Økonomisjef i UH-sektoren: Høy og mørk Lennart Sjøgren og Stein Bjørnstad Tromsø, 27. april 2017
Økonomidirektørens fire ansikter Den delen av jobben som du er komfortabel med... og den andre 2
Økonomifunksjonens roller Vanligvis: du får jobben for å fremme prestasjoner og gjennomføring (strateg / katalysator) og mister jobben for å mangle kontroll og effektivitet (forvalter / operatør) Økonomi skal være en pådriver og katalysator for å gjennomføre strategiske og finansielle målsetninger i hele virksomheten Økonomi skal sørge for å analysere og bygge opp finansiell informasjon som støtter planprosessene og strategivalgene som skal gjøres av virksomhetens ledelse Økonomi skal sørge for kontroll i regnskapet, påse at organisasjonen følger relevante lover, regler og rutiner, samt være ansvarlig for risikostyring Økonomi skal sørge for effektive økonomi- og regnskapsprosesser som bidrar både til høy kostnadseffektivitet og tilstrekkelig kvalitet i de leveranser som kommer fra økonomi 3
Miniundersøkelse og diskusjon 1 Åpne PollEverywhere - https://pollev.com/dnbt Gi en vurdering av hvor moden din organisasjon er innenfor hver av de fire rollene: katalysator, strateg, forvalter og operatør 1. Ikke eksisterende: Evnen er ikke strukturelt på plass. 2. Under utvikling: Evnen er delvis på plass. Oppgaven løses på ulike måter i virksomheten. 3. Etablert: Standard er etablert og løses relativt godt i virksomheten. Moderat mengde av manuell arbeidsinnsats. 4. Avansert: Gode prosesser er etablert og etterleves. Stor grad av automatisering og mindre mengde av manuell arbeidsinnsats. 5. Ledende: Ledende praksis gjennomgående implementert i prosesser og verktøy. Integrasjon av interne og eksterne data for å støtte prosesser. Sanntidsinformasjon. 4
Resultater Katalysator Strateg Oparatør Forvalter 5
Deloittes observasjoner / hjertesukk... kanskje er det heller ingen andre som har tatt på seg rollen som strateg og katalysator Det er mange som prøver å etablere ledelse, få som klarer å gi en retning Bare tre har navn som indikerer en profil: NHH, NTNU og NMBU Veldig lite bevissthet om hva forskning eller utdanninger koster (men noe bevissthet om eiendom og tjenestekjøp)... veldig få diskusjoner om hva man ikke skal gjøre - Fordi vi satset på historie i fjor, skal vi satse på jus i år 6
Prioritering sektoren har en bevissthet om hva som mangler Rektor og direktør ønsker seg sannsynligvis Økonomi som en strategisk støttefunksjon, ikke bare en kilde til litt mer presise kalkyler 7
Miniundersøkelse og diskusjon 2 Mine prioriterte initiativer for 2017 Åpne PollEverywhere - https://pollev.com/dnbt Du blir bedt om å prioritere disse initiativene altså sette en rekkefølge der 1 er det som er høyest prioritet og 8 det som har lavest prioritet a. Forbedre strategisk planleggingsprosess b. Forbedre / implementere nytt økonomisystem c. Implementere eller forbedre fellestjenester d. Forbedre budsjettprosess e. Forbedre periodeavslutningsprosess f. Utvikle eller forbedre kostnadskalkyler g. Utvikle eller forbedre styringsparametere eller KPIer h. Bidra til min institusjons digitaliseringsarbeid 8
Resultat 2016 Deloitte AS
Sektoren i endring økonomirollen i endring Hva som kommer til å treffe din avdeling fra 2018 10
Rammen rundt oss Det er et kontinuerlig press i retning av å bygge sterkere, mer profesjonelle og potensielt ledende institusjoner Fra myndighetssiden tenker man på en lang, lang reise der struktur skal underbygge bedre kvalitet (underbygget av ressurseffektivitet) 11
Deloittes observasjoner om endrede forventninger til økonomirollen Satt på spissen da blir det tydeligere Etter fusjon kommer krav: Hesten forsøker å komme foran kjerra igjen Jakten på stordriftsfordeler vil begynne der det må være noen: fellestjenester fra utsiden er det et stort uutforsket potensial Digitalisering og effektmål alle prøver hardt uten forbilder minst halve ressursbruken vil være bortkastet og noen bør finne ut hvilken halvpart. Å være budsjettvinner er «såååå 2015»: forvent en kraftig dreining fra det å bruke opp budsjett til det å vite hva ting koster. I 2018 skal man være resultatvinner KPI no 1: mer forskning og utdanning per administrasjonskrone Vi kan le av tellekanter, men eiere (først) og så studenter og forskere kommer ikke til å gi seg før sektoren kan dokumentere kvalitet der business schools begynte vil andre måtte gå 12
