Mentalisering og ledelse Morten Hegdal
Mentalisering og ledelse «Å se oss selv slik andre ser oss, er en nyttig egenskap. Ikke mindre viktig er kapasiteten til å se andre slik de ser seg selv «Aldous Huxley 2
Agenda: Godt lederskap Mentalisering og ledelse Konsekvenser for utvikling av lederskap 3
Mentalisering og godt lederskap 4
Moter og trender innen ledelse 1950 1995 Trendenes tyranni, 2002 Continuous Improvement/Learning Organization Empowerment W orkout V isioning Cycle T ime/speed Globalization One Minute Managing Corporate Culture Intrapreneuring..og siden Just in T ime/kanban Matrix MBW A Experience Curve Decision T rees Managerial Grid "Theory Z" Conglomeration Brainstorming Decentralization Management by Objectives T-Group T raining Theory X and Theory Y Satisfiers/Dissatisfies Strategic Business Units Portfolio Management Restructuring/Delayering "Excellence" Quality Circles/TQM W ellness Value Chain Zero Base Budgeting "Theory Z" Diversification 1950 1960 1970 1980 1990 5
Godt lederskap Sette retning Felles visjon og gode prioriteringer Beslutningsevne Dømmekraft og beslutningsevne Gjennomføringskraft Oppnå resultater gjennom andre Inspirerende lederskap Få andre til å følge deg Innovasjonskraft Utvikle talenter Innflytelse Samarbeid Drive endring og innovasjon Tiltrekke og utvikle fremtidens ledere Bygge relasjoner og påvirke Skape verdi og synergier i team og partnerskap 6
Godt lederskap forutsetter mentalisering langs flere akser Selvledelse Mentaliserer og regulerer seg selv og egne følelser Relasjonell ledelse av andre Mentaliserer andre og forstår deres følelser og reaksjoner adekvat. Mentalisering av egen og andres rolle, og interaksjonen mellom disse Ledelse av team og grupper Mentaliserer gruppen og forstår dens prosesser Ledelse av system og endringer Strategiske vurderinger, hvilke sammensetning og samspill av kompetanse kan istandsettte oss til å realisere våre målsetninger Sette retning Felles visjon og gode prioriteringer Beslutningsevne Dømmekraft og beslutningsevne Gjennomføringskraft Oppnå resultater gjennom andre Inspirerende lederskap Få andre til å følge deg Innovasjonskraft Utvikle talenter Innflytelse Samarbeid Drive endring og innovasjon Tiltrekke og utvikle fremtidens ledere Bygge relasjoner og påvirke Skape verdi og synergier i team og partnerskap 7
LEDERSKAP BØR RESULTERE I: Autonomi, mening og mestring som drivere av engasjement, trivsel og gode prestasjoner
Tilnærm deg arbeid og utfordringer som 1læringsproblemer Hvordan tilrettelegge for psykologisk trygghet i ditt team? 2 Vedkjenn at du ikke sitter på alle svarene og kan ta feil 3 Modeller nysgjerrighet og still mange spørsmål
(Nevro)lederskap SCARF modellen SCARF modellen viktigheten av å møte grunnleggende behov Status Status Certainty Certainty Autonomy Relatedness Autonomy Fairness Relatedness David Rock, 2009
Konsekvenser for utvikling av lederskap 12
Utvikling av lederskap eksempler på ingredienser 360 graders lederkartlegging Simulering / trening Coaching og læringsgrupper Personlighetskartlegging Rolleforventninger Teori og faglige modeller for psykologi, ledelse og organisasjoner 13
Lederutvikling kan tilrettelegge for mentalisering Trene på krevende situasjoner og reflektere over endringsmuligheter Hvordan ser andre verden? Perspektivbevegelighet Eksplisitt mentalisering. Sette ord på antakelser om andres perspektiver, behov og mulige intensjoner Lederutvikling bidrar til mentalisering ved.. Innsikt i forskjell mellom intensjon og effekt Styrke nysgjerrighet og utforskende holdning til seg selv og andre Identifisere og utfordre atferdsmønstre 14
Mentalisering og ledelse Ledelse krever mentalisering langs flere dimensjoner samt regulering av egne og andres følelser. Mentalisering er derfor trolig en forutsetning for effektiv ledelse. Mentalisering og bedret selvbevissthet er et avgjørende virkemiddel i utvikling av lederskap En rekke verktøy som er spisset mot utvikling av ledelse virker ved hjelp av ulike innganger til eksplisitt mentalisering. 15
Takk for oppmerksomheten! Kontakt: mhegdal@deloitte.no 16
Deloitte AS and Deloitte Advokatfirma AS are the Norwegian affiliates of Deloitte NWE LLP, a member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see www.deloitte.no for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services. Deloitte provides audit, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. Deloitte serves four out of five Fortune Global 500 companies through a globally connected network of member firms in more than 150 countries bringing world-class capabilities, insights, and high-quality service to address clients most complex business challenges. To learn more about how Deloitte s approximately 245,000 professionals make an impact that matters, please connect with us on Facebook, LinkedIn, or Twitter. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the "Deloitte Network") is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.
Selvinnsikt Selvinnsikt Handler om å forstå motiver for egne handlinger, se mønstre i egne tanker, følelser og handlinger. Her fokuserer vi på at personen skal bli bedre kjent med seg selv og få et begrepsapparat for å beskrive hva som er karakteristisk for en selv som menneske og medarbeider. Selvutsikt Selvutsikt er å bli nærmere kjent med konsekvensene av hva man gjør og sier. Her handler det om hvilke konsekvenser dette får for de menneskene som man arbeider sammen med. Selvregulering Først når personen har tilstrekkelig grad av Selvinnsikt og Selvutsikt vil vedkommende være i stand til å foreta Selvregulering som bidrar til positiv og varig endring av egen atferd. Positive endringer kan forekomme uten dette, men vil være tilfeldige og ikke bestå. Sentralt tema: Min innsikt i meg selv Sentralt tema: Min påvirkning på andre Sentralt tema: Min evne til litt regulering 18
Psykologiske trygghetsindikatorer Hvis jeg gjør en tabbe, så ville dette bli holdt/brukt imot meg Deltakere i teamet er villig til å ta opp krevende temaer og problemer Uenig Enig Teammedlemmer kan noen ganger være avvisende mot andre fordi de tenker eller er «annerledes» Det oppleves trygt å ta sjanser og risiko i dette teamet Mine (særegne) ferdigheter og talenter blir nyttegjort og satt pris på i teamets arbeid Det oppleves vanskelig å be andre om hjelp og støtte i dette teamet Ingen på dette teamet ville handlet på en måte som kunne risikere å undergrave min innsats 19