Strategi 2030 oppdrag Hvor har S2020 flyttet UiO? Endelig rapport fra Universitetsbiblioteket

Transkript

1 Universitetsbiblioteket i Oslo Notat Til: UiOs ledelse Dato: 27. februar 2019 Strategi 2030 oppdrag Hvor har S2020 flyttet UiO? Endelig rapport fra Universitetsbiblioteket Et grensesprengende universitet UiO la opp til svært ambisiøse mål i Strategi 2020 som vi alle har forsøkt å følge opp med vår virksomhet så godt det har vært mulig. Stikkord for «Det grensesprengende universitet» er tverrfaglighet og internasjonalisering, her er kommentarer til de respektive strategipunktene: 1. Det er etablert noen store livskraftige tverrfaglige satsinger som Livsvitenskap og LINK. Det er ellers noen ganske få store og enkelte relativt isolerte mindre prosjekter, som er avhengig av noen ildsjeler. UiO-Energi, og UiO-Norden er av de største, Ritmo er av de mindre og sårbare. Det kan være en utfordring om de ulike satsingene er reelt tverrfaglige eller bare flerfaglige. SAB-rapporten påpeker at det har blitt gjort en del framskritt de senere årene. Vi kan ikke se at UiO har utviklet seg så langt som ønsket når det gjelder tverrfaglig forskning og utdanning, men det er en tydelig vilje i de fleste miljøene til å satse på dette. UB ser det som viktig å følge opp disse satsingene og har etablert ulike tilbud direkte knyttet til alle disse. 2. Internasjonalt samarbeid vektlegges i stadig økende grad ved de fleste enhetene, likevel blir dette av SAB-rapporten påpekt som et felt hvor det ganske mye å ta fatt i. Medlemskap i The Guild og European Universities er viktige arenaer for ulike miljøer ved UiO for videre samarbeid. Fra UBs side har vi ulike former for internasjonalt samarbeid, som deltakelse i komitéer i IFLA, EDUG og andre bibliotekorganisasjoner. UB har også etterhvert fått en god kompetanse på brukerfokusert design gjennom internasjonalt samarbeid om utvikling av metoder knyttet til UX. «PhD on Track» er et annet eksempel på et vellykket internasjonalt samarbeid. Det synes som om UiO er på rett spor her. 3. Studieprogrammene har blitt mere internasjonalt orientert i perioden. Det er opprettet mange flere engelskspråklige program. Det er nå 77 engelske og 229 norske studieprogram ved UiO. Det er åpenbart at dette fører til at flere norske studenter også får et internasjonalt nettverk. I de fleste programmene legges det opp til studentmobilitet og studentene oppfordres til å ta minst et semester utenlands, det er mange studenter som tar den utfordringen og drar på utveksling. UiO tiltrekker seg stadig flere utenlandske studenter, blant annet på grunn av gunstig studie-finansiering. UB tilpasser selvsagt sin kursvirksomhet til behovet i de ulike programmene, på samme måte som vi kontinuerlig utvikler vår kursportefølje - og nå i stadig tettere samarbeid med LINK. 4. Det er blitt etablert et mye bedre apparat for mottak av nye internasjonale forskere og stipendiater til UiO. Det er ulike utfordringer i ulike fag. Forventningene til forsknings-infrastruktur og ressurser kan variere i henhold til de nye forskernes bakgrunn. Fra bibliotekets side har vi sett eksempler på at folk som er blitt ansatt forventer at UB kan stille med de samme ressursene som de er vant til fra USA eller England. Det er uheldig at de økonomiske forholdene for UB gjør at det kan være vanskelig å tilfredsstille behovene for adekvat forsknings-infrastruktur. Dette må ses inn i en større sammenheng hvis UiO skal lykkes på dette feltet. 5. Digitalisering og ny utvikling innen «Åpen forskning» og «Digitale forskningsprosesser» har kommet raskere og lengre enn Strategi 2020 tok høyde for. Det pågående arbeidet med Masterplan-IT er delvis et svar på disse utfordringene. Kostnadene knyttet til «flipping» av publikasjonsprosessen som Plan S forutsetter er store. Konsekvensene av dette er av de spørsmål som ikke er avklart. Eksisterende databaser og andre informasjons-ressurser er også en viktig del av forsknings-infrastrukturen. Med de

