Lederveiledning til HKI- undersøkelse

Transkript

1 Lederveiledning til HKI- undersøkelse En veiledning til bruk i forbindelse med tolkning og oppfølging av medarbeiderundersøkelsen ved HORTEN Kommune i oktober Veilederen er utarbeidet av Egil Sandvik INNLEDNING 2 2 HVORFOR MEDARBEIDERMÅLING? 3 3 SAMMENLIGNING MED NASJONALE NORMTALL 3 4 NÆRMERE OM INDEKSENE INDEKS: OMDØMME INDEKS: ENERGI PRIORITERING MELLOM INDEKSENE 7 5 HVORDAN FORSTÅ OG TOLKE TABELLER OG RESULTATER? FORKLARING TIL FØRSTE LYSBILDE FORKLARING TIL ANDRE LYSBILDE FORKLARING TIL TREDJE LYSBILDE EKSEMPEL PÅ TOLKNING AV RESULTATER 11 6 UTFORMING AV TILTAK OPPFØLGINGSMØTE I RÅDMANNENS LEDERGRUPPE OPPFØLGINGSMØTER I AVDELINGENE Praktisk gjennomføring Støttespillere under oppfølgingen EN SYSTEMATISK TILNÆRMING TIL UTFORMING AV TILTAK Prioritering av indekser Prioritering av påstander VERKTØY FOR UTFORMING OG PRIORITERING AV TILTAK IDEPRO 15

2 1 Innledning HORTEN gjennomførte i oktober HKI-måling nr 6 i kommunen. I tillegg er det som forsøksprosjekt gjennomført en omdømmemåling (BKI) blant barnehager, institusjoner og skoler. Det er kommet inn 1485 svar fra brukere og 1361 svar fra ansatte. Samlet gir HKI og BKI et godt uttrykk for hvordan brukerne oppfatter kvaliteten i kommunens tjenester. Mens HKI-en måler visse sider ved arbeidsmiljøet og den lokale lederes evne til å skape en engasjert arbeidsgruppe, gir HKI og BKI samlet et mer fullverdig mål på arbeidsplassens kvalitet idet brukernes relasjon til de ansatte også kartlegges. En enhet/arbeidsgruppe som skårer over 24 på både BKI-en og HKI-en har høy relasjonskvalitet. Sannsynligheten for at en slik arbeidsgruppe arbeider effektivt og oppnår gode resultater, er høy. Brukerindeksen viser en gjennomsnittsskår i forhold til de målte enheter på 24,6. 19 av 25 grupper har en skår over 24. Dette tilsier at de målte enheter har et meget godt omdømme. Energiindeksen viser en gjennomsnittsskår på 23,6. Kriteriene for en engasjert organisasjon er en gjennomsnittsskår på over 24 for minst 50% av de målte arbeidsgrupper. Mange enheter har en høy skår. Gitt at dette er HKI-måling nr 6, kunne det forventes en noe høyere skår. Spesielt ledere skårer lavere enn for sammenlignbare organisasjoner. Denne veiledningen skal hjelpe deg som leder i oppfølgingen av målingen. Veiledningen inneholder en introduksjon til den faglige og metodiske bakgrunnen for målingen. Deretter følger en mer inngående forklaring og beskrivelse av målingsområdene omdømme (BKI) og energi (HKI) 2

