder rapporterer til dekan ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Instituttleder inngår i fakultetets ledergruppe. Ansvarsforhold og arbeidsoppgaver Innenfor de rammer universitetsstyret, fakultetsstyret og instituttstyret trekker opp og de føringer som legges av fakultetets dekan vil hovedelementene til instituttleders ansvar og myndighet være: Instituttleder har det faglige og administrative resultatansvar for instituttets totale virksomhet. Instituttleder skal påse at instituttets samlede ressurser brukes effektivt på en god og hensiktsmessig måte i samsvar med universitetets målsettinger. Instituttleder har personalansvar for ansatte ved instituttet, herunder ansvar for helse, miljø og sikkerhet. Instituttleder skal arbeide aktivt med personalledelse, medarbeiderutvikling/faglig utvikling og videreutvikling av et godt faglig og sosialt arbeidsmiljø. Instituttleder har undervisningslederansvar og ansvar for videreutvikling av kvalitet og relevans innenfor studieprogrammene ved instituttet. Instituttleder skal arbeide med utvikling av et godt læringsmiljø. Instituttleder har ansvar for tilrettelegging for forskning og utvikling, forskningsformidling, innovasjon og oppfølging av dette på instituttet og i samarbeid med IRIS på relevante områder. Instituttleder skal legge til rette for utvikling av eksternt finansiert virksomhet og bidra til å øke den eksterne finansieringen fra næringslivet, EU og Norges forskningsråd. Instituttleder er sekretær for instituttstyret og skal forberede og gi tilrådning i saker som legges fram for styret. Instituttleder har ansvar for implementering av beslutninger vedtatt av fakultets- og instituttstyret, samt dekan. Instituttleder skal gjennom rapportering til fakultetets ledelse bidra til å gi et mest mulig relevant og korrekt bilde av instituttets situasjon. Instituttleder skal arbeide aktivt med utvikling av instituttets strategi med utgangspunkt i overordnede mål og strategier fastsatt av universitets-, fakultets- og instituttstyret, og initiere endringer som er nødvendige for å gjennomføre vedtatte strategier. Instituttleder skal arbeide aktivt med faglig utvikling innenfor utdanning og forskning. Instituttleder skal initiere forskningssamarbeid og annet faglig samarbeid mellom instituttet og fagmiljø. Instituttleder skal sørge for god kommunikasjon og informasjon eksternt og internt. Instituttleder skal representere instituttet utad, bygge nettverk og allianser og initiere samarbeid med samfunns-, kultur- og næringsliv, - lokalt, nasjonalt og internasjonalt.

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 101/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå (oppfølging av sak US 79/16) Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Bakgrunn Universitetsdirektøren anbefalte i styresak 79/16 at styrene på fakultets- og instituttnivå avvikles. Dette ble gjort primært ut fra en prinsipiell betraktning, men også på bakgrunn av grundige eksterne evalueringer av de ulike styrenes funksjonalitet og effekter. Saken ble likevel lagt frem for drøfting i styret. I styrets diskusjon fremkom det mange synspunkter på medvirkning og medbestemmelse generelt og styrene på nivå 2 og 3 spesielt. I tillegg ble det stilt en del spørsmål fra styrets side, som universitetsdirektøren forsøker å besvare i denne saken. Vurdering og anbefaling I sin vurdering gjør direktøren rede for viktige sider ved ansvar, myndighet og ledelses- /rapporteringslinjer, samt utilsiktede og uheldige utslag av dagens styrer. Sistnevnte ble i mindre grad fokusert i sak 79/16. Universitetsdirektøren velger i saken å fastholde en prinsipiell tilnærming til hensiktsmessigheten av å ha styrer på nivå 2 og 3, i kombinasjon med ledere med fullt resultatansvar. Samtidig erkjenner direktøren at det er ulike oppfatninger i styret om hvilke hensyn som skal veie tyngst av hhv. klarhet i ansvars- og myndighetsfordeling og ledelses-/rapporteringslinjer, og utstrakt medbestemmelse gjennom styrer. Universitetsdirektøren tolker diskusjonen i forrige styremøte dithen at det i utgangspunktet ikke er et flertall i styret for å avvikle styrene på både fakultets- og instituttnivå. Direktøren er derfor innstilt på å være pragmatisk hva angår forslag til vedtak, gjennom å foreslå en løsning som imøtekommer de ønskene som har fremkommet om en delvis videreføring av styrer, under visse forutsetninger. Konkret kan universitetsdirektøren se for seg at det videreføres en form for styrer på fakultetsnivå, med et klart faglig/fagstrategisk mandat. Forslag til vedtak: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra På fakultetsnivå videreføres styrer med et klart faglig/fagstrategisk mandat. De nye fagstrategiske styrene skal være operative fra og med Styrene på fakultetsnivå skal ha en balansert sammensetning med god ekstern representasjon, i tillegg til studenter og representanter for faglig ansatte og tekn./adm. ansatte. 4. Styrene skal ledes av en ekstern representant, med dekanen som sekretær. 5. Styret ber universitetsdirektøren komme tilbake med konkret forslag til størrelse på, sammensetning av og mandat for styrene til styremøtet 9. mars. 6. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes, slik at instituttnivået ivaretas bedre. 7. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 8. Fakultetene og instituttene etablerer selv de faglige råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd må etableres i samsvar med kravene i Forvaltningsloven. Studenter og eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 1

53 US 101/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå (oppfølging av sak US 79/16) Bakgrunn Universitetsdirektøren anbefalte i styresak 79/16 at styrene på fakultets- og instituttnivå avvikles. Dette ble gjort primært ut fra en prinsipiell betraktning, men også på bakgrunn av grundige eksterne evalueringer av de ulike styrenes funksjonalitet og effekter. Konkret la universitetsdirektøren følgende argumenter til grunn for sin anbefaling: Styrene er inkompatible med den eksisterende ledelsesmodellen, der lederne (dekanene og instituttlederne) har fullt resultatansvar for hele virksomheten, faglig som økonomisk. Det er ikke mulig for leder å ivareta sitt resultatansvar fullt ut når beslutningsmyndighet legges til styrer, og det er ikke mulig for styrene å fungere som reelle styrer når beslutningsmyndigheten ligger hos enhetslederen. Styrene bidrar til uklarhet i ansvarsforhold, beslutningsmyndighet og ledelses-/rapporteringslinjer og til en pulverisering av ansvaret. Uklarhetene oppstår fordi ansvar og myndighet nødvendigvis må fordeles mellom lederen og styret, samtidig som det i praksis ofte er vanskelig å avgjøre hvem som faktisk har ansvaret og myndigheten. Når en beslutning er fattet av et enhetsstyre er det i realiteten vanskelig å holde noen ansvarlig for beslutningen. To evalueringer i hhv og 1016, begge i regi av Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU), har vist at verken styrenes funksjonalitet eller styrenes effekter har vært i tråd med forutsetningene da disse ble vedtatt innført i Det finnes ved UiS en lang rekke andre arenaer der medvirkning og medbestemmelse utøves, både formelle og uformelle kanaler. Det er ikke gitt at flere arenaer gir mer medbestemmelse. En sannsynlig konsekvens er at et større antall arenaer først og fremst bidrar til å redusere betydningen av hver enkelt av disse. Mange av styremedlemmene føler at de ikke har tilstrekkelig kompetanse og innsikt i de saker de gjør vedtak i, særlig saker knyttet til økonomi (som oftest går igjen på styrenes agenda). Ingen andre institusjoner i Norge har en ordning der styrer på alle nivå er gjennomført fullt ut. Styrene har vist seg å kreve langt større ressurser enn forutsatt da de ble vedtatt innført. Universitetsdirektøren bygget sine vurderinger bl.a. på de erfaringene og anbefalingene som fremkom gjennom evalueringene fra NIFU, samt anbefalingene fra OU-prosjektgruppen. På bakgrunn av ovennevnte la direktøren frem følgende anbefalinger for styret: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra Fakultetsstyrene avvikles med virkning fra Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes. 4. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 5. Studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå, med minimum én representant. 6. Fakultetene og instituttene etablerer selv de råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd skal ha en faglig/fagstrategisk innretning og en rådgivende funksjon vis a vis hhv. dekan og instituttleder. 7. For alle råd og utvalg skal det etableres et mandat som minimum beskriver formål og sakskompleks, samt et reglement som minimum beskriver sammensetning, funksjonsperiode, krav til saksforberedelse og referatførsel. Dekan/instituttleder stiller nødvendig sekretærhjelp til disposisjon. 8. Alle mandater, reglementer, deltakeroversikter, innkallinger, sakspapirer og referater skal publiseres på fakultetets/instituttets nettsider, senest en uke etter at de foreligger. 9. Eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. 10. Studentene skal ha min. 20% representasjon i alle råd og utvalg der slik representasjon er naturlig. Saken ble diskutert i styrets møte 4. oktober, der styret fattet følgende vedtak: «Styret tar universitetsdirektørens utredning til orientering, og ber om å få saken tilbake til vedtak på desembermøtet, der styrets drøfting er en del av beslutningsgrunnlaget.» 2