2 2 rammene UB har er det svært vanskelig å tilby tilstrekkelig støtte på dette feltet for våre forskere. Dette er nok det punktet som har blitt mest dramatisk endret i løpet av strategiperioden, og som man derfor ikke har funnet en god løsning på ennå. Det vil derfor måtte være stor aktivitet rundt dette i tiden fremover. 6. Museene og UB tilbyr gode tverrfaglige strukturer både for forskning og formidling. Begge har store samlinger som det er internasjonal interesse i å forske på og interesse for å formidle fra. Det er fortsatt et potensial for å utnytte disse ressursene og mulighetene bedre. Museene har på mange måter vært i en utfordrende situasjon i hele strategiperioden. UB har i samme periode, med begrensete midler, satset svært målbevisst på formidling og profilering av forskning fra UiO. Vi har etablert flere nye arrangementsrekker på alle våre bibliotek. Disse er svært populære og godt besøkt, Realfagsbiblioteket når spesielt godt ut med sitt «Abels tårn» i samarbeid med NRK. Dette er aktiviteter som vi mener at vi leverer godt på, og som vi er motivert for å utvikle ytterligere. Læringsuniversitetet Hvor har UiO styrket seg gjennom strategiperioden? Gjeldende strategi har ambisjoner om å utvikle læringsmiljøet bl.a. gjennom bruk av varierte læringsformer og gode pedagogiske praksiser. I strategiperioden har vi ved UiO både etablert og videreutviklet fellesarenaer for utvikling av studiekvalitet og læringsmiljø. Både LINK og Akademisk skrivesenter er etablert i strategiperioden. Disse bringer sammen kompetansemiljøer og jobber tett med fagmiljøene. Akademisk skrivesenter kurser og veileder universitetslærere og studenter på tvers av fakulteter og studieprogrammer og har et voksende deltagelsestall på arrangementer som Skrivenatt og «Shut up and write». Gjennom samarbeid mellom LINK og UB bringes bruken av digitale verktøy for arbeid med litteratur og kilder, samt plagieringsforebyggende aktiviteter inn i det universitetspedagogiske tilbudet. Universitetsbiblioteket har inngått i samarbeid med fakultetene om å videreutvikle studentaktiv og studentsentrert utdanning. Ett eksempel er Interact ved MN-fakultetet der kildearbeid og anvendelse av digitale verktøy i vitenskapelig kommunikasjon nå er en integrert del av læringsaktivitetene, på tvers av studieprogrammene. Et annet eksempel er Det juridiske fakultets innføring av Lovdata pro i studie- og eksamenssammenheng. Økt samarbeid mellom enheter og miljøer har bidratt til Strategi 2020s ambisjon. Arbeidet med lærerutdanning og yrkesrelevans med særlig vekt på realfagsstudenter er også forsterket. UB ved Realfagsbiblioteket har samarbeidet med MN-fakultetet om arrangementer og tiltak. Læringsmiljøet ved UiO er rustet opp gjennom tiltak og aktiviteter som ikke omtales som virkemidler for dette i Strategi Gjennom bygg- og campusutvikling oversettes utdanningskvalitet til praksis. Ombyggingen av HumSam-biblioteket i GSH har eksempelvis gitt teknologiberikede arealer som leseplasser, kollokvierom, scene og utstillingsarealer. Tilsvarende er bibliotekene i Vilhelm Bjerknes hus, Sophus Bugges hus, Rikshospitalet og Domus Theologica bygget om og oppgradert. Dette har styrket forutsetningene for studentenes faglige samarbeid, samt arrangementer som bringer studentene nærmere forskningen på tvers av fag. Et annet eksempel er nytt jus-bygg der fysiske forutsetninger for å skape studentsentrert og studentaktiv læring er en del av planleggingen. Bibliotek, teknologi og læringsarealer integreres. Bygg- og arealutvikling bidrar også til en levende campus der læringsmiljø favner psykososiale og fysiske aspekter. Hva bør endres i ny strategi? Ny strategi bør bevare et tydelig fokus på læringsmiljø, tverrfaglighet, arbeidslivsrelevans og den må kunne utnytte UiO sin posisjon som forskningsintensivt universitet. Et viktig nytt grep i strategi 2030 må være å