3 Du vil også finne informasjon og tips som gjør det enklere å tolke og bruke resultatene av målingene. Avslutningsvis følger forslag til hvordan du kan gjennomføre oppfølgingsmøter eller et internseminar for ditt ansvarsområde der målsetningen er å skape en felles forståelse og enighet om konkrete tiltak som skal iverksettes. Dessuten er det beskrevet hva som forventes av din enhet når det gjelder oppfølging. 2 Hvorfor medarbeidermåling? Vi gjennomfører medarbeidermålinger av mange grunner. Vi ønsker for eksempel å ta temperaturen på arbeidsmiljøet, skaffe oss bedre beslutningsgrunnlag for langsiktige og strategiske personaltiltak, bedre arbeidsmiljøet og styrke ledelsen av en arbeidsgruppe/enhet. Medarbeider- og kundemålingene i HORTEN kommune er faglig og metodisk utformet med sikte på å bedre ledelsen av den enkelte enhet. Hovedidéen er at ledere som styrker engasjementet til sine medarbeidere og sine kunder (brukere), leverer bedre resultater, skaper et bedre arbeidsmiljø og får mer tilfredse kunder (brukere). Målingen vil først og fremst fortelle deg som leder, om du utnytter potensialet hos medarbeidere i din enhet fullt ut. Du får både direkte og indirekte tilbakemelding på din egen ledelsesatferd. Det er den lokale leders måte å lede på som har størst innvirkning på skåren. Det er således ikke nødvendigvis slik at eksterne faktorer (omstillinger, kostnadsreduksjoner eller lignende) fører til en redusert skår. Målinger må følges opp om de skal ha effekt. Oppfølgingen har stor betydning for både arbeidsmiljøet og tillit til kommunens ledelse. Det er også gjennom en god oppfølging du vil kunne utvikle deg som leder. En god oppfølging bedrer erfaringsmessig skåren med inntil 10% pr måling i gjennomsnitt. Manglende oppfølging reduserer erfaringsmessig skåren med ca 3% pr måling i gjennomsnitt. Målingen skal gjennomføres to ganger pr år. Ved bruk av de samme drivere (påstander) i kommende målinger vil vi kunne se en utvikling over tid på lokalt og sentralt nivå. 3 Sammenligning med nasjonale normtall Alle ansatte er spurt om å ta stilling til 12 enkeltpåstander på en skala fra 1 til 5. Undersøkelsenes resultater sammenlignes med nasjonale normtall, eller forventet skår for en arbeidsgruppe som kan karakteriseres som engasjert. Normtallene representerer et mål for hvor høyt de gjennomsnittlige skårene bør være for de enkelte påstandene. Disse normtallene ble opprinnelig utviklet på basis av målinger i et stort antall virksomheter i regi av den amerikanske Galluporganisasjonen. Totalt 4 millioner respondenter ligger til grunn for de normtallene som HKG bruker. Normtallene for de enkelte påstander er hentet fra Gallups database i 2003 og siden justert noe opp og ned til nærmeste hel- og halvtall av pedagogiske grunner. F.eks. er indeksnormen for engasjement på 24 justert opp fra 23,88 (som er Gallups tall fra 2003). 3

4 I forbindelse med denne målingen har avdelingene erfaringer fra 5 tidligere undersøkelser når det gjelder HKI-en. Etter fire målinger er det rimelig å forvente at skåren ligger på minst 24. Når det gjelder BKI-en er dette første måling. Et startnivå på ca 22 er ganske vanlig på BKI-en. De fleste ledere som arbeider målrettet med tiltak for å styrke skåren på de 12 påstandene, vil normalt kunne nå normtallene i løpet av 3-4 målinger. Ledere med en meget lav skår (<20) eller ledere med arbeidsgrupper som er store (>15 ansatte), arbeider skift eller er geografisk atskilte trenger normalt støtte fra andre internt eller ekstern bistand for å nå en skår på 24 eller over. Ingen virksomhet, privat eller offentlig, kan stoppe opp i arbeidet med å forbedre seg og sine ledere. Når en enhet/arbeidsgruppe har nådd det nivået som normtallene viser ved denne eller senere målinger, bør den ikke slå seg til ro med resultatene. Det vil raskt føre til at skåren går under den kritiske grensen for engasjement igjen. Enheten/arbeidsgruppen bør derfor, selv om skåren ligger over 24, legge lista høyere ved å sette seg enda høyere mål for skårene på påstandene. 4 Nærmere om indeksene Målingen består av 12 spørsmål. Spørsmålene er hentet fra et rammeverk med betegnelsen Business IQ som totalt består av 24 påstander fordelt på indeksene identitet, energi, kunnskap og omdømme. HORTEN har valgt å ta i bruk indeksene for omdømme (BKI) og energi (HKI) med sikte på ekstra fokus på forbedringsprosesser innen disse to områdene. Nedenfor følger en beskrivelse av de 2 indeksene. Alle indeksene er inndelt i seks drivere. Dette fremgår av den enkelte tabell. Med drivere menes de faktorer som er avgjørende for å få høy totalskår på indeksen. Det er disse faktorene som enhetene og deres ledere må lære å forstå og å arbeide med å utvikle for å oppnå et klarere og sterkere omdømme og en sterkere energi. Påstandene er måleinstrumenter for driverne. Påstandene kan ha litt forskjellig formulering i forskjellige organisasjoner for å oppnå større nøyaktighet i måleresultatene. 4

