Erfaringer knyttet til ikke gjennomførte HKH-kartlegginger.

Transkript

1 Erfaringer knyttet til ikke gjennomførte HKH-kartlegginger. Kompetansesenter Rus (Korus) Vest Bergen v/stiftelsen Bergensklinikkene har siden 2002 utviklet kartleggingsverktøyet Hurtig Kartlegging og Handling (HKH) i samarbeid med Utekontakten i Bergen. Hurtig Kartlegging og Handling HKH bygger på en kartleggingsmetode utviklet av WHO (Verdens Helseorganisasjon) som kalles Rapid Assessment & Response (RAR) og er på norsk oversatt til Hurtig Kartlegging og Handling (HKH). Historisk er RAR manualbasert og nært koblet til internasjonale utviklingsprosjekter/utviklingshjelp og et folkehelseperspektiv ved epidemier som hiv/aids og intravenøs rusmiddelbruk. Mens RAR primært ledes av vestlige konsulenter som flys inn, er HKH som metode oversatt og tilpasset for bruk av praktikere under veiledning av forskere/kompetansemiljøer. HKH er en metode som gjør det mulig å innhente informasjon som gir rask oversikt over problemområder eller problemgrupper for så å legge til rette for og foreslå formålstjenlige intervensjoner og tiltak. I en HKH-kartlegging brukes ulike metodiske tilnærminger; av de mest sentrale er dokument-/tekstanalyse, observasjon, intervjuer, fokusgrupper og spørreskjema (Mounteney og Leirvåg 2007, Mounteney og Berg 2008). Følgende punkt kan oppsummeres som vesentlige kjennetegn eller trekk ved bruk av HKH som kartleggingsmetode: Brukes til å kartlegge selve problemområdet i tillegg til de ulike instansenes pågående innsats i forhold til problemet. Bruker eksisterende data. Nye undersøkelser gjennomføres bare der dataene er mangelfulle. Bruker metodetriangulering, det vil si en kombinasjon av ulike kvalitative og kvantitative metoder i samme undersøkelsesopplegg. Kartleggingen fremskaffer en oversikt som er mer pålitelig på grunn av metodetrianguleringen. Har en undersøkende tilnærming og konklusjonene formuleres på grunnlag av kryssjekking av ulike data fra flere kilder. Sikrer god nok kunnskap til å kunne handle mer enn vitenskaplig perfeksjon. Validitet sikres gjennom kryssjekking av funn på tvers av ulike datakilder og metoder.

2 Identifiserer og styrker pågående lokal innsats. HKH pr. utgangen av 2012 HKH er særlig interessant i en tidlig intervensjonskontekst, og fra mars 2010 har Korus Vest, Bergen, mottatt midler fra Helsedirektoratet for å etablere et nasjonalt prosjekt knyttet til opplæring i og bruk av HKH-metoden. Ved utgangen av 2012 var det til sammen gjennomført opplæring av ca. 35 team hvor siktemålet var å gjennomføre en HKH-kartlegging. 23 kartlegginger er ferdigstilt, i tillegg er ytterligere 4 under arbeid. Dette innebærer at til sammen rundt 10 kommuner har benyttet metoden til å kartlegge ulike problemstillinger knyttet til tidlig intervensjon, rus, kriminalitet, fritid m.m. under veiledning fra eget Korus. Det er gjennomført 2 interne evalueringer av bruken av metoden 1 og erfaringene etter de første fire kartleggingene diskuteres likeledes i en artikkel i European Journal of Social Work 2. Det er utarbeidet en manual for bruk av metoden (Mounteney og Leirvåg, 2007) og en foreløpig veiledermanual. HKH-kartlegginger som ikke ble gjennomført etter endt opplæring I perioden 2005 til 2009 mottok 14 team fra forskjellige kommuner/instanser opplæring i HKH-metoden. I 6 av disse tilfellene resulterte ikke opplæringen i ferdig rapport med handlingsplan. Fra et læringsøyemed er det interessant å utforske noe nærmere hva som er bakgrunnen for at kartleggingene ikke ble fullført, og hvilke faktorer som evt. bør være på plass i den grad man skulle ønske å gjennomføre en HKH en annen gang. På bakgrunn av dette er det gjennomført intervjuer med representanter fra alle kartleggingene, samt den som var ansvarlig for opplæring og veiledning ved Korus Vest, Bergen. Til sammen 8 personer med ulike roller/funksjoner i kartleggingene er intervjuet (intervjuguide vedlagt). I tillegg har en av instansene frigitt en intern evalueringsrapport som oppsummerer erfaringene til kartleggingsteamet. 1 _en_evaluerings_13568a.pdf 2