54 Oppsummering av innspill fra styrets drøfting av saken: Blant tilbakemeldingene under styrets drøfting var synspunkter på både medvirkning og medbestemmelse generelt og styrene spesielt (se nedenfor). Blant momentene som ble nevnt av flere var følgende: Vi bør forenkle og effektivisere beslutningsstrukturen Vi bør tydeliggjøre ansvar (mandater og stillingsinstrukser) Det må være samsvar mellom myndighet og ansvar Vi bør se på hvilke beslutninger som må ligge langt nede i organisasjonen og hvilke som ikke må det Fokus på konkurransekraften må ikke drukne i diskusjonen om medvirkning og medbestemmelse I tillegg ble følgende påpekt/etterspurt fra ulike representanter: 1. Hvis UiS er eneste institusjon med styrer på instituttnivå, hvordan ivaretas da medvirkning og medbestemmelse andre steder? 2. Hvordan ser mandatene for tilsvarende styrer ut ved andre institusjoner? 3. Vi må se nærmere på mandatene til styrene på nivå 2 og Hvilke saker er det som behandles i styrene på nivå 2 og 3? 5. Det må være tydeligere hvor mye det å drifte styrene koster. Nedenfor vil universitetsdirektøren forsøke å besvare de ulike punktene/spørsmålene ovenfor: Ad. 1 - Hvordan ivaretas da medvirkning og medbestemmelse andre steder? Medvirkning og medbestemmelse ivaretas ved alle institusjoner gjennom samarbeidet hjemlet i Hovedavtalen i Staten. Dette samarbeidet er den viktigste, og i mange tilfeller den eneste, formelle plattformen for medvirkning og medbestemmelse i Staten. I tillegg finnes det ved de aller fleste andre virksomheter i UH-sektoren ulike organer som bidrar til medvirkning og medbestemmelse, også på instituttnivå. Hvilke organer dette dreier seg om er nærmere beskrevet i sak 79/16, på både fakultets- og instituttnivå. Kort oppsummert har de fleste virksomheter ulike varianter av hhv. studie-/utdanningsutvalg og forsknings-/forskerutdanningsutvalg på instituttnivå. Andre har programutvalg, kvalitetsutvalg, strategiutvalg, arbeidslivsråd/-panel, arbeidsmiljøutvalg og/eller velferdsutvalg. Men flere institusjoner, deriblant NMBU, Nord universitet og UiA har altså ingen formaliserte arenaer og mekanismer for medvirkning og medbestemmelse på nivå 3. Ad. 2 - Hvordan ser mandatene for tilsvarende styrer ut ved andre institusjoner? Som nevnt i sak 79/16 er det kun UiS som har gjennomført en ordning med styrer på instituttnivå fullt ut. De fleste andre institusjoner har ikke styrer på dette nivået i det hele tatt. De øvrige institusjonene som har både ansatte ledere med fullt resultatansvar og styrer på nivå 2, er NTNU, NMBU og UiT (de øvrige har enten valgfri eller todelt ledelse, eller ingen fakultetsstyrer). Det er styrene ved disse tre institusjonene som er mest relevante å sammenligne med styrene ved UiS, fordi styrene som opererer i relasjon til andre ledelsesmodeller (f.eks. todelt ledelse) får andre roller. NTNU: Ved NTNU har fakultetsstyrene ansvar for å fastsette mål og strategier for enheten og foreta prioriteringer innenfor rammer gitt i regelverk og overordnede nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at styrene selv tar stilling til strategi og handlingsplaner, strategiske bemanningsplaner, budsjett og hovedfordeling, forskningssatsinger og profil, emneportefølje og studieprogram, økonomirapportering, intern organisering og saker av prinsipiell betydning. Dersom det er uenighet mellom dekan og fakultetsstyret om hvor beslutningsmyndigheten ligger, avgjøres spørsmålet av rektor. NMBU: Fakultetsstyret har ansvar for å fastsette mål, prioriteringer og strategier for fakultetet, innenfor rammen av gjeldende lover, forskrifter og regler, samt overordnede nivås beslutninger. Fakultetsstyret utøver sin myndighet gjennom selv å vedta overordnede mål, resultatkrav og strategier for fakultetet, langtidsplaner med særlig vekt på strategi for forskning, utdanning og formidling, årsplan og budsjett, strategiske 3

55 bemanningsplaner, fakultetets interne organisering innenfor de rammer universitetsstyret har gitt, tilsetting av administrasjonssjef og tilsetting i eksternt utlyste lederstillinger i henhold til fakultetets organisering. Fakultetsstyret har ansvar for oppfølging gjennom godkjenning av regnskap og årsrapport og gjennom godkjenning av opplegg for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling. Myndighetsområder som ikke direkte og uttrykkelig er tillagt fakultetsstyret, skal omfattes av dekanens myndighetsområde. UiT: UiT har enhetlig ledelse på fakultetsnivå. Dekanene har imidlertid ikke resultatansvar. Dette er lagt til fakultetsstyrene, som dermed har et ganske omfattende mandat. Dette er til forveksling likt det som de gamle avdelingsstyrene ved daværende HiS hadde den gang en hadde todelt ledelse med valgt dekan og ansatt avdelingsdirektør, dvs. før innføringen av ansatte ledere med fullt resultatansvar faglig og økonomisk. Som det fremgår av ovennevnte er mandatene for de to førstnevnte institusjonenes fakultetsstyrer ikke så veldig forskjellige fra våre (se neste punkt). Også disse mandatene har fokus på overordnede strategier, mål, planer og budsjett for fakultetet, samt øvrige saker av prinsipiell betydning. En forskjell er at fakultetsstyrene ved NTNU og NMBU også fastsetter intern organisering (noe som bryter med UH-lovens 9-2, fjerde ledd, hvor det heter at «Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer»). Ved NMBU foretar fakultetsstyret også tilsetting i enkelte lederstillinger. Felles for alle disse tre universitetene er at fakultetsstyrene har en sammensetning med god ekstern representasjon, og der ingen gruppering har flertall alene. Ved alle tre institusjonene har dessuten styrene ekstern styreleder, med dekanen som sekretær. Ad. 3 - Mandatene til styrene på nivå 2 og 3: I styresak 53/10, der bl.a. mandat for, og sammensetning av, styrene på nivå 2 og 3 ble vedtatt, heter det bl.a. at «styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker.» Selve mandatene for hhv. fakultets- og instituttstyrene er nær identisk og lyder som følger (formuleringer i instituttstyrenes mandat i parentes): «Fakultetsstyret (Institutt-/senterstyret) har ansvar for å fastsette overordnete mål, prioriteringer og strategier for enheten innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at fakultetsstyret (institutt-/senterstyret) selv tar stilling til: a. Enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. Budsjett og hovedfordeling, med vekt på strategiske prioriteringer c. Saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning d. Oppnevne (foreslå) eksterne medlemmer til egne (eget) institutt-/senterstyrer Fakultetsstyret (Institutt-/senterstyret) vil også inngå i institusjonelle (og fakultære) prosesser rundt universitetets overordnede strategier (og fakultetets handlingsplaner).» I vedtaket understrekes for øvrig at ansvaret for den daglige driften fortsatt skal ligge hos dekanen. Her heter det bl.a. at «Ledelseslinjen går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt-/senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør.» Tilsvarende gjelder selvsagt for instituttledere. Ved UiS har fakultetsstyrene 9 medlemmer, hvorav 4 faglig ansatte, 1 tekn./adm. ansatt, 2 studenter og 2 eksterne. Styrene velger selv hvem som skal være leder. Instituttstyrene har 7 medlemmer, hvorav 3 faglig ansatte, 1 tekn./adm. ansatt, 2 studenter og 1 ekstern. Styret velger selv leder. Ad. 4 - Hvilke saker er det som behandles i styrene på nivå 2 og 3: I den ferske evalueringsrapporten fra NIFU ble det bl.a. pekt på at mange saker handler om økonomi og ressursfordeling (budsjett og regnskap). En gjennomgang av referater fra møter i fakultetsstyrene i 2016, bekrefter dette. Det enkeltområdet med flest saker er nettopp økonomisaker i ulike varianter. Ganske mange saker handler også om organisasjon i vid forstand. De aller fleste av disse var relatert til den 4

56 pågående OU-prosessen, mens flesteparten av de øvrige gjaldt fakultetenes bemanningsplaner. Videre inneholder sakskartene en del studiesaker, knyttet til studieportefølje generelt og etablering av konkrete studietilbud spesielt. Noen ganske få saker handler om hhv. forskning, infrastruktur og samarbeid med eksterne instanser. Noen ganske få saker handler også om strategi, og da primært arbeidet med ny strategi for UiS. Det er ikke uten videre lett å kategorisere sakene mht. om de primært er av strategisk eller mer operativ karakter. Hvis man definerer budsjett og regnskap som operative saker, er det en stor overvekt av saker på dette nivået. Andre saker handler om strategiske spørsmål, eksempelvis ny UiS-strategi, OU-prosessen, etablering av nye studietilbud o.l. Men selv flere av disse sakene synes egentlig å dreie seg om mer operative problemstillinger, som avgivelse av høringsuttalelser, oppnevning av representanter i ulike typer strategiarbeid etc. Atter andre saker med et strategisk tilsnitt er lagt frem som rene orienteringssaker. Også på de andre saksområdene er flere av sakene rene orienteringssaker. På instituttnivå forsterkes sistnevnte tendens ytterligere. Som det også fremgår av evalueringsrapporten fra NIFU er de aller fleste sakene i instituttstyrene rene orienteringssaker. På dette nivået finnes det nesten ingen saker av strategisk karakter (med mindre man definerer budsjettsaker som strategiske). De fleste operative sakene handler om emnerevisjoner. Ad. 5 - Hvor mye koster det å drifte styrene: I forkant av sak 79/16 ble det sendt ut en henvendelse til fakultetene med forespørsel om bl.a. hvor store ressurser (dags-/ukeverk) som anslagsvis medgår årlig til saksforberedelse for hhv. fakultetsstyrene og instituttstyrene. Svarene fra fakultetene var på svært ulikt abstraksjons- og presisjonsnivå, og preget av ulike forbehold og forutsetninger. Ett slikt forbehold er f.eks. at en del saker ville måtte utredes uavhengig av hvorvidt de blir behandlet i et styre eller ikke. Det er derfor vanskelig å fastslå eksakt hvor store ressurser som medgår til å drifte styrene. I sak 79/16 er det grovt anslått at det medgår 6 årsverk til å drifte styrene, herunder valg av representanter, saksforberedelse, møtedeltakelse og ledelse etc. I kroner og øre kan dette utgjøre et sted mellom 4 og 6 mill. kr. Så mye mer presist er det ikke mulig å få det uten å legge betydelig mer arbeid i det fra fakultetenes side. Det som uansett er helt klart er at ressursforbruket er langt høyere enn forutsatt da styret i sak 32/16 vedtok å erstatte de eksisterende rådene med styrer. Den gang var nemlig styrets forutsetning at overgang til styrer ikke skulle medføre økt ressursbruk i det hele tatt. Samtidig har de administrative ressursene ved fakultetene/instituttene økt markant i perioden Ved HF er økningen ca. 16 administrative årsverk (NSLA Avd. Porsgrunn kommer i tillegg), ved SV 8-9 årsverk og ved TN 6-7 årsverk (kilde: DBH). Argumentasjonen for det økte ressursbehovet har for en stor del vært knyttet til etablering av styrene. At styrene har vært en medvirkende faktor sannsynliggjøres også av at økningen i antall administrative årsverk i sentrale enheter (ledelse og stab, Felles ressurssenter og Universitetsbiblioteket) i samme periode er begrenset til ca. 10 årsverk (kilde: DBH). Ordningen med styrer på alle nivå vil for øvrig fort kunne bli enda en god del dyrere enn i dag. Studentene har de siste 3-4 årene presset på for å få økonomisk kompensasjon for deltakelse i denne typen organer. Det har vært sendt flere skriftlige henvendelser fra StOr om dette, og StOr og ledelsen har hatt flere møter i sakens anledning. Så langt har studentenes ønsker om kompensasjon blitt avvist, men dagens ordning er utvilsomt under press. Det fremgår også av evalueringsrapporten fra NIFU at studentene som ble intervjuet klaget over manglende honorering av sin innsats i styrene. Andre momenter: Under informasjonsutvekslingen i forkant av saklisten i forrige styremøte kom det frem at også UNIO anbefaler en avvikling av styrene på underliggende nivå. UNIO organiserer godt over halvparten av de ansatte ved UiS som er organisert, gjennom bl.a. Forskerforbundet. Universitetsdirektøren viste i sak 79/16 til evalueringsrapporten fra NIFU for ytterligere utdypning av erfaring med styrer på underliggende nivå. Direktøren finner det betimelig å nevne noen flere slike erfaringer eksplisitt, siden disse vil bidra til å supplere og komplettere styrets beslutningsgrunnlag. Disse fremkommer nedenfor, under universitetsdirektørens vurdering. 5