Miniundersøkelse og diskusjon3 Blir det en kraftig endring som også vil påvirke økonomifunksjonen? Åpne PollEverywhere - https://pollev.com/dnbt Gi en indikasjon på hvor enig eller uenig du er med påstandene fra Deloitte: 1 helt uenig, 2 ganske uenig, 3 hverken enig eller uenig, 4 ganske enig, 5 helt enig. a. Etter fusjonen vil det komme en kraftig jakt på fusjonens gevinster og økonomifunksjonen forventes å bidra b. Det vil forventes av oss at vi ikke har unødvendig duplisering av fellesfunksjoner og at økonomifunksjonen forventes å bidra c. Digitalisering vil komme, og snart også spørsmålet om hva slags effekter vi oppnår. Gevinstrealisering knyttet til digitalisering blir en rolle for økonomifunksjonen. d. Vi blir mindre opptatt av å få tak i penger og mer opptatt av å få resultater ut av pengene det vil bli stilt andre spørsmål til økonomifunksjonen enn tidligere e. Størrelsen på administrasjonen vil bli gjenstand for mer kritisk oppmerksomhet og økonomifunksjonen forventes å ha en mening f. Det vil i større grad bli forventet av oss at vi rapporterer vår kvalitet, og det blir økonomifunksjonen som får en viktig del av jobben 13
Variasjoner i ressursbruk Den enkleste tilnærmingen til å gjøre et universitet eller høyskole litt bedre 14
Vi er har ikke kommet til bunns i å forstå og ta på alvor sektorens variasjon Eksemplet under viser den gjennomsnittlige kostnaden ved å levere et studiepoeng (2014) Forskjeller i totalkostnader 5.000 4.500 314 146 4.708 4.000 3.500 Forskjeller i basiskostnader 1.295 Forskjeller i produktivitet 3.000 334 2.954 2.500 2.000 1.866-49 482 322 400-600 skyldes ulik forskningsinnsats 1.500 1.000 500 Høgskoler/nye universiteter Lønnsforskjell og kompetansesammensetning Drift Annet Støtte og Kostnader før stab produktivitetsforskjell Ulik undervisningsbelastning Klassestørrelse Andel "stryk og konting" Gamle universiteter 15
Ressursbruk observert variasjon Ingen stordriftsfordeler på institusjonsnivå Andelen administrativt ansatte kan være 20 prosent høyere enn snittet på sammenlignbare institusjoner Et forbløffende stort antall vitenskapelig ansatte publiserer ikke. Studerer vi «impact» - siteringer, tidsskrift på høyere nivå, etc., så er det en veldig «sprekk i laget» Prestisjestudier prioriteres - av og til på bekostning av de som virkelig trenger utdanning 16
Missing link: mål-middel rasjonalitet Hvordan du som økonomisjef fikk kontroll på strategiprosessen 17
Strategiutvikling som Deloitte ser det Det gir ingen mening å finne opp vinneroppskrifter uten å kunne si hva det vil kreve av organisasjonen Hva er våre mål og vinnende ambisjoner? Hva skal vi levere? (where to play) Hvordan skal vi lykkes? (how to win?) Hva krever det av oss (og budsjetter)? Hvordan kan vi styre for å skaffe oss slike evner? Hva er våre verdier og vår kultur? Hva slag organisasjon ønsker vi å være for samfunnet, ansatte og studenter? (og eier) I hvilken retning skal vi flytte samfunnet? Hva slags ferdigheter skal vi bygge? Hva slags (profesjoner) skal vi utdanne? Hvilke kunnskapshull skal vi tette? Hvor skal vi være til stede (og gjennom hvilke kanaler?) Hvordan posisjonere oss for å kunne skille oss fra de andre som løser samme oppgave? Hvorfor skal studenter komme til oss? På hvilken måte kan vi levere forsking og utdanning effektivt gitt den verdien vi tilfører? Hvilke spesifikke kapabiliteter kreves for å lykkes med ønsket posisjonering? (inklusiv fag og kompetanse) Hvordan må ulike funksjoner prestere med tanke på kostnader, kvalitet osv. Hvilke budsjettantagelser må vi tro på? Hvordan bør ressurser og aktiviteter konfigureres for å skape/opprettholde nødvendige kapabiliteter? Hva slags mennesker, systemer og ressurser kreves for å skape de nødvendige kapabilitetene? Hvilke nøkkelparametere og insentiver? 18
