Gjennomgang av Difi. Kommunal- og moderniseringsdepartementet Postboks 8112 Dep 0032 Oslo

Transkript

1 Vår dato Vår referanse /00123 Kommunal- og moderniseringsdepartementet Postboks 8112 Dep 0032 Oslo Deres dato Deres referanse /1053- Gjennomgang av Difi Vi viser til mandat for Difi-direktørens gjennomgang av Difi oversendt 20. januar 2014 og rapport fra Agenda Kaupang avgitt 31. desember På grunnlag av rapporten og Difis egne vurderinger presenterer vi her våre synspunkter på de problemstillinger rapporten tar opp og hvordan vi mener rapporten bør følges opp fra hhv. Difis og departementets side. I prosessen har tjenestemannsorganisasjonene i Difi vært løpende orientert. På grunnlag av vår tilbakemelding til departementet vil tjenestemannsorganisasjonene innen 26. februar 2015 gi departementet sine selvstendige kommentarer. Innledende merknader Da evalueringen av Difi ble satt i gang, ble det understreket at begrunnelsen var å få innspill på hvordan vi kunne få et bedre og styrket Difi. Evalueringen viser nokså entydig at det er behov for et sterkt faglig miljø som kan være pådriver for en mer samordnet forvaltningsutvikling og digitalisering av offentlig sektor. Vi er enige i Agenda Kaupangs hovedkonklusjon om at for å få til et enda sterkere faglig miljø, er det behov for å tydeliggjøre Difis mandat og oppgaveportefølje. Vår vurdering av hvordan det kan gjøres kommer vi tilbake til nedenfor. Agenda Kaupang har to hovedalternativer for hvordan Difi kan videreutvikles enten ved å bygge ned Difis strategiske rolle som premissgiver og pådriver, dvs. bli et mer operativt gjennomføringsorgan, eller ved å konsentrere rollen som strategisk premissgiver og pådriver, dvs. å redusere de operative oppgavene. Vi mener det er en krevende måte å inndele Difis oppgaver på. Innenfor alle fagområdene er det oppgaver som er mer eller mindre operative. Det vil alltid være helt konkrete oppgaver som departementet ønsker skal gjennomføres og noen må gjennomføre dem. Etter vår oppfatning bør vi i stedet vurdere to alternative organisatoriske grep: - Videreutvikle Difi med hovedvekt på å bygge videre på synergier mellom de ansvarsområdene Difi i dag har. - Splitte Difi i to eller flere direktorater. Rapporten fra Agenda Kaupang har vært gjenstand for grundig behandling internt i Difi. Samtlige avdelinger har kommet med innspill og vurderinger. Det er en gjennomgående oppfatning at det er mest formålstjenlig å videreutvikle dagens Difi med styrking av den strategiske premissgiverrollen, samtidig som det fortsatt må leveres godt på konkrete bestillinger fra departementet og de mer operative oppgavene Difi har fått siden I det Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) Postboks 8115 Dep, 0032 Oslo Telefon: Besøksadresse Oslo: Grev Wedels plass 9 Telefaks Oslo: Besøksadresse Leikanger: Skrivarvegen 2 Telefaks Leikanger: postmottak@difi.no Org.nr.: NO

2 videre vurderer vi hvordan de forbedringspunktene som rapporten peker på, kan gjennomføres innenfor en slik videreutvikling av Difi. Det har også vært diskutert om det er aktuelt å beholde dagens Difi, men satse mer entydig på digitalisering. Det mener vi bryter med premissene om at både forvaltningsutviklingsområdet og digitaliseringsområdet bør styrkes vesentlig, slik rapporten fra Agenda Kaupang gir klare anbefalinger om. Det bryter også med regjeringens klare prioritering av forvaltningsutvikling, blant annet gjennom programmet for bedre styring og ledelse. En slik modell vurderer vi derfor ikke i det videre. Vi vurderer til slutt den alternative modellen om å splitte Difi i to eller flere direktorater og hvilke fordeler og ulemper denne måten å organisere virksomheten på kan ha. Agenda Kaupangs mandat var ikke å utrede alternative organisasjonsformer. Slik sett går vår vurdering lenger enn Agenda Kaupangs mandat tilsa, men den bygger på de funn og vurderinger som Agenda Kaupang gjør i sin rapport. Agenda Kaupang foreslår imidlertid at arbeidet med offentlige anskaffelser vurderes lagt utenfor et samordnet miljø for forvaltningsutvikling og digitalisering. Vi kommer tilbake til det nedenfor. Agenda Kaupang skriver i rapporten at Difi har et ansvarsområde som er bredt samtidig som det omfatter både operative oppgaver og oppgaver på et overordnet strategisk nivå. Samtidig foreslår de å utvikle en mer strategisk premissgiver- og pådriverrolle for Difi, og at nye oppgaver legges til Difi også oppgaver som har preg av å være mer operative. Det vil igjen kunne påvirke muligheten til å bli strategisk på et mer overordnet nivå. Agenda Kaupang har beskrevet tre hovedgrep for hvordan Difi kan videreutvikles avgrense og konsentrere Difis kjernevirksomhet, styrke Difis faglige relevans og nytte og gi Difi sterkere virkemidler. Vi mener det er gode grep, og vi drøfter nedenfor hvordan de ulike grepene kan følges opp og konkretiseres. Disse grepene er i utgangspunktet gyldige uavhengig av hvilken av de to organisatoriske modellene som velges. Enkelte av forslagene kan Difi gjennomføre innenfor sine nåværende rammer. Vi mener likevel at dersom vi skal løfte forvaltningspolitikken, inkludert digitaliseringen av forvaltningen, slik rapporten fra Agenda Kaupang tilsier, er det behov for å styrke Difi både når det gjelder kapasitet og kompetanse. Vår vurdering av rapporten fra Agenda Kaupang Rapporten gir et godt utgangspunkt for å diskutere Difis videre utvikling og vi synes Agenda Kaupangs vurderinger og forslag er relevante for den videre diskusjon med KMD og NFD. Vi vil likevel peke på noen svakheter ved rapporten: - Agenda Kaupang konkluderer med at Difi har levert i det «små», men ikke i det «store». Vi vil peke på at det er helt nødvendig å være god på å levere på de konkrete bestillingene fra departementene. Gjennomføring av konkrete oppgaver legger også et grunnlag for å ta en mer strategisk posisjon. Tillit og troverdighet er noe Difi har bygget opp over tid. Det er viktig å huske på at i 2008 var det forvaltningspolitiske apparatet svært skrint, og det var et sterkt ønske å få fart på digitaliseringsarbeidet. Arbeidet med ID-porten er et eksempel på en oppgave som dermed fikk en helt klar prioritering. - Norsk forvaltning er svært sektorisert. Kanskje er det et bedre klima for samordning og satsinger på tvers av departementsnivåer og forvaltningsnivåer nå enn det var da Difi ble etablert. Vår vurdering er at ønsket om samordning på tvers av både sektorer og nivåer har modnet betydelig de siste årene. - Flere av informantene har hatt begrenset kjennskap til helheten eller vår portefølje på enkeltområder: 2

