Budsjettnotat 2015 Sykehuspartner

Transkript

1 Budsjettnotat 2015 Sykehuspartner 1

2 Forslag til vedtak: 1. Driftsstyret vedtar et driftsbudsjett for 2015 med sum inntekter 3171 og sum kostnader 3111 mnok og resultat 30 mnok. SP TOTALT Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Endring mot prognose Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Driftsstyret vedtar et samlet investeringsbudsjett på 1239,4 mnok. Kontogruppe Budsjett 2014 Budsjett 2015 alle tall i hele MNOK Driftsinvesteringer SP (*) Regionale investeringer SP-investeringer 2 31,4 Lokale HF-investeringer IKT-SØK 345 PNØ U5B 170 SUM ,4 (*) Rammen på driftsinvesteringer inkluderer klientomlegging OUS og AHUS med til sammen 160 mnok. Dette vil sannsynligvis inngå i gruppen regionale investeringer når Fornyingsstyret har vedtatt budsjett for Driftsstyret understreker viktigheten av at Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør kan tilby kostnadseffektive tjenester og arbeider videre med tiltak som sikrer dette. Skøyen, 8. desember Ole Johan Kvan direktør

3 Innhold 1. Direktørens vurderinger Prosess Sammendrag Driftsbudsjett Sykehuspartner Driftsbudsjett Inntekter Virksomhetsutvikling Digital fornying Budsjett Digital fornying IKT-Tjenester Mål for Overordnet planer for måloppnåelse i Budsjettforutsetninger Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Driftsbudsjett IKT - Service Mål for Overordnet planer for måloppnåelse i Budsjettforutsetninger Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Driftsbudsjett Prosjekttjenester Mål for Overordnet planer for måloppnåelse i Budsjettforutsetninger Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Driftsbudsjett HR Tjenester Mål for Overordnet planer for måloppnåelse i Budsjettforutsetninger Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Driftsbudsjett

4 11. Innkjøp og logistikk Mål for Overordnet planer for måloppnåelse i Budsjettforutsetninger Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Driftsbudsjett Stab Lokasjonskostnader

5 1. Direktørens vurderinger De overordnede føringer for budsjettet 2015 er å sikre økonomiske rammebetingelser for å tilfredsstille de krav og nå de mål som stilles i oppdragsdokumentet fra eier. Budsjettet for 2015 er utarbeidet med utgangspunkt i tre hovedmål. 1. Forbedre leveranser og tjenester til helseforetakene Tiltakene som er iverksatt i 2014 for å redusere kritiske hendelser har gitt tilfredsstillende resultater og Sykehuspartner kan vise til en positiv utvikling knyttet til reduksjon av kritiske hendelser sammenlignet med tidligere år. Arbeidet med å sikre sikker og stabil drift vil fortsette i Det er budsjettert med økt kapasitet til tjenesteendringer, for å sikre målet om å redusere beholdningen av bestilte og ikke leverte tjenesteendringer med 50 %. I tillegg skal det satses på å utvikle selvbetjeningsløsninger med formål om å redusere antall henvendelser og sikre kostnadseffektive tjenester. 2. Bidra til målrettet modernisering og utvikling Sykehuspartner vil i 2015 aktivt bidra til konsolidering, modernisering og utvikling av HSØs tjenesteog applikasjonsportefølje. Det er i budsjettet tatt høyde for å sikre tilstrekkelig med ressurser til prosjektet Nytt Østfoldsykehus, klientoppgradering OUS, samt redusere tjenesteporteføljen med 20 %. I tillegg skal Sykehuspartner sikre en vellykket etablering av strategisk partnerskap innenfor infrastrukturområdet. Det skal også etableres servicesenter ute hos helseforetakene for sikre ett godt brukernært tilbud til våre brukere. 3. Videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden For å videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden er det i 2015 budsjettert med kapasitet og kompetanse til forbedringsarbeid. Det skal satses på metode, forbedring av kjerneprosesser og anskaffelse av støttesystemer som sikrer en bærekraftig utvikling av Sykehuspartner. Som en felles tjenesteleverandør er det svært viktig å sikre at de tjenestene som vi tilbyr er kostnadseffektive og konkurransedyktig sammenlignet med andre aktører. I budsjettet for 2015 er det også stilt ytterligere krav om kostnadseffektivisering for samtlige virksomhetsområder, dette nærmere beskrevet i sammendrag og i egne kapitler under det enkelte virksomhetsområdet. Medarbeiderundersøkelsen for 2014 viser meget gode resultater på alle parametere totalt for Sykehuspartner. I 2015 videreføres arbeidet med å utvikle kompetansehuset som skal sikre god faglig utvikling av våre medarbeidere, samt fortsette med lederutviklingsprogrammer i egen regi. 5

6 2. Budsjettprosessen Årets budsjettprosess startet i mai hvor Sykehuspartners ledelse utformet forslag til mål for 2015 og overordnede budsjettforutsetninger. Den enkelte virksomhetsdirektør utarbeidet i august konkrete mål og planer for måloppnåelse, og har gjennom dette arbeidet gitt sentrale føringer for utformingen av budsjettet for sitt virksomhetsområde. Det er gjennomført flere budsjettmøter i Sykehuspartners ledergruppe gjennom høsten for å sikre at budsjettet samsvarer med både mål og oppdragsdokument, samt sikre tilstrekkelig krav om kostnadseffektivisering. I årets budsjettprosess er det vektlagt at det er en god sammenheng mellom mål, planer og budsjett. Det er lagt vekt på involvering av ledere på alle nivå både for å øke forståelsen av budsjettets innhold og sikre at endelig budsjett blir det styringsredskapet det skal være. Det er avholdt flere budsjettmøter på forskjellige nivåer i organisasjonen og den enkelte controller har koordinert arbeidet med linjeledelsen gjennom hele prosessen. I den eksterne prosessen er det også i 2014 prioritert å styrke dialogen med både helseforetakene (HF) om deres kjøp av IKT-tjenester fra Sykehuspartner (SP) og Helse Sør Øst (HSØ) som premissgiver for avklaringer av tjenestepris- og finansieringsprinsipper. Det er gjennomført egne koordineringsmøter mellom SP IKT/ØK og RHFet. Budsjettprosessen startet med et innledende møte med hvert Helseforetak medio august 2014 hvor prognose for 2014 ble presentert. I tillegg ble plan for budsjettprosess presentert. I perioden fra 7. november til 14. november ble det gjennomført budsjettmøter alle HF med gjennomgang av budsjett. I den påfølgende uken ble benyttet til kvalitetssikring og mindre justeringer av de enkelte HF budsjettene for å sikre enighet om budsjettet som grunnlag for internhandelsavstemmingen. Felles for alle møtene er at både Sykehuspartner og Helseforetakene har deltatt med både IKT- og økonomimedarbeidere. Budsjettet er fremlagt og drøftet med eier i flere runder. Eier har gitt klare krav til innretning og kostnadseffektivisering og disse er innarbeidet i budsjettet. 6

7 3. Sammendrag Samlede inntekter i budsjettet er på MNOK, som er en økning på omlag 304 MNOK sammenlignet med prognose Økningen skyldes i hovedsak nye tjenester i 2014 og 2015, som gir en økning i personalkostnader og avtalekostnader. Det budsjetteres med et resultat med 30 mnok for Følgende mål for 2015 er lagt til grunn ved utforming av budsjettet: Under hvert mål er det implisitt at alle aktiviteter som planlegges for sikre måloppnåelse også skal understøtte kostnadseffektivt drift. Et sammendrag av disse tiltakene for å sikre kostnadseffektiv drift er beskrevet nedenfor. Ytterligere beskrivelser pr virksomhetsområde er beskrevet i egne kapitler under det enkelte virksomhetsområdet. Budsjett 2015 stiller økte krav til kostnadseffektivisering for alle virksomhetsområdene i Sykehuspartner. For IKT- Tjenester reduseres bruken av ekstern bistand i operasjonelle aktiviteter i Fra 2013 har bruken av ekstern bistand sammenlignet mot brutto lønnskostnad innenfor operasjonelle aktiviteter redusert med 25,3 % til 10 %. Videre vil det rekrutteres vesentlig færre ansatte i 2015 sammenlignet mot tidligere år. En andel av rekrutteringsbehovet i 2015 skal finansieres gjennom styrt rekruttering, det vil si rekruttering av ansatte med ny kompetanse skjer først ved turnover. I 2015 starter det et langsiktig kostnadseffektiviseringsprogram for å redusere og standardisere applikasjonsporteføljen til HSØ. Målet for 2015 er å redusere porteføljen med 20 % i Dette vil gi besparelser i fremtidige avtalekostnader og drift og forvaltningskostnader. Det gjøres også flere tiltak i IKT-T som sikrer mer effekt drift gjennom bedre ressursutnyttelser på tvers av enheter i IKT tjenester. 7

