RESSURSPLANLEGGING. Detaljert undervisningsregnskap ved UiO commit or rollback, savepoint? Universitetet i Oslo

Transkript

1 Universitetet i Oslo RESSURSPLANLEGGING Detaljert undervisningsregnskap ved UiO commit or rollback, savepoint? DISKUSJONSNOTAT PLU2 - Ressursplanlegging av utdanningsvirksomheten ved UiO juni 2018 Karen Skadsheim Sikkeland Astrid Lied, Dag Langmyhr, Frode Fagerbakk, Karen Sikkeland 0

2 The difficulty lies not so much in developing new ideas, but escaping from old ones, - John Maynard Keynes Hvordan få ett ressursplanleggingsverktøy som kan brukes av alle UiOs fakulteter? Fakultetene har meldt behov for et system til ressursplanlegging av utdanningsvirksomheten. Behovene som er beskrevet er sprikende fordi de springer ut fra forskjellige virkeligheter og ønsker om hva systemet skal kunne brukes til. Felles for alle er et ønske om å fordele undervisningstid noenlunde jevnt mellom de ansatte, samt å sikre at man har tilstrekkelig bemanning til å gjennomføre den undervisningen enheten skal gi. I tillegg er det ønske om å beskytte tid til forskning og utvikling ved enhetene. Gitt at det er en forutsetning for prosjektet at alle fakultetene skal kunne bruke systemet, er det viktig å få avklart en del forutsetninger for systemet og rammer for forvaltningen av det. Vi ser en del utfordringer knyttet til lokale systemer og praksiser i dag. Disse forholdene må diskuteres, slik at vi ikke skaffer et system som bevarer eller forsterker effekter som er negative for universitetets utdanningsvirksomhet som helhet. Vi legger derfor fram følgende problemstillinger som risikomomenter som må diskuteres og som det må fattes vedtak på: Skal hovedfokus for systemet være porteføljestyring eller timeregnskap? o Forutsetning for å fortsette med prosjektet, besluttes av dekanmøtet høsten 2018 Hvordan skal UiO behandle resultat for enkeltansatte? o Felles standard er en forutsetning for å ha felles system, besluttes av dekanmøtet høsten 2018 Hvilken verdi skal systemet bruke til å beregne kapasitet: tid, poeng, antall oppgaver, andre størrelser? o Felles verdienhet er en forutsetning for å ha felles system, men den operative verdien knyttet til en oppgave kan justeres lokalt. Beslutning avventer erfaringer i pilot. Hva skal telles i systemet? o Felles standarder er nødvendig for maksimal effektivisering, men lokale behov kan tale for en viss andel skreddersøm. Beslutning avventer erfaringer i pilot. Følgende problemstilling er også diskutert i dette prosjektnotatet: Skal systemet operere med egne data, eller bare vise data fra kildesystemer? o Egne data er en forutsetning for at systemet skal kunne fungere operativt ut fra de ønskene som er meldt. Hvorfor begynte vi med undervisningsregnskap? I Rødseth-rapporten fra 2002 er et motiv med undervisningsregnskap å beskytte den enkelte ansatte mot å bruke for mye av sin arbeidstid til undervisning ved omlegging fra gammel til ny studiestruktur i 2003, med innføring av mer studentoppfølging og undervisning måtte man finne andre måter å telle undervisningsrelatert aktivitet på, også for å kunne beskytte forskningstiden og gi trygghet for likebehandling. Men det oppgis også at undervisningsregnskap brukes for at arbeidsgiver skal kunne kontrollere at alle ansatte tar sin skjerv av instituttets undervisningsplikt, samt at man får dokumentasjon på undervisningsoppgaver som den enkelte har utført. Det vektlegges at bruken av undervisningsregnskap ikke har vært initiert eller regulert av Universitetsstyret, eller Universitetsdirektøren, men er lokale initiativer laget for å dekke behov på fakultet eller institutt. Etter snart 20 år med undervisningsregnskap så har både særavtalen falt bort, i tillegg til at praksis og intensjoner har utviklet seg lokalt, noe som har ledet til forskjellige måter å håndtere dette på ved forskjellige fakulteter. Det finnes også varianter av hvordan man håndterer undervisningsregnskap innad ved enkelte fakulteter. 1