3 Offentlige anskaffelser et fåtall av informantene kjenner denne delen av Difis virksomhet. De informantene som har kjennskap gir arbeidet med offentlige anskaffelser godt skussmål. Det forsterkes av at statistikken for siste år på anskaffelser.no viser unike brukere, sidebesøk og nedlastninger. Vår vurdering er at etableringen av anskaffelser.no, brukerorienteringen og et godt utbygd samarbeid med andre aktører, er viktige årsaker til at anskaffelsesområdet vurderes som vellykket. Digitalisering for få informanter kjenner bredden av Difis oppgaver her som blant annet omfatter arbeidet med koordinering gjennom Skate, utvikling og oppfølging av arkitekturprinsippene, standardiseringsarbeidet, utvikling og drift av felleskomponenter, etablering av kompetansemiljø for informasjonssikkerhet og tilsynsvirksomhet for universell utforming av IKT. Samtidig er det et interessant funn i seg selv at deler av Difis virksomhet er såpass dårlig kjent i toppledelsen i departementer og direktorater. Det bekrefter også våre vurderinger av at anskaffelser og digitalisering i for liten grad er på toppledernes dagsorden. Det er en utfordring som også Difi må ta sin del av ansvaret for. - Difi har en sammensatt oppgaveportefølje som kan være krevende å få oversikt over. Noen oppgaver kan synes mer perifere, men de har nødvendigvis ikke et annet hjem. Vår antakelse er at slike oppgaver vil bli lagt til en virksomhet som Difi også i fremtiden, noe som vil kunne bidra til fortsatt både bredde og dybde. - Pådriver- og samordningsrollen utøves på alle nivåer av oppgaver også innenfor de oppgavene Agenda Kaupang beskriver som operative. Vi mener at skillet mellom operative og strategiske oppgaver på IT-området, kunne vært bedre beskrevet. Det er behov for teknologisk kompetanse for å kunne frembringe et godt kunnskapsgrunnlag og for å være en faglig premissgiver. Og et godt kunnskapsgrunnlag er nødvendig for å kunne ta en mer strategisk pådriverrolle for å samordne digitaliseringsarbeidet i offentlig sektor. - Rapporten peker på at digitaliseringsområdet har fått økte ressurser i perioden. Det er riktig. Imidlertid har økningen først og fremst vært knyttet til nye oppgaver. For eksempel besluttet regjeringen i 2013 at Difi skulle ta ansvar for å få på plass digital postkasse til innbyggerne. Det innebærer at det har vært lite rom for å øke kapasiteten på løpende oppgaver, og tilsvarende lite rom for å utvikle en mer strategisk pådriverrolle som nå er etterspurt. - Det er behov for en klargjøring av begrepsbruken. Hva menes med en pådriver og samordningsrolle? Agenda Kaupang bruker disse begrepene i flere sammenhenger og virker ikke alltid helt konsistent. Vi vil prøve å klargjøre hva vi mener med begrepene og hvordan de kan konkretiseres. Begrepsbruk og roller Agenda Kaupang bruker begrepene strategisk pådriver- og samordningsrolle mange steder i rapporten. Slik vi forstår beskrivelsene i rapporten etterlyser Agenda Kaupang at Difi blir sterkere i sin faglige rolle. Dette er mer i tråd med vår beskrivelse av direktoraters faglige rolle i Difi rapport 2013:11 Merverdi eller unødig omvei. Om direktoratenes rolle i gjennomføring av nasjonal politikk og Difi rapport 2008:14 Direktoratenes faglige rolle en rolle under økende press? I henhold til disse rapportene vil et direktorat ha følgende roller: 3

4 - Faglig rådgiver for departementet. Dette omfatter alt fra å gi brede faglige innspill til budsjett, lovutkast, stortingsmeldinger og til å fremskaffe faktaopplysninger. Et sentralt element i denne rollen er å utvikle et mer langsiktig kunnskapsgrunnlag for politikkutformingen. Direktoratenes utvikling av regelverk for sektoren regnes også til denne rollen så lenge reglene skal godkjennes av departementet. Samtidig er et direktorat et kompetanseorgan som utvikler og formidler kunnskap til sektoren, forvaltningen, mediene og allmenheten generelt. - Direktoratets gjennomførings- og iverksettingsrolle. Et direktorat er typisk opptatt med delegert myndighetsutøvelse overfor innbyggere, næringsliv, organisasjoner mv. herunder forvaltning av regelverk og tilskudd. Rollen omfatter løpende gjennomføring av vedtatte tiltak, prosjekter, handlingsplaner osv. Dette vil ofte medføre oppgaver med å gi faglig veiledning, råd og retningslinjer også overfor kommunene, når det er disse som utgjør det operative nivået for gjennomføringen. Vi regner etatsledelse som en del av gjennomføringsrollen. Rollen som faglig rådgiver og gjennomfører kan utøves på ulike fagområder (bredde) og være mer eller mindre operativ (dybde). En riktig balanse mellom rollene er en problemstilling som gjelder direktoratene generelt. Begrunnelsen for opprettelsen av et direktorat har imidlertid gjerne vekt på at gjennomføringsoppgavene skal trekkes ut av departementet. Det gjaldt også da Difi ble etablert. Med mindre det finnes alternative virksomheter som kan løse gjennomføringsoppgavene Difi har i dag på en bedre måte sett fra forvaltningen under ett, er det mindre relevant/realistisk å vurdere utskilling av oppgaver fra Difi. Da blir spørsmålet heller om Difi har tilstrekkelig rammebetingelser, ressurser og kompetanse til å håndtere bredden og dybden i oppgavene, og samtidig styrke den faglige rollen der dette er relevant. Vi mener det i det videre er like hensiktsmessig å bruke definisjonene av faglig rolle og gjennomføringsrolle, som skillet mellom operativt og strategisk. Det å være strategisk skjer både ved utøvelse av den faglige rollen og ved gjennomføringsrollen. Slik vi tolker Agenda Kaupang er det primært den faglige rollen som pådriver for forvaltningsutvikling og digitalisering som etterlyses, og de går langt i å beskrive et motsetningsforhold mellom rollene. Disse rollene kan like gjerne betraktes som gjensidig forsterkende. Når et departement etterlyser innspill til politikkutvikling fra et direktorat, er det ofte nettopp med utgangspunkt i de erfaringer og kompetanse direktoratet har som iverksetter og gjennomfører av vedtatt politikk. Utfordringen ligger vel så mye i hvordan styring, ledelse og organisering støtter opp om de ulike rollene og ikke fører til at f.eks. gjennomføringsoppgavene tar for mye ledelseskapasitet eller på annen måte gir for lite rom for de strategiske oppgavene. Vi er samtidig enige med Agenda Kaupang i at det er behov for at Difi blir bedre på den strategiske delen av den faglige rollen. Det å løfte viktige problemstillinger innenfor forvaltningspolitikken, det å være etterspurt som stemme i den offentlige debatten, det å være en etterspurt rådgiver overfor beslutningstakere, det å være mer med i viktige prosesser, er alle eksempler på hvordan den faglige rollen kan utøves. Her har Difi et klart forbedringspotensial. Agenda Kaupangs forslag om tre hovedgrep Agenda Kaupang foreslår tre hovedgrep for at Difi skal få en sterkere rolle: - Avgrense og konsentrere Difis kjernevirksomhet - Styrke Difis faglige relevans og nytte - Gi Difi sterkere virkemidler Vi er enige i at dette er gode angrepsmåter for å styrke Difi. Nedenfor konkretiserer vi nærmere hvordan disse kan følges opp. Denne måten å tenke på blir viktig, uansett hvilken organisasjonsmodell som velges. 4