57 Universitetsdirektørens vurdering Ansvar, myndighet og ledelses-/rapporteringslinjer Som det fremgår ovenfor var det enkelte som i diskusjonen av sak 79/16 tok til orde for at mandater og instrukser bør ryddes opp i og tydeliggjøres. Slik universitetsdirektøren ser det, vil ikke dette løse dagens problemer med styrene. Ansvar, myndighet og rapporteringslinjer for lederne er helt tydelig definert gjennom ledernes stillingsbeskrivelser, og det har i liten grad vært reist spørsmål rundt disse. Uklarhetene rundt ansvar og myndighet oppsto først ved innføring av styrene i Uklarhetene mht. til fordeling av ansvar og myndighet mellom ledere og styrer skyldes altså ikke primært formuleringen av ledernes stillingsinstrukser eller styrenes mandater, men derimot at vi har en hybrid modell som forsøker å ivareta to motstridende hensyn (tydelig resultatansvar og utstrakt medbestemmelse gjennom styrer). Når ansvaret splittes opp på denne måten vil det nødvendigvis jevnlig oppstå uklarheter i enkeltsaker om hvor myndigheten og ansvaret egentlig ligger. Ovennevnte betyr ikke at det ikke er mulig å finne bedre og kanskje mer presise formuleringer av styrenes mandat. Men det er rett og slett ikke mulig å formulere seg bort fra de uklarhetene som skapes gjennom en selvmotsigende modell, slik en får når en kombinerer inkompatible størrelser som resultatansvarlige ledere og styrer. Det er også avgjørende at en ev. presisering av styrenes mandat ikke samtidig utgjør en utvidelse av dette. For det første vil en ev. utvidelse av mandatet skape ytterligere gråsoner mellom leder og styre, og økt uklarhet om fordeling av ansvar og myndighet. Minst like viktig er at enhver utvidelse av mandatet vil bidra til å utfordre og undergrave de etablerte og omforente ledelses- og rapporterings-linjene, der instituttlederne og dekanene rapporterer oppover i linjen, til neste ledernivå. Det er nemlig ikke mulig på den ene siden å gi styrene mer beslutningsmyndighet og ansvar, og på den andre siden fastholde at lederens rapportering fortsatt utelukkende skal skje i linjen. Hvis styret skal ha beslutningsmyndighet må det også ha ansvaret, og da vil lederen måtte rapportere til styret i saker hvor dette har ansvaret, og til overordnet leder i andre saker. En utvidelse av styrenes mandat vil derfor være et dramatisk brudd med de ledelsesprinsipper som ble etablert i 2004, da en gikk bort fra den todelte ledelsen med valgte faglige ledere og over til ansatte ledere med fullt resultatansvar og tydelige rapporterings-/ledelseslinjer. Det vil også være et brudd med kompromissvedtaket i sak 53/10, der styret fastholdt at rapporteringslinjen fortsatt skal gå fra instituttleder til dekan og videre til rektor og direktør (i fremtiden entydig til rektor). I realiteten vil altså enhver utvidelse av styrenes mandater innebære en bevegelse bort fra ordningen med resultatansvarlige ledere. Kollegiale organer med beslutningsmyndighet (les: styrer), er en styringsmodell som primært egner seg i kombinasjon med en ledelsesmodell med valgte faglige ledere med et relativt svakt mandat og liten beslutningsmyndighet, slik UiS og mange andre institusjoner hadde frem til begynnelsen på 2000-tallet. Utilsiktede og uheldige utslag av dagens styrer Fra tid til annen ser en direkte uheldige utslag av det å ha styrer på underliggende nivå, som det ikke finnes mekanismer for å fange opp og eliminere. Som beskrevet i den siste NIFU-evalueringen har det i perioden mellom 2013 og 2016 «vært flere eksempler på at det har oppstått uklarheter mellom instituttleders ansvar og myndighet i forhold til instituttstyret.» Evalueringen avdekket også enkelte konflikter mellom leder og styre, som må antas å ha sitt utspring i disse uklarhetene. Det finnes også eksempler på at lederen legger vedtakssaker frem for styret som opplagt faller inn under lederens eget ansvarsområde. Det kan være ulike intensjoner bak dette, og/eller varierende grad av bevissthet om hva som er lederens ansvar og hva som er styrets mandat. Resultatet er uansett ytterligere uklarhet om ansvar og myndighet og en uthuling av lederens beslutningsmyndighet og ansvar over tid, samtidig som styrets opplevde nedslagsfelt utvides ut over mandatet det faktisk har. Et annet eksempel på uheldig og utilsiktet utslag av dagens styrer, er at et styre på eget initiativ går ut over sitt mandat og fatter vedtak som sprenger de budsjettmessige rammer, og dermed også gjør det umulig for leder å ivareta sitt resultatansvar. 6

58 Et tredje eksempel er at det fattes vedtak i underliggende styre, som går på tverke av overordnede strategier, vedtak o.l. Fra tid til annen dukker det også opp holdninger om at styrenes oppgave er å «holde lederen i ørene», jf. den siste evalueringsrapporten fra NIFU. Dette er som kjent overordnet leders oppgave, og ikke det aktuelle styrets. Slike situasjoner er heldigvis ikke hverdagskost, men de forekommer. Det sier seg selv at med i alt 20 ulike styrer, oppstår det fort ulike fortolkninger av mandater osv., ulike rolleforståelser, ulike praksiser/kulturer og dermed varierende grad av uklarhet om hvor ansvaret og beslutningsmyndigheten egentlig ligger. Evalueringsrapporten fra NIFU viser jo også at styrene fungerer veldig ulikt, både mht. hvilke saker som tas opp, holdninger til styrearbeidet, samarbeidsklima og engasjement. Samtidig finnes det ikke noen interne mekanismer (rutiner, organer etc.) for å overvåke og ev. sanksjonere denne typen uheldige utslag. Vi kan selvsagt forsøke å forebygge gjennom å sikre best mulig formuleringer av mandater osv., samt øke ledernes og styrenes bevissthet om ansvars- og myndighetsfordelingen med sikte på å skape en bedre rolleforståelse, osv. Men med 20 styrer bestående av totalt representanter og vararepresentanter som dels rulleres årlig og dels hvert fjerde år, er dette en meget krevende oppgave. Og som nevnt vil vi uansett ikke kunne definere oss bort fra de uklarheter og øvrige utfordringer som en slik hybrid modell legger opp til. En annen bekymring er at når det tilsynelatende kan være vanskelig nok for den enkelte leder og det enkelte styre å vite hvem som egentlig har ansvaret og myndigheten, og forholde seg til dette, så er det urealistisk å forvente at den enkelte ansatte skal ha noen oversikt over dette. Dermed reduseres transparensen og forutsigbarheten i organisasjonen, samtidig som grobunnen for misforståelser, feilslutninger osv. øker. Andre utfordringer ved underliggende styrer som er nevnt i evalueringsrapporten, men som ikke ble nevnt eksplisitt i sak 79/16, er at styrene kan bli arenaer for særinteresser (f.eks. fagmiljøer/faggrupper) og bidra til splittelse av personalet. I enkelte saker kan det også bli for liten avstand mellom beslutningstakere og berørte. Et mulig resultat av sistnevnte er at styrene styrer unna problematiske saker. Det er f.eks. ikke sikkert at det er helt tilfeldig at det var flere saker om etablering av nye studietilbud, men ingen saker om nedlegging av studietilbud, på sakskartene i Et annet utslag av (for) kort avstand mellom beslutningstakere og berørte er at en ender opp med løsninger basert på minste felles multiplum i stedet for tydelige prioriteringer. At styrene oftest er konsensussøkende er dokumentert gjennom NIFU-evalueringene. Konsensus kan i mange tilfeller være bra, men kan også forhindre tydelige og strategisk viktige prioriteringer. Som beskrevet i sak 79/16 har styrene selvsagt også mange positive sider, som at de kan være samlende, fungere som en arena for hhv. kontakt med omverden, erfarings-/informasjonsutveksling, innsyn, kvalitetssikring av beslutningsgrunnlag mv. Direktørens poeng er at alle disse hensynene fint kan ivaretas på andre måter, som ikke har de samme prinsipielle utfordringene knyttet til seg. Anbefaling Slik universitetsdirektøren oppfatter diskusjonen i forrige styremøte var det i liten grad innvendinger mot de prinsipielle vurderingene som ble lagt til grunn for anbefalingen til styret i sak 79/16, og som i all hovedsak bygger på NIFU-evalueringene. Universitetsdirektøren står fast på disse vurderingene og mener at de bør være tungtveiende. Det bør også veie tungt at tjenestemannsorganisasjonene støtter en avvikling av styrene, til fordel for en styrking av bl.a. samarbeidet hjemlet i Hovedavtalen i Staten. Samtidig erkjenner direktøren at det er ulike oppfatninger i styret om hvilke hensyn som skal veie tyngst av hhv. klarhet i ansvars- og myndighetsfordeling og ledelses-/rapporteringslinjer, og utstrakt medbestemmelse gjennom styrer. Universitetsdirektøren tolker diskusjonen i forrige styremøte dithen at det i utgangspunktet ikke er et flertall i styret for å avvikle styrene på både fakultets- og instituttnivå. Direktøren er derfor innstilt på å være pragmatisk hva angår forslag til vedtak, gjennom å foreslå en løsning som imøtekommer de ønskene som har fremkommet om en delvis videreføring av styrer, under visse forutsetninger. Konkret kan universitetsdirektøren se for seg at det videreføres en form for styrer på fakultetsnivå, som er det viktigste strategiske nivået bl.a. mht. utvikling av faglig samarbeid på tvers av institutter og fagmiljøer, som er en viktig målsetting bl.a. i OU-prosessen. Dette bør i så fall være styrer som har et mandat med en faglig/fagstrategisk innretning. Et mandat med fokus på primæraktivitetene undervisning, 7