3 2 To ytterpunkter timelistemodellen og sjablongmodellen De lokale løsningene UiO har i bruk i dag, har forskjellig fartstid og benyttes til dels svært forskjellig. Noen steder er planleggingen av kommende utdanningsaktiviteter for faggrupper under instituttet hovedfokus, mens andre steder har timeregnskaper for hver ansatt. Timeregnskapene danner grunnlag for planleggingen av kommende utdanningsaktiviteter. Enkelte av de stedene som har timeregnskap inkluderer også oppgaver utenfor utdanningsvirksomheten som sådan. I all hovedsak faller praksisene et sted mellom to ytterpunkter på undervisningsplanleggingsskalaen som vi har valgt å kalle timelistemodellen og sjablongmodellen. Sjablongmodellen preges av uttelling som gis på overordnede størrelser som emner med mange studenter versus emner med få studenter, og oversikter på overordnet nivå for eksempel for fakultet, institutt eller fag. Den er ikke ment å gi uttrykk for tidsbruk på individnivå, og brukes hovedsakelig for å fordele emner og undervisning i mindre faggrupper. Faggrupper kan tilsvare hele nivå 4 eller kan være grupperinger under nivå 4 igjen om faget har mange ansatte med forskjellige kompetansefelt. Modellen bygger på stor grad av tillit til faggruppens indre justis, samtidig som ledelsens behov for å kunne planlegge undervisning og emneportefølje ivaretas. Ulempen med denne modellen kan være at enkeltindivider som bidrar mye eller lite til utdanningsvirksomheten ikke blir lagt merke til og dermed ikke kan følges opp av ledelsen. Hvis man velger denne modellen blir det dermed viktig å få definert arbeidsoppgaver som skal telles og klare rammer for hvordan man forventer at undervisningskapasitet skal benyttes. Enhetene som bruker varianter av denne modellen oppgir at de er fornøyd med den. Timelistemodellen preges av detaljert føring av den ansattes undervisningsoppgaver som ganges opp med faktorer som er laget med utgangspunkt i estimert gjennomsnittstid for hvor lang tid det antas at oppgaven tar. Timene som registreres gjør at den enkelte ansattes undervisingsregnskap får et resultat som kan gå i pluss eller minus, og følger den ansatte som en tidskonto. Modellen krever høy datakvalitet og detaljert registrering, samt dataflyt som støtter dette. Ikke minst krever modellen oppfølging, både av administrasjon og den enkelte vitenskapelige ansatte. Heller ikke i denne modellen er intensjonen å registrere faktisk arbeidstid, men den tette koblingen mellom oppgaver og tidsbruk gjør at tanken ligger nær. Dette har i en del tilfeller ledet til at faktorene for uttelling er blitt mange og forsøk på standardisering av faktorene oppfattes som endringer i arbeidstid. Ved UiO er det både positive og negative erfaringer med bruk av variasjoner innenfor denne modellen. Fordelen med modellen er at den gir en god oversikt over undervisningsoppgaver som er utført, både på instituttnivå og for den enkelte ansatte. Modellen kan dog gi en illusjon av totalkontroll på aktiviteter, både for ledelsen og den ansatte, hvis oppgaver da blir sett, men også kontrollert. Tallene som modellen produserer kan brukes som beslutningsgrunnlag av lokal ledelse. Det er imidlertid et faremoment at tallene blir for viktige og at detaljnivået leder til at man ønsker å registrere stadig flere oppgaver i systemet, slik at man til slutt begynner å registrere oppgaver utenfor utdanningsvirksomheten, som forsknings- og formidlingsoppgaver eller rent administrative