8 For IKT- Service reduseres bemanning totalt for virksomhetsområdet i Dette utgjør 17,5 årsverk mindre enn budsjett for Det er flere årsaker til reduksjonen sammenlignet mot budsjett 2014, men den største årsaken er omstruktureringen av lagrene til utstyrsforvaltning som gir 12 færre ressurser (innleide). Sett i lys av at økt oppdragsmengde for IKT- Service, er det stilt vesentlig krav til kostnadseffektivisering i budsjettet. I 2015 vil IKT-Service fokusere på tiltak som effektiviserer mottak av henvendelser og investere i løsninger som gir bedre muligheter for effektiv selvbetjening. Sykehuspartner styrker bemanningen i digital fornying. Økning i antall årsverk av Sykehuspartners ansatte i digital fornying bidrar til kostnadseffektivisering når disse erstatter innleide konsulenter. Det er budsjettert med en oppbemanning i prosjekttjenester med 17 personer inn i digital fornying i I 2013 var egenandelen av Sykehuspartners ansatte på 32%, mål for 2014 er en egenandel ved utgangen av året med 50%, målet for 2015 er en egenandel på 60%. Dette gir en årlig kostnadsbesparelse sammenlignet med 2013 nivået til 2015 nivået med ca. 141 MNOK. Dette resulterer også i at den fremtidige finansieringskostnaden for Helseforetakene reduseres når tjenestene settes i drift. HR- Tjenester leverer i dag en svært stabil leveranse og over tid har omfanget av leveranser økt, noe man har klart å levere til samme pris gjennom intern effektivisering. HR- Tjenester er i gang med å fremskaffe dokumentasjon på gevinstrealiseringer for perioden 2009 til Man ønsker å fremskaffe dokumentasjon knyttet til besparelser innenfor bemanning, systemkostnader og økte refusjonsinntekter. Hovedfokusområdet for 2014 er ytterligere effektivisering av leveranseprosessene og kvalitetsøking generelt sett innen de etablerte tjenestene lønn- og personal (inkl. refusjon). Den overordnede effektiviseringsplanen med en målsetting om 20 % reduksjon i antall årsverk i 2016 sammenlignet med IB 2012 blir gjennomført. Antallet Lønn- og trekkoppgaver (LTO) har i samme periode økt noe, og kombinert med en reduksjon i antall årsverk gir dette en høyere produktivitet, målt som antall LTO er produsert pr medarbeider. Målet for 2015 er å øke antallet produsert enheter pr medarbeider fra 930 (2014 nivå) til 970 ved utgangen av 2015 IOL sitt overordnede mål er å bidra til verdiskapning for samlet for foretaksgruppen. IOL skal levere profesjonelle støttetjenester som sikrer kjernevirksomheten varer og tjenester av riktig kvalitet og til lavest mulig kostnad. IOL bidrar til regionale kostnadsbesparelser gjennom profesjonelle anskaffelser og avtaleforvalting. Overordnet sammenstilling mot ØLP I ØLP var beregnet omsetning for Sykehuspartner i 2015 på 3048 mnok og et budsjett i balanse. Budsjettert omsetning til helseforetakene for 2015 er mnok med et overskudd med 30 mnok. 8

9 4. Driftsbudsjett Sykehuspartner SP TOTALT Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Endring mot prognose Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Driftsbudsjett 2014 Sykehuspartner har budsjettert med driftsresultat på 30 mnok. Alle virksomhetsområdene har budsjettert med overskudd. For 2015 videreføres prioriteringen om å øke Sykehuspartner sine ressurser inn i digital fornying og drift for å erstatte og redusere bruken av innleide konsulenter Inntekter SP finansieres gjennom tjenestepris fra HF-ene og basisrammefinansiering (tilleggsfinansiering) fra HSØ. I henhold til tjenesteprismodell så består tjenesteprisen av basis driftstjenester og kundespesifikke tjenester. I tillegg kommer enkelte timebaserte tjenester samt tjenester hvor kostnader viderefaktureres fra Sykehuspartner. 9

10 5. Virksomhetsutvikling 2015 Innen dagens finansieringsmodell har i prinsippet Sykehuspartner ikke egne inntekter som kan brukes til utviklingsprosjekter. Slike prosjekter er historisk derfor i stor grad finansiert av eier. I dette budsjettet er stilt et resultatkrav tilsvarende et overskudd med 30 mnok. Derfor forutsettes det at Sykehuspartner frigjør midler gjennom intern effektivisering og derfor kan investere i virksomhetsutvikling med 25 mnok i For å tilrettelegge for kostnadseffektiv drift, samt videreutvikle Sykehuspartner som en profesjonell tjenesteleverandør er det nødvendig å investere i systemer og verktøy som bidrar til denne måloppnåelsen. Tildeling av midler skjer først når det foreligger en business case som synliggjør positive gevinster knyttet til investeringen, enten i form av kostnadseffektiviseringsgevinster eller kvalitetsgevinster. Prioritering av investeringer skjer i ledergruppen til Sykehuspartner. Det er allerede gjort en kartlegging av ulike virksomhetsutviklingsbehov. 10

11 6. Digital fornying I 2013 ble de regionale investeringene samlet under programmet Digital fornying. Digital fornying er Helse Sør-Østs program for fornying og standardisering av arbeidsprosesser og teknologi. Satsingen skal gi en tryggere, enklere og bedre hverdag for pasienter, pårørende og ansatte. I årene som kommer skal det investeres betydelig i nye teknologiske løsninger for helseforetakene i regionen. Digital fornying skal sikre en god innføring av felles teknologiske løsninger og standardiserte arbeidsprosesser gjennom en helhetlig tilnærming til organisasjon, mennesker, teknologi og prosesser. Teknologiske løsninger skal kunne «snakke sammen» og felles standardiserte prosesser skal muliggjøre bedre og enklere samhandling innad og på tvers av helseforetak og med andre sentrale tilbydere av helsetjenester. Digital fornying er et omfattende program som involverer mange områder og som skal gå over mange år. Digital fornying implementeres gjennom seks strategiske programmer som favner fra klinisk dokumentasjon og laboratoriesystemer, til forbedret samhandling og IKT-infrastruktur. Sykehuspartner bidrar med gjennomføringen av Digital fornying i samsvar med bestillinger fra Fornyingsstyret og fornyingsstyrets programkontor, og alle kostnadene bokføres i Sykehuspartner Budsjett Digital fornying 2015 Total tilgjengelig ramme for Digital fornying i 2014 er 1,675 milliarder kroner, fordelt med henholdsvis 1,527 milliarder kroner til investering og 148 MNOK til driftskostnader i prosjekt gjennomføring. Digital fornying er inne i en revidering av gjennomføringsstrategi, for å etablere en mer effektiv gjennomføring av programmet. Ny gjennomføringsstrategi forventes fremlagt for fornyingsstyret mot slutten av Det pågår som en del av dette arbeidet en tilhørende revisjon av leveranser og estimater. Dette vil kunne gi noen endringer i planverket for Programmenes opprinnelige innmeldte behov for 2015 overstiger tilgjengelige økonomiske rammer. Det er en utfordrende likviditetssituasjon i Helse Sør-Øst, og Digital fornying har fått en lavere ramme enn ØLP-rammene som vedtatt i fjor. Det betyr at det primært er kun pågående prosjekter som har blitt prioritert i Digital fornying vil fra og med 2015 starte med økonomistyring av prosjekter i hele deres levetid. Det betyr at hvert prosjekt må styres etter en totalkostnad på tvers av år, og at endring i periodiseringer mellom år kan forekomme. Risikoen for at årlig likviditetsstyring vil føre til budsjettkutt, forsinkelser i fremdrift og økte merkostnader i prosjektene reduseres. Hvert program vil imidlertid fortsatt få en årlig ramme og styre etter. Følgende tildeling pr program er lagt til grunn i budsjettfordelingen mot helseforetak i 2015: 11

12 2015 Satsningsområde Investering Drift Infrastrukturmodernisering Klinisk dokumentasjon Laboratoriedata (SØ) 20 Virksomhetsstyring Radiologi 35 7 Digital samhandling 20 8 Øvrige 15 Risiko Sum Digital fornying Sum Driftsinvesteringer 380 Sum PNØ U5B 170 SUM IKT Den 20. november 2014 vedtok ledergruppen til Helse Sør-Øst RHF at rammen til Digital fornying i 2015 blir 1,2 MRD MNOK, samt en risikobuffer på 100 MNOK i investeringer. Den endelige fordeling av IKT-rammen vedtas av fornyingsstyret 16. desember Det betyr at det vil komme endringer på flere områder i tabellen over som følge av økt ramme. Det forventes imidlertid ikke noe vesentlige endringer i budsjettene til hvert helseforetak som følge av dette, da mesteparten av en økt ramme går til PNØ U5B (Prosjekt Nytt Østfoldsykehus) og en økning av ramme innenfor noen av områdene over ikke vil påvirke 2015-budsjettet. Det er i tillegg til rammene over foreslått innføring av eresept på 3 helseforetak i 2015, samt oppstart av Radiologi ved Oslo Universitetssykehus i 2015 i den oppdaterte foreslåtte fordelingen av IKT-midlene til styresaken 16. desember. Det meste av kostnadene til Digital fornying består av ressursbruk. Ca. 20% utgjør hardware/software, resten utgjør primært øvrige timer. Avgrensninger I budsjettet til Digital fornying har det i 2013 og 2014 inngått alle IKT-investeringer. I 2015 vil Digital fornying omfatte kun de tre programmene som blir vedtatt innenfor ny gjennomføringsstrategi i programmet. Driftsinvesteringer og PNØ U5B vil dermed ikke være en del av Digital fornying sitt budsjett i 2015, budsjettet vil følge styringslinjen. Prosjekter som driftsettes i 2015 Tjenesteprisene i budsjett for nye tjenester basert på Digitalfornying er i sin helhet basert på beste estimater. I prisene som er kommunisert til helseforetakene er det lagt til grunn noen forutsetninger som vil bli endret ved endelig prising. Av forutsetninger som nå ligger inne i estimatene kan følgende nevnes: 12 Ved beregning av avskrivningene er det tatt utgangspunkt i totalt estimert investeringsbeløp for prosjektet. Der hvor tjenesten driftsettes mot helseforetak er det estimert at helseforetaket vil få en andel (basert på fordelingsnøkkel) av total investering for prosjektet. Ved endelig prising vil helseforetaket kun få andel av finansieringskostnad som faktisk er aktivert, og samtidig få en varsling på at det kan komme en økning finansieringskostnaden gjennom prosjektperioden på grunn av ytterligere utviklingsinvesteringer. Differansen mellom faktisk investert beløp og estimert beløp kan medføre at estimatene for avskrivningene i budsjett 2015 kan være noe høyere enn det den faktiske prisen vil være.