59 forskning og formidling legger til rette for at styrene kan spille en strategisk rolle. Et strategisk mandat vil også i mindre grad komme i konflikt med ledernes ansvarsområde, enn et mandat som i større grad er fokusert på operative saker. I tillegg vil et faglig/fagstrategisk mandat være godt i samsvar med kjernekompetansen og interessesfæren til representantene. Et konkret mandat for styrene og sammensetning av disse vil universitetsdirektøren måtte få komme tilbake til i en senere sak. Men universitetsdirektøren mener slike styrer bør ha en betydelig ekstern representasjon og ekstern ledelse (fortsatt med dekanen som sekretær). Det er flere grunner til dette: Som NIFU påpeker synes de eksterne representantene å spille en viktig rolle mht. til å motvirke interesseagitasjon (dvs. at ulike aktører opptrer som interesserepresentanter), som kan observeres i alle styrer. Både i og 2016-evalueringen ble det understreket at «( ) de eksterne representantene ofte gir positive bidrag inn, og at de er verdifulle når det gjelder å løfte saker opp på et prinsipielt nivå. De kan stille spørsmål ved «etablerte sannheter» ( ), og bidrar til å dempe de verste utfall av partiskhet som noen ganger kjennetegner praksis blant de internt valgte styrerepresentantene». I tillegg innebærer en ekstern leder at vi unngår den litt spesielle og uheldige situasjonen som oppstår hvis og når lederen skal rapportere til et styre som er ledet av en underordnet medarbeider. Ekstern ledelse er også i samsvar med den fremtidige styremodellen på institusjonsnivå, samt den modellen som de øvrige institusjonene med tilsvarende styrings- og ledelsesmodell har. Gjennom å avvikle instituttstyrene elimineres de styrene som ifølge NIFU fungerer dårligst, i den forstand at saksforberedelsen fortsatt synes å være en utfordring. Pga. antallet styrer ville det også kostet betydelige administrative ressurser å heve kvaliteten på saksbehandlingen for disse styrene, samt ev. gjennomføre opplæring av representantene innenfor budsjett, regnskap etc. Ettersom de fleste sakene i instituttstyrene er orienteringssaker, synes det som disse først og fremst fungerer som informasjonskanaler. Informasjonsbehovet kan imidlertid dekkes på mange andre måter, som også er mer i tråd med de tilgjengelige administrative ressursene. Gjennom en avvikling av instituttstyrene kommer vi også mer på linje med styringsstrukturen ved øvrige institusjoner i sektoren. Samtidig er det viktig å opprettholde god involvering og medbestemmelse også på instituttnivået. Universitetsdirektøren vil derfor videreføre anbefalingene fra sak 79/16 om å styrke hovedavtalesamarbeidet på instituttnivå, noe som bør kunne gjøres med relativt enkle midler. De øvrige anbefalingene fra sak 79/16 videreføres også i all hovedsak, da de foreslåtte tiltakene fortsatt vurderes som gode grep for å styrke instituttledelsen, informasjonsarbeidet og selvsagt medvirkningen. Forslag til vedtak: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra På fakultetsnivå videreføres styrer med et klart faglig/fagstrategisk mandat. De nye fagstrategiske styrene skal være operative fra og med Styrene på fakultetsnivå skal ha en balansert sammensetning med god ekstern representasjon, i tillegg til studenter og representanter for faglig ansatte og tekn./adm. ansatte. 4. Styrene skal ledes av en ekstern representant, med dekanen som sekretær. 5. Styret ber universitetsdirektøren komme tilbake med konkret forslag til størrelse på, sammensetning av og mandat for styrene til styremøtet 9. mars. 6. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes, slik at instituttnivået ivaretas bedre. 7. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 8. Fakultetene og instituttene etablerer selv de faglige råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd må etableres i samsvar med kravene i Forvaltningsloven. Studenter og eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog senior HR-rådgiver 8

60 Universitet i Stavanger Fakultet for utøvende kunstfag Fakultetsstyret FS-UK 03/17 STRATEGI FAKULTET FOR UTØVENDE KUNSTFAG Bakgrunn 8. juni 2017 vedtok UiS styret ny strategi for UiS (vedlagt). UiS tverrgående og gjennomgripende satsinger står sentralt; samfunnsutvikling og innovasjon, internasjonalisering og digitalisering. Ved Fakultet for utøvende kunstfag er det nå med utgangspunkt i universitetets strategiplan og eksisterende planer utarbeidet strategi for årene Denne legges nå frem for fakultetsstyret for innspill. Da strategiperioden har en relativt kort tidshorisont, har fakultetet prioritert noen utvalgte mål og strategiske føringer for hvert av virksomhetsområdene; utdanning, forskning og innovasjon, samfunnsengasjement og organisasjon og ressurser. Disse målene er justert i henhold til de tverrgående og gjennomgripende satsingsområdene for UiS. Dekanens forord inneholder relevant historisk informasjon og tenkning rundt det pågående strategiarbeidet. Som følge av mal for strategiarbeid som ble lagt til grunn i oversendelsen fra rektor og universitetsdirektør til fakultetene, er det nå overlatt til fakultetene selv å definere faglige satsingsområder. Forslaget til strategi for Fakultetet for utøvende kunstfag inneholder faglige satsingsområder (gjengitt på side 7 i strategidokumentet) for fakultetet frem mot 2020 på områdene: Utdanning og samarbeid om utdanninger Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Formidling Organisasjoner og ressurser Det er viktig å merke seg at fakultetsstrategien vil suppleres med handlingsplaner for hvert av årene i strategiperioden. Disse handlingsplanene vil inneholde mer konkrete og tidsavgrensede tiltak for å oppnå målene i den overordnede strategien. Innspill Vi inviterer styret til å komme med sine tilbakemeldinger. Innspillene fra styret vil bli inkorporert i et revidert utkast som vil bli fremmet for endelig behandling i desember. 1

61 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret ber dekanen innarbeide innspill fra styret og ferdigstille forslag til endelig strategi til behandling i styret i desember Bjergsted, 12. oktober 2017 Jens T. Larsen (sign.) dekan Vedlegg: 1. Strategiplan Fakultet for utøvende kunstfag Innspill fra strategigruppen UK av Universitetet i Stavanger strategi for (kun elektronisk utsending). 2

62 STRATEGIPLAN Fakultet for utøvende kunstfag

63 Innholdsfortegnelse Forord 3 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, profil, verdier og tverrgående satsingsområder 4 Beskrivelse av Fakultetet for utøvende kunstfag 6 Satsingsområder for Fakultet for utøvende kunstfag DEL II: Mål og strategiske føringer 8 Mål og strategiske føringer for UTDANNING 8 Mål og strategiske føringer for FORSKNING OG KUNSTNERISK UTVIKLINGSARBEID 10 Mål og strategiske føringer for SAMFUNNSENGASJEMENT OG FORMIDLING 11 Mål og strategiske føringer for ORGANISASJON OG RESSURSER 12 DEL III: Måleparametere for Fakultet for utøvende kunstfag [14] 2

64 Forord Den høyere kunstfaglige utdanningen ved Universitetet i Stavanger har dette året vært gjennom en avgjørende forvandling: Den har gått fra å være Institutt for musikk og dans (IMD) til å bli Fakultet for utøvende kunstfag (UK). Ny organisasjonsstruktur er det siste skrittet i en utviklingskjede som begynte med det privatdrevne Stavanger musikkonservatorium i Nå ser miljøet fremover med ny status og nye vyer, og nedfeller sine visjoner og målsetninger i strategiplanen for perioden Planen tar høyde så vel for faglig utvikling og mulige utvidelser, som for spesifikke satsningsområder og nye faglig-strategiske samarbeid. Dokumentet tar i tillegg til konkrete og uttalte faglige og organisatoriske behov sitt utgangspunkt dels i universitetets overordnede strategiplan vedtatt av UiS-styret den (UiS170612), samt det daværende Institutt for musikk og dans Handlingsplan med visjoner og strategiske føringer mot 2025, vedtatt i Instituttstyret for IMD den (IMD150224). Strategidokumentet fra UiS sentralt samler seg om noen tverrgående innsatsområder: Samfunnsengasjement, internasjonalisering og digitalisering. Samtlige av disse var synliggjort allerede i det forannevnte IMD150224, og flere av tiltakene som den gang ble formulert i forlengelsen av målsetningene er pr. i dag innfridd og effektuert (først og fremst en mer autonom status). Videre ivaretas implisitt mye av samfunnsengasjementet i og med vår rolle som aktiv kulturaktør og formidler, gjennom en utstrakt konsert- og forestillingsvirksomhet. Som del av vårt studietilbud inngår dessuten avtaler med flere instanser i arbeidslivet; for eksempel med kulturarenaer og profesjonelle formidlingsinstitusjoner i byen og regionen (eks. Tou Scene, Stavanger jazzforum, Stavanger Symfoniorkester, Stavanger Konserthus). Mht. internasjonalisering står også fakultetet sterkt. Arbeidet her har fra administrasjon og faglig ansatte vært målrettet og suksessrikt gjennom en årrekke, og andelen internasjonale studenter har siden oppstarten av især masterprogrammet i 2005 vært jevnt høy. Innen digitalisering har særlig fagmiljøet på dirigering vist seg som en pionér, ikke bare i UiS-målestokk, men på landsbasis. Dette foreslås videreutviklet i UKs strategidokument. Fakultetet vil fortsette å være hensiktsmessig lokalisert i forhold til sine kompetanse- og fagmiljø, praksisfelt og regionale kontaktnett i Bjergsted kulturpark, et nasjonalt kraftsenter for musikk og kunst som utgjør en viktig del av UKs profilering som høyere kunstutdanningsinstitusjon. I dette dokumentet fremmes UKs formål og visjoner i et overordnet perspektiv frem mot En nærmere konkretisering av mål og tiltak vil finne veien til handlingsplaner for samme tidsrom. Gjennom å realisere disse målene ønsker IMD å tydeliggjøre sin profil som utøvende musikk- og danseutdanningsinstitusjon ved Universitetet i Stavanger, og videre utvikle sin posisjon både i utdanningslandskapet og kulturfeltet. Jens T. Larsen Vikarierende dekan 3