5 Hovedgrep 1 Avgrense og konsentrere Difis kjernevirksomhet Agenda Kaupang foreslår at Difis oppgaveportefølje i større grad bør være konsistent med en mer strategisk utviklingsrolle. Det kan skje gjennom ulike tiltak som beskrevet nedenfor. Annen organisering av oppgaver knyttet til utvikling, forvaltning og drift av felleskomponenter enten utenfor eller innenfor Difi Difi er enig i behovet for å se på hvordan oppgaver knyttet til felleskomponenter bør organiseres. Difi har over tid arbeidet med ulike måter dette kan skje på, og organiseringen har vært endret flere ganger siden Slik Difi er organisert i dag får oppgavene knyttet til utvikling, forvaltning og drift av felleskomponenter mye oppmerksomhet på bekostning av de mer overordnede og strategiske oppgavene. Samtidig mener vi det er avgjørende at de som har ansvar for de faglige oppgavene som premissgiver og som skal gi innspill til videreutvikling av politikken, har tilstrekkelig forståelse og innsikt i hvordan felleskomponentene utvikles, forvaltes og driftes slik at de kan være relevante og kompetente til å gi råd. Det er i denne sammenheng også behov for å se på hvordan Difi kan ta en premissgiverrolle for samtlige nasjonale felleskomponenter. En ryddig rolleforståelse er en forutsetning for dette. Difi forvalter i dag tre nasjonale felleskomponenter: ID-porten, digital postkasse til innbygger og digitalt kontakt- og reservasjonsregister. I tillegg forvalter Difi også andre fellesløsninger som Doffin, ELMA, Ehandelsplattformen, OEP, stesta og Norsk Lysingsblad. En del portaler kan også defineres som fellesløsninger som f.eks. data.norge.no, prosjektveiviseren.no og anskaffelser.no. Et viktig spørsmål er hvorvidt utvikling, forvaltning og drift av felleskomponenter skal organiseres innenfor eller utenfor Difi. Vi mener det kan være viktig å se nærmere på Difis oppgaver opp mot andre relevante miljøer. Forutsetningen for å organisere de tre felleskomponenter utenfor Difi, må være at det etableres et mer kraftfullt miljø sammen med flere av de øvrige felleskomponentene. Hvilke som er mest aktuelle må vurderes ut fra både styringsform, finansieringsform og forvaltningsmodell. Imidlertid mener vi at vi i påvente av eventuelle endringer, på kort sikt bør vurdere hvordan vi kan organisere dette arbeidet bedre internt i Difi. I dag er roller og oppgaver knyttet til felleskomponenter plassert i både Avdeling for digital forvaltning og Avdeling for IT drift og utvikling. Det må trekkes et klarere skille mellom der premissgiver for digitalisering av forvaltningen har tatt beslutning om de strategiske valgene og der etableringen starter. Det bør også vurderes nærmere hvordan en slik forvaltningsavdeling skal styres og følges opp. En slik modell mener vi kan ha bedre effekt enn i dag både med hensyn til styring og oversikt, og den vil definere avdelingslederens rolle som driftsdirektør på en klarere måte. Avdeling for IT drift og utvikling har fulgt viktige felleskomponenter fra starten av og har god breddekompetanse på feltet. I dette ligger også fordelen ved tett samhandling mellom ulike roller og funksjoner og inngående kjennskap til alle faser av livsløpet til løsningene. Dette gir et godt grunnlag for å håndtere flere systemer i tillegg til de avdelingen har ansvaret for i dag. Da mener vi det vil være effektivt at også andre fellesløsninger som Difi har i dag, følger samme modell og blir plassert inn i porteføljen til felleskomponentene. Annen organisering av anskaffelsesområdet I sin rapport har Agenda Kaupang lagt avgjørende vekt på at Difis oppgaver må avgrenses til områder som gir innbyrdes synergieffekter og gode helhetsløsninger. De anbefaler at vi vurderer en annen organisering av anskaffelsesområdet siden synergiene mot de øvrige områdene synes mindre enn mellom ledelse og organisering og digitalisering. Forutsetningen deres er imidlertid at det finnes en organisering som er bedre eller minst like god. 5

6 Dersom man skal legge avgjørende vekt på synergieffekter og helhetsløsninger, slik Agenda Kaupang gjør, kan det reises spørsmål om den manglende synergien mellom anskaffelsesområdet og Difis øvrige ansvarsområder er tilstrekkelig dokumentert og begrunnet. Agenda Kaupang skriver at det har vært få informanter som har hatt kunnskap om hele Difis oppgaveportefølje, og at de som kjenner til anskaffelsesområdet har vært positive til arbeidet som gjøres der uten å ha tilsvarende kunnskap om Difis øvrige oppgaver. Dette kan tolkes som et resultat av manglende synergi, men det kan også tolkes som at Difi ikke i tilstrekkelig grad har maktet å utnytte den synergien som ligger i samvirket mellom anskaffelser, digitalisering og forvaltningsutvikling. En alternativ plassering av anskaffelsesområdet kan være i Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Forutsetningen er da at det skapes rom for et tungt anskaffelsesmiljø som ikke bare blir en ekstra oppgave med liten tilknytning til de øvrige oppgavene. En slik plassering vil innebære at DFØs målgrupper utvides betydelig. Agenda Kaupang foreslår også at ansvaret for virksomhetsstyring overføres fra DFØ til Difi for å ses i sammenheng med ledelse og organisering. Hvis det gjennomføres vil imidlertid anskaffelsesområdet ha færre synergier med DFØ enn tilfellet er i dag. I anskaffelsesmiljøet i Difi er det en klar oppfatning at det er et uutnyttet potensiale for samhandling med digitaliseringsmiljøet og forvaltningsmiljøet i Difi, og at dette tilsier at anskaffelsesområdet fortsatt bør inngå i Difis portefølje. De fleste virksomheter bruker mer ressurser på anskaffelser enn på lønn, men mangler ofte forståelse for at bedre ledelse og organisering, mål- og resultatstyring, digitalisering og internkontroll på anskaffelsesområdet kan bidra til forbedrings- og effektiviseringsgevinster. I de fleste digitaliseringsprosjekter utgjør anskaffelser en vesentlig del. For å få gode digitaliseringsprosjekter må målene med prosjektene gjenspeiles i hvordan anskaffelser planlegges, gjennomføres og følges opp. God analyse og dialog med markedet og utvikling av gode måleindikatorer for oppfølging av kontrakten er viktig i planlegging av slike anskaffelser. Sett med både forvaltningens og IKT-bransjens øyne, har IKT-anskaffelser stor betydning for digitalisering av offentlig sektor. Innovasjonsarbeidet er også et område som har fått økt oppmerksomhet i arbeidet med forvaltningsutvikling. I Difi har det som har vært gjort innenfor innovative offentlige anskaffelser vært en viktig erfaring i det mer generelle arbeidet med innovasjon i offentlig sektor. Særlig gjelder dette arbeidet med å inspirere til nyskaping og økt innovasjonskraft i kommunesektoren. Digitalisering av anskaffelser er også viktig for standardisering av prosesser og informasjonsflyt på anskaffelsesområdet, etablering og oppfølging av fellesløsninger samt ulike former for gjennomføringsstøtte både til offentlige virksomheter og til dem som leverer varer og tjenester til offentlig sektor. Anskaffelsesområdet og digitaliseringsområdet har her en gjensidig interesse av å utnytte synergiene bedre, fordi det er viktig at digitaliseringsarbeidet på dette området henger sammen med de nasjonale, sektorovergripende løsningene. Gjennomgang av «mindre» oppgaver i Difi Agenda Kaupang foreslår at vi går gjennom oppgaveporteføljen for å se om det er oppgaver som kan flyttes ut eller avvikles. Dette er gjennomganger vi mener enhver virksomhet bør ta med mellomrom. Det er behov for en mer samlet gjennomgang av oppgaveporteføljen internt i Difi, for å se om det er oppgaver som kan avvikles. Vi legger til grunn at dette arbeidet kan starte opp forholdsvis raskt uten å avvente departementets konklusjoner på hovedproblemstillingene som reises i dette brevet. I den grad oppgaver kan avvikles mener vi at gevinsten bør benyttes til å styrke Difi innenfor prioriterte områder. 6