5 4.1 Indeks: Omdømme (BKI) Omdømmeindeksen måler hvor sterkt brukerne føler seg knyttet til den enheten som leverer tjenesten. Sterkt omdømme har stor betydning for effektivt samarbeid mellom ansatte og brukere og opplevd kvalitet i tjenesten. Faktorer som virker sterkt inn på styrken i omdømme til HORTEN er: Driver: Påstand ansatte ga skår: Hva skåren uttrykker/betyr: Tilfredshet Jeg er fornøyd med barnehagen/skolen/sykehjem met (Tilfredshet) Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning brukere er tilfredse med kvaliteten i tjenesten. Anbefaling Tillit Integritet Respekt Begeistring Jeg snakker alltid positivt om barnehagen/skolen/sykehjem met (Anbefale) Jeg kan alltid stole på at barnehagen/skolen/sykehjem met gir det beste tilbudet til mitt barn/til min sønn eller datter/ leverer en god tjeneste (Tillit) Jeg kan alltid regne med at barnehagen/skolen/sykehjem met finner en god løsning dersom et problem oppstår/ Jeg har alltid mulighet for å medvirke til de beste løsningene (Integritet) (Ansatte ved) barnehagen/skolen/sykehjem met behandler meg alltid med respekt (Respekt) Barnhagen/skolen/sykehjem met er den aller beste enhet for mitt barn/min sønn eller datter/pårørende slik situasjonen er. (Begeistring) Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning brukere er tilfredse med kvaliteten i tjenesten. Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning brukere har tillit til tjenesten. Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning brukere oppfatter at tjenesten gir gode løsninger. Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning brukere oppfatter at de blir behandlet med respekt. Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning brukere har en tjeneste de er begeistret over. Vi sier at disse faktorene virker som drivere på omdømmet. Påstandene er formulert med utgangspunkt i disse driverne. Dersom en enhets gjennomsnittsskår på omdømmeindeksen er over 24 og flere enn 50 % av de som har svart gir skåren 5, har man meget gode relasjoner til sine brukere. 5