3 Kartleggingene tema og status 5 av de 6 HKH-kartleggingene hadde sosial- og helsepolitiske problemstillinger rundt rus, kriminalitet og tidlig intervensjon som tema for kartleggingen, mens en handlet om hvordan man kan styrke den pågående innsatsen innenfor det rusforebyggende arbeidet. 3 av instansene kom relativt langt i HKH-prosessen, med gjennomført innledende konsultasjon, datainnsamling og nesten ferdige rapporter, mens det for de øvrige 3 stoppet opp etter at opplæring var gjennomført. Ingen av instansene hadde gjort HKH-kartlegginger tidligere. Kartleggingsteamene bestod primært av medlemmer fra èn etat/institusjon, men det var også team sammensatt fra flere etater/institusjoner. Alle de tre teamene som kom langt i prosessen peker på viktige suksessfaktorer som de fulgte; faste møter, avklaring av roller og funksjoner og bruk av manual. Når de likevel ikke klarte å gjennomføre kartleggingene er det først og fremst forhold knyttet til forankring, veiledning, interne organisatoriske forhold og ledelse som står sentralt. De samme forholdene nevnes også som de viktigste for de som ikke kom lenger enn til opplæringen. Forhold knyttet til forankring Alle de intervjuede peker på viktigheten av at en HKH-kartlegging forankres i systemet som instansen som utfører kartleggingen er en del av. Forankring handler om forankring oppover (i linje), forankring til siden (samarbeidspartnere) og forankring innad i tjenesten(e) som utfører kartleggingen. Først og fremst fremheves viktigheten av at både temaet og selve gjennomføringen har god støtte oppover i systemet. Som en av de intervjuede sier det etter at de fikk forbud om å gjøre en HKH-kartlegging: Det ble for stort og mystisk for ledelsen over oss det involverte for mange andre tjenester som politi, frivillige organisasjoner etc det ble litt mye for noen, de mistet kontroll. Usikkerheten rundt hva en HKH er, og hva det evt. vil innebære ser ut til å være et viktig tema å adressere i forkant av at man starter en kartlegging. I en HKH kartlegger man både problemet, men også den pågående innsatsen. Det betyr også at eksempelvis dårlig samarbeid og mangler ved tjenester vil bli belyst. Dette er informasjon som kan være ømtålig og vanskelig å få fokus på både oppover i systemet og i samarbeidende tjenester. Flere informanter knytter viktigheten av forankring til dette, og fremhever viktigheten av å skape

4 allianser, bruke gode samarbeidsrelasjoner, og kontinuerlig tillitskapende arbeid underveis i prosessen i form av utveksling av ideer og mulig løsninger med aktuelle samarbeidspartnere. En informant er også opptatt av at deres tema for kartleggingen nok var noe kontroversielt i kommunene, både oppover i systemet, men også hos samarbeidspartnere, og at kartleggingen dermed fikk mye oppmerksomhet før den i det hele var ordentlig planlagt: Det må ikke alltid være så spesielt det vi må kartlegge. Vi burde ha tatt det som lå rett foran nesa vår! Et kontroversielt eller vanskelig tema fremheves også som en delvis medvirkende årsak til at det ble vanskelig å gjennomføre en av de andre kartleggingene. Her var problemstillingen knyttet til et fagområde som lå utenfor tjenesteområdet til organisasjonen som skulle kartlegge problemet. Uten et strategisk arbeid for å forankre kartleggingen oppover og overfor et samlet kommunalt kollegafellesskap måtte det jo gå den veien. Problemstillingen og den pågående innsatsen som skal kartlegges eies av mange interessenter i de kommunale, regionale og statlige tjenestene, og det er også der løsningene (tiltakene i handlingsplanen) ligger. Konsensus for kartleggingen gjennom temavalg knyttet til sentrale og viktige problemer for kommune/region, valg av nøkkeltemaer og å involvere lokalsamfunnet nevnes som kartleggingens akilleshæl hos en av informantene. Har man ikke bredt forankret kartleggingen generelt og problemstillingen spesielt er det vanskelig å nå målene om en rapport med tiltak. Dette indikerer at man med fordel kan velge et avgrenset tema som man har god oversikt over, selv har et (del-)ansvar for og som ikke er kontroversielt når man ønsker å ta i bruk HKH-metodikken. En anbefaling vil også være å opprette en styrings- og referansegruppe bestående av leder med myndighet over tjenesteområder som er viktige når det gjelder temaet for kartleggingen. En av de som blir intervjuet dveler en del ved dette emnet. I styringsgruppen til dette kartleggingsteamet satt det flere representanter for ulike tjenesteområder men hvor ansvaret var å fremme saker til politisk nivå, mer enn å utøve vedtatt politikk. Vi hadde jo de riktige folkene med de sitter i sentrale posisjoner. Likevel.. når det kom til handlingsplanen så pekte hun jo bare på de som var tjenesteansvarlige. Det kan bety at man først og fremst skal knytte til seg ledere som sitter med direkte myndighet overfor tjenestetilbud innenfor området som kartlegges. Flere er opptatt av at det er viktig å bruke tid i hele personalgruppen, slik at alle har forståelse for hva det innebærer av tid, ressurser og fokus å gjennomføre en HKH-kartlegging. Et prosjekt som dette omtales som et (viktig) løft for organisasjonen, og noe man kan samles om. Den trenger derfor oppmerksomhet, fokus og prioritet, men samtidig er det viktig å sikre