oppgaver. Trykket på å registrere flere oppgaver kan komme både ovenfra og nedenfra: fra ledelsen som ønsker å ha oversikt over stadig større deler av driften og fra den enkelte ansatte som ønsker at det en utfører av oppgaver blir sett i systemet. Enkelte steder er dette en kilde til konflikt og administrasjonen havner i skvis mellom ledelse og ansatte. Andre steder fungerer dette slik at det synliggjør ulike perspektiver som dermed kan håndteres av lokal ledelse. I tillegg tenderer timelistemodellen mot å individualisere rettigheter og plikter i den forstand at resultatet av tilgjengelig kapasitet hvert semester kommer ut på individnivå, i tillegg til på institutt eller fagnivå. Gjennomsiktig og forutsigbar behandling av resultatet blir dermed svært viktig. I dag har vi eksempler på at noen får ekstra forskningstid og sågar ekstra penger (B-tillegg, ekstra driftsmidler) på bakgrunn av overskudd på sin tidskonto, andre steder strykes overskudd på over to semestres kapasitet, mens andre igjen ikke akkumulerer resultat over tid i det hele tatt, men viser semesterlige resultater i prosent av total kapasitet. Spekteret i bruken lokalt viser at UiOs ansatte har til dels svært forskjellige arbeidshverdager som berammes av forskjellig praktisk politikk når det kommer til porteføljestyring og arbeidstid. Og ikke minst som følge av disse ulike

4 3 forvaltningspraksisene, så behandles de ansatte ulikt og har ulik opplevelse av å kunne styre egen undervisning, bli kontrollert og kunne oppnå goder som forskningstid. Når UiO ønsker et felles system for ressursplanlegging, er det dermed nødvendig å finne noen felles standarder som systemet kan utvikles på. Policy-avklaring 1: Hvordan skal man behandle resultat for enhet og enkeltansatte? Enhetene som opererer med variasjoner over sjablongmodellen, uttrykker bekymring for hva eventuell innføring av felles system kan komme til å bety for deres enheter, undervisningssatsning og ansatte. Enheter med variasjoner over timelistemodellen er bekymret for at systemet blir for lite fleksibelt med hensyn til lokale kategorier og verdier. For at ressursplanleggingsverktøyet skal kunne bli nyttig for flest mulig enheter, og samtidig være et enkelt håndterbart system, må det fattes et par felles beslutninger før vi kan starte arbeidet med en kravspesifikasjon. Ett av de mest grunnleggende spørsmålene, er hvordan man skal behandle resultatene som kommer i systemet. Resultatet betyr her utnyttelsen av undervisningskapasitet i løpet av ett semester. Kapasitetsutnyttelsen kan hentes på individnivå og på enhetsnivå, enhetsnivå betyr her forskjellige lokale stednivåer som fakultet-instituttfag/faggruppe. Fokuset vårt nedenfor ligger på individnivå, for det er her konsekvensene av valgene slår mest ut, men vi ser for oss at resultater først og fremst er nyttige for lokal ledelse på enhetsnivå. Vi har i utgangspunktet fire alternativer: A) Full individualisering av resultatet: Resultat for den enkelte akkumuleres over tid. Over- og underskudd på den enkeltes konto innebærer individuelle rettigheter og plikter. Ansatte med overskudd tas ut av undervisningen og ansatte med underskudd må undervise mer. B) Delindividualisering med delvis akkumulering av resultat: Resultat akkumuleres for den enkelte over tid, men all tid over to semestre med over- eller underskudd saneres. Ansatte med overskudd på inntil to semestre må lage en nedtrappingsplan for det neste året med nærmeste leder. Ansatte med underskudd må lage en opptrappingsplan for det neste året med nærmeste leder. C) Delindividualisering uten akkumulering av resultatet: Resultatet for den enkelte akkumuleres ikke over tid, men bevares som historikk pr semester. På