Den gode arbeidsgiver Seminar Høstkonferansen KA 26.09.16 Marthe W. Andresen, Senior Manager Deloitte AS, marandresen@deloitte.no
Deloitte Norge formål: To make an impact that matters Hver dag utfordrer vi oss selv til å gjøre en forskjell for klienter, medarbeidere, profesjonen vår og for samfunnet. For klienter For medarbeidere For profesjonen For samfunnet I møte med klienter finner vi de beste løsningene. Vi tør å stille de utfordrende spørsmålene og vi bringer nye ideer til bordet. Vi gir medarbeidere muligheten til å gjøre en forskjell, både personlig og profesjonelt. Vi tilbyr en unik karriere som utvikler fremtidens ledere. Vi leder an utviklingen innen egne profesjoner og skaper innovativ faglig utvikling som reflekterer den virksomheten vi er. Vi har et sterkt samfunnsengasjement. Vi har høy integritet og bidrar til at det skapes tillit i samfunnet. Verdier Vidsynt Empatisk Dynamisk Integritet 2
Agenda Hva er godt lederskap i dagens arbeidsliv? -juridiske rammer, forskning og trender Hva mener vi at kjennetegner et godt lederskap i Den norske kirke? -erfaringsutveksling Den gode personaloppfølgingen -tips til gjennomføring av den korrigerende samtalen 3
Hva er godt lederskap i dagens arbeidsliv? Juridiske rammer, forskning og trender 4
Arbeidsmiljølovens formål - -er å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet. (Aml 1.1) Image for illustrative purposes only. To change the secondary images, select the image, right click, and select Change Picture. Browse to a new image and click Insert. To resize or crop the image, select the image, go to Picture Tools > Format > Crop tool and crop to fit or hold the shift key down and use the corner anchors to resize. 5
Aml om tilrettelegging, medvirkning og utvikling- -det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid, - arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers forutsetninger, -det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, -mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver, -det gis tilstrekkelig informasjon og opplæring (Aml 4-2) 6
Aml om psykososialt arbeidsmiljø: Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas. Arbeidet skal søkes utformet slik at det gir mulighet for kontakt og kommunikasjon med andre arbeidstakere i virksomheten. Arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Arbeidstaker skal, så langt det er mulig, beskyttes mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre. (Aml 4-3) 7
Forskning og trender- -Transformasjonsledelse (Burns 1978, Hetland 2006) -Støttende lederskap (Kuvaas & Dysvik, 2012) -Push and Pull (Brewer/Harrison) -Situasjonsbestemt ledelse (Hershey) Image for illustrative purposes only. To change the secondary images, select the image, right click, and select Change Picture. Browse to a new image and click Insert. To resize or crop the image, select the image, go to Picture Tools > Format > Crop tool and crop to fit or hold the shift key down and use the corner anchors to resize. -NOA-rapporten (Stami,2013) -Trender innen HC 2016 (Deloitte) -Arbeid, helse og engasjement blant ansatte i Den norske kirke (Lau, AFI 2012) -Evaluering av Den norske kirkes ordning (Iris, 2014) 8
Burns (1978), Hetland (2006) 9
Støttende lederskap Min nærmeste leder bryr seg virkelig om mine meninger. Min nærmeste leder viser interesse for at jeg har det bra på jobben. Min nærmeste leder tar hensyn til mine mål og verdier. Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg. Dysvik & Kuvaas (2012): Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business unit performance. 10
Stami, NOA rapporten 2014) 14
JoHaris vindu (Joseph Luft, Harry Ingham, 1955) 15
Ledelse som skaper arbeidsglede Hvordan du ER: Gå foran som rollemodell Vennlighet Takknemlighet Åpenhet om positive nyheter Vær arbeidsglad selv Hvordan du TENKER: Nyte gode situasjoner Kultivere optimisme Se muligheter 16
Ledelse som skaper arbeidsglede Hvordan du JOBBER: Skap gode relasjoner Skap gode mål: Kolleger Frivillige Pårørende Aktive medlemmer. Skap gode rammer: Vær tydelig Lag systematikk, struktur og forutsigbarhet Arbeidsglede som mål for sognet i tråd med Kirkens mål Medvirkningsbaserte utviklingstiltak «Hvordan kan vi jobbe bedre med dette?» 17
Fellestrekk: Medvirkning Empowerment Påvirkningsmulighet i egen arbeidssituasjon Utfordring: hvordan sette grenser? 18
Den gode balansen i Arbeidsmiljøloven: Styringsrett: rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet innenfor rammen av det arbeidsforhold som er inngått Omsorgsplikt: plikt til å til enhver tid sikre et fullt ut forsvarlig arbeidsmiljø 19
Det du gjør Måten det gjøres på 20
Hva er godt lederskap i Den norske kirke? Tanker og ideer fra min arbeidshverdag 21