6 Samlet skår for utvalgte enheter i HORTEN kommune på omdømmeindeksen var 24,6. Hadde samtlige enheter i kommunen vært omfattet av undersøkelsen, ville dette vært en meget høy skår for en virksomhet. Det er utarbeidet en spesiell veiledning for de enheter som har deltatt i omdømmemålingen. 4.2 Indeks: Energi (HKI) Energiindeksen måler energinivået i en enhet og lederens evne til å skape engasjement. En leder ved avdelingene som ønsker å motivere sine medarbeidere gjennom å skape mer energi, må spesielt ta tak i følgende faktorer: Driver: Påstand ansatte ga skår: Hva skåren uttrykker/betyr: Fokus Jeg vet hva som ventes av meg på jobben (Fokus) Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning ansatte kjenner sin rolle Ressurser Jeg har de nødvendige hjelpemidler for å gjøre jobben min på riktig måte (Ressurser) Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning ansatte mener at de forutsetninger som skal til for å gjøre en god jobb er oppfylt. Talent På jobben, får jeg mulighet til å gjøre det jeg er best til, hver dag (Talent) Skåren for er et uttrykk for i hvilken utstrekning ansatte mener de får brukt sine beste evner, ferdigheter og kunnskap i arbeidet. Ros Omsorg Læring Jeg har fått anerkjennelse eller ros for godt utført arbeid, fra min overordnede (Ros) Min nærmeste overordnede, eller noen andre på jobben, ser ut til å bry seg (Omsorg) Det er noen på jobben som oppmuntrer meg i min utvikling (Utvikling) Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning ansatte opplever å motta ros fra nærmeste leder. Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning ansatte opplever omsorg og interesse fra leder og andre ansatte. Skåren er et uttrykk for i hvilken utstrekning ansatte blir aktivt oppmuntret til å lære mer slik at de kan gjøre en bedre jobb. Energiindeksen brukes av mange norske virksomheter og har vist seg å være en god indikator på produktivitet og effektivitet i en arbeidsgruppe. Det er også god samsvar mellom sykefravær og styrken i indeksen. Enheter/arbeidsgrupper som gjennom flere målinger har en lav skår, vil normalt ha et større sykefravær enn enheter med en høy skår (i små arbeidsgrupper må det justeres for langtidssykemeldte). På samme måte som for omdømmeindeksen, bør gjennomsnittsskåren her ligge over 24. Andel 5-ere, som bør ligge over 50% i en enhet, er den beste indikatoren på om arbeidsgruppen er engasjert eller ikke. 6

7 Samlet skår for HORTEN på energiindeksen er 23,6. Energinivået i HORTEN gir ikke spesiell grunn til bekymring selv om man kanskje kunne forventet en noe høyere skår etter 6 målinger? Med målrettede tiltak vil de fleste grupper trolig etter neste måling ligge på ca 24 i skår. HORTEN skårer godt på alle drivere unntatt RESSURSER og TALENT. Noe bedre skår på disse to områdene, vil bedre skårene på samtlige drivere i energiindeksen. 4.3 Prioritering mellom indeksene Prioritering av indeksene må naturligvis ta hensyn til nivåene på skårene i din arbeidsgruppe/ditt enhet. Dersom spørsmål har høyere skår en normtallet, behøver man i første omgang ikke å prioritere oppfølging av disse spørsmålene. Dersom skåren er lavere enn normtallet og er knyttet til en av de første 3 påstandene i en av indeksene, bør driveren normalt følges opp uavhengig av hvilken indeks den tilhører. 5 Hvordan forstå og tolke tabeller og resultater? I det følgende vil vi forklare hva de ulike tallene, symbolene og grafene betyr i rapportene dere har fått tilsendt. I totalrapporten for hver enhet vil det være 3 lysbilder for hver indeks (dvs. 2 indekser x 3 lysbilder). Tall og figurer i de 3 lysbildene vil bli forklart enkeltvis i den videre teksten. 7

8 5.1 Forklaring til første lysbilde Det første lysbildet for den enkelte indeks viser gjennomsnittsskårene for hver påstand, totalskåren som er summen av gjennomsnittsskårene for de 6 påstandene, samt normtall for skårene for hver av påstandene (grønn kolonne til høyre). For hver påstand er det mulig for respondenten å skåre fra 1-5 der 5 er entydig ja og 1 er entydig nei. Totalskår er summen av gjennomsnittlig skår for hver påstand. Maksimal totalskår er 30 dersom alle i en enhet gir skåren 5 på hver påstand. Vi har på basis av erfaring og Gallups omfattende forskning valgt å sette en norm på 24 for totalskåren for de seks påstandene samlet og en norm på 4.5 for de to første påstandene, på 4.0 for to neste og 3.5 for de to siste. Disse normene er ment som et første mål å strekke seg mot. Påstander målt for Omdømme Totalt for HORTEN Gjennomsnittlig skår på denne påstanden for alle respondentene Normer som de gjennomsnittlige skårene bør komme opp på Figur 1: Tabell som viser gjennomsnittlig skår for de enkelte påstander og normtall for de samme gjennomsnittsskår Summen av de gjennomsnittlige skårene for de 6 påstandene Normsummen som de gjennomsnittlige skårene bør komme opp på. For at påstander skal fungere som gode måleinstrumenter, er formuleringene av påstandene naturlig nok sentrale. Det er således ikke tilfeldig at påstand 2 i omdømmeindeksen har formuleringen: Jeg snakker alltid positivt om Det er selvfølgelig mye vanskeligere å svare et entydig Ja når det står alltid enn om det bare hadde stått: Jeg snakker positivt om Derfor har påstandene ord og uttrykk som forsterker budskapet.. Påstandsformuleringer skal bidra til å differensiere; dvs. de skal 8