denne måten vil arbeidsgiver kunne se om enkeltansatte over tid yter mer eller mindre til instituttets undervisningstid og om dette går i tilnærmet balanse. Leder er ansvarlig for å følge opp enkeltansattes resultater med medarbeidersamtale. D) Resultatet blir ikke individualisert: Resultatet for den enkelte ansatte finnes bare som et skjult datagrunnlag for kapasitetsutnyttelsen pr institutt/fag/faggruppe. Resultatet bevares som historikk pr semester, slik at lokal ledelsen kan se at fagene/instituttet er i tilnærmet balanse. Slik prosjektet ser det vil alternativ A, og til dels alternativ B, i tillegg til å individualisere rettigheter og plikter, bevege systemets hovedtyngdepunkt i retning av regnskap framfor ressursplanlegging, og ikke minst betyr det at tid som var ment som gjennomsnitt og estimat, aktivt blir brukt som om det er snakk om reell arbeidstid. Dersom undervisningskapasiteten i tillegg bare blir sett mot seg selv, og ikke opp mot utførte oppgaver innen forskning, formidling og administrasjon, er det reell fare for skjevfordeling av arbeidsoppgaver i staben. I tillegg blir det antagelig nødvendig å stille sterkere krav til standardisering på tvers av enhetene for å sikre likebehandling av ansatte og man vil måtte vurdere om flere oppgaver skal telles for å kunne vektes mot hverandre. Systemet vil med andre ord kunne komme til å bli mindre fleksibelt for lokal tilpasning fordi individualisering vil flytte tanken mer mot reell arbeidstid. Ett av problemene med undervisningsregnskapet slik det brukes enkelte steder i dag, er at timene som den enkelte ansatte har i sitt undervisningsregnskap nettopp kan bli brukt som en slik tidskonto, ved at tid blir oppfattet som en egen form for verdsetting av jobben som utføres, i tillegg til lønn i kroner. Enkelte steder er dermed gått ganske langt i å individualisere rettigheter og plikter i undervisningsregnskapet på bekostning av enhetens behov. Det kommer nok til å sitte langt inne å gå tilbake på denne tanken når man først har vært inne på den, men for å få med de enhetene som ikke er der i dag, er det nødvendig å ofre akkumulering av tid for å kunne få med resten. Alternativene

5 4 A og B vil gjøre at de som ikke bruker undervisningsregnskap i dag, vil måtte strekke seg for langt til at de kan ta i bruk systemet. I den andre enden av skalaen har vi alternativ D. Ulempen med dette alternativet er at enkeltansattes bidrag kan bli oversett. Alternativet går også antagelig for langt i retning av sjablongmodellen og vil være å be fakultetene som har undervisningsregnskap i dag om å strekke seg for langt. Alternativ C er det vi mener i høyest grad vil være nyttig i et ressursplanleggingsverktøy siden man både vil ha historikk som kan gi indikasjoner på hvordan undervisningskapasitet utnyttes både for faggrupper og for enkeltpersoner over tid, men uten at resultatsiden av dette blir tillagt for stor vekt og krever for høyt detaljnivå. Man bevarer fordelene med alternativ A og B ved at en leder til en viss grad kan sjonglere med kapasitet. Grunnen til at vi trekker fram alternativ C framfor alternativ B, er at enheter melder at alternativ B er vanskelig å følge opp i praksis, slik at det lett sklir i retning av alternativ A. Alternativ B har også et iboende usikkerhetsmoment med hensyn til hva som skjer med overskudds- og underskuddstimer. Skal de saneres i systemet konsekvent? Eller skal leder gjøre en avveining opp mot andre utførte oppgaver? I så fall er likheten med alternativ A enda sterkere. Med akkumulering av tid er det en fare for at fordeling av undervisningsoppgaver blir gjort mekanisk/administrativt basert på akkumulert saldo, uten at leder må ta aktiv stilling til