DEMOKRATI og PROFESJONSMAKT i DNK

Transkript

1 DEMOKRATI og PROFESJONSMAKT i DNK KA Kirkelig arbeidsgiver- og interesseorganisasjon Frank Grimstad Adm.dir dir.

2 I DAG: To virksomheter To arbeidsgivere To-delt økonomi To organisasjoner 2

3 FREMTID: En virksomhet En arbeidsgiver En økonomi En organisasjon Tjenlige enheter for virksomhet / arbeidsgiveransvar 3

4 FELLES ARBEIDSGIVER Dagens struktur er konfliktskapende. Dagens struktur vanskeliggjør samordning og god ressursutnyttelse. Dagens struktur er begrunnet i historiske og ikke i ekklesiologiske forutsetninger. Todelt struktur vanskeliggjør oppgavefokus. Todelingen bidrar til svekket demokratisk legitimitet. 4

5 HVORFOR? Oppgavefokus (ikke strukturfokus) Konfliktforebyggende Samordnet og helhetlig arbeidsmiljøarbeid Rasjonell og målrettet virksomhet 5

6 HVA ER UTFORDRINGENE? Hvor mange enheter? Hvilket nivå? Ovenfra eller nedenfra legitimitet Hva slags ledelse? 6

7 ANSVAR OG MYNDIGHETSPLASSERING I FREMTIDIG ARBEIDSGIVERANSVAR Det felles arbeidsgiveransvar bør legges nær menigheten, men på tilstrekkelig nivå til å sikre profesjonalitet. Felles arbeidgiveransvar bør ikke legges til bispedømmenivå fordi avstanden blir for stor til den lokale arbeidsplass. Fordi flere ledd med mellomledelse bidrar til byråkratisering og ansvarsfraskrivelse. 7

8 VIKTIGE VERDIER SOM AVVEIES Nærhet til virksomheten Stort nok til profesjonell håndtering Konklusjon: ansatte pr. enhet. 8

9 KAs styre: Alle kirkelige tilsatte som arbeider sammen lokalt bør ha én felles arbeidsgiver med tilsetting og ledelse på samme nivå. Arbeidsgiverorganet bør ha en klar lokalkirkelig forankring. Dagens soknestørrelse og kommunestruktur innebærer at menighetsrådene og de minste fellesrådene vil være for små og sårbare arbeidsgiverorgan. Bispedømmenivået vil ha for stor avstand til lokalmenighetene. Evaluering av gjeldende fellesrådsstruktur og evaluering av forsøksprosjekter vil gi viktige innspill for å vurdere tjenlig nivå og størrelse for framtidas arbeidsgiverorgan. 9

10 KAs styre: Arbeidsgiverorganet bør ha en klar demokratisk legitimitet basert enten på direkte valg blant kirkens medlemmer, eller indirekte valg blant menighetsrådene eller tilsvarende organ. Den daglige ledelsen av arbeidsgiverorganet må basere seg på ledelsesfaglige og kirkefaglige kvalifikasjoner. 10

11 HVORDAN ER BILDET I 2014? enheter med arbeidsgiveransvar for alle. Stort nok til å arbeide profesjonelt. Nært nok til å være ansvarlig overfor lokal virksomhet. 2. Demokratisk legitimitet nedenfra /på vegne av soknene (ikke avledet ovenfra ). 3. Felles kirkelig tariff for alle ansatte. 4. Biskopen har tilsynsansvar ikke arbeidsgiveransvar. 11

12 HVA SLAGS ARBEIDSGIVERPOLITIKK? 1. Fortsatt tuftet på det allmenne lovverk (Arbeidsmiljøloven osv.) 2. Fokus på arbeidsmiljø. 3. Fortsatt vigsling av enkelte stillinger (personlig forpliktelse på lære og liv). 4. Likeverd / likebehandling. 5. Økt vekt på kompetanseledelse. 6. Arbeidsmiljø preget av: Medvirkning / bestemmelse Trygghet Raushet 12

13 FELLES LEDELSE FORDI Det gir klare linjer mellom økonomiansvar og arbeidsgiveransvar, virksomhetsansvar og ledelse. Det samler ansvaret i ett organ. Det gir mulighet til å definere tydelig hvem som opptrer i arbeidsgivers sted. Sikre felles arbeidsmiljø. 13

14 HVEM SKAL LEDE? Når vi snakker om kirken som arbeidsorganisasjon: Den som er best egnet Utenkelig med ledere som ikke har primærforpliktelse på det organet som har virksomhets-,, økonomi og arbeidsgiveransvar. Frihet for lokale organ til å avgjøre dette. Forutsetter at den som leder kan kirke og ledelse. Forutsetter at den som leder har kompetanse i samhandling og samarbeid. 14

15 HVEM SKAL LEDE? Når vi snakker om kirken som medlemsorganisa- sjon: Prestenes (symbol) ledelse i medlemsorganisa- sjonen. Utvikle flerdelt ledelse. Prestenes relative selvstendighet opprettholdes. Biskopens tilsynsansvar (frikoblet( arbeidsgiver- ansvar) innebærer et fortsatt særskilt ansvar for prestene. 15