13 Der det har vært for tidlig å si hva driftsprisen vil bli, har driftsprisberegningen (timeinnsats, avtaler og lisenser) blitt basert på estimater. Ved beregning av driftspris har Sykehuspartner lagt til grunn en beregning som tilsier at den årlige driftskostnaden vil være 20% av totalt investeringsbeløp ved en ny tjeneste. For mange av de nye tjenestene eksisterer det et forvaltningsmiljø og leverandøravtaler. Her har prosjektlederne estimert en ny-andel ved innføring av ny tjeneste. Ved en ny-andel på 30% vil den nye driftsprisen være 30% av 20% av investeringsbeløp. En mer presis beregning på et eventuelt nedtak av tjeneste vil fremkomme tydeligere i endelig tjenestepris Ved endelig prising av driftspris vil helseforetakene få sin andel basert på fordelingsnøkkel av total driftspris. For de fleste av tjenestene som driftsettes i 2015 eksisterer det forvaltningsmiljø, og det vil ikke være behov for mellomfinansiering av forvaltningsmiljø fra Helse Sør-Øst RHF. Det er kun mellomfinansieringskostnad for regional Sak-arkivløsning som vil være aktuelt i 2015, og dette er allerede kommunisert til Helse Sør-Øst RHF v/avdeling for Teknologi og ehelse Følgende programmer har driftsettelser og tjenestepris er estimert i 2015: Satsingsområde Driftspris Avskrivninger Sum tjenestepris Infrastrukturmodernisering Regional klinisk dokumentasjon VIS* Regionalt RIS/PACS 5 5 Laboratoriedatasystem Digital Samhandling Øvrig* Sum * VIS er presentert 13

14 7. IKT-Tjenester 7.1. Mål for 2015 I samsvar med oppdraget for 2015 vil IKT-tjenester sørge for å levere sikker og stabil drift, tjenesteendringer og ressurser til regionale program inkl. PNØ ihht. SLA og/eller ytterligere avtaler med bestillere (kunder eller prosjektledere). For å sikre tilstrekkelig forutsigbarhet i leveransene vil IKT-tjenester fokusere på ytterligere profesjonalisere og effektivisere arbeidsmetodikk, -prosesser og leveransemodell, i tråd med nasjonale og regionale føringer. En viktig del av dette blir å etablere regional forvaltning. Målene for IKT-Tjeneste er en detaljering av Sykehuspartners tre overordnede mål: For å fullføre oppdraget for 2015 skal IKT-tjenester bidra aktivt til modernisering og utvikling av HSØs tjeneste- og applikasjonsportefølje. For det første ved å være en aktiv pådriver for å forenkle, standardisere og konsolidere infrastruktur, applikasjoner og tjenester. For det andre ved å styrke nødvendig kompetanse og kapasitet for å levere nye og fremtidsrettede tjenester. I tillegg vil IKT-tjenester ha spesielt fokus på å sikre vellykket etablering av strategisk partnerskap innenfor infrastrukturområdet, og stille nødvendige ressurser til IMPs leveransemodell-prosjekt. Dette innebærer å gi faglige innspill til og delta i dialogen med potensielle leverandører, forsterke leverandørhåndteringsfunksjonen i IKT-tjenester, forstå konsekvensene for dagens organisasjon og leveransemodell, samt tilrettelegge for trygt å kunne inngå et hensiktsmessig partnerskap og være i stand til å realisere de planlagte gevinstene. De ovennevnte fokusområder og mål skal til sammen tilrettelegge for en fleksibel og bærekraftig fremtid for IKT-området i HSØ. De skal bidra til å effektivisere bruk av ressurser og kompetanse i 14

15 Sykehuspartner, med den ambisjonen at kostnaden for basistjenester stabiliseres i overgangen 2015/2016. Sykehuspartner vil arbeide med å sikre faktabasert grunnlag for å bedre kunne avstemme kvalitet mot helseforetakenes betalingsvilje, og parallelt utvikle støtte for differensierte servicenivå innenfor utvalgte tjenesteområder Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 For å oppnå målene for 2015 har IKT-tjenester valgt å styrke styrings- og leveranseevne innenfor spesifikke forvaltnings- og driftsområder. Tiltakene er en kombinasjon av å styrke kapasitet og kompetanse gjennom ansettelser, og forbedringsarbeid organisert som virksomhetsutviklingsprosjekter. Dette skal sikre en effektiv og kvalitetssikret håndtering av leveranser slik at kunden opplever det forventede servicenivå, samtidig som kostnader knyttet til basistjenester stabiliseres inn mot Dette gjenspeiles i budsjettet som forklart nedenfor. IKT-tjenester styrker sin styringsevne for å øke kostnadseffektiviteten og imøtekomme regionale og nasjonale føringer. Videre økes leveranseevne gjennom redusert tid til feilhåndtering, ikkeverdiskapende tidsbruk og rework og for å balansere etterspørsel mot reell kapasitet. Fokus på å styrke strategiske styringsfunksjoner ved å utvikle funksjoner for tjenesteporteføljestyring og leverandørstyring. Dette gjenspeiles i planlagte VUprosjekter og planlagt ansettelse for å bemanne de ovennevnte funksjonene. Fokus på sikker, proaktiv drift ved utforming av tjenesteorienterte team og tverrgående infrastrukturteam, samt forbedret planlegging av vedlikehold og drift av kritiske komponenter og forbedret regime for tilgangsstyring- og sikkerhet. Dette gjenspeiles ved ansettelse av driftsteamleder, fokusert bruk av driftsinvesteringsmidler, styrking av sikkerhetsseksjonen og satsing på økt overvåkning. Fokus på bedre utnyttelse av prosjekt som arbeidsform ved å styrke prosjektledelseskapasitet der det gir størst tids- og kvalitetsgevinst, for eksempel oppgraderinger av regionale tjenester og store tjenesteendringer/grupperte tjenesteendringer. Dette gjenspeiles ved økt planlagt bruk av prosjektledere i drift. Fokus på riktig prioritering av leveranser samt å styre leveransetakt på tvers av fagområder i henhold til avtaler med kunder. Dette gjenspeiles ved ansettelse av produksjonsplanleggere og utvikling av nøkkelprosesser som leveransestyring, ressursstyring og tjenestestyring samt standardisering av forvaltningsmetodikk. Fokus på å styre bruk av lisenser i hele HSØ, med en god metodikk for lisensstrategi, oppfølging og kontroll. Dette innebærer å sikre lisensiering i henhold til inngåtte avtaler, samt å gi føringer til drift, forvaltning og prosjekter på lisensbruk. Dette gjenspeiles i budsjettet ved etablering av et oppryddingsprosjekt og investeringsmidler i verktøyutvikling for å kartlegge bruk av HW og SW samt automatisere lisensbestilling. Etablere nødvendige arkitektur- og sikkerhetsprinsipper for HSØ, samt etablere og beskrive teknologimålbilder og veikart pr. foretak. Dette gjenspeiles ved ekstra 15

16 satsing på fast ansettelse i sikkerhet og arkitektur (reduksjon av bruk av innleide konsulenter). Tilby bedre avstemt leveranseevne i alle typer leveransekategorier (SLA, tjenesteendring og prosjekt): Fokus på å skape bedre balansere mellom SLA, prosjekt og tjenesteendringer ved å redusere faktureringsgrad noe, samtidig som den relative kapasiteten til tjenesteendringer økes i forhold til Fokus på å balansere forholdet mellom ansatt og innleid kapasitet, ved å ta hensyn til langsiktige vs. kortsiktige behov. Kapasitetsøkning knyttet til økende leveransevolum og/eller økt kvalitet dekkes ved nye ansettelser innen: Løsningsdesign, sikkerhet, integrasjon, forvaltere i spesialistapplikasjoner, teknikere knyttet til stabil drift. Kapasitetsøkning knyttet til kritiske prosjektleveranser dekkes ved nye ansettelser: teknikere i arbeidsflate pga. klientomlegging. Kapasitetsøkning til oppbygging av nye satsingsområder som MTU, forskning og innovasjon dekkes ved forsiktig økning av fast bemanning. Fokus på å frigjøre tid ved å øke automatisering av lisenshåndtering og softwarebestilling, samt redusere tjenestekatalogen med 20%. Dette gjenspeiles i investering i verktøyutvikling og prioritering av prosjektet som skal sanere/konsolidere applikasjonstjenester. Her er det tette avhengigheter mot IMP og tilgjengelige driftsinvesteringsmidler Budsjettforutsetninger 2015 Budsjettet for IKT Basiskostnader øker med 214 MNOK fra 2014 til Forklaringen til kostnadsøkningen illustreres slik: Kostnaden i forbindelse med arbeidsflate vil også øke i