9 bidra til at det blir spredning av skårene langs skalaen. Det er begrenset informasjonsverdi i en gjennomsnittsskår og små forandringer i gjennomsnittet. Slike forandringer kan være noe tilfeldige. Det ligger mer informasjonsverdi når det skjer endringer i ytterpunktene på skalene, m a o dersom flere i en arbeidsgruppe svarer entydig ja (gir en 5-er) eller svarer entydig nei (gir en 1-er) på de enkelte påstander. 5.2 Forklaring til andre lysbilde I det andre av de 3 lysbildene er det et søylediagram som viser den prosentvise andelen av de forskjellige skårene på skalaen 1-5. Diagrammet har en horisontal søyle for hver påstand/driver. Andelen av de som har svart som har gitt skåren 1 er vist med rød farge, andelen som har gitt skårene 2, 3 og 4 er vist med gul farge, og andelen som har gitt skåren 5 er vist med grønn farge. Svarfordeling Omdømme - Totalt for HORTEN Det røde feltet viser prosentandelen respondenter som har gitt en 1-er på denne påstanden, i dette tilfellet 2% av totalt 1485 respondenter. Det gule feltet viser prosentandelen respondenter som har gitt en 2-er, 3-er eller 4-er på denne påstanden, i dette tilfellet 67% av totalt 1485 respondenter. Det grønne feltet viser prosentandelen respondenter som har gitt en 5-er på denne påstanden, i dette tilfellet 31% av totalt 1485 respondenter. For Tilfredshet og Anbefaling bør grønn stolpe iht normen dekke mer enn 50% For Tillit og Integritet bør grønn stolpe iht normen dekke mer enn 35% For Respekt og Begeistring bør grønn stolpe iht normen dekke mer enn 20% Figur 2: Diagram som viser prosentvise fordelinger av skår på de enkelte påstander (Rød farge viser andelen 1-ere, gul farge andelen 2-ere, 3-ere og 4-ere, og grønn farge viser andelen 5-ere) Normen for andel 5-ere (grønn stolpe): For påstand 1 og 2 bør andelen 5-ere være over 50 % (normen for skår er 4,5) For påstand 3 og 4 bør andelen 5-ere være over 35 % (normen for skår er 4,0) For påstand 5 og 6 bør andelen 5-ere være over 20 % (normen for skår er 3,5). 9

10 5.3 Forklaring til tredje lysbilde I figur 3 nedenfor vises det siste lysbildet for den enkelte indeks som hver enhet mottar. Dette bildet går ofte under betegnelsen den magiske formel. Generelt sett viser bildet forholdet mellom positive (grønn farge) og negative interaksjoner (rød farge). Grønn farge går mange steder også under betegnelsen Ambassadører/ildsjeler, mens rød farge går under betegnelsen Kritikere/Bremseklosser. Dette forholdet bør være større enn 4:1, m a o det grønne feltet bør være minst 4 ganger større enn det røde feltet. De siste 10 årene har forskere studerte virkningen av forholdet positive og negative møter i jobb og i privatlivet. Og de har funnet ut at dette forholdstallet kan brukes til å predikere jobbeffektivitet med høy nøyaktighet. Arbeidsgrupper med en Positiv/Negativ Brøk (PNB) på mer enn 5:1 er vesentlig mer produktive enn arbeidsgrupper med lavere forholdstall. Samlet spredning omdømme I arbeidsgrupper som karakteriseres som engasjerte arbeidsgrupper, eller blant brukere som kan karakteriseres som engasjerte brukere utgjør det grønne feltet minst 50%. Krav nr 1: -det grønne feltet skal være minst fire ganger større enn det røde feltet. Krav nr 2: -det grønne feltet skal utgjøre minst 50%. Figur 3: Diagrammet viser totalt andel ambassadører, nøytrale og kritikere for en enhet. Antall ambassadører (grønn farge) bør være minst 4 ganger flere enn kritikere (rød farge). 10

