Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Data fra den norske og amerikanske kundetilfredshet indeksen gir et entydig bilde om synkende tilfredshet med tjenester i privat og offentlig sektor. I tillegg er nivået på brukertilfredshet for en rekke offentlig tjenester lavt. I rollen som velgere og brukere krever stadig flere at denne negative utviklingen må reverseres. Klagebunkene hos Forbrukerrådet og arbeidsmengden hos de ulike ombudsmenn er det synlige beviset på at noe er galt. For politikere bør synkende tilfredshet og stigende misnøye signalisere et nasjonalt velferdstap. Hvorfor er det slik? Har vi mangelfulle kunnskaper om serviceøkonomien? Har ikke akademia fulgt med i form av kunnskapsutvikling og -formidling? Serviceforskning kom på agendaen tidlig på 1980-tallet og kan grovt deles inn i to hovedområder: 1) forskning relatert til hva ledere kan gjøre for å tilby tjenester av høy kvalitet, og 2) forskning relatert til hvordan kundene opplever ulike deler av tjenesten og hva det betyr for deres tilfredshet og lojalitet. Men hva betyr de menneskene som står i midten mellom bedriften og kundene, de som møter kundene, for kundenes tilfredshet? Tenk etter! Når vi opplever en god eller en dårlig serviceopplevelse er det som regel personen vi møtte representanten for bedriften - som gjorde inntrykk. Møter vi den rette som virkelig er dyktig, ønsker vi å møte denne personen også neste gang. Det er personen vi ønsker ikke arbeidsgiveren. Men hva kjennetegner en serviceyters hverdag? Hva gjør de som er virkelig dyktige? Dette fikk oss til å sette igang et forskningsprosjekt ved handelshøyskolen BI som vi kalte Serviceheltene. Data ble samlet inn gjennom en rekke samtaler med ansatte som var kjent for å være spesielt dyktige i møtet med kundene. Vi ville undersøke hva det var disse gjorde som skapte slike gode opplevelser for kundene, den ansatte og bedriften samtidig. Prosjektet er nå
avsluttet og publisert i en bok (Serviceheltene, Stølen Forlag). Det vi fant var interessant! Først og fremst er de som arbeider med service under et kraftig press fra tre kanter. Et stort press kommer fra den bedriften de jobber i. De som arbeider med kunder blir stadig oftere målt på tidseffektivitet, og bedriftene krever stadig raskere kundebehandling. Man har rett og slett ikke tid til å ta seg av kundene slik mange ønsker. Det andre presset kommer fra krevende kunder. Stadig flere kunder har dårlig tid og ønsker rask betjening og blir utålmodige og irriterte når de må vente. Man forventes å være både tilstede og yte service av høy kvalitet. Det tredje presset kommer fra familie og hjemmet. Mens man har behov for hvile og samle krefter når man har fri, opplever mange at de daglige gjøremålene krever mye. Summen er at de som arbeider med service opplever det vi kaller serviceklemma hvordan klare å yte god service når alle maser og krever tiden min? Det vi fant var at de dyktige mestrer denne umuligheten bedre enn andre. For det andre fant vi at dyktige servicemedarbeidere arbeider meget metodisk. De er som idrettsutøvere som konstant leter etter andre måter å gjøre oppgavene annerledes og bedre på. De bruker mye tid på å tenke på jobben og snakke med andre for å øke sin kunnskap. De liker å konkurrere og lager ofte egne konkurranser for seg selv: hvor mange klarte jeg å gjøre tilfreds idag? Hvor mange måtte jeg sende videre til sjefen for klarering? For det tredje erkjenner de dyktige at de spiller en rolle. I rollen på scenen må de by på seg selv ved å aktivt bruke følelser som et virkemiddel i møtet med kundene. Problemene oppstår når ledere ikke skjønner hva som skaper en god opplevelse for kundene og hva det vi si å være på scenen syv timer fem dager i uken. For eksempel betyr den følelsesdimensjonen av å by på seg selv at de ansatte etter noen timer på scenen mister energi og har behov for å kunne gå i garderoben for å ta seg igjen. Ikke alle ledere skjønner dette behovet. Derimot merker kundene