17 Forklaring til endringen i basis driftskostnader og arbeidsflate: Basisrammefinansieringen fra RHF reduseres med 35 MNOK Det er budsjettert med 62 nyansettelser i Som et ledd i kostnadseffektivisering har LG SP IKT besluttet å rekruttere 21 av dette behovet via turnover i Netto nyansettelser på eksisterende tjenester blir 41. Budsjettet forutsetter at Oppdragsdokumentet er i tråd med det som kan forventes oppnådd innenfor gitte budsjettrammer. Det forventes at antall timer til Digital fornying og Tjenesteendringer samlet sett er likt som i Det planlegges med betydelig økt innsats til tjenesteendringer, økning fra timer i 2014 til ca timer i Dette for bedre å kunne svare opp de lokale behovene fra foretaksgruppen, samt nå målet om 50 % reduksjon i ordrereserven. I budsjettet er det lagt inn ca 25 MNOK til ekstern bistand i forbindelse med gjennomføring av tjenestekjøpsstrategien i HSØ. Dette inkluderer innleide konsulenter som erstatning for nødvendige ansettelser innen infrastrukturområdet med 21 MNOK og 4 MNOK til ekstern bistand som skal støtte og kvalitetssikre de interne prosessene som er nødvendig for å kunne gjennomføre en slik strategi. Kostnader til Arbeidsflate øker betydelig i 2015, noe som hovedsakelig skyldes økte kostnader knyttet til Microsoft-lisenser. 17

18 7.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Budsjett 2015 stiller ytterligere krav om kostnadsbesparelser som igjen stiller større krav til IKT - Tjenester om å jobbe mer effektivt. En stor andel av IKT-Tjenester sin kostnadsbase (ca 2/3 av kostnadsbasen) er avskrivninger og avtalekostnader som kan anse som relativ faste og upåvirkbare kostnader på kort sikt, derfor er det innenfor personalkostnader, ADK og ekstern bistand hvor det er budsjettert inn effektiviseringstiltak. Følgende tiltak ligger til grunn i budsjettet: Det er behov for å endre kompetanseprofil i organisasjonen, 21 årsverk finansieres ved styrt rekruttering, det vil si rekruttering av ansatte med ny og ønsket kompetanse skjer først ved turnover. Bruken av ekstern bistand inn i drift reduseres med 10 %. Lavere forbruk av ekstern bistand til VU-prosjekter Redusert kostnader pr ansatt for andre driftskostnader, reise, og telefon/internettkostnader I 2015 starter det et langsiktig kostnadseffektiviseringsprogram for å redusere og standardisere applikasjonsporteføljen til HSØ. Målet for 2015 er å redusere porteføljen med 20 % i Dette vil gi besparelser i både avtalekostnader og drift og forvaltnings kostnader i fremtiden. Ved å realisere målene for 2015, forventes det ytterligere effektiviseringsgevinster som omfatter: Bedre ressursutnyttelse på tvers av IKT-tjenester kjerneoppgaver (SLA, tjenesteendringer og allokering til prosjekt). Økt ressurskapasitet medfører mer tid til å fokusere på nødvendige vedlikeholdsoppgaver og deretter redusere antall kritiske feil med tilhørende følgekostnader. Forenkling og forbedring av leveransestyring vil bidra til mer effektiv arbeidsflyt og gir muligheten til å eliminere ikke-verdiskapende steg i prosessene. Gjennom å erstatte innleide konsulenter med faste ansatte heves eget kompetansenivå og egeninnsats innenfor kritiske nøkkelområder. 18

19 7.5. Driftsbudsjett IKT Tjenester Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Endring mot prognose Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Personalkostnader IKT-tjenester forventer i 2014 å rekruttere ca. 62 ansatte færre enn det som var forutsatt i budsjettet for Av forventet netto rekruttering på 62 stk i 2015 splittes dette i 41 til eksisterende tjenester og 21 til nye tjenester som forventes idriftsatt fra Digital fornying og tjenesteenderinger gjennom året. IKT-tjenester hadde opprinnelig et dokumentert behov for 95 nyansatte på eksisterende tjenester, hvorav en betydelig andel var kapasitet som allerede er forpliktet i Antallet nyansettelser ble nedjustert til 66 i siste budsjettrunde. Av disse 62 forsøkes 21 FTE ansett via økonomisk handlingsrom som skapes av turn over gjennom Hvorvidt det er mulig å fullt ut utnytte denne handlingsrommet er avhengig av nivå på turnover, samt kompetanseprofil. 19

20 Rekruttering på eksisterende tjenester i budsjett 2015 Det er budsjettert med en forventet rekruttering av 66 nye ansatte til eksisterende tjenester i Av disse skal 25 nye ansettes ved bruk av turnover slik at kostnadsøkende effekt i budsjettet kun er 41 nye ansatte i Behovet for nyansatte er gruppert slik: Oppbemanning for å kunne levere nye tjenester til riktig kvalitet i 2015 som er implementert i 2014, 19 stillinger Stillinger ifbm økt kontroll, planlegging, forutsigbarhet og krav fra HSØ, 10 stk Kapasitet for bedre lisenshåndtering asset management og konfig kontroll (2 stk) Porteføljekoordinator (2 stk) Planlegger leveranseplan (2 stk) Leveranseansvarlig OUS, Sør, Øst (3 stk) Pålagt stilling fra HSØ på regional forvaltning DIPS (1 stk) Stillinger til å understøtte DF, IMP og lokale tjenesteendringer, 9 stillinger Erstatning av ansatte mot innleide konsulenter innenfor områdene arkitektur og sikkerhet, 9 stillinger For å sikre måloppnåelse om å sanere og konsolidere 20 % av applikasjonsporteføljen, 2 stillinger Styrke kapasitet på grunn av økt tjeneste volum på eksisterende tjenester, 10 stillinger Stillinger for å styrke arbeidet med sikker og stabil drift knyttet til infrastruktur, 4 stillinger Etablering av nye tjenesteområder, 3 stillinger Planlagt aktivitetsnivå i 2015 vil stille store krav til IKT-tjeneste ved effektiv bruk av ressurser innenfor alle leveransekategoriene. Gjennom 2014 har volumvekst og kompleksitet i noen grad blitt hensyntatt i organisasjonen, men fremdeles er det behov for noe kapasitetsøkning som følge av organisk vekst i 2015 og utsettelser av nødvendig rekruttering. Aktivitetsnivået for 2015 vil være meget stort og IKT-Tjenester må gjennomføre krevende prioriteringer når det tildeles ressurser til ulike aktiviteter. Det må gjøres løpende prioriteringer om å avgi ressurser til eksempelvis disse aktivitetene: Omlegging OUS Ferdigstillelse PNØ/SØ Kapasitet til Digital fornying Oppfylle mål om applikasjonssanering Bedre leveransstyring Redusere ordrereserven for tjenesteendringer Dette skal leveres samtidig som sikker og stabil drift opprettholdes og styrkes, og parallelt med etablering av strategisk partnerskap og interne forbedringsprosjekter. Rekruttering av ansatte på nye tjenester Det er budsjettert med en forventning om 21 nye FTE til drift og forvaltning av nye løsninger som antas å komme i Disse behovene er splittet på følgende; 20 Digital fornying har estimert behovet til 11 FTE i 2015

21 Forventede driftstimer til tjenesteendringer som settes i drift i 2015 er 10 FTE Det er knyttet usikkerhet til denne budsjettposten ettersom behovet vil variere utfra prosjektenes fremdrift og plan for idriftsettes og overlevering til linja. Alle ansettelser under denne kategorien er finansiert via en tjenestepris ut mot HF, og ansettelsene vurderes løpende utfra prosjektprognose. Konsulentinntekter og aktiverbare timer Budsjett 2015 ligger på nivå med 2014 når det gjelder total antall timer til prosjektarbeid. Den store endringen er at andelen avsatt til tjenesteendringer øker fra 16% YTD 2014 til 29,6% I B2015. Økningen er lagt inn for å klare å oppnå målet om å redusere ordrereserven for tjenesteendringer med 50% i Slik rammen fra DF ligger i dag så vil budsjettet slik det ligger dekke inn ca 60 % av totalbehovet i DF