3 3 meisle ut nye og tydeligere sammenhenger på utdanningsområdet mellom kjerneområdene utdanning, forskning, formidling og innovasjon. I Strategi 2020 er disse langt på vei håndtert isolert. Strategi 2020s ambisjon om økt tverrfaglighet er illustrerende. Dette er i strategiperioden realisert gjennom store satsinger som UiO:Energi, UiO:Norden og UiO:Livsvitenskap. Skal ambisjonen lykkes også utover slike satsinger forutsettes blant annet at ferdigheter vi forbinder med ulike faglige forskningstradisjoner gjøres tydelige gjennom læringsaktiviteter og at studenter får et artikulert forhold til egen faglig identitet og kompetanse. Det forutsetter også at studenter kan formidle faglig forståelse både innenfor og på tvers av faggrenser. Et annet eksempel er målsettingen om å styrke utdanningenes arbeidslivsrelevans gjennom å bevisstgjøre studentene «på hvordan kompetansen kan brukes i arbeidslivet» (s. 9). Vi mener at også dette krever en strategi som setter utdanning, forskning og formidling i sammenheng. Det finnes gode eksempler på at UiO har flyttet seg på dette området. Arbeidet med ferdigheter i Jus-studiet er ett, beregningsorientert utdanning i programmene ved MN er et annet. Vi mener det blir viktig å integrere ferdigheter som programmering, beregning, akademisk skriving, kildekritikk og litteraturkartlegging med den faglige læringen. Å bringe dette inn i den faglige identiteten og selvbevisstheten vil ytterligere muliggjøre en utdanning som både danner og utdanner i et livslangt læringsperspektiv og som bevisstgjør studentene om utdanningenes arbeidslivsrelevans. I tillegg til dette ligger det et potensiale i å skape tettere bånd mellom UiO og arbeidsliv gjennom å videreutvikle alumniordninger. Strategi 2030 må aktualisere åpen vitenskap også inn mot utdanningene. Åpen publisering og åpne data stiller krav til ferdigheter innen teknologi, metode og kildekritikk. Mye er endret på dette området siden lansering av Strategi 2020, der åpen vitenskap ikke ble tematisert under overskriften læringsuniversitetet. I forrige strategiperiode ble det gjennomført store digitaliseringsprosjekter. Digital eksamen er implementert og UiO har byttet til ny LMS Canvas. I ny strategi må digitalisering knyttes tydeligere til studiedesign og læringsaktiviteter. Samarbeidsverktøy, elektroniske litteratur-/informasjonsressurser og søkeverktøy er noen eksempler på redskaper som er underutnyttet i den digitale lærings- og arbeidsflyten. Et samfunnsengasjert universitet Hvor står UiO ved slutten av S2020-perioden? Strategiene under mål 3 er alle adressert i ulike fora ved UiO og det har vært gjort mye godt arbeid for å bevege organisasjonen. UiOs dialog med samfunnet er styrket på mange nivåer og for å knytte UiOs forskning og innsats mer direkte til globale utfordringer og FNs bærekraftmål. Hvorvidt UiO utenfra oppleves som samfunnsengasjert vil variere. Det er lenge siden det er gjennomført en større omdømmeundersøkelse. Derfor blir tankesmien som har oppdraget med å se UiO utenfra viktig og spennende å følge. Hvor har UiO flyttet seg? Flere miljøer og enkeltforskere er i dag opptatt av kommunikasjon og formidling også utover mer tradisjonelle bidrag i dagspresse og som eksperter i aktuelle debatter. Det har skjedd en profesjonalisering av kommunikasjonsarbeidet på sentralt UiO-nivå og på fakultetene/instituttene i perioden. Introduksjon av begrepet Kunnskap i bruk har potensiale til å forene forskning, innovasjon, utdanning og formidling i en ny dynamikk og skape både en bedret forståelse for samfunnsoppdraget og en sammenheng mellom de ulike delene. Mange enkelttiltak og mer strukturelle tiltak på området framstår som vellykkede og bidrar til et positivt syn på UiOs samfunnsengasjement. Arbeidet med formidlingspolitikk er med på å tydeliggjøre forventninger til vitenskapelig ansatte og institusjonen. Deltakelse på Arendalsuka og engasjement i andre større arrangement viser at UiO vil være en samfunnsaktør.