65 DEL 1: Samfunnsoppdrag, visjon, profil, verdier og tverrgående satsingsområder Fra UiS170612: Samfunnsoppdrag: Utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Vårt samfunnsoppdrag er høyere utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid, formidling og innovasjon. Dette oppdraget har vi konkretisert og gjort til vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Visjon: Drivkraft i kunnskapsutvikling og endring Universitetet i Stavanger skal ha en innovativ og internasjonal profil og være en drivkraft i kunnskapsutviklingen og endringsprosesser i samfunnet. Profil: Et innovativt universitet Vi er relevante og synlige gjennom å utfordre, utforske og utvikle samfunnet. Ansatte og studenter skal samhandle tett med omgivelsene i en internasjonalt rettet og innovativ region. Vi har både et regionalt, nasjonalt og globalt blikk i de faglige aktivitetene og har internasjonalt orienterte medarbeidere og studenter. UiS vil prioritere studentaktiv og innovativ læring, undervisningskvalitet og innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter. Vi skal ha fremtidsrettede utdanninger og kritisk og uavhengig forskning av høy internasjonal kvalitet hvor ideer omsettes til verdiskaping for individ og samfunn. Verdier: Uavhengig, involverende og skapende Verdigrunnlaget er styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet. Det gir oss retning for hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Universitetet i Stavanger er: Uavhengig Studenter og ansatte skal være i kontinuerlig samspill med samfunnet, samtidig som vi driver uavhengig kritisk søken etter ny kunnskap. Som institusjon bygd på demokratiske og humanistiske verdier verner vi om akademisk frihet og forskningens uavhengighet, og fremmer idealer som ytringsfrihet, integritet og likeverd. Gjennom kritisk refleksjon og tydelig kommunikasjon skal ansatte og studenter sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. Involverende Vi verdsetter åpenhet og skal involvere studenter og samfunnet i det akademiske fellesskapet. Vi deler vår kunnskap og kompetanse. Ved involvering får beslutningene et videre kunnskapsgrunnlag. Respekt for hverandres forskjellighet og bakgrunn gir betingelser for sosial og faglig deltakelse. Universell utforming skal prege våre studier og fysiske og digitale læringsmiljø. I vårt læringsmiljø ses mangfold på som ressurs. Skapende Vi vil flytte grenser for kunnskap og ferdigheter. Kreativitet og skapende aktivitet skal kjennetegne vår vitenskapelige, kunstneriske og administrative virksomhet. Vi skal fremme anvendelse av ny kunnskap og kloke beslutninger i samfunns- og arbeidsliv. Vi skal gi grobunn for livskvalitet, gode levevilkår og bærekraftig utvikling. Studiene skal være dannelsesreiser som dyrker fram kritisk tenkning og reflekterte livsvalg for den enkelte. Tverrgående og gjennomgripende satsingsområder I strategiperioden skal vi prioritere følgende tverrgående og gjennomgripende satsingsområder, som også er kvalitets-, samarbeids- og profilbyggende: Samfunnsutvikling og innovasjon Ansatte og studenter skal være tett på samfunnsutfordringene, spesielt på videreutviklingen av egen region, og arbeide for å løse komplekse utfordringer. Våre kompakte campus og nærheten til regionens mangfoldige arbeidsliv gir gode betingelser for samarbeid med regionale aktører. Denne samhandlingen skal gi kraft til et kunnskapsbasert arbeidsliv og innovasjon i en region i omstilling. 4

66 Gjennom å utfordre og utforske skal vi forbedre måtene vi arbeider på og fremme samhandling. I det innovative universitetet preger nyskaping og innovasjon utdanningene, undervisningen, forskningen, formidlingen og den kunnskapen som utvikles og deles. Flere studenter og ansatte skal ta del i entreprenørskapsaktiviteter. Internasjonalisering Kunnskapsproduksjon forutsetter internasjonalt samarbeid. Gjennom engasjement i globale samfunnsutfordringer, utvikling av en internasjonal campus og strategiske forsknings- og utdanningsallianser skal vi legge til rette for økt mobilitet og deltakelse i det globale kunnskapsfellesskapet. Digitalisering Teknologi og digitalisering berører alle våre virksomhetsområder. Utvikling og bruk av teknologi gir mulighet for innovasjon og nye måter å utvikle, dele og formidle informasjon og kunnskap på. Vi skal utnytte muliggjørende teknologier og potensialet i koblingen mellom teknologi og fag både som studietilbud og forskningsfelt. 5

67 En beskrivelse av Fakultetet for utøvende kunstfag Virksomhet UK har i dag ca. 230 studieplasser fordelt på fagseksjoner innen klassisk musikk, jazz/improvisert musikk og dans og PPU, og en enhet innen musikkproduksjon og opptaksteknikk. Instituttet utdanner utøvende musikere og dansere, instrumental-/dansepedagoger og kulturarbeidere både til et regionalt, nasjonalt og internasjonalt marked. Dette skjer gjennom utøvende bachelor- og masterprogram, samt årsenheter og videreutdanninger i henhold til nasjonale og internasjonale kvalifikasjonskrav og rammeverk som gjelder for denne type utdanningsinstitusjoner. Fakultetet har sammen med Stavanger kulturskole et regionalt ansvar for talentutviklingsprogrammet Unge Talenter Bjergsted (UTB). Visjon Det interdisiplinære utøvende kunstutdanningsmiljøet ved Universitetet i Stavanger skal fremstå nasjonalt og internasjonalt blant de mest attraktive og nyskapende innen utøvende musikk- og danseutdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. UK skal være en aktiv samfunnsdeltaker innen sine ansvarsområder i tråd med UiS misjon og offensive tankesett; Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. På grunnlag av en kvalitativ forståelse av kunstfaglig virke skal UK være en aktiv premissleverandør for kunst- og kulturfeltet. Vi skal være med å sette dagsorden for viktige saker og posisjonering av de utøvende kunstfagene som en viktig og nødvendig del av samfunnet, og dessuten som et innspill i den generelle verdidebatten. Mot dette bakteppet definerer UK sine bidrag til samfunnets behov for kunnskap og kompetent arbeidskraft innen fakultetets fagområder. I sin forståelse av utdanningenes relevans i samfunnet vektes betydningen av profesjonell kunstfaglig kompetanse til et mangfoldig og sammensatt kunstnerisk virke. Profil UK er et utdanningstilbud orientert både mot den utøvende kunst- og kulturarenaen og tilhørende spesialiserte undervisningsoppgaver. Fakultetet ser som sitt hovedformål å bidra til høyere kunnskaps- og kompetanseutvikling innenfor utøvende og skapende kunstdisipliner i regionen. Det er et mål at arbeidet holder kvalitative standarder på et internasjonalt nivå, og slik bidra til at regionen verdsetter et sterkt og velutdannet kunstfaglig miljø som en viktig del av sine samlede ressurser. Et robust kunstfaglig miljø underbygges av tette relasjoner og nivåkalibreringer til det profesjonelle kunstlivet, og styrkes videre av UKs nasjonale og internasjonale faglige nettverk. I samarbeidet ligger det en samordning og tilpassing i henhold til endringer i samfunnet som berører et samlet musikk- og kunstfelt. Verdier Utøvende kunstfag befatter seg med det unike, særegne og sansbare som ikke primært kommer til sin rett gjennom kvantifiserbare resultatmål. Kunstens egenverdi er grunnlaget for UKs faglige virksomhet, og herav en bevisst refleksjon om kunst- og kunnskapsformidling som meningsdanning i en samfunnsmessig kontekst. Forståelse av samfunnsrelevans for kunstfagene utgjør slik en verdirasjonell motvekt til en ensidig instrumentell nyttetenking fundert på en teknisk- økonomisk formålsrasjonalitet. Kvalitative kriterier defineres og justeres i dynamisk samspill med kunstutdanningsinstitusjoner og det profesjonelle kunstliv på de arenaer der kunst utøves. I alle UKs aktiviteter fra undervisning, øvinger, samspill-/ prosjekter, konserter og forestillinger skjer en konstant evaluering i forhold til profesjonelle normer, som bidrar til bevisstgjøring for videre kunstnerisk utvikling og identitet. Med en slik verdimessig forankring forstås kunstfaglig kvalitet som noe unikt og fremragende. I sin forståelse av utdanningenes relevans i samfunnet vektes betydningen av profesjonell kunstfaglig kompetanse til et mangfoldig og sammensatt kunstnerisk virke. Gjennom sine virksomheter skal UK være med å flytte grenser for kunnskap og ferdigheter og bidra til å skape verdier som bidrar til livskvalitet og gode levekår. Utøvende kunstutdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid står i en humanistisk fagtradisjon med oppdragelse til oppfinnsomhet, kreativitet og undersøkende, kritisk tenkning og innlevelse i mange typer menneskelige erfaringer i forståelse av kompleksiteten i den verden vi lever i. UK er bevisst betydningen av en humanistisk dannelse i møte med studenter og i sin utadrettede virksomhet, for slik å bidra til å styrke verdier som fremmer demokratisk medborgerskap. 6