11 5.4 Eksempel på tolkning av resultater Når vi nå har klart for oss hva tallene og symbolene betyr, er vi klare til å tolke materialet. Noe av det viktigste arbeidet med denne type målinger er å tolke resultatene for å forstå hva som er årsakene til at skårene er blitt som den er blitt. Under vises resultatene på Energiindeksen for ledelsen i form av både gjennomsnittsskår og norm i lysbilde 1, samt andelen 1-ere (rød farge), 2/3/4-ere (gul farge) og 5-ere (grønn farge) i lysbilde 2. Svarfordeling energi (lysbilde 1 og 2 Rådmannens ledergruppe 11

12 Andel 5-ere (grønt felt) bør være 1 : For påstand 1 og 2 bør andelen 5-ere være over 50 % (normen er 4,5) For påstand 3 og 4 bør andelen 5-ere være over 35 % (normen er 4,0) For påstand 5 og 6 bør andelen 5-ere være over 20 % (normen er 3,5). Påstandene 4,5 og 6 er over normen (positivt resultat som ligger over normen). De øvrige påstandene ligger under normen (negativt resultat som ligger under normen). I Rådmannens ledergruppe for de seks påstandene under Energiindeksen er det tre som i skiller seg ut. For påstand 1 (Fokus) er skåren på 4.0 vesentlig lavere enn normen på 4,5. En differanse på 0,5 må tas alvorlig. Andelen 5-ere ligger dessuten kun på 33 %, et vesentlig avvik fra normen på 50% og vesentlig lavere enn gjennomsnittet i kommunen som ligger på 60%. At medlemmer av en ledergruppe ikke skårer entydig ja på påstand nr 1 i energiindeksen må taes tak i. For påstand 2 (Ressurser) er skåren på 4,1 lavere enn normen på 4,5. En differanse på 0,4 er noe i overkant. Andelen 5-ere ligger dessuten kun på 33 %. Dette er et vesentlig avvik fra normen på 50%. For påstand 3 (Talent) er skåren 3,6 mot normen på 4,0, en differanse på 0,4. Det er kun 11%, m a o er det en leder som mener fullt ut å få brukt sitt talent. Denne profilen finner vi igjen i hele HORTEN i flere undersøkelser. Profilen er ugunstig både i forhold til engasjement og effektivitet. På grunnlag av disse resultatene er det naturlig å starte med påstand 1 (Fokus) og spørre seg hva som er årsaken til at skårene er under normen. Hva er det som ikke er tilrettelagt i arbeidet? Påstandene 2 (Ressurser) og 3 (Talent) er de neste som bør arbeides med å tolke. Hvordan kan vi utnytte den enkeltes sterke sider bedre? 6 Utforming av tiltak - Medarbeider- og brukerundersøkelser krever tid og rom for tilbakemelding og oppfølging på lokalt nivå - i den enkelte enhet/arbeidsgruppe. Oppfølging av måleresultatene i form av tolkning av resultatene og utforming og prioritering av tiltak bør skje i de enheter der brukerne hører til og medarbeiderne arbeider. Gitt profilen i energiskårene til HORTEN, vil arbeidet med de 3 første påstandene i HKI-en trolig gi best resultat