4 4 Samarbeid med kommunen og ulike aktører fra utdanning og næringsliv om Campus Oslo og Oslo Science City gjør at utvikling av UiO ses i sammenheng med utvikling av byen og næringsliv i byen på en ny måte. Den grundige interne prosessen med kartlegging av ideer og muligheter ved videre utvikling av bygg og området på Nedre Blindern har fungert godt internt og vil være en styrke når dette arbeidet videreføres. En klarere holdning til åpen forskning og åpne forskningsdata gir økt troverdighet til hvordan UiO forvalter sitt oppdrag og sine ansattes arbeid. Videreutvikling av samarbeidet med videregående skoler og arrangementer som «Jenter og teknologi» har en rekrutterende funksjon, men viser og at UiO tar en aktiv rolle i (lokal) samfunnet Hvor har vi ikke klart å oppnå målene? Utvikling skjer rundt alle målene, men for fragmentert. Det er dessuten hindringer og barrierer mht. merittering, strukturer, eierskap, holdninger og til dels jus som man ikke har løst. Hva skal vi bevare i ny strategi? Det samfunnsengasjerte universitetet bør gis plass, men kan spisses og knyttes nærmere til Oslo, til demokratisering av høyere utdanning og studentene som produkt av virksomheten og kanskje også til strategien «det gode universitet» og arbeidsmiljø. Hva skal vi endre i ny strategi? I henhold til innspillene til formidlingspolitikk bør både Universitetsmuseene og Universitetsbiblioteket utvikles videre som formidlingskanaler og arenaer for formidling. Både virksomheten og arealene har viktige funksjoner internt og et vidt generelt publikum. Samtidig kan de utnyttes bedre som samarbeidsflater mot byen, forvaltningen og andre. Fokus bør beveges fra myndighetskontakt og industrielle og kommersielle partnerskap til bidrag til innovasjon og forskningsbasert utvikling innen kommunal virksomhet og til frivillige og ideelle organisasjoner. Mer innsats bør også spesifikt rettet mot Oslo-regionen og videreutvikling av eksisterende ordninger for Oslo-forskning. Tenke globalt, handle lokalt - bidrag til «glokal omstilling» Internasjonalt er det for tiden oppmerksomhet rundt «The Civic University» og forholdet mellom universitet og sted. Dette handler både om å skape forståelse og støtte for det offentlige universitetet og dets samfunnsoppdrag lokalt, men også om å bringe sosial mobilitet, livslang læring og lokalt engasjement fra festtaler til konkrete tiltak. Etter- og videreutdanning for alle typer borgere (samt egne alumni og egne ansatte) for å oppdatere deres kompetanse, og for å sørge for at offentlig sektor og organisasjoner har de beste forutsetninger for å gjøre sine viktige oppgaver best mulig. UiO bør finne sin rolle i dette markedet av mange grunner. Gå aktivt inn i deler av byen/regionen det normalt rekrutteres lite fra som ledd i demokratisering av høyere utdanning og for å skape et miljø med større diversitet. Her er det mye å lære, eksempelvis fra programmet «IntoUniversity» fra London som er etablert for å få til sosial mobilitet i praksis. Universitetsansatte og studenter støtter opp om skoler i distrikter hvor få unge tradisjonelt søker seg til høyere utdanning. Gjøre UiO og dets arealer til allemannseie gjennom eksempelvis gratiskonserter, forelesninger, åpne museer, biblioteker, vitensentre og dugnadsforskning. Det er et stort potensiale i å integrere faglig samarbeid med Forskerfabrikken, Kidsa koder og andre om alt fra barnebursdager til arrangementer som en del av et formidlingsprogram rettet mot barn og unge.

5 5 Gjøre universitetet til anerkjent stedsutvikler, eksempel-arbeidsgiver (mht. inkludering, medvirkning osv.), miljøforkjemper og støtte til lokalt næringsliv. Dette krever konkrete tiltak og anerkjennelse for nye måter å jobbe på og nye samarbeidspartnere. (Universities UK, en interesseorganisasjon for 136 Britiske universiteter, har bidratt til en rapport om temaet: upp-foundation.org/wp-content/uploads/2019/02/civic- University-Commission-Final-Report.pdf ) Et handlekraftig universitet I perioden har UiO gjennomført flere endringer for sikre en effektiv forvaltning og organisasjon, eller sikrer at rammebetingelser og de samlede ressursene bidrar til å understøtte kjerneaktivitetene: LINK Senter for læring og utdanning er etablert, som bidra til å styrke utdanningskvaliteten ved UiO, samt jobbe for å fremme læring og innovasjon i UiOs utdanninger, skape nettverk på tvers av fag og disipliner, og styrke kompetansen på undervisning og studenters læring. Det er etablert 6 hub/node-strukturer ved UiO, som skal bidra til en effektiv utnyttelse av ressurser, kunnskapsutvikling