7 Difis målgrupper Vi er enige med forslaget til Agenda Kaupang i at staten som eier og oppdragsgiver vil være Difis primære målgruppe, men at vi bør ha et helhetlig perspektiv på utvikling av offentlig sektor. Vi er på mange områder i dag i god dialog med kommunesektoren. Det kan ytterligere forsterkes ved at det av Difis mandat bør fremgå at vi skal legge til rette for løsninger som styrker samhandling og tverrgående prosesser på tvers av forvaltningsnivåene uten at Difi skal ha en rolle overfor den enkelte kommune. En slik tydeliggjøring av Difis mandat vil også kunne legge til rette for et mer systematisk samarbeid med KS på overordnet nivå. I dag er samarbeidet primært konsentrert om Skate, leverandørnettvettverket for offentlige anskaffelser og innovasjonsarbeidet. I tillegg er det mer ad-hoc-basert kontakt. Forøvrig er, som rapporten viser, både næringsliv, frivillige organisasjoner og innbyggere målgrupper for deler av Difis portefølje. Hovedgrep 2 Styrke Difis faglige relevans og nytte Agenda Kaupang har flere forslag til hvordan Difi kan styrke faglig relevans og innflytelse. Vi er enige i at det er viktig for å kunne bli en sterkere aktør i forvaltningspolitikken. Vi kommenterer Agenda Kaupangs forslag samtidig som vi foreslår nye tiltak. Et klarere mandat Vi er enige med Agenda Kaupang i at hvis Difi skal klare å få en sterkere faglig rolle, må det også bli tydeligere hva Difi skal oppnå. Det har siden Difi ble etablert vært en tilbakevendende diskusjon om målformuleringer og resultatkrav. På et overordnet nivå skal Difi bidra til å utvikle offentlig sektor. Forvaltningsutvikling innebærer mange elementer. Det dreier seg om hvordan forvaltningen er organisert, styrt og ledet, det dreier seg om at digitalisering er en svært viktig driver for endring av organisering, arbeidsprosesser og tjenesteutvikling og at offentlige anskaffelser er helt sentralt både for innovasjon og potensielle innsparinger i offentlig sektor. Det bør i så fall sies eksplisitt at Difi skal utvikle et faglig grunnlag for de fagområdene departementet har ansvar for på forvaltningsutviklingsområdet, samtidig som direktoratet skal bidra til at vedtatt politikk blir gjennomført. Dette vil på den ene siden innebære å styrke kunnskapsgrunnlaget for forvaltningspolitikken og på den andre siden samordne offentlige virksomheters innsats slik at felles mål oppnås. Hvor viktig arbeidet med et kunnskapsgrunnlag er, ser vi blant annet nå i forbindelse med Produktivitetskommisjonens første rapport NOU 2015:1, hvor det er en rekke referanser til utredninger fra Difi. En viktig endring av Difis mandat vil være å tydeliggjøre hva samordning som virkemiddel for forvaltningsutvikling i offentlig sektor skal innebære. Dersom forventningene til samordning blir tydeligere, bør det også fremgå på hvilke områder samordningen skal skje, hvilke samordningsmekanismer som skal etableres og hvordan eventuell uenighet mellom ulike parter skal løses. I dagens modell er frivillig samordning rådende. Dersom vi ønsker sterkere gjennomføringskraft hvor Difi skal ha en pådriverrolle for endring må også virkemidler for hvordan uenighet skal løses bli tydeligere. Dette gjelder også hvordan vi skal samordne digitaliseringsarbeidet mellom ulike sektorer og stat og kommune for å forenkle og forbedre tjenester rettet mot innbyggere og næringsliv og forbedre samhandlingen mellom offentlige virksomheter. Også innenfor de fagområder Difi har ansvar for i dag, er det både mulig og ønskelig å spisse og tydeliggjøre Difis oppgaver og mandat. Det er åpenbart at digitalisering vil være et viktig innsatsområde innen forvaltningsutvikling og at det er behov for å styrke innsatsen på tvers av 7

8 Difis fagområder for å oppnå bedre resultater innenfor dette området. Det innebærer at kunnskapsgrunnlaget for digitaliseringen må bli bedre, IT-anskaffelser og leverandørutvikling må høyere på dagsorden og utvikling av strategier for gjennomføring av IT-politikken må intensiveres. Innen offentlige anskaffelser er det særlig behov for en oppdatert og helhetlig politikk som er tydeligere på sammenhengen mellom styring og ledelse, bruk av digitale løsninger i anskaffelsesprosessen, innovasjon og leverandørutvikling. Etter vår vurdering har Difi allerede en rolle som faglig premissgiver innenfor deler av anskaffelsesområdet, men denne rollen bør styrkes og videreutvikles. Mer tverrfaglig samarbeid Vi er enige i at det fortsatt er mye å hente på å se på hvilke synergier som kan hentes ut på tvers av fagområdene i Difi. Ved å legge avgjørende vekt på synergieffekter ved sammensetningen av oppgavene, er det vesentlig at Difi klarer å jobbe mer systematisk med å ta ut synergier på tvers av fagområdene enn det man har klart til nå. Det at Difi ikke har maktet det i tilstrekkelig grad, har både med behovet for å bygge kapasitet og kompetanse innenfor de enkelte områdene å gjøre, men også måten både Difi og departementet er organisert på. Etter vår vurdering er det nå behov for å sikre at arbeidet med oppgavene får en mer tverrfaglig innsats enn i dag. Gitt Difis nåværende fagområder vil det gjelde f.eks. innenfor: - Etablering av en styrket analyse- og kunnskapsfunksjon inklusive statistikk og et mer systematisk grunnlag for utredninger. - Gjennomføring av programmet for styring og ledelse som regjeringen har vedtatt. - Oppfølging av vårt forslag om kvalitetssikring og vurdering av IT-prosjekter under 750 mill. kr og etablering av et Digitaliseringsråd. - Oppfølging av arbeidet med veikart og informasjonsforvaltning i regi av Skate. - Videreutvikling av felles infrastruktur for e-handel slik at anskaffelsesprosessen i offentlig sektor blir heldigital. - Intensivering av arbeidet med gevinstrealisering av iverksatte reformer og tiltak både innen anskaffelser, digitalisering og ledelse og organisering og etablering av gode oppfølgingsregimer. En styrket analyse- og kunnskapsfunksjon Agenda Kaupang trekker frem at en styrket faglig rolle er sentralt å fremskaffe et langsiktig kunnskapsgrunnlag. Vi mener det er behov for å etablere en tydelig kunnskapsfunksjon i Difi med et særlig ansvar for analyser og kunnskapsutvikling for Difis ansvarsområder. En kunnskapsfunksjon er i kjernen av en faglig rolle, men må også støtte opp om og få sine innspill fra dem som har ansvar for gjennomføring av vedtatt politikk. En styrket analyse- og kunnskapsfunksjon bør ses i sammenheng med hva kjernen i Difis oppgaver skal være og bør få et mer strukturert opplegg for hvordan kunnskap innhentes. Det kan blant annet skje gjennom: - Faste, kjente og departementsforankrede ordninger for systematisk innhenting av kunnskap og erfaringer fra forvaltningen (områdegjennomganger, effektivitetsanalyser, dokumentasjon av gevinstrealisering, direktoratsanalyser o.l.). 8