22 Budsjettforutsetninger bak beregningene Budsjetterte ressurser til Digital fornying er basert på behovsestimater fra de ulike programmene. Timer til tjenesteendringer er oppjustert i forhold til 2014 grunnet målsettingen om å redusere ordrereserven med 50 %. Avskrivinger Totalt for Sykehuspartner så utgjør avskrivningsbudsjettet omtrent 740 MNOK. Sammenlignet med prognose for 2014 så økes avskrivningsnivået med ca 20 MNOK som tilsvarer 3 %. Objekt kategori Prognose 2014 Budsjett 2015 Regionalt prosjekt Driftsinvesteringer Overført anlegg Lokalt prosjekt SP Investeringer Totalsum Avskrivninger som gjelder regionale prosjekter har en andel på 42 % av totalt avskrivningsbudsjett 2015, men driftsinvesteringer utgjør 38 %. Resterende 20 % fordeler seg på overførte anlegg, lokale prosjekt og SP-investeringer. Økningen for driftsinvesteringer fra prognose 2014 skyldes i hovedsak omleggingsprosjektet av XP og Vistra for AHUS og OUS, samt økte avskrivninger for Microsoftlisenser som bokføres som arbeidsflate. Det er naturlig at avskrivningsnivået for overført anlegg reduseres, da dette gjelder eiendeler som ble overført i forbindelse med virksomhetsoverdragelsen. Hovedårsaken for at lokalt prosjekt reduseres er OUS-anlegg som gjelder pasientsystemer som blir ferdig avskrevet i

23 Service og vedlikeholdskostnader Totale avtalekostnader øker med ca. 87 MNOK i Det er flere årsaker til at avtalekostnader øker inn i Den viktigste årsaken er True Up på MS avtalen som er estimert til å øke kostnaden med ca. 31 MNOK. Volumvekst på eksisterende avtaler bidrar også til at service og vedlikeholdsavtaler som ligger i basis øker inn i Økningen kan splittes opp i følgende elementer; Basisavtaler 21,5 MNOK Kundestyrteavtaler 21 MNOK Arbeidsflateavtaler 44,5 MNOK Tabell under viser de ti største endringene i avtalekostnader fra 2014 til

24 Leverandør Basis/Kundestyrt/AF B2015 P2014 B2014 Avvik mot P2014 DIPS ASA Kundestyrt Microsoft Ireland Operations ldt Arbeidsflate Itello AS Basis Imatis AS Kundestyrt Evry AS Kundestyrt Basefarm Basis Norsk Helsenett AS Basis Hewlett-Packard Norge AS Basis Steria AS Arbeidsflate CSAM Health AS Kundestyrt Leverandør Kommentar DIPS ASA Ny avtale mot OUS, innføring av Dips i 2014 Microsoft Ireland Operations ldtbetydelig økning grunnet True Up 2014 Itello AS Denne gjelder Novell lisenser som gjelder OUS og Ahus. Vurderes om denne skal bli Kundestyrt Imatis AS Volumøkning Evry AS Volumøkning Basefarm Nye avtaler på datarom Norsk Helsenett AS Volumøkning Hewlett-Packard Norge AS Volumøkning Steria AS Volumøkning CSAM Health AS Nedtak som følge av innføring av DIPS OUS Ekstern Bistand Ekstern Bistand Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Spesifikasjon av vesentlige poster Behov grunnet tjenestekjøpsstrategien (Tjenesteproduksjon) Behov grunnet tjenestekjøpsstrategien (OU - Konsulenter) Prosjektledere til SLA oppgraderinger Spesialkompetanse Kapasitetsbehov grunnet store SLA oppgraderinger Interne VU prosjekter Kapasitetsbehov ved Backfill og vakans Sum I budsjett 2015 er det en økning på ca 18 MNOK som skyldes økte kostnader i forbindelse med tjenestekjøpsstrategien. Som et ledd i å tilpasse organisasjonen til et evt tjenestekjøp er det tatt en beslutning om ikke ansette 10 nye medarbeidere på arbeidsflate, men heller leie inn denne 24

25 kapasiteten i Det er også behov for lederstøtte i 2015 som forventes å ha en kostnad på ca 5 MNOK. Konsulenter til ordinære behov har en nedgang på over 10% fra 2014 og er spesifisert i tabellen ovenfor. Andre driftskostnader Andre driftskostnader har en kostnadsøkning på ca 27 MNOK sammenlignet med prognose Økning i andre driftskostnader øker av flere grunner; Leie datarom 5 MNOK Felleskostnader SP 8,5 MNOK Økning leie kontorplass på eksisterende ansatte 5 MNOK Økning leie kontorplass nyansatte MNOK Øvrige kostnadsposter som øker som følge av antall ansatte øker 5,5 MNOK 25

26 8. IKT - Service 8.1. Mål for 2015 IKT-service har som oppgave å levere brukerstøtte, support og utstyrsforvaltning til alle foretak i regionen. Dette skal i 2015 leveres til samme kvalitet og innenfor SLA, uten kapasitetsøkning men gjennom kostnadseffektivisering av driften. Dette er også i tråd med oppdragsdokumentet 2015 som sier at Sykehuspartner i løpet av 2015 skal dokumentere minimum 10 % kostnadseffektivisering av IT Servicedesk området. For å få dette til har IKT-service utarbeidet en rekke mål som konkret er knyttet opp imot å forbedre leveranseevnen. Dette stiller store krav til at viktig prosjekter gjennomføres. IKT-service har utarbeidet følgende mål for 2015: 8.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 For å oppnå målene satt i 2015 har IKT-service har igangsatt et arbeid for å sikre at vi er riktig bemannet og utnytter ressursene optimalt. Dette arbeidet fortsetter inn i 2015 og er basert på en utarbeidelse av en dimensjoneringsmodell. Modellen skal danne grunnlaget for å vurdere ressursbehovet på tvers og sikre at vi utnytter ressursene der det er størst behov. I tillegg er det igangsatt et arbeid for å utnytte ressurser bedre gjennom en opprettelse av en ressurspool. I dette arbeidet ligger målet om i større grad å utnytte kapasitet gjennom 24/7 løsningen. 26

27 I tillegg er følgende aktiviteter lagt til grunn for å oppnå målene i 2015: Oppgradering av kontaktsenteret - Telefoniløsning for Brukerstøtte (omfatter både HR og ITK). FastPass SMS Gateway Fornying og forbedring av Min Sykehuspartner Request fulfillment elektronisk bestillingsløsning (SRC/eHandelsløsning IBX Knowlegde Innføring av Lean 8.3. Budsjettforutsetninger 2015 For å få gjennomført alle vedtatte mål i 2015 samt følge opp krav i oppdragsdokumentet forutsettes det at IKT-service tildeles VU midler som skissert under. I punkt 1 oppgradering av telefoniløsning forutsettes det at kostnaden splittes mellom IKT-service og HR, da dette omfatter begge virksomhetsområdene. Likeledes forutsettes det at vi får prosjektledere fra Prosjekttjenester. Det er et behov for 2 prosjektledere i Forutsetninger til driftsbudsjettet Driftsbudsjettet innebærer bl.a. følgende forutsetninger Opprinnelig rekrutteringsbehov til eksisterende tjenester er nedjustert med 17 FTE fra en økning på 13 til reduksjon på 3,5 som altså betyr at vi skal være 240,5 FTE som utfører det 244 gjør pr oktober Rekruttering av 3 personer til nye tjenester (ERP-brukerstøtte) (2,5 FTE i 2015) Relativt høy turnover kombinert med evt. etablering og forsterking av ressurspool skal sikre at vi kan flytte ressurser til der de trengs mest. Budsjettet forutsetter at Oppdragsdokumentet er i tråd med det som kan forventes oppnådd innenfor gitte budsjettrammer. Drift av Utstyrshåndtering fortsetter som i dag i påvente av nye og mer langsiktige beslutninger knyttet til hvilke tjenester som skal inngå. Dette er håndtert i budsjettet ved fortsatt bruk av ekstern hjelp. Budsjettet baserer seg for øvrig på forutsetninger gitt av SP 27

28 8.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering For å sikre en kostnadseffektivisering gjennom overordnede føringer fra Sykehuspartner, samt oppdragsdokumentet 2015, hvor IKT-service skal dokumentere en kostnadsreduksjon på IT servicedesk med 10 %, skal følgende tiltak gjennomføres: Utrede og etablere ressurspool basert på kapasitet i 24/7 på dagtid. Gjennomføres i linjen. Ferdigstille dimensjoneringsmodell for å bedre beregne kapasitetsbehov og avdekke ledig kapasitet som skal utnyttes bedre. Gjennomføres i linjen. VU prosjekter, skissert i tabell, for å effektivisere mottak, øke selvbetjening, avhengig av tildeling av VU midler. Reduksjon i antall ÅV i henhold til budsjettkutt på 3 MNOK i Driftsbudsjett IKT Service Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Endring mot prognose Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Personalkostnader 28