og kompetanseoverføring mellom ulike deler av UiOs fagdisipliner. Prosjektet Internt handlingsrom hadde som mål å komme frem til systemer og rutiner og organisasjonsformer som gir oss en effektiv og profesjonell administrasjon som bidrar til å øke det interne økonomiske handlingsrommet for forskning og utdanning. UiO har etablert en tydelig styringsstruktur for administrative IT-systemer (SKAIT), og er i prosess med å etablere tilsvarende strukturer for forsknings- og utdanningssystemer, inklusive veikart for investeringer. Programmet for administrativ forbedring og digitalisering er igangsatt, som skal forenkle, forbedre og fornye administrative arbeidsprosesser for å frigjøre ressurser til kjerneoppgavene Arbeidet med Masterplan IT er igangsatt, som skal levere et overordnet styringsdokument med tydelige føringer for konkrete initiativ, prosjekter og satsinger for IT ved UiO. Masterplan Eiendom er etablert, som er et viktig styringsdokument for utvikling, investeringer eller oppgradering av nye og eksisterende bygg ved UiO. Planen skal sørge for at det foretas tydelige prioriteringer i tråd med fagmiljøenes ønsker og behov. Konkrete prioriteringer for nye og eksisterende bygg i strategien har i stor grad blitt realisert eller er i prosess med å bli realisert. For å sikre en bærekraftig finansiering av åpen tilgang og publisering av vitenskapelige artikler, har UiO hatt en sentral rolle i forhandlinger med store internasjonale akademiske forlag. Ny strategi En vesentlig utfordring for UiO fremover blir å balansere de mange ulike behovene for store investeringer, til bygg, IT og infrastruktur, opp mot kjerneaktivitetene.

6 6 Det blir viktig å hente ut gevinster fra de ulike prosjektene og aktivitetene, både innen det enkelte området, men ikke minst på tvers. Å videreutvikle de tverrfaglige støttefunksjonene, som Link og hub/noder-strukturer, og sikre at prioritering, kompetanse og ressurser er tett koblet til faglig aktiviteter og prioriteringer. Det gode universitetet Det overordnede målet om at «Universitetet i Oslo skal legge til rette for at studenter og ansatte skal realisere sitt potensial i et godt arbeids- og læringsmiljø» krever en kontinuerlig oppmerksomhet og prioritering. Mange gode tiltak er igangsatt, men trivselsundersøkelser m.m. viser at det også gjenstår mye. Et godt læringsmiljø for studentene inkluderer det fysiske, faglige, digitale og sosiale læringsmiljøet, jf. rektoratets utdanningsmanifest og pågående utdanningssatsing. At bibliotekene brukes mer enn noen gang er kanskje også et uttrykk for at her opplever studentene et trygt og inkluderende miljø, som integrerer alle sider av et godt læringsmiljø. Den nye strategien bør bygge videre på dette, og vektlegge utvikling av et integrert læringsmiljø som har effekt på studentenes trivsel og motivasjon, og gjennom dette bidra til økt progresjon og gjennomstrømming. De menneskelige sidene av studentenes arbeidshverdag på campus må ikke undervurderes. Studentene må aktivt inkluderes i utviklingen av et godt læringsmiljø. For at UiO skal lykkes med ambisiøse mål er det nødvendig å ha en fleksibel organisasjon som ikke hindrer nødvendig samhandling mellom enheter og fagmiljøer. UiOs satsing på lederutvikling og tydeliggjøring av roller og ansvar i alle deler av organisasjonen har brakt oss et stykke fremover på dette området, og må videreføres. Utdanningslederprogrammet og utvikling av kompetansehevingstilbud i endringsledelse er eksempler på dette. Det er mer uklart om UiO har klart å utvikle en helhetlig personalpolitikk «som skal ivareta alle grupper ansatte og tilby gode muligheter for profesjonell og faglig utvikling.» En offensiv og tydelig personalpolitikk er både et fortrinn i rekruttering og i motivasjon og utvikling av alle ansatte. Dette kan med fordel bli tydeligere. En høy andel midlertidig ansatte er fortsatt en stor utfordring, og et område der UiO (i likhet med resten av sektoren) ikke har kommet langt nok. Det er også viktig å inkludere stipendiater og andre midlertidige i strategiprosesser og politikkutvikling. Hvordan UiO skal møte et stort antall internasjonale forskere og legge til rette for at disse på en god måte kan finne seg til rette i arbeidsmiljøet har fått økt oppmerksomhet. Dette er av betydning både for faglig suksess og for psykososial trivsel og integrering i arbeidsmiljøet. Det er tatt gode grep for å sikre studenter og ansatte mot seksuell trakassering, og dette sammen med tiltak for å hindre alle former for diskriminering og manglende likestilling må videreføres og videreutvikles.