Huskeliste Seks ting økonomisjefen bør si når strategidiskusjonen begynner 1. Vi må bli gode på noe [utilfredsstillende å ikke være god, umulig å være god til alt] 2. La oss begynn med å tenke på hvem vi er til for [før alle ansattes ønskelister] 3. Vi skal ikke slutte før vi vet hva som kreves, og særlig hva som kreves av ressurser... 4. og hvordan vi kan fremelske de ferdighetene som kreves 5. Vi må ta valg som er gjensidig forsterkende (husk pilene på forrige side) 6. Det motsatte av vår strategi skal også være en plausible strategi 19
Miniundersøkelse og diskusjon 4 Evnen til å implementere en strategi Åpne PollEverywhere - https://pollev.com/dnbt Fortell med egen ord hva som kjennetegner din organisasjons evne til å velge (bort) slik at det blir samsvar mellom ambisjoner, aktiviteter, ressurser og ledelse. Mellomrom eller komma separerer svarene. 20
Forbedringsagendaen Hva du kan begynne på fredag morgen 21
Hvordan økonomisjefen forholder seg til Digital endring vil avgjøre funksjonens fremtid Økonomifunksjonen frakjørt Økonomifunksjonen leder an Digital agenda CFO-rollen Økonomi sin rolle Relasjoner Ansvar Resultat Frakjørt av andre virksomhetsområder Business as usual -holdning til Digital Den tradisjonelle økonomifunksjonen foreldes Proteksjonistisk tilnærming til å kontrollere finansiell informasjon og kunnskap Økonomifunksjonens ansvarsområder absorberes av andre virksomhetsområder Økonomi blir et rent Centre of Excellence Leder an som rollemodell i den digitale utviklingen Strategisk lederrolle i å drive den digitale agendaen Økonomifunksjonen fokuserer på analyse og verdiskapende aktiviteter Prioriterer samarbeid med virksomheten Økonomifunksjonen sikrer konsistens i beslutningsprosesser på tvers av selskapet Økonomi blir i økende grad viktig for å fremskaffe objektive vurderinger av forretningsmessige resultater 22
Hvor skal økonomi og finans først fokusere innsatsen i forhold til digitalisering? Det å drive den digital agendaen i forhold til verdiskapning krever en evaluering av ulike teknologier I forhold til behovet til den enkelte organisasjon Robotic Process Automation Modenhetsnivå Fordeler Friksjon Opening PeakingDeclining Mature Automatisering av lavt og middels komplekse prosesser gir driftsmessig effektivitetsgevinst på x3 til x10 avhengig av bruksområde Gir høyest ROI for transaksjonsintensive prosesser Mobiliseringskompleksitet Høy Middels Lav RPA med kognitiv Opening Peaking Declining Mature Automatisering av middels og høyt komplekse prosess og resulterer i reell avvikshåndtering; roboter lærer fra nye stimuli og utvikler seg ettersom de presenteres for nye scenarier Integrasjon av RPA og kognitive prediksjoner er i forkant av utviklingen av applikasjoner og medfører at økonomimedarbeidere må utvikle nye kompetanser Høy Middels Lav Kognitiv databehandling Opening PeakingDeclining Mature Dyper innsikt tillater at økonomifunksjonen å øke forretningskompetanse og bevege seg mot avvikshåndtering; kan være en driver for å øke forretningsverdi og hastigheten til innsikt Kryssfunksjonell støtte behøves for å utvikle og styre teknisk og analytics plattform; behov for ny kompetanse i økonomifunksjonen Høy Middels Lav In-memory databehandling Opening PeakingDeclining Mature Eksponentielt raskere prosessering av transaksjoner og BI muliggjør å stenge bøkene og rapportere resultater i sanntid, og muliggjør at organisasjonens data kan analyseres i sanntid for understøtte forretningsstrategien Krever at organisasjoner refokuserer prosesser for å støtte kortere sykluser; adopsjon er fortsatt i tidlige stadier Høy Middels Lav Blockchain Opening Peaking Declining Mature Distribuert reskontro gir økt transparens på transaksjoner, reduserer revisjonsbelastning og endrer betalingshåndtering (AR/AP) I tidlige stadier av adopsjon; kommersielt levedyktige produkter er fortsatt i utvikling Høy Middels Lav Innsiktsgenerering Opening Peaking Declining Mature Maskindrevet innsikt for å oppfatter mønstre og trender i dataene, noe som åpner for å automatisere repetitive rapportering, kundeinvolvering og innsikt fra datavisualisering I tidlige stadier av adopsjon; bruksområder og ROI er fortsatt i utvikling Høy Middels Lav 23
Hva er Hva er robotisert robotisert prosessautomatiserin prosessautomatisering? g?