arbeidsfordelingen. Prosjektgruppen tror at hvis det skal være aktuelt for alle enheter ved UiO å bruke verktøyet, så kan ikke resultatet akkumuleres over tid. Det kan heller ikke skjule individers bidrag helt. Alternativ C står igjen som det mest sannsynlige minste felles multiplum. Policy-avklaring 2: Med hvilken måleverdi skal systemet beregne kapasitet? Forholdet mellom reell tid og normert tid er en av de tingene som diskuteres i Rødseth-rapporten. De landet blant annet på å anbefale at uttelling i undervisningstidsregnskapet gis i form av det de kalte «forelesningstimer». En ekte forelesningstime godskrives som 4.5 timer i forberedelsestid dette som et uttrykk for gjennomsnittstiden det tar å forberede denne undervisningsformen over tid, og for å unngå at tid i undervisningsregnskap blir oppfattet som et uttrykk for reell arbeidstid. Tilbakemeldingene fra fakultetene den gang, var negative konverteringen til forelesningspoeng ville bli for uforståelig for de fleste brukere. Men tiden har gitt Rødseth-utvalget rett i farene ved bruk av begrepet timer og arbeidstimer i denne sammenhengen siden svært mange av både ansatte og ledere snakker om og behandler timer fra undervisningstidsregnskapet som om det var reell tid. Samtidig skal vi ikke underslå at estimert tidsbruk kan være nyttig for enhetsnivå for å se om enhetens undervisningskapasitet er i tilnærmet balanse. Vårt spørsmål blir da hvilken verdi vi skal bruke for å beregne kapasitet i systemet. Det er en forutsetning at vi ikke opererer med reell tid brukt til arbeidsoppgaver knyttet til undervisning i henhold til vårt mandat. Det finnes dog en rekke måter å operasjonalisere kapasitet i systemet på. Vi setter opp noen hovedalternativer som vi ber Dekanmøtet prioritere imellom: A) Vi bruker normsatser i timer som brukes som faktorer for de reelle størrelsene som telles i systemet (antall faktiske undervisningstimer, antall besvarelser, antall studenter). De fleste som har undervisningsregnskap ved UiO i dag, bruker denne modellen. Fordelen med dette alternativet er at resultatene blir lett tilgjengelige, ulempen er at vi vet at normsatsene kan bli oppfattet som uttrykk for reell arbeidstid. Samtidig må vi ha in mente at normsatser i timer pr dags dato brukes for å beregne arbeidstid som skal betales når det kommer til timesansatte på bilagslønn. B) Vi bruker normsatser i poeng for de reelle størrelsene som telles i systemet (for eksempel på en måte som ligner den som er foreslått i Rødseth-rapporten). Den totale kapasiteten for en faggruppe eller en enkeltperson må da konverteres fra timer til disse nye poengene. Fordelen med dette alternativet er at det ikke like lett feilsluttes at timer = reelle arbeidstimer, ulempen er kanskje at beregningene vil oppfattes som lite tilgjengelige.

6 5 C) Vi bruker ingen normsatser, men teller kun reelle størrelser som for eksempel antall undervisningsganger, størrelse og nivå på emne. Hvor mye en faggruppe eller den enkelte kan ta på seg av oppgaver blir da noe som avtales mellom leder og lederens faggruppe eller den enkelte. Med dette alternativet beveger UiO seg langt mot å velge sjablongmodellen som beskrevet ovenfor. Fordelen med alternativet er at det innebærer lite kontroll av og mye tillit til de ansatte. Ulempen med å bare telle arbeidsoppgaver, er at man må definere hva som er balanse ut fra svært forskjellige typer oppgaver. Uten en eller annen form for verdiskala kan det bli vanskelig. Det er fordeler og ulemper med alle alternativene. Måleverdien som brukes i systemet må være gjennomgående lik, men det vil være mulig om det er ønskelig å gi den verdien som velges lokale variasjoner. Lokale variasjoner vil være tydeligere i