29 Ved utgangen av 2014 forventer man 244 ansatte i IKT-S, som er 17,5 færre ansatte enn i Budsjett Det er flere årsaker til denne reduksjonen men den største er omstruktureringen av lagrene i utstyrsforvaltning som gir 12 færre enn i budsjett pr oktober Resten av reduksjonen fordeler seg utover hele organisasjonen men med overvekt i avdelingen for Prosess. I 2015 skal det bygges opp ERP brukerstøtte med 3 ansatte. Dermed skal øvrige tjenester i IKT-S bemannes med 4 årsverk færre enn i dag (240 mot dagens 244). Situasjonen for utstyrsforvaltningen er fremdeles noe uavklart i forhold til eventuelt utsetting av en eller flere tjenester. Budsjettet har derfor også 3 årsverk som innleide i stedet for ansatte. En avklaring kan medføre omdisponering fra innleie til ansettelse. Basert på analyser av siste årets ansettelser er det grunn til å tro at turnover blir nærmere 20 %. Dermed kan vi forvente at mellom 40 og 50 slutter i IKT-S i løpet av Mange av disse flytter internt i Sykehuspartner. Bemanningen kan bli endret mellom seksjoner basert på endrede behov. IKS-S gjennomfører for tiden en dimensjoneringsanalyse som viser hvor overskudd og mangel av kapasitet kan finnes. Rekruttering på eksisterende tjenester i budsjett 2015 Det er ikke budsjettert noen økning i bemanningen på eksisterende tjenester. Det er i stedet budsjettert en liten nedgang i forhold til prognose (fra 244 til 240) Dersom det oppstår vakanser skal de ikke automatisk plasseres i samme seksjon da det skal gjøres en vurdering i ledergruppen i hvert tilfelle. Rekruttering av ansatte på nye tjenester I 2015 skal IKT-S levere brukerstøtte på ERP. Til dette er det budsjettert 3 nye stillinger som ansettes i mars/april. Konsulentinntekter og aktiverbare timer 29

30 Budsjett 2015 er mindre enn halvparten av prognosen for Det skyldes både at etterspørselen fra prosjektene til IKT-S er liten men også at 2014 bærer preg av store omleggingsprosjekter som ikke vil berøre 2015 i samme grad. Vi ser det likevel som sannsynlig at det vil komme økt etterspørsel av våre tjenester i Budsjettforutsetninger bak beregningene Avskrivinger Service og vedlikeholdskostnader I IKT-S utgjør disse kostnader ikke vesentlige beløp. Viktigste post er oppgaver knyttet til makulering og avhending av utstyr. Avtalen med Circle-IT AS har i 2014 gitt lavere netto kostnader enn budsjettert. En slik utvikling kan også skje i 2015 hvis avhendet utstyr holder seg i verdi. 30

31 Ekstern Bistand Ekstern Bistand Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Spesifikasjon av vesentlige poster Eksterne konsulenter, vakante stillinger Eksterne konsulenter knyttet til kapasitetsbehov Eksterne konsulenter som backfill for interne ansatte i prosjekter Eksterne konsulenter hvor det etterspørres spesialkompetanse Sum Det er over 50 % reduksjon fra prognose 2014 til budsjett Dette skyldes særlig at bemanningen ikke skal økes og at det derfor ikke forventes like mye vakanser. Prosjektaktiviteten synker også og det medfører mindre bruk av konsulenter for backfill. Endelig er det holdt kraftig tilbake på innleid kompetanse til lederstøtte og intern utvikling. Kapasitetsbehovet er budsjettert høyere enn 2014 og knyttes først og fremst til uavklart situasjon på utstyrslageret. Backfill kan også øke i 2015 dersom ansatte i IKT-S flyttes over i prosjekter. Dette vil være et positivt regnestykke for IKT-S. Andre driftskostnader Andre driftskostnader har en økning på ca 5,5 MNOK sammenlignet med prognose Viktigste endringer er: 31 Økt leie kontorplass på 4,6 MNOK (til tross for færre FTE i B15 enn B14) Økt andel felleskostnader SP med 0,7 MNOK Økt leie av utstyrslager med 1,5 (1 helt år i 2015 mot et halvt år i 2014)

32 32 Øvrige poster er i sum en reduksjon på 1,3 MNOK sammenlignet med årets prognose.

33 9. Prosjekttjenester 9.1. Mål for 2015 Prosjekttjenesters hovedansvar er å levere rett kompetanse og kapasitet til prosjekter som skal gjennomføres i regionen. Prosjekttjenester vil i 2015 fortsette å sikre dette, og vil i tillegg øke egeninnsatsen i prosjektene gjennom å rekruttere flere prosjektledere og styrke arbeidet med kvalitet i prosjektgjennomføringen, prosjektmetodikk og verktøystøtte. Det er en høy prosjektaktivitet i Digital fornying og øvrige prosjekter, og Prosjekttjenester har en viktig rolle i å sikre at prosjektene blir gjennomført på en så god måte som mulig. Prosjekttjenester har utviklet følgende resultatmål som skal bygge opp under mål Sykehuspartner 2015 og oppfølging av oppdragsdokument for Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 Prosjekttjenester vil i 2015 fokusere på god samhandling gjennom å etablere samhandlingsarenaer med helseforetakene. Prosjekttjenester har i dag et slikt samarbeid med to helseforetak, og erfaringene er gode. Samhandlingen gir bedre dialog om pågående prosjekter og bedre prioritering av nye prosjekter. Et annet viktig utviklingsområde i 2015 vil være å systematisere evalueringen av gjennomførte prosjekter. Dette vil gi et sikrere grunnlag for videreutvikling. 33

34 Et viktig utviklingsområde er å styrke Porteføljekontorets arbeid med metode, prosess og systemstøtten for PPM. Dette er en viktig støtte til effektive leveranser fra Prosjekttjenester til Digital fornying. Porteføljekontoret har arbeidet i all hovedsak med leveranser i og til Fornyingsstyrets programkontor (FPK) og PPM-eier. Vi vil fortsette samarbeidet med FPK med mål om at konsulentbruken i FPK skal ned og erstattes med ressurser fra porteføljekontoret. På bakgrunn av dette er det, etter avtale med Helse Sør-Øst (HSØ), i budsjett for Porteføljekontoret lagt inn en økning i bemanningen. Blant nye/utvidede oppgaver for 2015 er: Månedsrapportering og utarbeidelse av saksunderlag i regi av FPK Forbedre koordinering av HF områdeplaner med Digital fornyings gjennomføringsplan Innføre kvalitetssikring og avviksrapportering ved beslutningspunkter i PPM Funksjonell forvaltning av Clarity Forbedre av PPM-modellen ved utvikling av prosjektveiviser PPM-opplæring og koordinering av sertifiseringskurs Forbedre porteføljestyring i Sykehuspartner 9.3. Budsjettforutsetninger 2015 Forslaget til budsjett 2015 skal gi ytterligere reduksjon av foretaksgruppens prosjektkostnader. Budsjettforslaget innebærer en vekst på 15 prosjektledere, og vil redusere behovet for innleie. Dette vil gi en betydelig besparelse, og frigir midler som kan brukes til andre prioriterte oppgaver. I forslag til budsjett er det også innarbeidet en viss vekst for Porteføljekontoret. Det er dialog med HSØ om overføring av flere oppgaver til Prosjekttjenester, og dette vil redusere behovet for innleie, og sikre oppbygging av kompetanse i egen organisasjon Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Prosjekttjenester bidrar til kostnadseffektivisering på flere områder: Prosjektbemanning sikrer en mer effektiv prosess for bemanning av prosjektene med fagressurser. Dette påvirker gjennomføringsevnen og fremdriften i prosjektene positivt og frigjør tid for linje- og prosjektledere. Avdelingen Prosjektbemanning koordinerer og leier inn fagkonsulenter på IKT rammeavtaler til prosjektene og til linjeorganisasjonen. Omfanget av i antall konsulenter som leies inn til prosjekter har økt betraktelig i Å samle dette i en avdeling sikrer en mer enhetlig prosess, sikrer at regelverket for anskaffelser blir fulgt og gir muligheter for å forhandle frem bedre betingelser. 34

35 Det er også etablert prosess for å sikre innleide konsulenter riktige tilganger raskt til våre systemer, noe som gjør at de raskere blir produktive og organisasjonen unngår dødtid. Det er enighet om at Prosjektbemanning nå skal få en rolle i IKT Tjenester ressursstyringsprosess. Bruk av eksisterende kompetanse i Sykehuspartner på tvers av virksomhetsområdene er mer effektivt enn å bygge opp lik kompetanse i flere enheter Som vist til over skal det i 2015 rekrutteres ytterligere prosjektledere. Dette gjør at flere innleide prosjektledere kan erstattes med internt ansatte. Det er i 2015 budsjettert med en økning med 15 stillinger. Bruk av egne ansatte reduserer kostnadene og bidrar til at kompetanse bygges i egen organisasjon. Det er budsjettert med å dekke opp ca 60 % av ressursbehovet med interne ressurser. Dette er en økning på ca 10 % fra Oppdatering av PPM-modellen og innføring av prosjektveiviseren vil bidra til økt kvalitet og effektivisering av prosjektleveranser gjennom lettere tilgjengelige prosessbeskrivelser, veiledninger og maler. Dette vil ha størst effekt for våre innleide konsulenter som kommer raskere i gang med å bruke HSØ-metoder. Det er planlagt et vesentlig løft i funksjonalitet i PPM-verktøyet Clarity for å gi en mer helhetlig og effektiv portefølje-, program- og prosjektstyring. Dette vil øke kvalitet i beslutningsunderlag for Fornyingsstyret og for Sykehuspartner ledelse. Mulighet til å styre prosjekter og programmer effektivt i Clarity kan også bidra til kostnadsbesparelse ved å kunne avvikle bruk av andre verktøy som er for tiden brukt til prosjektstyring. Innføring av kvalitetssikring ved beslutningspunkter gir Styringsgrupper en økt trygghet ved beslutning om prosjektet skal få finansiering for den neste fasen. Dette bidrar til at ledelsen får et bedre beslutningsunderlag for balansering av porteføljen. 35