Bakgrunn Medarbeidere bruker mye tid på å utføre regelbaserte og manuelle oppgaver, ofte på tvers av flere systemer 1 Registrere opplysninger, inntaste data Agresso SAP Basware Contempus SuperOffice 2 3 4 5 6 7 8 9 n Søke etter informasjon via oppslag / søk Uttrekke og samle data fra flere kilder Sammenstille data og godkjenne / avvise Foreta beregninger Arkivere dokumenter og saker Sende og motta opplysninger Opprette brev, maler, osv Trekke ut rapporter osv. 25
Hva er robotisert prosessautomatisering? RPA er en virtuell medarbeider som kan overta regelbaserte oppgaver og frigir dermed tid til verdiskapende aktiviteter Robotisert prosessautomatisering er en programvare som etterligner menneskelig atferd ved å utføre repeterende regelbaserte oppgaver. RPA kan RPA kan ikke Overta utføring av repeterende regelbaserte oppgave Utføre skjønn Benytte strukturert og digitalt input Benytte ustrukturerte kilder (f.eks. kontrakter) Hente, registrere, sammenstille, arkivere, send mail Gi vurderinger og intelligente anbefalinger Håndtere en strukturert normal prosess, og kontrollerte avvik fra denne Koordinere arbeidsflyt mellom team Jobbe 24/7 26
Fokus på delprosesser Flere typer prosesser er velegnet til RPA-automatisering De ideelle prosesskandidaten er kjennetegnet ved at man kan understøtte hele prosessen fra start til slutt. 1 A-Z prosesser Prosesser som ikke kan automatiseres fullt ut, men hvor kun deler av prosessen kan automatiseres. 2 Delprosesser Redesign Prosesser som krever redesign av prosesstrinnene for å kunne automatisere hele eller deler av prosessen. 3 27
Ikke egnet Godt egnet Identifisere prosesser for hel eller delvis automatisering Sette opp en bruttoliste Er prosessen regelbasert? Er prosessen standardisert, stabil og klart definert? Finnes det digitalt og strukturert input? Kan prosessen utføres i en uavbrutt sekvens? Behov for å hente informasjon fra ustrukturerte kilder? Prosessen har delaktiviteter som utføres av andre avdelinger? Prosessen er strukket ut i tid (påvente av godkjenning)? Redesign av prosessen? Bruk for andre kognitive teknologier? 28
Ikke egnet Godt egnet Vurdering av prosessegnethet Regelbaserte, standardiserte prosesser med digital input er spesielt godt egnet for robotisert prosessautomatisering Brukes det mye manuelt arbeid i prosessen? Utføres prosessen ofte og på samme vis? Flyttes data manuelt mellom flere forskjellige systemer? Utføres prosessen av flere medarbeidere? Er det lett å trene opp nye medarbeidere i å utføre prosessen? Er det manuelle beregninger? Er prosessen veldokumentert? Er det mange unntak fra standard flyt? 29
. Hvorfor innføre RPA
Et bedre alternativ Robotisert prosessautomatisering er et alternativ til tradisjonelle løsninger Endringsdrivere Effektive interne arbeidsprosesser Kostnadsreduksjon Skalerbarhet Typiske utfordringer Utdaterte og suboptimale systemer Ineffektive prosesser Manuelle tilpasninger Tradisjonelle løsninger Tjenesteutsetting / Outsourcing Bytte av kjernesystem Systemintegrasjon Prosessforbedring/ kostnadsreduksjon Introduksjon av digital, mobil og selvbetjening Et nytt alternativ Robotisert prosessautomatisering Robotisert prosessautomatisering kan implementeres raskere, billigere, og mer fleksibelt enn tradisjonelle løsninger 31
Fordeler ved å implementere RPA RPA oppnår signifikante fordeler raskt uten store investeringer, som lavere kostnader, og høyere produktivitet og kvalitet Lavere kostnader Flere arbeidstimer jobber 24/7 Høyere produktivitet Kvalitet - 100% korrekt Skaleringsmuligheter Reduserer risiko og feil-% Tydelig revisjonsspor Kapasitetsplanlegging Økt kundetilfredshet & Økt medarbeidertilfredshet og engasjement 32