68 Satsingsområder for Fakultet for utøvende kunstfag Utdanningsprogrammer og samarbeid om utdanninger Et kontinuerlig kvalitetsarbeid med utdanningene og studieplaner og evt. utvikling av nye vil bli stående sentralt i treårsperioden. Dette ut fra både den nyvunne fakultetsstatusen, endrede behov i markedet og ferske nyetableringer innen studietilbud, som den 4-årige bachelorgraden i musikk. Substansielt ønsker UK en solid forankring i kunstfeltet samtidig som det innen universitetsvirkeligheten vil være påkrevet med systemkompatibilitet i planverk og undervisningsopplegg. Stikkord for fremtiden vil bli et stødig blikk på studentenes læringsbaner, NOKUTs tilsynsforskrift (/departementets kvalitetsforskrift) og kvalifikasjonsrammeverket, og på det operative plan forsterkede fokus på formidling, digitalisering, etterutdanningstilbud, arbeidsmarkedsorientering/ entreprenørskap, rekruttering og posisjonering nasjonalt og internasjonalt. Det kan også bli tale om en utvidelse av den kunstfaglige porteføljen ved UK, f.eks. i retning av visuell kunst (se spesifikasjoner nedenfor). I kjølvannet av nasjonale kartlegginger og diskusjoner om de kunstfaglige utdanningenes stilling, innhold og omfang, ser også UK både fordringer og muligheter innen samarbeid på tvers av institusjonsgrensene. Vi skal verne om vår egenart, våre spesifikke aktiva og våre mål og ambisjoner om kritisk studentmasse med henblikk på ensemblespill og større prosjekter osv. Samtidig skal vi ha en åpen holdning til de gevinstene som samarbeid gir for utveksling av impulser, styrking og berikelse av studietilbud og små miljøer. Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Det pågår et arbeid for å tilpasse og validere kunstneriske produksjoner i et eget supplerende tellekantsystemet i akademia. UK er representert i dette arbeidet og stiller store forhåpninger til de resultater som kan komme ut av de pågående prosessene i perioden. For UK vil FoU- og det kunstneriske utviklingsarbeidet videre ha et dobbelt perspektiv: Utad å delta i den til enhver tid aktuelle diskursen om forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid ved kunstfaglige diskusjoner (materiale, legitimitet, teori, metoder osv.), samt innad se hvilke prosjekter og hvilken type kompetanseutvikling som det ligger særlig til rette for i Bjergsted. En ny budsjettmodell innebærer fornyede muligheter for tilførsel av midler til kunstnerisk produksjon og utvikling til vårt miljø. Digitale verktøy skal operasjonaliseres også inn i forskningsfeltet, både substansielt (forskningsemnet/materialet) og praktisk (formidling og distribuering). Formidling Strategien innebærer å styrke og synliggjøre UKs rolle som aktør på den regionale kulturarenaen samt i relevante fora for faglig formidling og forskningsformidling, og følgelig også som verdiformidler og premissleverandør innen våre fagfelt. Men like viktig har vi ambisjoner om å formidle de særskilte kvalitetene ved UKs studier, undervisning og studiemiljø. Dermed skal formidling i kommende periode også i større grad handle om offensiv kommunikasjon og markedsføring av studiestedet. Organisasjon og ressurser To hovedsatsninger og oppgavefelt vil dominere i kommende periode: 1. Etablere, styrke og videreutvikle en hensiktsmessig organisasjon og infrastruktur på fakultetsnivå, med formålstjenlig rollefordeling og tilstrekkelige administrative ressurser. Til dette ligger også et mål om å bedre og styrke arbeidsmiljøet og kvalitetssikre ansettelsesprosesser. 2. Utvikle og ekspandere campus Bjergsted med disponering og tilretteleggelse av nye arealer for både faglig og administrativ virksomhet. 7

69 DEL II Mål og strategiske føringer Mål og strategiske føringer er organisert innenfor fire hovedområder; Utdanning og samarbeid Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Samfunnsengasjement og formidling Organisasjon og ressurser Mål og strategiske føringer for UTDANNING OG SAMARBEID Attraktive og fremtidsrettede utdanninger UiS skal være et attraktivt universitet av høy internasjonal kvalitet med studier tilpasset fremtidens arbeidsliv. Vi skal ha et studietilbud som ivaretar dannelsesaspektet, sikrer studentene solid basiskompetanse og samtidig gir mulighet for spesialisering. Våre ansatte og studenter skal i fellesskap videreutvikle fagmiljøer som i samarbeid med omverdenen sikrer relevante og fremtidsrettede studier for et samfunn og en region i endring. Undervisningen skal være preget av nytenkning og vekt på forskningsbasert og studentaktiv læring. Vi skal utvikle sterke koblinger mellom utdanning og forskning og involvere studentene i forskningen. UiS skal tiltrekke seg ambisiøse studenter. Studenter og ansatte skal finne innsikt og vinne visdom gjennom studier og fordypning, forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling til gode for den enkelte og samfunnet. Studietiden skal være en dannelsesreise hvor studentene utvikler kunstnerisk profesjonalitet og evne til kritisk tenkning, med en forståelse av kunst- og kulturfagenes posisjon og betydning i samfunnet. De skal rustes til å ta gode beslutninger i og utenfor arbeidslivet, og motiveres for livslang læring og en nyansert verditenkning. Gjennom vår studieportefølje, undervisning og veiledning skal UK bidra til at studentene utvikler sine utøvende og pedagogiske ferdigheter for fremtidens allsidige arbeidsmarked. Utdanningene skal legge til rette for at våre kandidater kan bli utøvere og pedagoger på et høyt nivå, med en reflektert holdning overfor så vel tradisjon som nyskaping. Samfunnsutvikling og innovasjon Trekke veksler på det nære samarbeidet med regionens profesjonelle kunst- og kulturliv, og fremfor alt samordning av det faglige fellesskapet i Bjergsted kulturpark. Videreutvikle potensialet for profilering av UK som nyskapende og innovativt kunstfaglig studiested ved at det er det eneste utdannings- og forskningsmiljø i Norge som samler musikk- og dans under samme tak. Intensivere arbeidet for å etablere en mastergrad i dans, evt. med unik profil (se også nedenfor under Samarbeid). Invitere med andre høyere kunstfaglige utdanningsmiljøer som kan tilslutte seg enhetens videre utvikling, eksempelvis innen visuell kunst, film, teater, eller andre kunstformer som finnes spredt i UiS eller i frittstående enheter og fagmiljøer i regionen. Vurdere å supplere det utøvende kunstutdanningsmiljøet i Bjergsted med kunst- og kulturfaglige studier og fagmiljø som studerer kunstens posisjon og rolle i et utvidet kunnskapsperspektiv (eksempelvis innen kunsthistorie, kulturadministrasjon- og ledelse, medieutdanning, etc.), helsefag osv. Arbeide for en styrking av studieprogrammenes arbeidsrelevans og at de videreutvikles i en tett dialog med kulturlivet generelt og med arbeidslivet spesielt. (eks. ved å opprette gode praksisordninger for våre studenter i regionens ulike kulturinstitusjoner, så som Stavanger Symfoniorkester, musikkfestivalene, kulturskolene og fritidskulturlivet). Videreutvikle entreprenørskapsfaget på en måte som ruster studentene for marked og arbeidsliv både praktisk og mentalt. 8

70 Utvikle og tilpasse EVU-enheter, med tanke på betalingsstudier og/eller studietilbud som er tilgjengelige for søkere som allerede er i arbeid (et eksempel er den etablerte deltids, treårige mastergraden) Digitalisering Videreutvikle eksisterende og legge til rette for opprettelse av nye digitale studier Med bakgrunn i erfaringer fra suksess med digitale dirigentstudier etablere digitale utdanninger i jazz og PPU. Det finnes også gode pedagogiske begrunnelser for å utvikle digitale elementer innenfor den allerede eksisterende emneporteføljen. Utvikle MOOCer alene eller i samarbeid med institusjoner og fagmiljøer nasjonalt og internasjonalt. Internasjonalisering Videreutvikle internasjonaliseringsarbeidet med initiering av flere institusjonskontakter og utvekslingsavtaler for student- og lærermobilitet Fortsette å kommunisere og samarbeide med andre relevante fagmiljø internasjonalt for å sikre opprettholdelse av profesjonelle kunstfaglige kvalitative standarder. Vurdere å kunne tilby flere programmer på engelsk (internasjonalisering), også i førstesyklus. I den sammenheng kan det være aktuelt med regulerende tiltak som kvotetildeling av studieplasser for internasjonale studenter. Samarbeid Etablere master i dans i et evt. samarbeid med IBU, skissert som Master i scenekunst for barn og unge, med spesialisering i scenekunst for de aller yngste og kunst i andre kontekster (community work). Utvikle doktorgradsutdanning i samarbeid med Bergen. Ekspandere en praksis med lærerutveksling med andre institusjoner i Norge. Se på muligheten av felles prosjekter med især UiB og UiA. Utvikle felles emner med relevante partnere. Utrede muligheten for erfaringsbaserte masterprogrammer i et samarbeid med andre fagmiljøer i UiS. Læringsmiljø Opprettholde engasjement, energi og glød hos studenter og ansatte både internt ved UK og ellers i UiS som drivkraften for å oppnå gode faglige resultater og godt arbeids- og studiemiljø. I stadig større grad basere undervisningen på forskning og faglig kunstnerisk utviklingsarbeid ved UK, samt implementere nye læringsmetoder. Videreutvikle gode undervisningsformer, og samtidig bevare en-til-en-undervisning og tett oppfølging av studentene som en sentral del av studiekvaliteten. Ivareta og utvikle relevante praksisarenaer for studenter for å forsterke tilknytning av utdanninger til arbeidslivet. Arbeide kontinuerlig med sikring av studiekvalitet i faste prosesser og organer hvor også studentgruppen er representert. Rekruttering Arbeide for at UK og Bjergsted skal fremstå som et nasjonalt tyngdepunkt innenfor utvalgte satsingsområder, slik at enheten tiltrekker seg de beste studentene / førstevalgssøkere Arbeide aktivt og målrettet med rekruttering av både studenter og lærerkrefter gjennom kontakt med relevante institusjoner og miljøer i Norge og utlandet, og ved nye tiltak som åpne mesterklasser for potensielle søkere osv. 9