9 - Empirisk kunnskapsbase, inkludert helhetlig statistikkansvar, som gir oversikt på aggregert nivå. - Deltakelse i sentrale utviklingsprosesser i sektorene både som rådgiver og for å innhente kunnskap om hva som virker/ikke virker i offentlig sektor. En slik analyse- og kunnskapsfunksjon kan organiseres rundt de leveransene Difi i dag har og som i størst grad assosieres med langsiktig kunnskapsbygging. Det vil si arbeidet med utredning og analyser, innbyggerundersøkelsen, medarbeiderundersøkelsen, nøkkeltall om digitalisering, kunnskap om digitale brukere, resultater fra kvalitet på nett, data om offentlige anskaffelser og Difis brukerundersøkelser. Dette kan være et første skritt for å få til et bedre og mer samlet analysemiljø for forvaltningsutvikling, digitalisering og offentlige anskaffelser. En slik analysefunksjon bør ikke bare ha i oppgave å behandle statistikk og aggregerte data, men bør også ha god kunnskap om hvordan forvaltningen fungerer i praksis. Difi bør derfor fortsatt gjøre utredningsoppgaver på ulike politikkområder. Utredningene bør omfatte de til enhver tid viktigste forvaltningspolitiske problemstillingene. Vi mener imidlertid at det er behov for en mer formalisert og sentral forankring av oppgavene enn det vi har i dag. Faste og departementsforankrede ordninger for systematisk innhenting av kunnskap fra sektorene eller på tverrgående problemstillinger, vil kunne gi Difi en forsterket rolle som kunnskapsprodusent. Vi har erfaringer fra 80-tallet hvor områdegjennomganger ble bestilt av et statssekretærutvalg, mens slike analyser ble bestilt av Finansdepartementet på 90-tallet. Vi kan også vise til Sverige hvor Statskontoret får sine oppdrag om såkalte myndighetsanalyser gjennom regjeringsbeslutninger. Samtidig må det settes i verk mer systematiske kvalitetsrutiner som sikrer at analysene holder god faglig kvalitet. Vi mener slike sentralt fastsatte og forankrede ordninger vil kunne gi oss langt bedre forutsetninger for å holde oversikt over sentrale prosesser og samtidig sikre at utredningene er mer behovsdrevne. Det innebærer at det for eksempel vil være mulig å ha et samlet tematisk grep om utredningsoppdragene i en periode. En mer samlet analyse av status og behov for videreutvikling av digitalisering i forvaltningen ville kunne være et slikt tematisk område. Selv om en slik funksjon som her er beskrevet kan etableres innenfor dagens Difi, vil det være behov for å styrke både kompetansen og kapasiteten for å få den nødvendige slagkraften. Som rapporten fra Agenda Kaupang peker på, er det særlig behov for kompetanse i økonomi og bruk av kvantitative metoder, strategisk IKT-kompetanse og kommunesektorens behov. Innenfor alle disse områdene har Difi noe kompetanse i dag, men den er for spredt i organisasjonen og for lite systematisk utnyttet. Overføring av oppgaver fra KMD og DFØ Agenda Kaupang foreslår å overføre oppgaver fra KMD og DFØ for å styrke den faglige rollen. Allerede da Difi ble etablert var oppgavefordelingen mellom Arbeidsgiverpolitisk avdeling og Difi og mellom Avdeling for IKT og fornying og Difi et tema. Når spørsmålet nå igjen tas opp bør det foretas en gjennomgang med utgangspunkt i de ulike roller et departement og et direktorat skal ha. Vi ser at det er oppgaver som til dels overlapper hverandre og hvor det ikke er klart hvordan rolle og ansvarsdelingen skal være. Det gjenspeiler seg også i styringsdialogen. Eksempler på oppgaver som kan vurderes er: - Oppgaver som i dag ligger i Arbeidsgiverpolitisk avdeling der KMD allerede har igangsatt et arbeid - Oppgaver som ligger i Økonomisk analyseenhet - Indikatorarbeid for digital agenda - Åpne data - OEP offentlig elektronisk postjournal 9