5 intern støtte. Flere av informantene opplyser i ettertid at man skulle ha jobbet mer med å få intern konsensus om kartleggingen generelt og målsettingen spesielt, og også involvert resten av personalgruppen i kartleggingen, bl.a. ved å gi aktuelle deloppgaver til kollegaer utenfor selve kartleggingsteamet, slik at disse ble inkludert i kartleggingen. For kartleggingsteam sammensatt av personer fra flere etater/institusjoner gir denne evalueringen holdepunkter for at det man bør jobbe spesielt med å organisere kartleggingen og forankre den innad i de ulike etatene. Se mer om dette under punktet om ledelse. Forhold knyttet til veiledning For 3 av de ufullførte kartleggingene ble det avtalt veiledning fra Korus Vest, Bergen, da lokalt Korus ikke ønsket eller hadde kapasitet til å ta på seg veiledningsoppdraget. Disse kartleggingene ble stoppet av overordnete før innledende konsultasjon. To av kartleggingene som resulterte i nesten ferdige HKH-rapporter beskriver at det var problemer knyttet til veiledning generelt og i kritiske faser spesielt i kartleggingsprosessen som særlig gjorde at de ikke fikk fullført endelig rapport, veilederen var rett og slett ikke interessert. Alle de som er intervjuet peker på viktigheten av veiledning for et vellykket resultat. Veilederen må ha hele teamet i fokus, selv om veiledning knyttet til skriverrollen og en ferdig rapport av høy kvalitet fremheves som særdeles viktig. Skriveprosessen nevnes som en kritisk fase, og veilederen ser ut til å ha en drivkraft i forhold til sluttproduktet. I veiledningen av teamet har hun/han en viktig funksjon i forhold til å hjelpe teamet med metodetriangulering og analyse av materialet. Fire av de som er intervjuet peker på at kartleggingsprosessen ble vanskeliggjort av at teamet ikke klarte å se egne funn fordi de ble opptatt av manglende samarbeid, sentrale tjenester som nektet å stille som nøkkelinformanter fordi de ikke hadde kunnskap eller kompetanse om problemet alternativt ikke syntes det var et problem. I seg selv kan dette betraktes som funn som er viktige i en kartlegging, men det krever en del tenking i forhold til hvordan man skal behandle det videre. For mange av kartleggingsteamene var det. gateerfaring som skulle omsettes til læring som en av informantene uttrykker det. 5 av de ikke fullførte kartleggingene ble gjort av team fra kommuner/instanser hvis oppgave var tjenesteyting overfor sårbare/utsatte barn og unge. Flere av informantene peker på at veiledning fra Korus (evt. annen ekstern instans med høy