13 6.1 Oppfølgingsmøte i de ulike arbeidsgrupper Det anbefales at Rådmannen starter oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen med et oppfølgingsmøte i sin ledergruppe. Generelt bør man fordele rapporter etter møter der undersøkelsen blir gjennomgått. Å distribuere rapportene i forkant av møter kan føre til feiltolkninger, forutinntatte oppfatninger og fastlåste posisjoner. Med bakgrunn i foreliggende veiledning bør møtet legges opp på følgende måte: Gjennomgang av indeksene og påstandene og bakgrunnen for disse for å skape felles forståelse for hva som er målt. Presentasjon, diskusjon og felles tolkning av resultatene for kommunen/enheten som helhet. Presentasjon, diskusjon og felles tolkning av resultatene i den aktuelle avdeling/arbeidsgruppe. Arbeid i grupper for å lage handlingsplan for enheten som helhet. Det bør stilles krav til rapportering i forhold til gitte tidsfrister, slik det er vist i nedenstående figur. Oppfølgingsmøte i rådmannens ledergruppe Rapportering på lokale tiltaksforslag Lokalt oppfølgingsmøte Lokalt oppfølgingsmøte Lokalt oppfølgingsmøte 13

14 6.2 Oppfølgingsmøter i avdelingene Virksomhetsledere sørger for at alle lederne gjennomfører oppfølgingsmøter i sine enheter med fokus på egne resultater. Driftsenhetsleder/avdelingsleder presenterer resultatene for sine medarbeidere og inviterer til en felles tolkningsprosess og arbeid i utforming og prioritering av tiltak. Enheten/arbeidsgrupen bør komme fram til hvordan tiltakene vil bli igangsatt, fulgt opp og evaluert. Leder bør oppnevne en eller flere ansvarlige for igangsetting og oppfølging. Hvis dette ikke kan avklares i løpet av selve oppfølgingsmøtet, bør det informeres om så snart avklaring av dette foreligger Praktisk gjennomføring I oppfølgingsmøtet lokalt bør normalt alle medarbeidere og lederen for enheten samles. Alternativt kan enheten velge ut personer til utvalg/grupper som gjennomfører prosessen. Resultatene fra disse gruppene følges så opp med invitasjon til alle i enheten om å kommentere forslagene, for eksempel over intranettet. Samlet rapport med forslag til prioriterte tiltak og frister vedtas av enhetssjefen Støttespillere under oppfølgingen Interne ressurspersoner, eventuelt eksterne rådgivere kan brukes som støttespillere. Tillitsvalgte og vernetjenesten har krav på å delta i oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen (jf. bestemmelse om medvirkning i Hovedavtalen, tilpasningsavtalen og arbeidsmiljøloven.) HMS-rådgivere samt AMU-utvalg er også viktige støttespillere i denne sammenheng. 6.3 En systematisk tilnærming til utforming av tiltak Det er begrenset hva en enhet har kapasitet til å arbeide med når det gjelder oppfølging av tiltak. Det anbefales derfor at enhetene prioriterer arbeidet med tolkning og oppfølging av resultatene etter en viss systematikk Prioritering av indekser Som omtalt i kap bør indeksene prioriteres på følgende måte: Energiindeksen er den mest fundamentale indeksen og bør derfor normalt prioriteres i enhetenes oppfølging. Prioritering av indeksene må også ta hensyn til nivåene på skårene Prioritering av påstander Resultatene bør først og fremst brukes til å fokusere på forhold der forbedringspotensialet er størst og til å komme frem til tiltak som beveger den enkelte og organisasjonen i riktig retning. Det har liten hensikt å starte med den påstanden som har fått lavest skår, dersom foregående påstander ikke har en tilfredsstillende skår. Du må med andre ord arbeide med påstandene i den rekkefølge de er stilt. Resultatene i denne type undersøkelser kan tolkes på ulike måter. Hva som til syvende og sist blir sett på som "sant" eller "bedre", vil måtte vokse frem av den interne bearbeiding av tallmaterialet. Når forbedringspotensialet er stort i en virksomhet, vil det være fornuftig å starte med et realistisk ambisjonsnivå for forbedringer. I praksis har svært mange virksomheter et stort 14