10 - CEF Connecting Europe Facility. EU-program for investeringer i infrastruktur innen EU - Nordisk samarbeid Når det gjelder forholdet til DFØ er vi enige i at det er en klar kobling mellom oppgavene innenfor virksomhetsstyring i DFØ og det vi gjør både innen ledelse og organisering, prosjektstyring og styring av offentlige anskaffelser. Det vil derfor være gevinster å hente ved å se disse fagområdene mer i sammenheng. Da Difi ble etablert var det en diskusjon om forholdet til DFØ. Vi ser at det kan være gode argumenter for å flytte ansvaret for virksomhetsstyring sammen med de ikke-økonomiske virkemidlene som Difi har ansvaret for (organisatoriske, juridiske, pedagogiske). Vår erfaring er at det nødvendigvis vil bli overlappende oppgaver mellom DFØ og Difi, selv om Difi ikke går inn på økonomiregelverkets domene. Dersom oppgaver ikke blir overført, vil det være behov for et langt tettere samarbeid mellom de to virksomhetene enn det har vært de siste årene, selv om vi har gode eksempler på vellykket samarbeid også i denne perioden. Etatsstyring rettet mot Difis mer strategiske rolle Dersom den faglige rollen skal styrkes må dette vektlegges også i styringsdialogen mellom KMD, NFD og Difi, slik Agenda Kaupang konkluderer med. Vi er enige i at langt på vei fungerer styringsdialogen i dag bra, og det har vært en positiv utvikling de siste årene. Arbeidet med målformuleringer har også kommet inn i et bedre spor. Likevel ser vi at det med mellomrom blir svært detaljerte bestillinger og krav fra departementets side. Vi mener det er behov for å løfte de strategiske problemstillingene høyere på dagsordenen i etatsstyringsmøtene. Premissgiverrollen til Difi på anskaffelsesområdet problematiseres i rapporten fra Agenda Kaupang. For NFD er området i stor grad regelstyrt og kompetansen på regelverket sitter i departementet. Difi erfarer at NFD har liten oppmerksomhet om den strategiske siden av anskaffelsesområdet. NFD er først og fremst regelverkseier. Den strategiske rollen dreier seg om anskaffelser som et virkemiddel for å utvikle offentlig sektor, hvordan kostnadsbesparelser kan realiseres, hvordan innovasjonspotensialet kan realiseres gjennom bedre bruk av markedet og prosesseffektivisering gjennom digitalisering av anskaffelsesprosessene. Dette er forvaltningspolitiske problemstillinger knyttet til utvikling av offentlig sektor og effektivisering som KMD har et overordnet ansvar for. Flere av oppgavene innenfor anskaffelsesområdet er allerede forankret i KMD, f.eks. e-handelssatsingen og e-fakturaarbeidet. Det bør derfor drøftes hvordan oppgavefordelingen mellom de to departementene bør organiseres. Kompetansestrategi Dersom mandat og roller endres i mer strategisk retning er vi enig med Agenda Kaupang i at det er behov for å gjøre en analyse av kompetansebehovet for et «nytt» Difi. En slik analyse må også se på hvordan kompetansen skal skaffes til veie gjennom utvikling av Difis medarbeidere, gjennom nyrekruttering og gjennom samarbeid med forvaltningen og akademia. Dette arbeidet vil Difi raskt kunne starte opp. Endret strategi, tydeligere ledelse og organisering av Difi Agenda Kaupang peker på behovet for å justere Difis strategi, interne styring og organisering i tråd med ambisjonene om et mer strategisk direktorat. Dette er arbeid som vi mener naturlig kommer på plass når rammene for Difis virksomhet er bestemt. Det er også viktig å peke på at dette er de viktigste virkemidler organisasjonen har for å gjennomføre de nødvendige endringer som den videre prosessen krever. 10

11 Hoved grep 3 - Gi Difi sterkere virkemidler Difi har i dag i hovedsak pedagogiske virkemidler. Det innebærer at det er veiledning, informasjon, kompetansetiltak, frivillige samordningstiltak og lignende «myke» virkemidler som i hovedsak ligger i Difis verktøykasse. Dette er forsterket noe gjennom for eksempel tilsynsvirksomheten av universell utforming av IKT og vår rolle i gjennomgang av satsingsforslag på IKT-området. Og selv om det er et formelt mandat for Skate, så er realiteten at samordningen gjennom Skate ikke rekker lenger enn det virksomhetene som deltar er villige til å gå. Vi er enige med Agenda Kaupang i at dersom Difi skal kunne være et mer strategisk rettet direktorat, må også virkemidlene styrkes. Selv om pedagogiske virkemidler fortsatt vil være de mest sentrale, kan også pedagogiske virkemidler utformes på ulikt vis. Samlet sett mener vi det er behov for å få mer strukturerte grep også om de pedagogiske virkemidlene som innebærer klarere roller for Difi. Dersom det blir en realitet, vil det i sum kunne innebære en sterkere rolle. Hvilken rolle Difi skal ha vil kunne variere ledende rolle, sekretariat, rutiner for hvordan Difi skal involveres, er noen eksempler. Selv om Difi får et sterkere mandat, vil vi også i stor grad være avhengig av KMDs rolle som samordner av forvaltningspolitikken i regjeringsfellesskapet. For å lykkes med samordning og koordinering er vi avhengige av at forvaltningen lojalt følger opp sentrale beslutninger som fattes, og at det får konsekvenser hvis dette ikke skjer. Konkret vurdering av hvilken rolle Difi skal ha i de ulike situasjonene må vurderes i samarbeid med departementet. Vi foreslår at det arbeides videre med følgende forslag: - Etablere et kvalitetssikringsregime for IT-prosjekter under 750 mill. kr og et Digitaliseringsråd. - Etablere en fast modell for styring, finansiering og forvaltning av felleskomponentene hvor Difis felleskomponenter inngår. - Vurdere å overføre forskriftskompetansen på e-forvaltningsforskriften og standardiseringsforskriften til Difi. - Difi bør ha en sterkere rolle ved vurdering av ulike tiltak som KMD i dag finansierer, eventuelt vurdere om forvaltningen av tilskudd kan overføres til Difi. - Etablere et oppfølgingsregime for større reformer og forvaltningspolitiske tiltak både av tverrgående og sektorspesifikk art hvor Difi har en sterk rolle i å følge tiltakene over tid. Et slikt oppfølgingsregime bør være åpent og tilgjengelig på våre nettsider. - Etablere system for hvilke utredninger Difi skal iverksette jf. beskrivelsen av en styrket analyse- og kunnskapsfunksjon. - Sikre deltakelse fra Difi i sentrale utviklingstiltak. Dette forutsetter at departementet er tidlig ute med å be Difi gå inn i slike tiltak, eventuelt at departementene pålegges gjennom utredningsinstruksen at Difi skal konsulteres/tas med i prosessen. - Etablere flere obligatoriske løsninger for digital gjennomføring av anskaffelsesprosessene. Difi bør ha ansvar for oppfølging. - Vurdere et mer strukturert grep om innovasjonssatsingen i offentlig forvaltning. Difi bør få klarere mål for hva som skal oppnås ut over det som i dag gjøres rettet mot kommunesektoren og offentlige anskaffelser. 11