36 9.5. Driftsbudsjett IKT Prosjekttjenester Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Endring mot prognose Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart 4-4 Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Underskuddet i VO PT dekkes inn som en kombinasjon av økning i timepris samt overskuddsbudsjettering i VO IKT T. Det ble en økning i timepris på kr. 71 pr time for å dekke inn nettokostnadsbase i Prosjekttjenester i 2015 (tjeneste til digital fornying innen porteføljekontor og prosjektbemanning). Personalkostnader Prosjekttjenester budsjetterer med en oppbemanning på 27 nye ansatte, fordelt på 18 på eksisterende tjenester og 9 til nye og endrede tjenester i

37 Rekruttering på eksisterende tjenester i budsjett 2015 Det skal ansettes 10 prosjektledere til interne prosjekter i SP, samt 5 til digital fornying. De øvrige ansettelsene er en porteføljeforvalter og porteføljerapportering. Ansettelsene er administrative og i tråd med bestillinger fra RHF. Rekruttering av ansatte på nye tjenester Dette er hovedsakelig prosjektledere samt to stillinger til ressursstyring IKT. Konsulentinntekter og Aktiverbare timer Prosjekttjenester forventer en økning i konsulentinntekter i 2015, dette skyldes en kombinasjon av nyansettelser av prosjektledere som erstatter innleide samt at det er budsjettert opp faktureringsgraden sammenlignet med 2014 for prosjektledere. Budsjettforutsetninger bak beregningene Prosjekttjenester forventer en økning i konsulentinntekter i 2015, dette skyldes en kombinasjon av nyansettelser av prosjektledere som erstatter innleide samt at det er budsjettert opp faktureringsgraden sammenlignet med 2014 for prosjektledere. Ekstern Bistand 37

38 Ekstern Bistand Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Spesifikasjon av vesentlige poster Vakante stillinger 1428 Kapasitetsbehov Spesialkompetanse Utvikling Clarity og Prosjektveiviser 3635 Sum Innleie av ekstern bistand i drift gjelder i all hovedsak videreutvikling av interne verktøy og inndekning av ressursbehov. Andre driftskostnader Andre driftskostnader øker i 2015 hovedsakelig grunnet økte lokasjonskostnader, økte kostnader til reise grunnet prosjektaktivitet samt en naturlig økning ettersom antall ansatte øker sammenlignet med

39 10. HR og ØR Tjenester Mål for 2015 Målene for Virksomhetsområde HR, Økonomi og regnskap i 2015 er i stor grad en videreføring av målene fra 2014, med fokus på sikker og stabil drift, forutsigbare leveranser og kostnadseffektivisering av tjenesteproduksjonen på lønn-, personal- og refusjonstjenesten. I tillegg vil det i 2015 være fokus på: Videreføre arbeidet med å etablere og sikre god kvalitet på den nye tjeneste Felles regional økonomi- og logistikkløsning (ERP). I 2014 ble forvaltningsorganisasjonen etablert som en egen seksjon i virksomhetsområdet og i 2015 er hovedmålet å levere en stabil og sikker tjeneste til nytt Østfold Sykehus. Økt satsning på prosess-støtte til utvalgte poliklinikker i HSØ for å redusere ventetid og fristbrudd. Øke tilgjengelighet og brukervennlighet på etablerte HR-løsninger, samt utvikle løsninger/ tjenester som understøtter regional HR strategi knyttet til styrket ledelse, bedre ressursstyring og kompetanseutvikling. Etablering av et helhetlig konsept for intern kompetanseutvikling. Oppsummert er virksomhetsområdet sitt overordnede mål for 2015 å understøtte de føringer og forventninger som følger av oppdragsdokument for Tabellen under viser de enkelte målene og koblingen til SP sine tre overordnede målsetninger. 39

40 10.1. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 Virksomhetsområdet arbeider målrettet mot å bli en Partner for helsetjenester i utvikling. For å oppnå dette, er det en forutsetning at basistjenestene oppleves som sikre og stabile og er i overensstemmelse med kundenes krav og forventninger slik disse er regulert i tjenesteavtalene. I tillegg er det vesentlig at leveranseoppdrag utover det som ligger i tjenesteavtalene er i henhold til avtalt tid, kvalitet og kostnad. De fleste målene fra 2014 blir videreført for å sikre kontinuitet og varig forbedring, imidlertid stilles det noe høyere mål-krav enn i Dette betyr at etablerte prosjekter og planlagte aktiviteter videreføres inn i Forbedringstiltak som skal bidra til å redusere risiko for driftsavvik skal blant annet gjøres gjennom å forbedre leveranseprosessene internt og i samarbeid med våre drifts- og systemleverandører. Innskjerpede krav til underleverandører blir lagt inn som en del av kravene i reforhandling av drifts- og vedlikeholdsavtaler med Bluegarden og GatSoft vinteren Gode leveranseprosesser sammen med god virksomhetsstyring bidrar til å øke forutsigbarheten av våre tjenester. Kvalitetsmålet for 2015 støtter opp om Sykehuspartner s satsing på prosjekt Kompetanseløftet. Virksomhetsområdet har ansatt sentral kompetansekoordinator og frikjøpt ressurser i linjen for å realisere en helhetlig kompetanseutviklingsplattform som sikrer høy faglig kompetanse på alle våre tjenesteområder. I HR tjenester vil vi i årene som kommer få et økende antall nye medarbeidere som følge av at mange eldre vil gå av med pensjon. Kompetanseplattformen er i denne sammenheng svært viktig for å sikre god kompetanseoverføring fra våre eldre og erfarne medarbeidere til den nye generasjonen medarbeidere. Forventningene fra våre kunder endrer seg raskt, både når det gjelder teknologisk utvikling i eksisterende løsninger, at Sykehuspartner i økende grad kan levere rådgivende tjenester, samt at vi kan levere nye regionale løsninger/tjenester. Når det gjelder utvikling av eksisterende løsninger er kundene spesielt opptatt av tilgjengelighet og brukervennlighet, og det vil derfor satses på utvikling av mobile løsninger på utvalgte tjenester i 2015 i samarbeid med vår leverandør av lønn- og personalsystem. Videre er det etablert en egen enhet i virksomhetsområdet som støtter foretakenes arbeid med å redusere antall fristbrudd i poliklinikker i tråd med Helse Sør-Øst sine overordnede mål. Enheten består av høyt kompetente medarbeidere med stor faglig tyngde innenfor dette området og bistår foretakene i deres arbeid med prosessforbedringer og effektivisering av pasientbehandlingsforløp. I dette arbeidet gjenbrukes vår kompetanse om metodikk for kontinuerlig forbedring av egne prosesser og produksjon (LEAN) Budsjettforutsetninger 2015 Når det gjelder de ordinære HR-tjenestene er det ingen vesentlige endringer i budsjett 2015 sammenlignet med årets budsjett, der de faste driftsinntektene indeksreguleres i henhold til avtale med foretakene. Utover dette legges følgende forutsetninger til grunn: 40

41 Driftsprisen på de etablerte HR-tjenestene økes i henhold til deflator fra HSØ på 3,1 % fra 2014 til Virksomhetsområdet har gjennom 2014 økt satsningen på arbeidet med reduksjon i ventetider og fristbrudd og kostnaden for denne aktiviteten er forutsatt dekket av RHF et med til sammen 12,3 MNOK (10,8 + 1,5) i Dette er lagt inn i budsjettet som basiskostnad. Kostnaden knyttet til drift av ERP-tjenesten som ikke dekkes av de foretakene som har tatt løsningen i bruk (Ahus og SØ) forventes dekket av RHF et. Antatt kostnad i 2015 er 27,8 MNOK Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Virksomhetsområdet leverer i dag en svært stabil leveranse og over tid har omfanget og kvaliteten på leveransene økt, noe man gjennom intern effektivisering har klart å levere uten å øke prisen til foretakene. Hovedfokusområdet for 2015 er ytterligere effektivisering av leveranseprosessene, kvalitetsøking generelt sett innen de etablerte tjenestene lønn- og personal (inkl. refusjon) og stabilisering av ERP tjenesten hos Ahus og SØ. Det er et kontinuerlig fokus på kostnadseffektiv drift internt i virksomhetsområdet og forbedringsmetodikk basert på LEAN er tatt i bruk for å sikre at kontinuerlig forbedring er en integrert del av det daglige arbeidet. Det ble i 2012 vedtatt en bemanningsstrategi for HR tjenesteleveranse, der overordnet mål var å redusere bemanningen knyttet til lønns- og refusjonsproduksjon med 20 % i perioden 2012 til Som grafen under viser var det i 2012 ca. 150 medarbeidere i produksjonen (både lønn og refusjon). Ved utgangen av 2014 er man helt i tråd med målsettingen, da det nå er ca. 138 medarbeidere. Ambisjonen for 2015 er en ytterligere reduksjon til 128 ved utgangen av året, før man i løpet av 2016 skal sitte igjen med 120 årsverk. Antallet Lønn- og trekkoppgaver (LTO) har i samme periode økt noe, og kombinert med en reduksjon i antall årsverk gir dette en høyere produktivitet, målt som antall LTO er produsert pr medarbeider. 41