15 forbedringspotensial. Som omtalt i kap. 3 har vi på basis av erfaring valgt å sette en norm på 24 for totalskåren parvis for de seks påstandene en norm på 4.5, 4.0 og 3.5. Disse normene er ment som et første mål å strekke seg mot. Enheter som oppfyller disse normene må imidlertid ikke slå seg ro med det. De må arbeide videre med å forbedre seg. Tiltaksplaner skal utarbeides med sikte på å bevege alle i enheten i retning Ja på de ulike påstandene. 6.4 Verktøy for utforming og prioritering av tiltak IdePro IdePro er et enkelt prosessverktøy eller metode for å få alle deltakere til å bidra med forslag til de temaer som det skal arbeides med. Samtidig ender prosessen med et krav om prioritering av forslag til tiltak. I løpet av kort tid kan derfor alle deltakere foreslå tiltak og være med å prioritere dem. Prosessen gjennomføres som oftest i løpet av en time. Dette er ment som et forslag til fremgangsmåte. Metoden har fem prosesstrinn: Egne tanker: Det arbeides individuelt, og hver skriver ned sine egne tanker og svar. Alle aktiviseres. Alle har noe å starte prosessen med. Dette trinnet er nytt i forhold til vanlige møter. Det tar kort tid, ca. 5 minutter. Parets forslag: Deltakerne diskuterer parvis det de har notert. Paret skriver sine viktigste forslag på papir og henger dem opp på tavlen eller veggen så alle ser dem. Hensikten er å foredle forslagene før de presenteres for resten av gruppen. Presentasjon: Hvert par forteller kort de andre deltakerne om sine forslag. Hensikten er å belyse for de andre hvilke tanker som ligger bak forslagene. De andre skal i denne fasen ikke kommentere, bare lytte. Rangering: Arbeidsparene velger de forslagene som de synes er viktigst ut fra gitte kriterier. Valgene markeres på papirene på tavlen eller veggen. Paret kan bare markere ett av sine egne forslag. Nå dannes det en felles oppfatning av hvilke saker det er fornuftig å arbeide videre med. Begrensninger gjøres i denne fasen. Det er viktig å merke seg her at man konsentrerer seg om de gode forslagene og ser bort fra de dårligere forslagene (disse oppbevares imidlertid til senere). Når det gjelder utvalgskriterier, bør ikke de være for omfattende. De bør være innenfor rammen av gruppens ansvarsområde og myndighet, være mest mulig konkrete og de sakene det lønner seg å jobbe med her og nå. Organisering: Veilederen ordner forslagene etter innhold. Hensikten er å ordne forslagene for å se helheten. Rangerings- og organiseringsfasene bidrar til det. Forslagene grupperes. Hele gruppen deltar. Her er forslag til skjema som kan brukes for å få oversikt over de tiltakene som besluttes iverksatt: SMARTE TILTAK (inntil syv tiltak knyttet til drivere som du ønsker å styrke): Tiltak Driver Indeks Økonomisk ramme Effekt Indeks Milepæl 15

16 Beskrivelse av hvordan det skal se ut til slutt: Den enkelte leder har meget stor innflytelse på skåren på identitets- og energiindeksen. Utfordringen ligger ikke i gjennomføring av undersøkelsen eller presentasjon av resultatene, men heller i å skape felles forståelse og felles handling i etterkant av selve undersøkelsen. Vi kaller det sviktrommet, det gapet som oppstår der noen ledere slipper arbeidet og lar være å følge det opp, mens andre prioriterer det og bruker tid og krefter på å drive prosessen helt gjennom, der man på andre siden lykkes med å etablere felles forståelse og felles handling som over tid skaper bedre resultater i enheten. Hvor du som leder ender opp til neste måling er helt opp til hvordan du håndterer prosessen videre. Husk, du er imidlertid ikke alene om dette, men har en ressursgruppe i ryggen som kan hjelpe både deg og dine medarbeidere til en å skape en mer engasjert avdeling. 16