12 - Difi bør vurdere nærmere hvilke behov det er for mer faste møteplasser og nettverk for ledere i offentlig sektor. I dette ligger også å ta opp til diskusjon sentrale temaer på tvers av fagområder, sektorer og forvaltningsnivåer. - Etablere en kompetansestrategi for offentlig sektor hvor Difi har en klar rolle i å utvikle og formidle kompetansetiltak. Kjernen i disse tiltakene må være blandede læringsformer med e-læringstiltak som bærende element. Forholdet til Brønnøysundregistrene/Altinn Som rapporten fra Agenda Kaupang peker på, har det vært en krevende relasjon mellom Difi og Altinn. Det kan blant annet skyldes at rolle- og ansvarsdelingen ikke har vært tydelig nok. Vi viser i den forbindelse til at formuleringene om hvilken rolle de to virksomhetene skal ha formuleres ganske likt i omtalen av hhv. Brønnøysund og Difi i budsjettproposisjonene. Vi er enig med Agenda Kaupang i at det er behov for en rask avklaring mellom departementene om hvordan oppgaver og ansvar skal beskrives og følges opp. Dersom ansvar og oppgaver blir tydelig kommunisert, vil det kunne gi et godt grunnlag for videre samarbeid, noe vi mener er helt nødvendig for å lykkes med den videre utvikling av digitale tjenester til næringsliv, kommuner og innbyggere. Forholdet til Nasjonal sikkerhetsmyndighet (NSM) Vi er enige med Agenda Kaupang i at vi antakelig alltid vil ha noe ulikt perspektiv på sikkerhetsarbeidet fordi sikkerhet kombinert med tilgjengelighet er så viktig i Difis arbeid med IKT-sikkerhet. Vi er også enige i at det er viktig å etablere gode samarbeidsrelasjoner til NSM som jo har hovedansvaret for IKT-sikkerhetsarbeidet knyttet til Sikkerhetsloven med hovedvekt på behovet for beskyttelse. Forholdet til kommunene og KS Agenda Kaupang har ikke konkrete forslag i sine anbefalinger om hvordan forholdet til kommunesektoren bør være, utover det som vi har gitt vår tilslutning til under målgrupper foran, nemlig at vi bør ha et helhetlig perspektiv på utvikling av offentlig sektor. Difi har som nevnt flere kontaktpunkter mot kommunesektoren både innen digitalisering, anskaffelser og innovasjon. Anskaffelsesområdet er det området som har tettest kontakt med kommunene, både gjennom leverandørnettverket, e-handelssatsingen og arbeidet med å få forvaltningen til å ta i bruk elektronisk faktura. I et nytt mandat for Difi bør det fremgå tydeligere at vi skal legge til rette for løsninger som styrker samhandling og tverrgående prosesser på tvers av forvaltningsnivåene. Vi mener det ikke er aktuelt at Difi skal ha en rolle overfor enkeltkommuner. Men som Agenda Kaupang peker på, bør Difi ha et særlig ansvar for å identifisere områder og prosesser knyttet til samordningsutfordringer og samfunnsfloker som relaterer seg til en sektorisert stat og forholdet mellom forvaltningsnivåene. Dette vil være et viktig tiltak for å styrke Difis faglige relevans. Digitaliseringsområdet er et område som særlig utfordrer samarbeidet mellom stat og kommune. Vi er enige i at det er behov for et styrket samarbeid også utover det som skjer i regi av Skate og KommIT. Et tydeligere mandat vil kunne bidra til et mer systematisk samarbeid. Et eksempel på hvordan innsatsen overfor kommunesektoren kan styrkes, er å gi klarere føringer på hvordan digitaliseringsarbeidet bør styres og organiseres. Vi mener fellesløsninger som både staten og kommunene skal bruke, bør være statens ansvar å utvikle i tett samarbeid med kommunesektoren. KS og deres virkemiddelapparat bør ha ansvar for de kommunespesifikke samordningsoppgavene. 12

13 Alternativ organisering av Difis ansvar og oppgaver Som nevnt innledningsvis mener vi det er to mulige organisatoriske grep som kan tas for å styrke det ansvar og de oppgaver Difi har i dag. Det er: - Videreutvikle Difi med hovedvekt på å bygge videre på synergier mellom de ansvarsområdene Difi i dag har. - Dele Difi i to eller flere direktorater. Videreutvikle dagens Difi Utgangspunktet for evalueringen har vært å se hvordan vi kan få et styrket og forbedret Difi. Vi har foran i dette brevet redegjort for hvordan vi mener Difis ansvarsområde bør videreutvikles blant annet gjennom å konsentrere kjernevirksomheten, styrke den faglige rollen og ved tildeling av sterkere virkemidler. Gjennomføres tiltakene slik det er skissert, vil det kunne styrke både den overordnede forvaltningspolitikken og de konkrete områdene som ledelse og organisering, digitalisering og offentlige anskaffelser. Dersom vi lykkes i å se fagområdene mer i sammenheng, kan det oppnås viktige synergieffekter. Det er da også hovedargumentet for å beholde et samlet Difi. Den største ulempen med en slik løsning er at Difi fortsatt vil ha et bredt spekter av oppgaver og at spekteret vil kunne bli enda bredere. Flere av de parallelle prosessene som finner sted på departementsnivå, berører Difis ansvarsområde, og departementene vil alltid ha behov for å legge nye oppgaver og innsatser til underliggende virksomheter. I vurderingen av utviklingen av Difi, kan det også stilles spørsmål ved om Agenda Kaupang i for stor grad har basert sine vurderinger og tilrådninger på at muligheter for synergieffekt mellom oppgaver innenfor samme organisatoriske enhet, er en forutsetning for et godt totalresultat. Det er neppe tvil om at synergieffekt vil være et viktig virkemiddel for å oppnå gode helhetsløsninger og gevinst. Den kan oppnås ved tett samhandling innenfor samme organisatoriske enhet, men det kan også oppnås ved samlet styring og koordinering fra overordnet(e) departement(er). Etter vår oppfatning er Difis oppgaveportefølje i dag sammensatt av ansvarsområder som alle samlet og hver for seg er avgjørende for en målrettet utvikling av forvaltningen. Samtidig mener vi at det de nærmeste årene vil være helt nødvendig med en særskilt satsing på utvikling og styring av digitalisering av offentlig sektor. Det kan være en fare for at den sterke oppmerksomheten som dette feltet nødvendigvis må få, kan føre til at det innenfor et Difi etter dagens modell, blir for liten oppmerksomhet og innsats rettet mot de øvrige og ikke mindre viktige ansvarsområdene. Dele Difi i to eller flere direktorater Gitt den oppmerksomheten digitalisering av offentlig sektor vil få de nærmeste årene, kan det være et alternativ å etablere et eget direktorat for digitalisering. Det vil sikre en klar prioritering av digitaliseringsområdet og en mulighet for å gi et slikt direktorat gode virkemidler for å nå de politiske målene og sikre gode beslutningsgrunnlag, målrettet gjennomføring og realisering av gevinstpotensialet i offentlig sektor. En slik organisering vil også gi digitalisering et sterkere trykk både ledelsesmessig og kapasitetsmessig i et direktorat som kan konsentrere seg om nettopp disse oppgavene Forutsetningen for at en slik deling kan bli vellykket er at også de forvaltningspolitiske oppgavene får tilstrekkelig tyngde i en ny organisering. Disse oppgavene kan organiseres i et nytt direktorat. Overføring av oppgaver fra DFØ og Arbeidsgiverpolitisk avdeling i KMD kan bidra til å gi et slikt direktorat økt tyngde. Våre forslag om utvikling av en analyseenhet, områdegjennomganger m.m. vil fortsatt være viktige virkemidler som sikrer at hele bredden i 13