71 Mål og strategiske føringer for FORSKNING OG KUNSTNERISK UTVIKLINGSARBEID En betydelig og ettertraktet forskningspartner UiS skal være en ettertraktet forskningspartner som følge av kritisk og uavhengig forskning med høy internasjonal kvalitet, som tiltrekker seg forskningstalentene. De globale samfunnsutfordringene vil stå sentralt i videreutviklingen av forsknings- og innovasjonsaktivitetene. Ved bruk av ordninger som UiS-Toppforsk og kvalifiseringsmidler vil vi legge til rette for at UiS skal være attraktiv for yngre lovende forskere. UiS vil styrke det internasjonale samarbeidet og øke porteføljen av eksternt finansierte prosjekter sammen med andre anerkjente forskningsmiljøer. Vi skal lykkes med nasjonale forskningssentre gjennom Forskningsrådet sine ordninger. IRIS vil være en sentral samarbeidspartner i arbeidet med å oppnå ekstern finansiering. Forskningsresultatene skal komme samfunnet til gode gjennom å øke omfanget av publikasjoner i åpne tidsskrifter og gjennom relevant samarbeid med brukere av forskningsresultatene. Vi skal bedre gjennomføringen i doktorgradsutdanningene og utvikle flere tilbud som gir bredde i ph.d.-kandidatenes arbeidslivskompetanse. UKs forskningsarbeid er primært konsentrert om det utøvende kunstfeltet, der Utøverkunnskap II: Improvisasjon p.t. utgjør programområdet for Fakultetets forsknings- og utviklingsarbeid. Den profesjonelle utøverens egne erfaringer og innsikt fra kunstutøving står i fokus. Fagmiljøets forsknings- og kunstneriske utviklingsarbeid relateres til en nasjonalt og internasjonal standard, og legges bl.a. til grunn for faglig innhold i utvikling av studieplaner og som basis for vår forskningsbaserte undervisning. Studenter på de høyeste studienivåene trenes i refleksjon og kunstnerisk utviklingsarbeid i retning av 3. syklus og doktorgradsnivå i hh til nasjonale stipendprogram innen kunstnerisk utviklingsarbeid. Samfunnsutvikling og innovasjon Utvikle produktive, relevante, nyskapende og fremtidsrettede forskningsprosjekter. Arbeide målbevisst for at UK skal fremstå som en spennende samarbeidspartner især innen artistic research (Programområdet for Utøverkunnskap II: Improvisasjon, historiske og samtidige oppføringspraksiser). Videreutvikle programområdet, både eksisterende og nye. Gjennom FoU-arbeidet utvikle ny kunnskap som bidrar til relevante og fremtidsrettede studier. Tilstrebe målrettet at FoU-arbeid skal være relevant for utdanningen og UKs utøvende virksomhet. Knytte 6 stipendiater til studiestedet gjennom tilgjengelige programmer og egenfinansiering. Konsolidere nasjonalt etablerte nyskapninger som kurser, events og konferanser (brass, dirigering, stryk, teori etc.). Høyne og utvide veiledningskompetansen ved UK. Videreutvikle et godt støtteapparat /veiledning til utarbeidelse av FoU søknader. Oppfordre ansatte til å søke eksterne FoU midler. Utnytte eksisterende kompetanse i UiS-systemet i arbeidet med å søke om forskningsmidler (eksempelvis NFR og EU). Digitalisering Prioritere forsknings- og kunstnerisk utviklingsprosjekter hvor bruk ny teknologi er et hovedelement (eks. pågående postdoktorprosjekt om dirigering, og utvikling av digitale plattformer i instrumentalundervisning (cello)) Internasjonalisering og samarbeid Delta på internasjonale arenaer aktuelle for presentasjoner av forskningsresultater. Publisere internasjonalt. Inngå i internasjonalt sammensatte forskningsgrupper og prosjekter. Etablere og intensivere deltagelse i nasjonale nettverk, som Griegforsk. Søke om midler til strategiske partnerskap. 10

72 Mål og strategiske føringer for SAMFUNNSENGASJEMENT OG FORMIDLING Profilert formidler og verdiskapende samarbeid UiS skal være en profilert formidlingsinstitusjon og en kompetanseinstitusjon som gjennom samarbeid skaper verdier og ny kunnskap til nytte for individ og samfunn. Ansatte og studenter skal være synlige i det offentlige rom både ved å utfordre og gjennom god formidling av den faglige, kunstneriske og museale virksomheten. Vi skal styrke relasjonene til omverden gjennom åpen, god og effektiv kommunikasjon og kunnskapssamarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal ha spesiell oppmerksomhet på behov i egen region og aktivt samarbeide om å løse dagens og fremtidens utfordringer. UiS skal ha et langsiktig mål om å bli en foregangsinstitusjon for samhandling mellom ansatte, studenter og omgivelsene. Vi skal skape nye arenaer for interaksjon og utvikle nye løsninger og grensesprengende samarbeidsformer gjennom å være tett på samfunnsutfordringene. Gjennom en omfattende utadrettet virksomhet av konserter, forestillinger og annet formidlingsarbeid, er UK en betydelig aktør på den regionale kunst- og kulturarenaen, og en verdiformidler og premissleverandør innen våre fagfelt. UKs årlige konsert- og forestillingskalendere skal gjenspeile et bredt spekter av musikk- og danseuttrykk på flere av regionens scener, og i møte med ulike publikumsgrupper. Som en sentral institusjon i Bjergstedsamarbeidet, bidrar UK kontinuerlig til realiseringen av visjonen om å gjøre Bjergsted kulturpark til et nasjonalt kraftsenter for musikk og kunst. Synliggjøring av formidlingsaktivitet Opprette og vedlikeholde kontakt med nasjonal og lokal media, bl.a. i forhold til forhåndsomtale, konsertannonsering og anmeldelser. Utarbeide utadrettet kommunikasjonsplan for økt synlighet og omtale i interne og eksterne medier. Stimulere til etableringen av offentlige tverrfaglige arenaer (á la Kunstfaglig forum) eller delta i tilsvarende eksterne fora, som situerer fakultetet i en samfunnskontekst og setter kunstfagenes legitimitet og samfunnsrelevans på dagsordenen. Digitalisering Utvikle kunstneriske formidlingsprosjekter med bruk av ny, fremtidsrettet teknologi. Dyktiggjøre oss som arrangører og markedsførere, herunder sikre utgivelsen av en begivenhetskalender og kommunikasjon i aktuelle digitale medier. I samarbeid med SKA/UiS opprette og stadig arbeide frem hensiktsmessige nettsider for profilering av UK, både gjennom UiS og Bjergstedparken. Samfunnsutvikling og innovasjon Styrke og vedlikeholde UKs rolle som aktør på den regionale kulturarenaen, som verdiformidler og premissleverandør innen våre fagfelt. Videreutvikle og operasjonalisere nye, dels tradisjonelle og dels utradisjonelle, men relevante arenaer for UKs virksomhet, gjerne tverrfaglige/disiplinære. Tilby et bredt og sammensatt konsert- og forestillingssortiment for egne studenter i samspill med profesjonelle arenaer og arbeidsmarkedet utenfor skolen. Videreutvikle et godt, integrert, gjennomtenkt og spesifisert samarbeid med eksterne formidlingsinstitusjoner som SSO, Tou Scene, Stavanger jazzforum, m.m. Styrke og synligjøre arbeid i entreprenørskap, prosjekt/ forretningsutvikling og selv-iscenesettelse i alle studieprogram. Opprettholde og utvikle samarbeid på ulike institusjonelle nivå, som RUM, NFD (Kunstfaglige fora under Universitets- og høgskolerådet), ANMA, AEC, Musikknett Vest. Internasjonalisering Prioritere faglige satsingsområder for internasjonalisering. 11

73 Opprette og vedlikeholde gode internasjonale samarbeidsavtaler og bygge opp solide og langvarige samarbeidsforhold med utenlandske institusjoner i henhold til definerte prioriteringer av UK s fagseksjoner. Mål og strategiske føringer for ORGANISASJON OG RESSURSER En høykompetent og lærende organisasjon UiS skal være en åpen, brukerorientert og lærende organisasjon, kjent for et godt arbeids- og læringsmiljø og en samarbeidskultur preget av nytenkning, engasjement og gjensidig respekt. Gjennom digitalisering og organisasjonsutvikling vil vi effektivisere og styrke våre arbeidsprosesser, samhandlingen og kommunikasjonen internt. Vi vil møte fremtidens utfordringer ved å vise evne til å generere, prioritere og omfordele ressurser. Samarbeid mellom faglig ansatte, studenter og administrasjon internt ved UK og videre med UiS, skal bidra til kontinuerlig utvikling av organisasjon og arbeidsmiljø og kvalitetsheving i studier, forskning- og kunstnerisk utviklingsarbeid. Organisasjonsstrukturer og ansettelsesforhold Utvikle og konsolidere hensiktmessige roller internt på nytt organisasjonsnivå (fakultet). Ha jevnlige styringsdialoger med UiS ledelse. Bemanne fakultetsadministrasjonen med funksjoner som har relevante stillingsbeskrivelser. Styrke administrative og tekniske ressurser for å kunne opprettholde profesjonelle kvalitetsstandarder for utøvende utdanninger og øke administrasjonens omfang til minimum landsgjennomsnitt for tilsvarende utdanninger, evt. overføre arbeid til fellesadministrative enheter. Arbeide for oppretting av faglige/tekniske stillinger på henholdsvis lyd/lys, produsent, kommunikasjon m/media og markedsføring. Etablere et relevant produksjonsapparat knyttet opp mot prosjekter, konsertproduksjoner og forestillinger. Effektuere en avtale med IT-avdelingen om støtte til drifting av tekniske hjelpesystemer. Kvalitetssikring i alle ledd av ansettelsesprosessene til UKs stillinger. Etablere og avklare retningslinjer for UKs tilknytning til eksterne og semi-eksterne samarbeidspartnere som er involvert i fakultetets undervisningsaktivitet. Kompetanseutvikling Videreutvikle gode metoder og ordninger for kompetanseutvikling av de ansatte. Utvikle belønningssystemer for fremragende undervisning. Arbeidsmiljø Utvikle en sterkere organisasjonskultur og et godt, stabilt og samarbeidende personalmiljø, primært ved bedret kommunikasjon, ansvars- og helhetstenking blant ansatte ved UK. Implementere og håndheve nye retningslinjer for tilstedeværelseskrav overfor lærere, jf IS-IMDs vedtak 05/15. Tydeliggjøre og informere om/insistere på felles normer og reguleringer (profesjonalisering i forhold til institusjonstilknytning og -forståelse). Utvikle en forpliktelse til felles ansvar for for god kommunikasjon og samarbeid mellom lærerestudenter-administrasjon. Samfunnsutvikling og innovasjon Profesjonalisere ytterligere interne tiltak, underorganisasjoner og assosierte prosjekter. 12