dette i form av dårligere kundeservice. Alvoret fremkommer når kundene forlater virksomheten på grunn av misnøye. For tjenesteytende virksomhet blir resultater skapt på en annen måte noe som blant annet må reflektere seg i hvilke resultat mål man benytter. Mål for økonomisk verdiskapning som tilhører industriøkonomiens forhistoriske tidsalder duger ikke i en serviceøkonomi. For eksempel er ikke produktivitet så viktig for en servicebedrifts resultat. En positiv opplevelse i møte med bedriften er. Mens et godt arbeidsklima ikke er så viktig for en industribedrifts resultat er det helt sentralt for en servicebedrift. For en industribedrift er produktenes navn viktig. Det er disse kundene er lojale til. For en servicebedrift er firmanavnet synonymt med produktnavnet. Det er dette kundene er lojale til. For en tjenesteytende virksomhet er det de ansatte som i sitt møte med kunden som gir innhold til den merkenavn. For en industribedrift er det kundens opplevelse med produktet som er viktig. Summa sumarum er personalet helt sentralt for tjenesteytende virksomheters evne til å skape gode kundeopplevelser. Ledelsesteorier utviklet i industriøkonomiens æra må oppdateres til service- og kunnskapsøkonomiens utfordringer. Idag forventer de ansatte at lederne spiller en helt annen rolle. Hva er deres produkt`? Hva er deres bidrag til å skape et godt serviceklima? Hva er deres bidrag til å skape kundetilfredshet? Ikke overraskende fant vi i vår studie av servicehelter at kun i en virksomhet anså de ansatte at ledelsen var et reelt og positivt bidrag til at frontlinjen kunne yte enda bedre service ovenfor kundene. Generelt ble ledelsen ansett for å være et nødvendig onde som ofte introduserte forandringer internt eller eksternt uten å vite hvilke konsekvenser dette ville få for serviceklimaet eller kundetilfredsheten. Det ble frontlinjens ansvar å gjøre det beste ut av slike endringer som kundene ikke verdsatte. Derimot reverserte ledelsen sine beslutninger når røde tall ble rapportert eller kundestøyen ble for høy. En annen utfordring ligger i at fremtidens medarbeidere er meget kunnskapsrike og ofte svært motivert. Hvordan leder man mennesker som har egne meninger om hvordan ting kan gjøres og som utfordrer ledelsens forslag? I
dag blir slike medarbeidere møtt med mistenkeliggjøring eller å ha et holdningsproblem. Paradokset er at de som virkelig ønsker at bedriften skal lykkes, ikke alltid føler seg velkommen eller verdsatt og blir i verste fall frosset ut. Privat og offentlig tjenesteytende sektor står ovenfor betydelige utfordringer som må adresseres. For det første ligger en utforing i å akseptere at kundetilfredshet i privat sektor er viktig for bedriftens lønnsomhet. I offentlig sektor er brukertilfredshet obligatorisk siden mange offentlige tjenester er monopol tjenester. Når brukerne ikke kan velge må man virkelig anstrenge se for å tilfredsstille brukerne innenfor rammene av de politiske mål. For det andre ligger det en utfordring i at arbeidsstyrken blir mer og mer utdannet. Dette vil gi rom for en annen lederstil enn kontrollørens. Med ansatte som i større grad kan organisere og lede seg selv i arbeid, må ledere kunne noe annet enn bare å lede. De må i tillegg, enten som spiller eller aktiv trener, bidrar positivt til kundenes opplevelse. Erkjennelsen ligger i at tjenester blir fremført av de ansatte, ikke maskiner. Mens teknologi kan spare tid kan ansatte skape gode kundeopplevelser. Hvorfor er det da slik at det vi første ledere griper til er oppsigelser når resultatet skal bedres? Gode kundeopplevelser gjennom fremragende kundeservice kan være et alternativt. Ett naturlig sted å begynne er å ta de som arbeider i fronten på alvor. Som gruppe fortjener de en høyere status i samfunnet. Mange fortjener status som hverdagshelter. Kunder eller brukere som har møtt slike servicehelter har skjønt det. Nå må vi hjelpe ledere i privat og offentlig sektor til å skjønne hva det vil si å arbeide og representere virksomheten i fronten gi innhold til merkenavnet! For det er i møtet med kundene verdier skapes ikke i administrasjonen.