14 forvaltningspolitiske problemstillinger settes på dagsorden. Spørsmålet blir da om et slikt «forvaltningsdirektorat» får tilført tilstrekkelige oppgaver til at det kan få gjennomføringskraft og relevans som premissleverandør og pådriver i forvaltningspolitikken. For å oppnå økt tyngde, kan det vurderes å se ledelse, organisering og offentlige anskaffelser i sammenheng. Gitt at mer av virksomhetsstyringsoppgavene legges til et slikt direktorat, kan det styrke anskaffelsesarbeidet dersom både organisering og styring som fagområder er i samme organisasjon. Det er viktig å se anskaffelser som strategisk virkemiddel. Det å ha stor oppmerksomhet på hvordan virksomhetene kan ta ut gevinstpotensialet i mer effektive anskaffelser, vil også være en sentral synergi mellom fagområdene. Anskaffelsesområdet har også betydelig kompetanse på muligheter i ulike konkurranseutsettingskonsepter og ulike strategier for kjøp av tjenester. Det blir stadig viktigere for offentlige virksomheter å være en god bestiller av tjenester, og anskaffelsesfaglig kompetanse blir dermed stadig viktigere for vellykket konkurranseutsetting og dermed for offentlig tjenesteproduksjon. Innovasjon er et annet område hvor det er mye samarbeid mellom det innkjøpsfaglige og det forvaltningspolitiske området allerede i dag. Det arbeidet vi gjør rettet mot innovasjon i kommunesektoren og statlige virksomheter er tett koblet opp mot innovative offentlige anskaffelser og miljøene arbeider tett og godt sammen. Dette kan videreutvikles. Etter hvert som mye av grunnlaget for godt innkjøpsfaglig arbeid er lagt, blant annet gjennom anskaffelser.no, vil det i større grad være behov for å se på hvordan virksomhetene skal jobbe med ledelse og kultur for å få til endring. Det å se de anskaffelsesfaglige utfordringene tettere i sammenheng med de forvaltningspolitiske utfordringene, vil kunne gi god effekt. Offentlige anskaffelser kan imidlertid også organiseres som et eget direktorat eller, som nevnt foran, sammen med DFØ. Dersom virksomhetsstyring overføres fra DFØ til et forvaltningsdirektorat, blir imidlertid synergien med DFØ mindre. Det vil imidlertid være relevant å se organiseringen i sammenheng med diskusjonen om etablering av et senter for offentlige rammeavtaler. Det vil være avhengig av størrelsen på rammeavtalesenteret om en annen organisering som f.eks. som et eget direktorat, er mer hensiktsmessig. Oppfølgingen av utredningen om effektivisering av de administrative funksjonene i departementsfellesskapet der DSS også har innkjøpsfaglige tjenester, vil også kunne influere på beslutning om organisering. Vi viser til at Sverige nettopp har besluttet å etablere en egen myndighet på anskaffelsesområdet. Økonomiske og administrative konsekvenser av våre forslag I dette brevet har vi foreslått en rekke tiltak som bør gjennomføres uavhengig av hvilken organisatorisk modell som velges. Vi har i denne sammenheng ikke i detalj vurdert hva det ressursmessig vil kreve. Noen av forslagene ligger allerede til vurdering i departementet. Enhver organisasjon har muligheter til å effektivisere og omdisponere ressurser internt. Det gjelder også Difi. Avhengig av hvilke endringer som blir vedtatt, er det mulig med en viss omdisponering og klarere prioritering av oppgaver som vil gi effekt. F.eks. vil en annen intern organisering av de operative IKT-oppgavene kunne gjøres innenfor gjeldende ramme. En tydeliggjøring av mandatet vil også bidra til en vridning av oppgaver over på det som er høyest prioritert. Uansett er intern styring og ledelse det mest avgjørende for om nye mål, et nytt mandat og nye virkemidler blir realisert. Evalueringen av Difi viser imidlertid at det også er behov for ny kompetanse på viktige områder. Det er kompetanse som ikke uten videre kan omdisponeres eller tas innenfor Difis nåværende rammer. Overføring av kompetanse fra andre vil bidra til å styrke kompetansen på noen områder. Vår oppfatning er at hvis vi skal kunne ta den mer strategiske rollen som etterlyses, vil 14

15 det kreve ressurser og kompetanse utover det Difi disponerer i dag. Særlig gjelder det kapasitet innenfor strategisk IKT-kompetanse, samfunnsøkonomiske analyser, kvantitative analyser og kommunekompetanse. Noen av virkemidlene som vi foreslår vil også kreve større kapasitet, f.eks. etablering av sekretariat for IKT-prosjekter under 750 mill. kr. Den alternative organisatoriske modellen til dagens Difi er heller ikke utredet. Dersom det er ønskelig å gå videre med denne modellen, bør det utredes mer i detalj hva det vil innebære og hva kostnader og gevinster ved modellen vil være. Generelt kan sies at enhver omorganisering har sine etableringskostnader, og at det er viktig at det ikke tar for lang tid før gevinstene kan tas ut. Forholdet til øvrige prosesser Uavhengig av evalueringen av Difi pågår flere prosesser som kan få betydning for organiseringen av ansvar og oppgaver som i dag er lagt til Difi. Departementet har iverksatt en gjennomgang av den statlige arbeidsgiverpolitikken. En kan tenke seg ulike utfall av en slik gjennomgang. Enkelte oppgaver kan legges til Difi slik også rapporten fra Agenda Kaupang tar til orde for. Det har vi behandlet tidligere i dette brevet. Dersom det blir aktuelt å etablere egen virksomhet for de arbeidsgiverpolitiske oppgavene mer i retning av et personaldirektorat er det klart at det vil få betydning for oppgavene innenfor ledelse, organisering og kompetanseutvikling. Da bør disse oppgavene organiseres samlet. Arbeidet med prinsipper for og finansiering og forvaltning av felleskomponentene kan innebære en gjennomgang av hvilken type kompetanse som er nødvendig for å være en god premissgiver for utvikling av felleskomponentene. Samtidig kan det kreve en annen organisering av våre øvrige fellesløsninger og interne driftsoppgaver. Avsluttende merknader Evalueringen av Difi ble satt i gang for å se på hvilke tiltak som bør gjøres for at Difi kan være et godt virkemiddel for å sikre gjennomføringen av regjeringens mål om å forbedre, fornye og forenkle offentlig sektor. Agenda Kaupang fikk ikke som mandat å foreslå alternative organisatoriske løsninger. Vi mener rapporten gir et godt grunnlag for videre utvikling av Difis viktige oppgaver. Blant Difis ansatte er det en gjennomgående oppfatning at ansvarsområdene blir best ivaretatt ved en videreføring av dagens organisering med justeringer. Det er likevel både forståelse for og erkjennelse av at organisasjonen må videreutvikle seg, øke sin kompetanse og bli en sterkere premissleverandør og pådriver i utviklingen av offentlig sektor. Organisasjonsendringer har sine kostnader, men de kan også være en drivkraft for sterkere prioriteringer og for videreutvikling av viktige fagområder. Etter at arbeidet med evalueringen av Difi ble påbegynt, er det igangsatt flere viktige prosesser som berører Difis ansvarsområder. Dette har forsterket behovet for å vurdere alternative organisasjonsmodeller. Det har imidlertid ikke vært mulig for Difi å gå mer i dybden i en slik vurdering. Det skyldes både at igangsatte prosesser ennå ikke er ferdigstilt, at det videre arbeid med nye organisasjonsmodeller ligger utenfor Difis mandat, og at mulige alternativer berører virksomheter utenfor KMDs og Difis ansvarsområde. I arbeidet med tilbakemelding til departementet har det vært viktig å forankre synspunktene grundig hos Difis ansatte som har høy kompetanse både på egne fagområder og på forvaltningspolitiske utfordringer generelt. I denne prosessen har det kommet mange gode og konstruktive innspill. Det synes å være alminnelig enighet om at de viktige oppgavene som Difi i dag har ansvaret for, bør styrkes og videreutvikles. Det er nødvendig med økt innsats på områder som er etterspurt, med de omprioriteringer og endringer som naturlig nok følger av 15

16 dette. Det krever målrettet prioritering, økt kompetanse på noen områder, men først og fremst vilje til endring i samsvar med samfunnsutvikling og behov. Vennlig hilsen for Difi Ingelin Killengreen Direktør 16