Alternativ A og B. På den andre siden kan normsatser komme til å styre pedagogiske valg, enten aktivt ved at ledelse gir høyere verdi til undervisningstyper de ønsker mer av, eller passivt ved at enkeltundervisere velger undervisnings- eller vurderingsformer som gir høyere uttelling. Det siste tror vi kun er et problem hvis man opererer med normsatser i kombinasjon med individuell akkumulering av kapasitetstall over tid. Det første er ikke nødvendigvis et problem, men kan sees på som en mulighet innenfor arbeidsgivers styringsrett. Gitt at resultatet av kapasitetsutnyttelsen ikke akkumuleres over tid, kan alle disse tre alternativene brukes i ressursplanleggingsøyemed. Spørsmålet er mer hvilket detaljnivå UiO ønsker å legge seg på. Ressursplanlegging kan utføres på alle tre overnevnte alternativer. Imidlertid vil normsatser lede til diskusjoner om hvilke oppgaver, eller hvilke fag, som skal vektlegges mer enn andre. I Rødseth-rapporten advares det mot å ha for mange ulike satser for uttelling og for høyt detaljnivå. For lite standardisering av satser vil også kunne maskere reelle forskjeller i undervisningstilbudet, og eventuelt kunne oppfattes som uhensiktsmessig forskjellsbehandling. Vi går dog ikke dypere inn i en eventuell diskusjon om lokal verdisetting nå med tanke på å få vedtatt en felles policy, siden vi på Dekanmøtet i januar ble bedt om å lage et system som åpner for lokalt vedtatte normverdier. Vi vil kunne komme tilbake til dette punktet i forbindelse med erfaringer fra en eventuell pilot, hvor en av målsettingene vil være å se hvor nærme hverandre det er mulig å komme. Systemets resultater må kunne brukes til å si noe om balanse i tilgjengelig undervisningskapasitet på enhetsnivå og for den enkelte over tid. Det vi med sikkerhet ønsker å forlate, er tanken om at uttellingen i systemet på noen måte er ment å være et uttrykk for hvor mange arbeidstimer den enkelte faktisk har bidratt med til undervisningen. Her vil det være individuelle forskjeller som kan variere over tid og med hvorvidt en arbeidsoppgave utføres for første gang eller ikke. Med mindre de ansatte selv fører timelister, kan vi ikke vite noe om faktisk tidsbruk. Rødseth-rapporten opererer med begrepene direkte og indirekte tid. Direkte tid er brutto arbeidstid (1695 timer i året), den totale tiden arbeidsgiver har den ansattes tid til disposisjon. Nettotid er den tiden som den ansatte aktivt bruker til å løse de oppgaver som tilhører stillingen. Indirekte tid er den tiden som er forskjellen mellom brutto- og nettoarbeidstid. Det vil si tid som går med på å løse en del løpende oppgaver som kommer bare ved at man er ansatt, for eksempel å svare på studenthenvendelser, delta på interne møter, evaluere egen undervisning, mm. Måleverdien man velger, må ta høyde for indirekte tid. Policy-avklaring 3: Hva skal telles i systemet? Prosjektet fikk mandat av Dekanmøtet i januar til å lage et system som kun forholder seg til ressursplanlegging og bruk av undervisningsdelen av arbeidstiden til vitenskapelig ansatte. NIFUs arbeidstidsundersøkelser viser at UHsektoren generelt har et problem med at vitenskapelig ansatte opplever at arbeidstiden ikke strekker til, og at arbeidshverdagen spises opp en rekke løpende, mindre arbeidsoppgaver. Det er først og fremst tid til forskning som savnes, men også at tid til undervisning ikke skal bli spist av administrative oppgaver. Gitt denne virkeligheten og at systemet kun skal fungere som kart for deler av det terrenget som er vitenskapelig ansattes arbeidstid, er det nødvendig å etablere noen klare rammer og forutsetninger for hva som telles i systemet. Med andre ord: hva skal den tilgjengelige undervisningskapasiteten brukes til?