. Hvordan innføre RPA
Prosjektforløp Fra «Proof of Concept» til Kontinuerlig forbedring 1 Finne egnete prosesser og gjennomføre PoC / Pilot Avdekke potensialet i RPA Identifisere prosesser ideelle for hel eller delvis automatisering Test RPA teknologi på valgte prosesser og bruk de som en suksesshistorie 2 Sette robotene i produksjon Velge programvare og passende kostnadsmodell Sette opp IT-infrastruktur og IT governance rundt RPA Trene og overvåke robotene selv eller kjøpe det som en ekstern tjeneste 4 Kontinuerlig forbedring 3 Tilpasse driftsmodell Robotene vedlikeholdes og brukes som en virtuell arbeidsstyrke Ytterligere prosesser identifiseres Etablere et operasjonelt og agilt roboticsteam Trene roboticsteamet i konfigurering, overvåking og kontroll av roboter Løpende gevinstrealisering sikres Stabilisere den nye driftsmodellen med tilstrekkelig QA og endringsledelse 34
ID Procesnavn Hvad er processens trigger? Er det den samme hver gang? (beskriv input til proces) Hvad slutter processen med? Er det ens hver gang? (beskriv output af proces) Er processen regelbaseret? Hvor mange veje/ruter kan processen tage? Er processen dokumenteret? Hvor detaljeret? Hvor mange personer udfører processen og evt. hvor mange teams? Hvor mange gange udføres processen / hvor mange sager behandles (om måneden)? Er udførelsen af processen præget af peakperioder? Hvad er den gennemsnitlige procestid (i minutter)? Prosjektforløp Finne egnete prosesser og gjennomføre POC / Pilot Før første workshop har vi og kunden satt sammen en bruttoliste med prosesser med et automatiseringspotensial. I første workshop blir bruttolisten gjennomgått, evaluert i henhold til en rekke parametere, og det ble valgt ut to til tre prosesskandidater for en Proof of Concept. I etterkant av workshop 1 blir prosesskandidatene beskrevet i detalj i et Process Definition Document (PDD). I andre workshop blir PDD ene gjennomgått og godkjent, og det ble gitt grønt lys for å starte opp utvikling av prosessene i RPA-programvare. 1 Bruttoliste med prosesser 2 Evaluering 3 PDD for utvalgt prosess Proces 1 Ja ABC ABC ABC Proces 2 Ja ABC ABC ABC Proces 3 Ja ABC ABC ABC Ja Nej Ja 10 500 Ja XYZ person sager 50 25 Ja/Nej XYZ person sager 2 500 Ja XYZ person sager PDDdokument PDDdokument PDDdokument Proces 4 Ja ABC ABC ABC Ja 10 person 1000 sager Ja XYZ 35
Økonomisjef i UH-sektoren Hva skal du ta med deg hjem fra Tromsø? 36
Oppsummert Utvikle forretningspartnerrollen til økonomifunksjonen Forretningspartner Finansiell rapportering Endring i roller og kompetanse Tid til utvikling av økonomifunksjonen Forretningspartner Transaksjonsprosesser Forbedring av prosesser Finansiell rapportering Datafangst Riktige verktøy og systemstøtte Transaksjonsprosesser Datafangst Nåsituasjon (illustrativt) Målbilde (illustrativt) 37
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ("DTTL"), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see www.deloitte.no for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services. Deloitte provides audit, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. Deloitte serves four out of five Fortune Global 500 companies through a globally connected network of member firms in more than 150 countries bringing world-class capabilities, insights, and high-quality service to address clients most complex business challenges. To learn more about how Deloitte s approximately 245,000 professionals make an impact that matters, please connect with us on Facebook, LinkedIn, or Twitter. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the "Deloitte Network") is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.