74 Infrastruktur og bærekraftig økonomi Videreutvikle UK, Konservatoriet i Bjergsted, som egen campus i UiS med henblikk på ny og hensiktsmessig bygningsmasse og arealutvidelser. Oppnå økt tilfang av eksterne midler/utstyr gjennom sponsorer og mesener. Arbeide for å opprettholde eksisterende bidragsytere, og knytte til seg nye eksterne samarbeidspartnere som kan bidra med/deler økonomisk ansvar for formidlings og undervisnings prosjekter og praksis rettet mot arbeidsliv. Vurdere kunstneriske aktiviteter spesielt rettet mot næringslivet for å øke tilfang av private midler gjennom sponsing. Opprettholde et rulleringsprinsipp for oppgradering og vedlikehold av instrumentpark. Avsette midler til et stabilt investeringsbudsjett. Etablere ordninger og økonomiske forutsetninger for en fastere tilknytning av instrument-/pianotekniker i parken, med verksted og evt. utsalg. Digitalisering Arbeide for oppretting av faglig /teknisk stillinger på henholdsvis lyd/lys, produsent, kommunikasjon m/digitale media og markedsføring. Gjennomgå muligheter for digitalisering av arbeidsflyt i administrasjonen og sikre god implementering av nye tekniske hjelpesystemer til daglig drift, og mer effektiv IT-hjelp. Planlegge og gjennomføre kompetansehevingstiltak for ansatte i regi av profesjonsfaglig digital kompetanse. Internasjonalisering Fortsetter med aktiv bruk av Erasmus+, Nordplus, og andre samarbeidsavtaler med tanke på økonomisk støtte til gjestelærer, prosjekter, osv. 13

75 STRATEGI FOR UNIVERSITETET I STAVANGER Vedtatt av UiS-styret

76 Innholdsfortegnelse Side Forord 3 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, profil, verdier og tverrgående satsingsområder 4 Del II: Mål og strategiske føringer 6 Mål og strategiske føringer for utdanning 6 Mål og strategiske føringer for forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid 7 Mål og strategiske føringer for samfunnsengasjement 8 Mål og strategiske føringer for organisasjon og ressurser 9 DEL III: Måleparametere for strategidokumentet 10 Strategi for Universitetet i Stavanger gjelder for perioden Strategidokumentet har imidlertid perspektiv langt utover denne tidshorisonten. Strategi , som er universitetets overordnede strategidokument, danner rammen, peker ut retningen og angir vårt ambisjonsnivå for årene framover. 2

77 Forord Samfunnsengasjement UiS har vært i en rivende utvikling de siste årene. Dette kan vi først og fremst takke engasjerte medarbeidere for, men også studenter og gode regionale samarbeidspartnere. Vi har sterke samarbeidstradisjoner med omgivelsene som har gitt oss styrke og som vi skal bygge videre på. Gjennom vårt samfunnsengasjement skal vi være en profilert formidlingsinstitusjon og en kompetanseinstitusjon som gjennom samarbeid skaper verdier, særlig ved å være tett på samfunnsutfordringene og nyskapingsarbeid i egen region. Ansatte, studenter og omgivelser skal samhandle for å skape verdier på eksisterende og nye arenaer. Det planlagte teknologi- og innovasjonsbygget for forskere, studenter og næringslivet og Studentinkubatoren er bare to eksempler på arenaer for innovativ kunnskapsutvikling. Lokaliseringen av Stavanger universitetssjukehus (SUS) på campus vil få stor betydning for blant annet utvikling av studieporteføljen og forsknings- og innovasjonskraften. Satsingsområder Strategi skal gi styrke for å møte muligheter og utfordringer vi allerede nå ser konturene av. Vi lever i en verden i kontinuerlig endring. Den teknologiske utviklingen har ført til en digital transformasjon som berører oss alle. Som nasjon er vi inne i en omstilling fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi med behov for satsing på kunnskapsintensive næringer og entreprenørskap. I dette bildet spiller internasjonalt konkurransedyktige utdannings- og forskningsinstitusjoner en nøkkelrolle for å styrke landets konkurransekraft og innovasjonsevne og for å løse de store samfunnsutfordringene. Det er derfor vi peker ut digitalisering, internasjonalisering, samfunnsutvikling og innovasjon som tverrgående satsingsområder i strategidokumentet. Utviklingsavtalen mellom KD og UiS bygger i sin helhet på disse satsingsområdene. Internasjonale forskningsmiljøer Signalene i forskningspolitikken er at finansieringen i større grad vil bli kanalisert til internasjonale og nasjonale konkurransearenaer og ikke gjennom statsbevilgningen. Mer av utdanningsfinansieringen skal også eksponeres for konkurranse nasjonalt. I et slikt perspektiv blir vår evne til å hente inn ekstern finansiering avgjørende for UiS sitt handlingsrom og videre utvikling. UiS må derfor fortsette å utvikle nye og styrke eksisterende forskningsmiljøer av høy internasjonal kvalitet som tiltrekker seg forskningstalenter. Disse må i utstrakt grad samhandle internasjonalt og evne å vinne fram i konkurransen om eksternt finansierte forskningsprosjekter og fremragende forskningssentra. Tett samarbeid med arbeidslivet er også viktig for å oppnå resultater. Høye ambisjoner for studentene Vi har høye ambisjoner for studentenes læring, og for at de skal lykkes i et framtidig arbeidsmarked. Vi skal styrke studienes arbeidsrelevans og knytte studentene enda tettere til kultur-, samfunns- og arbeidslivet underveis i studiene. Tilsvarende har vi høye ambisjoner for de ansattes engasjement for studentene, for fornyelse av utdanningene og for deres utdanningsfaglige kompetanseheving. Det er avgjørende at UiS evner å styrke sitt omdømme som lærested og Stavanger som studentby for å kunne tiltrekke seg ambisiøse studenter i framtiden. Studentenes egne opplevelser av kvalitet i studietilbudet er den beste garantien for å få dette til. I et forsknings- og utdanningslandskap med store endringer og økt konkurranse er samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt viktig for å videreutvikle institusjonen. Vi må lytte til behov, være i tett dialog med omgivelsene og med fleksibilitet bidra der vi kan. Skal vi nå våre mål, vil det kreve hardt arbeid, engasjement, respekt og tillit fra ansatte, studenter og omgivelsene. Marit Boyesen, rektor 3

78 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, profil, verdier og tverrgående satsingsområder Samfunnsoppdrag: Utfordre det velkjente og utforske det ukjente Vårt samfunnsoppdrag er høyere utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid, formidling og innovasjon. Dette oppdraget har vi konkretisert og gjort til vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Visjon: Drivkraft i kunnskapsutvikling og endring Universitetet i Stavanger skal ha en innovativ og internasjonal profil og være en drivkraft i kunnskapsutviklingen og endringsprosesser i samfunnet. Profil: Et innovativt universitet Vi er relevante og synlige gjennom å utfordre, utforske og utvikle samfunnet. Ansatte og studenter skal samhandle tett med omgivelsene i en internasjonalt rettet og innovativ region. Vi har både et regionalt, nasjonalt og globalt blikk i de faglige aktivitetene og har internasjonalt orienterte medarbeidere og studenter. UiS vil prioritere studentaktiv og innovativ læring, undervisningskvalitet og innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter. Vi skal ha fremtidsrettede utdanninger og kritisk og uavhengig forskning av høy internasjonal kvalitet hvor ideer omsettes til verdiskaping for individ og samfunn. Verdier: Uavhengig, involverende og skapende Verdigrunnlaget er styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet. Det gir oss retning for hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Universitetet i Stavanger er: Uavhengig Studenter og ansatte skal være i kontinuerlig samspill med samfunnet, samtidig som vi driver uavhengig kritisk søken etter ny kunnskap. Som institusjon bygd på demokratiske og humanistiske verdier verner vi om akademisk frihet og forskningens uavhengighet, og fremmer idealer som ytringsfrihet, integritet og likeverd. Gjennom kritisk refleksjon og tydelig kommunikasjon skal ansatte og studenter sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. Involverende Vi verdsetter åpenhet og skal involvere studenter og samfunnet i det akademiske fellesskapet. Vi deler vår kunnskap og kompetanse. Ved involvering får beslutningene et videre kunnskapsgrunnlag. Respekt for hverandres forskjellighet og bakgrunn gir betingelser for sosial og faglig deltakelse. Universell utforming skal prege våre studier og fysiske og digitale læringsmiljø. I vårt læringsmiljø ses mangfold på som ressurs. Skapende Vi vil flytte grenser for kunnskap og ferdigheter. Kreativitet og skapende aktivitet skal kjennetegne vår vitenskapelige, kunstneriske og administrative virksomhet. Vi skal fremme anvendelse av ny kunnskap og kloke beslutninger i samfunns- og arbeidsliv. Vi skal gi grobunn for livskvalitet, gode levevilkår og bærekraftig utvikling. Studiene skal være dannelsesreiser som dyrker fram kritisk tenkning og reflekterte livsvalg for den enkelte. Tverrgående og gjennomgripende satsingsområder I strategiperioden skal vi prioritere følgende tverrgående og gjennomgripende satsingsområder, som også er kvalitets-, samarbeids- og profilbyggende: Samfunnsutvikling og innovasjon Ansatte og studenter skal være tett på samfunnsutfordringene, spesielt på videreutviklingen av egen region, og arbeide for å løse komplekse utfordringer. Våre kompakte campus og nærheten til regionens mangfoldige arbeidsliv gir gode betingelser for samarbeid med regionale aktører. Denne samhandlingen skal gi kraft til et kunnskapsbasert arbeidsliv og innovasjon i en region i omstilling. Gjennom å utfordre og utforske skal vi forbedre måtene vi arbeider på og fremme samhandling. I det innovative universitetet preger nyskaping og innovasjon utdanningene, undervisningen, forskningen, 4

79 formidlingen og den kunnskapen som utvikles og deles. Flere studenter og ansatte skal ta del i entreprenørskapsaktiviteter. Internasjonalisering Kunnskapsproduksjon forutsetter internasjonalt samarbeid. Gjennom engasjement i globale samfunnsutfordringer, utvikling av en internasjonal campus og strategiske forsknings- og utdanningsallianser skal vi legge til rette for økt mobilitet og deltakelse i det globale kunnskapsfellesskapet. Digitalisering Teknologi og digitalisering berører alle våre virksomhetsområder. Utvikling og bruk av teknologi gir mulighet for innovasjon og nye måter å utvikle, dele og formidle informasjon og kunnskap på. Vi skal utnytte muliggjørende teknologier og potensialet i koblingen mellom teknologi og fag både som studietilbud og forskningsfelt. 5