7 Rødseth-rapporten uttrykker bekymring for at inkludering av for mange typer oppgaver i verste fall kan lede til at [A1]undervisningsplikten uthules fordi oppgaver som ikke faller under undervisningsarbeid spiser av undervisningskapasiteten. Oppgaver som er definert som undervisningsarbeid er å holde og forberede seg til undervisning, eksamensarbeid, veiledning, samt verv og oppgaver knyttet til utdanningsledelse. Det er viktig å unngå at detaljnivået i systemet blir for høyt, slik at man registrerer for mange små oppgaver i et system som er ment til ressursplanlegging av utdanningsvirksomheten. Derfor bør det være klart definert hva som ikke faller innenfor det systemet skal telle, hva som skal telles i systemet og hva som eventuelt skal være mulig å velge å telle med eller ikke. På lik linje med normsatsene, er det et uttrykt ønske fra fakultetene å kunne justere hvilke kategorier som skal med i systemet og ikke. Vi har allikevel notert oss to punkter som det er felles ønske om å få med: Det som er registrert FS og TP: antall undervisningstimer, kapasitet på emner og undervisningspartier, hvor mange som møter til og fullfører eksamen, hvor mange som gjennomfører obligatoriske aktiviteter, at man har emneansvar, at man veileder master- eller ph.d.-kandidater Kategorier som ikke er registrert i fagsystem, men som er tunge verv knyttet til utdanningsporteføljen som fagleder eller undervisningsleder. Dette kan registreres som fratrekk i tilgjengelig kapasitet eller som arbeidsoppgaver utført under utdanningsvirksomhet Nå er også dette en sannhet med visse modifikasjoner da for eksempel ph.d.-veiledning enkelte steder er knyttet til forskningstid og ikke undervisningstid. Det kan dog være nyttig for et institutt å se hvem som har veiledning for hvilke ph.d.-kandidater, men for eksempel kunne hake av for om dette skal telle med i undervisningstid eller ikke. Hovedpoenget er at vi tror det blir lettere å lage et system hvor enhetene kan bli enige om overordnede kategorier, men er åpne for at for eksempel lokale kulturer for hva som telles kan velges å tas med eller ikke. Dette er også noe som vi er nødt til å komme tilbake til med erfaringer fra en eventuell pilot. Policy-avklaring 4: Skal vi ha mulighet til å opprette og lagre data i systemet? Et siste spørsmål dreier seg om hvorvidt det er tilstrekkelig at systemet bare viser data fra kildesystemer. I så fall vil analyseverktøyet Tableau kunne være aktuelt for å løse oversikts- og statistikkbehovet knyttet til planlegging, men vi vil ikke ha anledning til å bruke verktøyet til noe annet enn å vise det som er registrert. Gitt at fakultetene ønsker å kunne sette egne satser eller få opprettet lokale kategorier, eller dummyvariabler for nyansatte, vil det ikke være mulig å ha et system som ikke har egne data og egen database. Vi ser også behov for å kunne opprette enheter under basiskomponenter som personer og emner for å kunne simulere på dem i forkant av faktisk registrering av plan (overgang til produksjon). Til sist har vi behov for en eller annen form for historikk (for eksempel som andel utnyttelse av kapasitet i prosent på forskjellige nivåer) så man kan se om en faggruppe, eller et studietilbud, er riktig dimensjonert over tid. Dette vil også kreve at systemet kan lagre data i egen database. En problemstilling som reiser seg med egne data er hvor ressursplanleggingen skal initieres? Hvis starten på prosessen foregår i planleggingsfasen, så må både personer og emner ligge i systemet, samt at data om fremtidige semestres undervisningsportefølje (hvilke emner, hvilket semester, med hvem og hvordan) må genereres i systemet før de sendes videre til aktuelle fagsystemer som FS, SAP og TP. Kort oppsummering Vi tror at et system som skal brukes til planlegging av utdanningsvirksomheten vil tjene på å ha mindre fokus på individkontroll og mer fokus på ressursforvaltning, med andre ord at vi får en felles policy på at systemet ikke skal akkumulere resultat som over- og underskudd for den enkelte over tid. Det er behov for å si noe om kapasitetsutnyttelsen pr fag, fagområde og institutt, og undervisningsdata er koblet til den enkelte. Den enkeltes arbeidsoppgaver må dermed registres på individnivå og aggregeres derfra. Vi mener også det er hensiktsmessig å 6

8 vise kapasitetsutnyttelse pr semester for den enkelte, men dette tallet bør ikke akkumuleres og heller ikke medføre rettigheter og plikter utover de som avtales mellom arbeidsgiver og arbeidstager. Man må bli enige ved UiO om hva som er den mest hensiktsmessige måleverdien for uttelling i systemet. Denne må være lik på tvers av institusjonen. Gitt behovet for historikk, opprettelse av egne kategorier i systemet og nyopprettelser av emner, studieprogram og eventuelt simuleringer på alternativer, er det nødvendig at systemet har en egen database og ikke bare viser data fra aktuelle fagsystemer som SAP (personalsystem), TP (timeplanleggingssystem) og FS (felles studentdatabase). 7