42 Målet for 2015 er å øke antallet produsert enheter pr medarbeider fra 930 (2014 nivå) til 970 ved utgangen av Tjenestene leveres med felles leveranseindikatorer (KPIer), noe som sikrer at oppfølgingen av tjenestene er i hht den kvalitet som er fastsatt gjennom avtalene. I 2014 har kvaliteten på leveransene vært gjennomgående i hht hva som er avtalt og kundene har fått tilsendt månedlige statusrapporter fra virksomhetsområdet. Antall henvendelser til HR brukerstøtte skal reduseres ytterligere (målt mot tjenesteomfanget pr ), da man ønsker å redusere både kundens og SP sin egen tidsbruk på «plunder og heft» gjennom å levere riktig første gang. For å nå målet om reduksjon i antall brukerstøttehenvendelser vil HR-tjenester i større grad enn tidligere arbeide mer direkte med kompetanseutvikling og opplæring ute i helseforetakene, i tett samarbeid med foretakene. Virksomhetsområdet vil i løpet av vinteren sluttføre reforhandlingene av leverandøravtalene både for Lønn- & Personaltjenesten og RAPS tjenesten (Bluegarden og GAT Soft). Det er i den sammenheng en klar ambisjon om å inkludere en større andel av det totale omfanget leveranser som del av den faste avtalen og på den måten redusere enhetskostnaden Driftsbudsjett Sammenlignet med prognose 2014 øker både de samlede inntektene og kostnadene til virksomhetsområdet med ca. 24 MNOK målt i 2014 kroner. Årsaken til dette skyldes i all hovedsak helårseffekt av økonomi- og logistikkløsningen (ERP) og inntekt fra arbeidet med reduksjon i ventetider. Virksomhetsområdet skal etter sentrale føringer levere et positivt resultat på ca. tre MNOK i 2015, noe som allerede er innarbeidet i budsjettet. Se beskrivelse av de vesentligste poster i de neste avsnittene. HR, Økonomi og Regnskap Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Endring mot prognose Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat

43 Inntekter SP HR-tjenester sine driftsinntekter er i hovedsak generert gjennom tjenestepris fakturert det enkelte foretak, mens en mindre andel av tjenesten finansieres direkte av RHF et gjennom et tilskudd. I henhold til avtalen med foretakene har SP HR-tjenester kun anledning til å indeksregulere tjenesteprisene og prisene er for 2015 økt med 3,1 %. Antall lønns- og trekkoppgaver pr. HF i 2014 ligger til grunn for fordeling av driftsinntekt mellom de ulike foretakene i Endelig avregning av lønns- og trekkoppgaver blir gjort i februar 2016, noe som vil påvirke endelig resultat i I 2015 vil virksomhetsområdet også ha driftsinntekter fra ERP-tjenesten (42,6 MNOK) og arbeidet knyttet til reduksjoner i ventetid og fristbrudd (12,3 MNOK). Kostnaden for dette faktureres med 1/12 pr måned i henhold til budsjetterte kostnader. Økningen i inntekt sammenlignet med prognose 2014 skyldes i all hovedsak ny inntekt fra disse to områdene. Personalkostnader Som figuren under viser er det fra 2014 til 2015 budsjettert en liten økning i antall årsverk, der denne fordeler seg mellom HR-tjenester og Økonomi og Regnskapstjenester med hhv. åtte- og ett årsverk. Ressursene knyttet til HR-tjenester er i all hovedsak system- og rådgivningskompetanse innenfor prosjekter, analyse og e-læring (kompetanse og opplæring). Denne økningen er helt i tråd med det behovet som både premissgiver og HF ene etterspør. De nye ressursene vil i hovedsak finansieres gjennom effektivisering av den ordinære lønns- og refusjonsproduksjonen, i tillegg til reduksjon i innleie av eksterne ressurser samt noe salg av timer. Personalkostnaden øker reelt sett med ca. 23,5 MNOK i 2015 (målt i 2014 kroner), dette skyldes først og fremst helårseffekt av ansatte som er tilsatt i løpet av 2014 (10 årsverk knyttet til systemtjenester og tre årsverk knyttet til arbeidet med reduksjoner i ventetid og fristbrudd). I tillegg vil de ni årsverkene som er planlagt tilsatt i løpet av 2015 også genere økte personalkostnader. På den annen side går kostnader knyttet til ekstern bistand ned med ca. 26 MNOK, fra 28,7 MNOK til 2,5 MNOK, hvilket dels må sees i sammenheng med økte personalkostnader (innleide vikarer i drift blir erstattet med faste ansatte). Konsulentinntekter og aktiverbare timer 43

44 Konsulentinntekten er budsjettert noe lavere i 2015 enn i 2014, dette skyldes først og fremst at inntekt fra BRASSE er innlemmet i de faste driftsinntektene som del av ventetidsprosjektet, samt at engasjementer som HR Brukerstøtte og Leveranse har hatt ved VVHF (utleie av ressurser) ikke på nåværende tidspunkt er planlagt videreført. Antallet timer som er planlagt ompostert til investering halveres til 2015 som følge av at det regionale Adm. HR/ RAPS prosjektet ble avsluttet i Gjenværende timer er knyttet til det regionale ERP prosjektet, der virksomhetsområdet har ca. fem fulltidsressurser engasjert gjennom året. Avskrivinger Avskrivninger knyttet til de regionale HR-systemene reduseres med 12 MNOK fra 2014 til Imidlertid oppveies denne reduksjonen noe av en økning i avskrivningene for ERP løsningen, som øker fra 1,6 MNOK til 7,4 MNOK. De samlede avskrivningene reduseres derfor med ca. 6,5 MNOK i Avskrivninger Prognose 2014 Budsjett 2015 HR-tjenester Øk. og regnskapstjenester (ERP) Totalsum

45 Basisrammen skal dekke avskrivning for de regionale HR-tjenestene, denne reduseres med 3 MNOK, fra 38,3 til 35,3 i Årsaken til at denne posten ikke reduseres 1:1 med reduksjon i avskrivninger er et effektivitetskrav på 5 MNOK fra 2014, der virksomhetsområdet fikk redusert tildelt basisramme med 5 MNOK, samt at det var budsjettert 4 MNOK for lite i Som grafen over viser er reduksjonen i avskrivningskostnad for HR-tjenestene på 12 MNOK (3+5+4 = 12 MNOK). Service og vedlikeholdskostnader Denne posten øker reelt sett med ca. 24 MNOK. Årsaken til denne økningen er delt, der ca. 12 MNOK skyldes helårseffekt av ERP tjenesten, ca. 7 MNOK skyldes ny innrapportering til skattemyndigheter og etablering av EDAG/ A-melding, mens de resterende 5 MNOK er knyttet til utvikling av mobil løsning og videreutvikling av tjenestene GAT og Lønn & Personal. Ekstern Bistand Ekstern bistand er i 2015 redusert med ca. 26 MNOK, fra 28,5 til 2,5 MNOK. En majoritet av denne kostnaden i 2014 er knyttet til etableringen av ERP-tjenesten. Dette er en engangskostnad som ikke vil videreføres i I tillegg kompenseres innleie av vikarer i drift med flere faste ansatte, noe som i kombinasjon med ferdigstillelse av omorganisering internt på avdeling Leveranse reduserer behovet for ekstern bistand i Postene som videreføres er innleie av prosjektleder systemtjenester til diverse mindre prosjekter (1 MNOK), innleie av systemansvarlig GAT til fast ressurs er ansatt (1 MNOK) samt revisjoner av beregningsnøkler GAT (0,5 MNOK). Andre driftskostnader Det er i 2015 en mindre økning i denne posten på ca. 1 MNOK sammenlignet med prognose 2014, der den vesentligste endringen er økning i felleskostnader SP stab fra 8,3 MNOK til 9,5 MNOK. 45

46 11. Innkjøp og logistikk IOL funksjonen skal levere profesjonelle støttetjenester som sikrer kjernevirksomheten varer og tjenester av riktig kvalitet til lavest mulig kostnad. Budsjettet for IOL er satt opp basert på en realistisk og nøktern vurdering av de ressursene som kreves for å levere de tjenestene som blir beskrevet i oppdragsdokumentet fra Helse Sør-Øst RHF, samt for å ta høyde for den kommende utviklingen på nasjonalt nivå, både relatert til kategoristyring og en varslet nasjonal samordning av innkjøpsfunksjonene i Helse-Norge Mål for 2015 Innkjøp og Logistikk sine mål for 2015 er en detaljering av Sykehuspartners tre overordnede mål: Kategoristyring I 2014 fikk IOL i oppdrag å etablere kategoristyring innenfor 2 definerte kategorier; Medisinske forbruksvarer (MFV) og Kirurgiske produkter (KIR). I dette ligger et helhetlig ansvar for å analysere, forberede tiltak, gjennomføre anskaffelser og følge opp i avtaleperioden for disse kategoriene, som skal bidra til å utvikle en større strategisk kompetanse innen kategoriene. Våren 2014 ble stillinger som kategorisjefer besatt for disse to kategoriene, og kategoriplanene er utarbeidet av kategorisjefene og skal danne grunnlag for strategisk styring av kategoriene i 2015 og videre fremover. Disse kategoriplanene er levende dokumenter som skal oppdateres jevnlig etter hvert som nye analyser er klare og tiltak er gjennomført. I Oppdragsdokumentet for 2015 får også IOL ansvaret for å etablere kategoristyring både på IKT og Helsetjenester. 46