6 kompetanse) gir kvalitet og seriøsitet til HKH-prosessen og ikke minst rapporten. I tillegg til at veiledning fra en slik instans gjør at man blir tatt mer seriøst i oppdraget, bringer det også inn ny kunnskap, nye samarbeidspartnere og et bredere fokus, mener en av informantene (fra en instans som seinere har fullført/er i ferd med å fullføre en kartlegging). Forhold knyttet til interne, organisatoriske forhold Flere av kartleggingene var planlagt i en periode hvor det var mye utskifting i ansattegruppen og i ledelsen. Dette gjorde at kartleggingene ikke var godt nok forankret internt i egen organisasjon, og det ble vanskelig å prioritere kartleggingene. For de aller fleste etater/institusjoner vil en HKH-kartlegging komme i tillegg til øvrige oppgaver og ha en struktur/oppskrift og en tidsplan som skal følges (jfr. manual). Det anbefales derfor at man tar i bruk metodikken i en periode hvor organisasjonen er preget av stabilitet og rimelig klare oppgaver og rammer. Hvor mye tid det tar å gjennomføre en HKH nevnes av flere teammedlemmer. Dette kom overraskende på dem, og de hadde ønsket at dette både var kjent og avklart på forhånd. Ledelse En HKH-kartlegging har kanskje særlig 3 sentrale roller eller funksjoner; veilederen, skriveren og lederen. Lederens rolle er først og fremst knyttet til å lede prosessen og sikre at kartleggingen blir gitt den nødvendige prioriteten innad i organisasjonen. Noen av kartleggingene opplevde interne rivinger i løpet av kartleggingsprosessen, og at lederrollen smuldret litt bort. Andre fremhevet viktigheten av en klar prioritering fra lederens side på at kartleggingen skulle gjennomføres, og at dette hadde manglet. For alle teamene inngikk HKH-kartleggingen som en ny oppgave de skulle utføre ved siden av de ordinære oppgavene. Selv om man fikk avsatt tid, var det lett at fokus ble dreiet til basisoppgaver. Det vil det være lederens oppgave å jobbe strategisk opp mot øvrig tjenesteområder for å sikre forankring av kartleggingen og lojalitet til forslag til tiltak/handlingsplan. Det er anbefalt at lederen av kartleggingsprosessen har en lederfunksjon innad i organisasjonen som utfører kartleggingen. Flere av de som er intervjuet peker på at det ikke ble brukt nok tid til å strategisk avklare roller og funksjoner i forkant av kartleggingen.

7 Å lede en kartlegging nevnes som en særlig utfordring der hvor kartleggingsteamet er satt sammen av personer fra flere ulike etater/institusjoner. Her kan det se ut til at det har vært vanskelig å få alle til å forplikte seg i forhold til oppgavene underveis, og å bli gitt anledning til å prioritere nok tid fra moderorganisasjonen, noe som gjorde at fremdriften ble dårlig. Dette ser ut til å ha tappet teamet for motivasjon til å fullføre. Læring Selv om opplæringen i HKH-metoden ikke resulterte i ferdig rapport med tiltaksplan, ønsker flere av informantene å presisere at det ikke har vært et bortkastet tid eller arbeid: Opplæringen i metoden har vært nyttig selv om det ikke resulterte i en ferdig HKH, vi fikk mye ny kunnskap gjennom litteratursøk sier en av informantene, og legger til at kunnskapen de opparbeidet seg ble brukt senere for å spisse egne tiltak inn mot målgruppen. Fra en annen kartlegging nevnes det at temaet for kartleggingen ble satt i fokus både innad i egen tjeneste, men også ellers i kommunen etterpå. Felles bekymring som kom fram på innledende konsultasjon ga fokus i samarbeid etterpå. Anbefalinger - Velg et tema og en problemstilling som er håndterlig for instansen som gjennomfører kartleggingen, nært til egen tjeneste, ikke for stort og omfattende - Bruk tid på å forankre kartleggingen i linjeledelsen - Involver overordnede og samarbeidspartnere i problemstillinger og nøkkeltemaer for kartleggingen - Temaet forankring gjøres mer sentralt i HKH-opplæringen - En HKH-kartlegging gjøres i en organisasjon som er relativt stabil, med klare rammer - Veiledersituasjonen må avklares i forkan at prosessen, og det fokuseres særskilt på gode løsninger der det er geografisk avstand mellom veileder og team. - Det anbefales at kartleggingsteamet kommer fra en/samme etat eller institusjon