Fra Sluttrapport om den lokale kirkes ordning (2014) 22
Lederens arbeidshverdag Linjeorganiseringen Den åndelige dimensjon Lovpålagte tjenester Nettverksbygging Faglig tilnærming 23
Hvor kommer den åndelige dimensjonen inn? leders handlingsrom Virksomheten 24
Tanker og ideer fra min arbeidshverdag Hva kjennetegner ut fra min erfaring godt lederskap i hvert enkelt sogn? Hvilke styrker ser jeg? Hva er utfordringene? Hva med fremtiden? Hva med mitt bidrag? ORGANISERING FAGLIG TILNÆRMING LOVPÅLAGTE TJENESTER NETTVERKSBYGGING DEN ÅNDELIGE DIMENSJON 25
Den korrigerende samtalen Modell for gjennomføring 26
HVA ER DEN KORRIGERENDE SAMTALEN? Når bruker jeg den? Når bruker jeg den ikke? 27
3-trinns modell for den korrigerende samtalen 1. Forberedelse 2. Samtalen 3. Fastholdelse av avtalen 28
1. Forberedelse I. Hva er målet med samtalen? II. Hva skal jeg si? III.Hva er rammene? IV. Dokumentasjon V. Hvilke reaksjoner kan jeg forvente meg? I. Hva er mest sannsynlig? II. Hva er det verste som kan skje? 29
I. Hva er målet med samtalen? Hva skal endres? Hvis du ikke vet hva du vil oppnå kan du ikke vite hva du skal si Konkret, tidfestet, satt i perspektiv Hva vil jeg se mer av? Bruk erfaring fra fortiden til å beskrive fremtiden NB! -ER DA DETTE EN SAMTALE JEG SKAL TA? -OG SKAL DEN TAS NÅ? 30
II. Hva skal jeg si? Ord skaper virkelighet Sparr med en lederkollega/fortrolig Skriv ned øv! 31
II. Hva skal jeg si? Uhensiktsmessig Hvordan synes du selv at det går da? Du kan kanskje gjette hvorfor jeg har bedt om dette møtet? Synes du ikke at det bør skje en endring? Det er ikke bare meg som synes at Du gjør alltid/aldri. Jeg kan ikke fordra at du Du er. Du kan ikke gjøre sånn Hensiktsmessig Det jeg gjerne vil snakke med deg om er Jeg har bedt om denne samtalen fordi Jeg har bestemt at det skal skje en endring Jeg opplever at.. I denne aktuelle situasjonen Jeg kan ikke akseptere Du gjør/sier/viser.. Jeg vil at du gjør sånn. 32
Dette kan jeg si: Jeg har bedt deg komme hit i dag fordi det er noe jeg ønsker å snakke med deg om Det er kommet frem, jeg har lagt merke til at. Her er dokumentasjonen på det Hva tenker du om dette? Det som må bli annerledes fra nå er Hva trenger du fra meg for at du skal kunne klare å oppnå dette? Hva tenker du selv at du må gjøre? Jeg lager et notat og en oppfølgingsplan og sender deg Så tar vi en prat igjen om uker der vi går gjennom hvordan det har gått 33
III. Hva er rammene? Formelt nivå Hvem skal være med? Hvor skal samtalen gjennomføres? Hvordan skal vi sitte? Hva skal jeg ha på meg? Hvordan skal jeg innkalle? Hvor lang tid trenger vi? 34
IV. 2 typer dokumentasjon GRUNNLAG FOR SAMTALEN: Overskrift Tid, sted, situasjon, hvem var tilstede Hva ble sagt og gjort Flere gjentatte liknende episoder REFERAT: Dato Tilstede Formålet med møtet Hva skal leder gjøre videre Hva skal ansatt gjøre videre Konsekvenser Tidspunkt for oppfølging/evaluering 35
V: Hvilke reaksjoner kan jeg forvente meg? Benekting Passiv motstand Sarkasme Overreaksjon; sinne, gråt Taushet Motangrep Latterliggjøring. -og hvilke utfordrer meg mest? 36
2. Gjennomføring av samtalen 37
3. Oppfølging av avtalen Har den ansatte fått tilstrekkelig kompetanse til å kunne oppfylle avtalen? Evalueringsmøte etter fastsatt dato Har den ansatte nådd målet? Hva mangler? Konsekvenser? Skal den ansatte får en sjanse til? 38
Juridiske grunnprinsipper Omsorgsplikt og styringsrett Ivaretagelse av integritet og verdighet - saklighet Leders aktivitetsplikt Kontradiksjon rett til å komme med sin versjon Konfidensialitet kun involverte parter Vern mot gjengjeldelse ikke lov å ta hevn Gjenoppretting og forebygging sikre at det avsluttes og ikke skjer igjen Krav til kompetanseheving sikre rimelig opplæring Krav til dokumentasjon det som ikke er skrevet er ikke gjort Medvirkningsplikt ansattes ansvar for å delta 39
TAKK FOR MEG! Marthe W. Andresen marandresen@deloitte.no 40
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ("DTTL"), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see www.deloitte.no for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services. Deloitte provides audit, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. Deloitte serves four out of five Fortune Global 500 companies through a globally connected network of member firms in more than 150 countries bringing world-class capabilities, insights, and high-quality service to address clients most complex business challenges. To learn more about how Deloitte s approximately 225,000 professionals make an impact that matters, please connect with us on Facebook, LinkedIn, or Twitter. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the "Deloitte Network") is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.